Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích
của doanh nghiệp.
Những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp: khẩu hiệu (slogan); tầm
nhìn; sứ mệnh; giá trị cốt lõi; triết lý kinh doanh; văn hóa ứng xử của
doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu
tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con
người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các
giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá
doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng. Việc định hướng được thể hiện
thông qua tầm nhìn, chiến lược, chính sách và mục tiêu chất lượng.
Hoạt động kiểm soát được thực hiện thông qua: yếu tố hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng
Thị trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải cung cấp được sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nguyên lý chung: khi doanh nghiệp thực hiện công tác quản lý chất lượng tốt sẽ tạo ra được những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt. Như vậy,
muốn tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, hiệu quả cao, tổ chức/
doanh nghiệp phải quản lý chất lượng.
Doanh nghiệp cần kiểm tra sản phẩm của mình trước khi giao chúng cho đối tác hay khách hàng để tránh bất kỳ lỗi hay sự bỏ sót nào, bao gồm cả tiêu chuẩn bắt buộc và những yêu cầu của khách hàng. Đây là hoạt động
quan trọng có trong quản lý chất lượng.
Doanh nghiệp cần lập kế hoạch và tổ chức tất cả các hoạt động để đảm bảo rằng sản phẩm của mình là ổn định và đúng với những gì Lãnh đạo đã
vạch ra. Do đó, doanh nghiệp cần theo dõi và kiểm soát những hành động này như một phần có trong quản lý chất lượng.
Khi nhân sự thay đổi, cán bộ cũ nghỉ, thay thế bằng nhân sự mới được
tuyển dụng. Những người mới này không thể làm công việc đó như người cũ ngay được, dễ tạo ra những sản phẩm lỗi, không phù hợp, gây mất thời gian và tiền bạc. Để tránh trường hợp này, doanh nghiệp phải sử dụng hệ thống văn bản như quy trình làm việc, hồ sơ, biểu mẫu ghi chép. Đây là
Nhân viên có thể không hiểu và không tuân thủ những quy định nội bộ của
doanh nghiệp về an toàn, vận hành, bảo trì thiết bị hay xử lý các sự cố liên
quan. Những thiết sót có thể gây tổn thất lớn về mặt chi phí của doanh
nghiệp và doanh nghiệp sẽ tránh được điều này bằng quản lý chất lượng. Doanh nghiệp cần lưu ý rằng những lợi ích có được từ quản lý chất lượng có thể sẽ mất mát nhiều nếu như không tiến hành quản lý một cách hệ
thống và khoa học. Cách tốt nhất là áp dụng một hệ thống quản lý chất
lượng đã được quốc tế thừa nhận, như hệ thống quản lý chất lượng ISO.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của các thành phần kinh tế nói chung và của doanh nghiệp kinh doanh ngành kim hoàn nói riêng. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngành kim hoàn là: chính sách tài chính, tiền tệ; giá vàng trong nước, giá vàng thế giới và các hoạt động xuất nhập khẩu vàng.
1.3.2.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp
Các yếu tố chính trị và chính phủ có ảnh hưởng ngày càng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh kim hoàn. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về mua bán vàng, dự trữ vàng và các cam kết đa phương có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể tạo ra nguy cơ hoặc cơ hội cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, tùy theo lĩnh vực kinh doanh chính của mỗi doanh nghiệp như thế
nào.
Việc đóng góp của doanh nghiệp được coi là lợi ích cho xã hội đó là các
khoản đóng góp về thuế, đây là nguồn thu hết sức quan trọng của nhà
động, điều này góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp của nền kinh tế. Sự
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ góp phần cải thiện năng lực của
cơ sở hạ tầng của cả nền kinh tế. Ngoài ra, việc doanh nghiệp tiếp nhận các công nghệ mới, nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, trình độ của người
lao động, nâng cao mức sống của người lao động… từ đó góp phần nâng
cao dân trí và đào tạo nhân lực cho đất nước.
1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là điều quan trọng cho một doanh nghiệp vì nhiều lý do khác nhau. Nhận diện được các đối thủ cạnh tranh sẽ
giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược và mục tiêu hợp lý, qua đó
từng bước tạo dựng vị thế, chiếm lĩnh thị phần trên thị trường. Mặt khác, thông qua sự nhận diện và phân tích các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm ra các điểm yếu cần khắc phục, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nhận diện đối thủ
tiềm ẩn mới, bởi vì sự gia nhập ngành của các đối thủ này không chỉ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn tạo ra sự cạnh tranh về giá cả sản phẩm do họ đưa vào khai thác năng lực cung ứng mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Đối thủ cạnh tranh lúc nào cũng có, vì vậy không thể kinh doanh theo
phương hướng “tiêu diệt đối thủ cạnh tranh” mà là doanh nghiệp cần tạo ra giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vượt lên trên đối thù cạnh tranh và chiếm thị phần.
