Phân tích đánh giá chiến lược huy động vốn của Agribank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015

Phân tích đánh giá chiến lược huy động vốn của Agribank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015

Subject code (Mã môn học): MGT 510

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGÔ TẤN PHÚC

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC PHỤ LỤC, BẢNG, ĐỒ THỊ

PHẦN TÓM TẮT

Trang

Chương 1: Mục đích nghiên cứu 1

1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 1

1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2

1.5 Bố cục đồ án 2

Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng 3

2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược 3

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 3

2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược 3

2.1.2.1 Mô hình Delta 3

Sản phẩm tốt nhất 3

Khách hàng toàn diện 4

Hệ thống cấu trúc tối ưu 4

2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược 5

2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 5

2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng 5

2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM 5

2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM 6

2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán 6

2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm 6

iii

2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ 6

2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp 7

2.2.2.5 Vốn chiếm dụng 7

2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ 7

2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ 7

a-Biện pháp kinh tế 7

b-Biện pháp kỹ thuật 7

c-Biện pháp tâm lý 7

2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn 7

2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn nguồn vốn phù hợp với đặc điểm của ngân hàng 8

2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ 8

Kết luận Chương 2 8

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 9

3.1 Phương pháp thu thập thông tin 9

3.1.1 Số liệu sơ cấp 9

a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau 9

b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 9

b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank 9

b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ 9

b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng 9

b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng 9

c-Phương pháp thu thập thông tin 9

3.1.2 Số liệu thứ cấp 9

3.2 Phương pháp phân tích 9

3.3 Kết quả thu thập thông tin 10

3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank 10

3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ 10

3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng 10

3.3.4 Kết quả khảo sát chuyên gia ngân hàng 11

iv

Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam 12

4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận 12

4.2.1 Bộ máy màng lưới 12

4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng 12

4.2.3 Khách hàng tiền gửi 12

4.3 Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận 12

4.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn Agribank Bình Thuận 12

4.3.2 Chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010 13

4.3.2.1 Mục tiêu chiến lược 13

4.3.2.2 Mục tiêu tài chính tăng trưởng chủ yếu 13

4.4 Phân tích chiến lược 14

4.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy động vốn AgriBank Bình Thuận 14

Môi trường kinh tế 14

Môi trường văn hóa xã hội 14

Chính sách tiền tệ của NHNN 14

Yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông 14

Yếu tố pháp lý 14

Môi trường cạnh tranh 14

+Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành 14

+Đối thủ khác ngành và sản phẩm thay thế 16

+Nhà cung ứng đối với ngân hàng hay khách hàng tiền gửi 16

4.4.2 Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động huy động vốn AgriBank Bình Thuận 17

Bộ máy màng lưới 17

Tổ chức 17

Hạ tầng công nghệ 17

Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng 17

Cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn 18

v

4.5 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) 19

4.5.1 Cơ hội (Opportunities) 19

4.5.2 Thách thức (Threats) 20

4.5.3 Điểm mạnh (Strengths) 21

4.5.4 Điểm yếu (Weaknesses) 22

4.5.5 Lập bản ma trận SWOT 23

4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn 24

4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn 24

4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu 24

4.6.3 Chính sách đổi mới, cải tiến 25

4.7 Kế hoạch hành động chiến lược huy động vốn và sự phối hợp giữa các bộ phận 26

4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược… 26

4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi 26

Kết luận Chương 4 27

Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận 28

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược huy động vốn 28

5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 28

5.2.1 Hiệu quả chiến lược 28

5.2.2 Hạn chế chiến lược 29

5.3 Khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược huy động vốn với môi trường cạnh tranh 29

5.3.1 Vấn đề đa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt 29

5.3.2 Vấn đề lãi suất 30

5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi 30

5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn…… 30

5.4.1 Nguồn nhân lực 30

5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế 31

5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ 31

Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015 32

6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thể đến năm 2015 32

vi

6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm 32

6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ 32

6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank 32

6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn 32

6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu 32

6.2.1 Đề xuất giải pháp 32

6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt 32

6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán 33

6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm 33

6.2.1.4 Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng 33

6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự 35

6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý 35

6.2.2 Những kiến nghị đối với NHNN 36

6.2.3 Những kiến nghị đối với Trụ sở chính 36

6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống 36

6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức 36

Chương 7: Kết Luận 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

L i c m  n 

 

cô Vi n nghiên c u Kinh t  ‐ Tài chính Tp.H  Chí Minh, Khoa Qu c t  Đ i h c Qu c 

Qua  đây,  tôi  g i  l i  cám  n  đ n  đ ng  chí  Tr n  Văn  Hai  ‐Giám  đ c  Agribank  Bình 

T nh Bình Thu n cho phép tôi s  d ng s  li u c a các ngân hàng trên đ a bàn đ   hoàn thành đ  án. 

M c d u tôi đã có nhi u c  g ng hoàn thi n đ  án b ng t t c  nhi t tình và 

s  giúp đ , đóng góp quý báu, c m thông c a quý th y cô. 