Hiện nay, nguy cơ xuất hiện các đối thủ tiềm năng trên thịtrường nữ trang là rất lớn, nhất là sự gia nhập của các đối thủnước ngoài mạnh về tiềm lực tài chính, công nghệ và cả thiết kế tinh xảo. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình những lợi thế vững vàng dựa trên sựgia tăng năng lực
cạnh tranh trên các nhóm yếu tố như nguồn nhân lực, hiểu biết thị trường, mạng lưới cửa hàng, chi nhánh lâu đời và rộng khắp.
1.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ
thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ
cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dựđoán. Nếu các rào cản
cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khảnăng xâm nhập của
các đối thủ mới rất thấp. Theo Micheal Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô.
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Các đòi hỏi về vốn.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khảnăng tiếp cận với kênh phân phối.
- Những bất lợi chi phí không liên quan đến quy mô.
1.3.2.5 Khách hàng
Khách hàng là đối tượng hết sức quan trọng với doanh nghiệp. Việc hiểu rõ nhu cầu, thẩm mỹ của từng đối tượng khách hàng để từ đó để ra các chiến lược phù hợp cho từng dòng sản phẩm với từng phân khúc khách hàng. Việc không đi chệch hướng và thoản mãn nhu cầu của khách hàng sẽ làm gia tăng thị phần của doanh nghiệp. Khách hàng thân thiết, trung
thành luôn là đối tượng được chăm sóc đặc biệt của doanh nghiệp, nhằm giữ mối quan hệ lâu dài, tạo ra doanh thu ổn định, quyết định một phần quá trình tái sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội (hoặc sự ưu tiên mức giá ngang bằng) thông qua 2 cơ
chế:
- Hạ thấp chi phí của người mua (giảm bớt rủi ro hoặc các thất bại của người mua).
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua.
Nếu một doanh nghiệp có thể giảm chi phí cho người mua của họ hoặc
tăng cường hiệu quả hoạt động cho người mua, người mua sẵn lòng trả
mức giá vượt trội. Chi phí cho một sản phẩm bao gồm không những chi phí tài chính mà còn cả chi phí thời gian và tiện lợi. Chi phí thời gian của một người tiêu dùng phản ánh chi phí cơ hội khi sử dụng sản phẩm ở một tình huống khác, cũng như chi phí ẩn (chi phí ngầm) cho sự thất bại, phiền toái hoặc cố sử dụng. Giá trị dành cho người mua là kết quả của việc giảm bớt những loại chi phí này cho họ.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của người tiêu dùng có liên quan đến nâng cao mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.
Quyền của người mua sẽ quyết định phạm vi mà doanh nghiệp có thể giữ
lại các giá trị cho mình, làm cho các doanh nghiệp còn lại trong ngành chỉ
còn mức lợi nhuận khiêm tốn.
1.3.2.6 Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp phải luôn liên kết với nhà cung cấp để được cung cấp các loại đá quý, vật tư, thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh. Do đặc thù riêng của ngành nữ trang vàng, hiện tại, doanh nghiệp chưa được chủđộng nhập khẩu vàng trực tiếp mà phải thông qua ngân hàng nhà nước. Điều này cho thấy doanh nghiệp ngành nữ trang, đặc biệt là nữ trang vàng, hoàn
toàn phụ thuộc vào “nhà cung cấp”- ở đây là ngân hàng nhà nước- trong việc cung cấp vàng nguyên liệu.
Sức mạnh của nhà cung cấp lại cho thấy giới hạn của các giá trị tạo ra cho khách hàng từ các nhà cung cấp này hơn là từ các doanh nghiệp trong ngành.
1.3.2.7 Sản phẩm thay thế
Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, các sản phẩm kim loại xi mạ màu, bạc, đá màu đang ngày càng phát triển với độ tinh xảo, sắc nét và giá thành thấp, phù hợp với nhu cầu thích cái mới, thay đổi mỗi ngày của một bộ phận khách hàng. Điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến việc sản xuất.
Nguy cơ của các sản phẩm thay thế xác định phạm vi mà các sản phẩm khác có thể đáp ứng nhu cầu của người mua, theo đó đặt ra mức trần cho sốlượng sản phẩm của ngành mà khách hàng sẵn lòng mua.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, luận văn đã đưa ra cơ sở những vấn đề về năng lực cạnh tranh trong ngành nữ trang cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, sẽ đi đến các phân tích cụ thể tại công ty SJC trong
chương 2 và đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong
chương 3.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, nhất là năm lực lượng cạnh tranh có
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các yếu tố đó tạo
ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với công ty và qua đó, các yếu tố này sẽảnh hưởng
Chương 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NỮ
TRANG CỦA CÔNG TY SJC 2.1. Giới thiệu về công ty SJC
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Doanh nghiệp Nhà nước vàng bạc đá quý SJC ra đời từ tư duy đổi mới của
lãnh đạo Thành ủy, Ủy ban Nhân dân Tp. Hồ Chí Minh từ những năm 80 thế
kỷ trước. Trong tình hình tư nhân không được kinh doanh vàng, thậm chí có thời điểm mỗi nhà phải tự khai báo số lượng vàng sở hữu, chỉ có Ngân hàng
Nhà nước Trung ương được lập công ty kinh doanh vàng trực thuộc. Trước
bức bách của lạm phát tăng cao, giá vàng dâng lên không có điểm dừng, nhu
cầu sử dụng vàng như một loại tiền tệ là nhu cầu có thực, lãnh đạo thành phố đã cho phép lập thí điểm vài công ty VBĐQ quận huyện và tiến tới lập Công
ty Vàng bạc Đá quý Tp. HCM - SJC, trực thuộc Ủy ban Nhân dân Thành phố.
Quyết định 180/QĐ-UB ngày 17/09/1988 có tính lịch sử không chỉ với SJC, mà nó còn đánh dấu sự mở ra một giai đoạn đổi mới của một ngành mà trước đó được coi là vùng cấm. Thành phố Hồ Chí Minh và nhà đại diện là SJC đã
đi đầu trong bước đột phá này. Đặc biệt, Thành ủy, Ủy ban đã cho phép SJC và một số công ty XNK có nguồn ngoại tệ được phép nhập khẩu vàng (về bán cho SJC). SJC đã được nhận vàng ký lô từ Công ty Lương thực thành phố, Công ty Đông lạnh 1, Công ty Petechim,... giấy phép nhập vàng lúc đó cũng được cấp từ Ủy ban Nhân dân thành phố. Sau khi nhanh chóng vào cuộc, tập
thể SJC đã góp phần quyết định vào việc bình ổn thị trường vàng thành phố và giá vàng cả nước. Thời điểm 1988 - 1990, giá vàng, thước đo chính của chỉ số
lạm phát lúc đó, đã được kéo xuống và đi dần vào quỹ đạo hợp lý, tạo thế ổn định kinh tế tiền tệ nói chung.
Tuy là công ty nhà nước nhưng lại không có trụ sở làm việc của nhà nước- với
tờ quyết định thành lập công ty, một khoản vay từ Sở Tài chánh 500 triệu đồng Việt Nam, đủ để trang bị phương tiện làm việc và trả lương, một đội ngũ
cán bộ nhân viên chưa hề biết kinh doanh vàng- mà văn phòng đầu tiên của công ty chính là tư gia của ông Trần Mộng Hùng, Trưởng phòng Kinh doanh
đầu tiên của công ty. Ngôi nhà lịch sử 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3 đó, nay là Hội sở chính của Ngân hàng Á Châu - ACB. SJC cũng chính là một
trong số ít doanh nghiệp nhà nước đầu tiên vận dụng nhuần nhuyễn cơ chế thị trường: Trong điều kiện không vốn, không mặt bằng, không tay nghề kỹ thuật;
lãnh đạo công ty tiến hành các chủ trương mời gọi anh em thợ kim hoàn hoạt động cá thể qui tụ về công ty, cùng lúc đề ra qui chế hợp tác mở cửa hàng với
những người có vốn và kiến thức kinh doanh vàng. Hơn 90 cửa hàng vàng đã có mặt trong các năm 1989 - 1990, lan tỏa tên tuổi và sản phẩm SJC ra toàn thành phố.
Không thể bằng lòng với việc kinh doanh vàng ký lô hiệu 3 chìa khóa, hiệu
UBS ... của Thụy Sĩ, của Úc, Giám đốc Nguyễn Hữu Định đã đưa ra một
quyết định đột phá là sản xuất vàng SJC của Việt Nam theo đơn vị vàng truyền thống Trung Hoa, đơn vị lượng vàng, gồm các loại vàng SJC một lượng, 5 chỉ, 2 chỉ và 1 chỉ hiệu Rồng Vàng và Bông Hồng. Đồng chí Đỗ Công Chính, Giám đốc Xí nghiệp vàng SJC và đồng chíMai Sơn - Phó Giám
đốc Kỹ thuật là những người chịu trách nhiệm sản xuất SJC vàng- SJC bốn số