Tp. H  Chí Minh, tháng 01 năm 2011 

 

viii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đồ án này do chính tôi thực hiện Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc tin cậy

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết

Học Viên

Ngô Tấn Phúc

ix

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu

Agribank VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Agribank BT : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bình Thuận

BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển

CNTT : Công nghệ thông tin

DongA Bank : Ngân hàng thương mại cổ phân Đông Á

IPCAS : Intra-Bank Payment and Customer Accounting System-Dự án hiện đại hoá hệ thống

kế toán thanh toán khách hàng

KCN : Khu công nghiệp

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước

PGD : Phòng giao dịch

SCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín

Saigonbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Công thương

Southernbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam

QTD : Quỹ Tín dụng

QTDTW : Quỹ Tín dụng Trung ương

QTDCS : Quỹ Tín dụng Cơ sở

TCKT : Tổ chức kinh tế

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông

thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

Phụ lục 02 - Mô hình Bản đồ chiến lược

Phụ lục 03 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Phụ lục 04 - Các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ Phụ lục 05 - Nội dung mẫu câu hỏi, mức độ đánh giá và thang đo

Phụ lục 06 - Giới thiệu Agribank Việt Nam

Phụ lục 07a - Một số yếu tố môi trường bên ngoài

Phụ lục 07b - Một số nhân tố môi trường bên trong

Phụ lục 08 - Chương trình hành động huy động vốn

Phụ lục 09a - Tiết kiệm học đường

Phụ lục 09b - Chương trình Chăm sóc khách hàng

Phụ lục 10- Chi tiết phân công thực hiện chiến lược tại AgriBank Bình Thuận

Phụ lục 11-Triển khai chiến lược theo mô hình Bản đồ chiến lược

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 01 - Mô hình Delta

Sơ đồ 02 - Mô hình Tổ chức agribank Việt Nam

Sơ đồ 03 - Mô hình Tổ chức agribank Bình Thuận

Bảng 3.1a -Phiếu khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận

Bảng 3.1b- Phiếu khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận

Bảng 3.1c- Phiếu khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận

Bảng 3.1d- Phiếu khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng

Bảng 3.2a- Kết quả khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận

Bảng 3.2b- Kết quả khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận

Bảng 3.2c- Kết quả khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận

Bảng 3.2d- Kết quả khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng

Bảng 4.1-Bảng thống kê lao động tại Agribank Bình Thuận

xii

Bảng 4.2- Danh mục sản phẩm tiền gửi và dịch vụ điện tử agribank

Bảng 4.3- Tình hình huy động vốn các TCTD tại Bình Thuận

Bảng 4.4-Kết quả huy động vốn theo mạng lưới năm 2006-2010

Bảng 4.4a-Mật độ thu hút tiền gửi dân cư, doanh nghiệp của Agribank Bình Thuận đến 30/09/2010 Bảng 4.5-Cơ cấu huy động vốn Agribank Bình Thuận theo sản phẩm năm 2006-2010

Bảng 4.6-Tình hình phát triển sản phẩm thẻ -SMS Banking của Agribank Bình Thuận 2007 – 2010 Bảng 4.7-Tình hình nguồn vốn và sử dụng vốn Agribank Bình Thuận 2006 – 2010

Bảng 4.8-Ma trận kết hợp SWOT

Bảng 4.9-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010

Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế họach huy động vốn từng chi nhánh của Agribank Bình Thuận

năm 2006-2010

Bảng 5.1 -Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010

Đồ thị 4.3a-Qui mô tăng trưởng huy động vốn năm 2007-2010

Đồ thị 4.3b-Thị phần huy động vốn bình quân 2007-2010

Đồ thị 4.4 -Huy động vốn theo màng lưới bình quân năm 2006-2010

Đồ thị 4.5a-Huy động vốn theo sản phẩm năm 2006-2010

Đồ thị 4.5b-Cơ cấu nguồn vốn theo sản phẩm bình quân năm 2006-2010

Đồ thị 4.6- Phát triển thẻ năm 2007-2010

Đồ thị 4.7-Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2006-2010

Đồ thị 4.9a-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010

Đồ thị 4.9b-Huy động bình quân theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010

Hình 2.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Micheal E.Porter

Để phân tích chiến lược, Tôi đã sử dụng các phương pháp như: Phiếu điều tra sơ cấp và thứ cấp; Quan sát, phỏng vấn khách hàng- chuyên gia; Đối chiếu so sánh; và Phương pháp dự báo

Sử dụng các phương pháp đã nêu; trên cơ sở lấy mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Poter và lý thuyết về huy động vốn để làm cơ sở phân tích, đánh giá chiến lược; vì vậy, đồ án đã thực hiện được các nội dung sau đây:

Thứ nhất, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược huy động vốn từ năm 2006 đến 9 tháng

2010 trên cơ sở sơ đồ Tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; Qua đó, nêu bật kế họach và chương trình hành động chiến lược; kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược huy động vốn của AgriBank BT

Thứ hai, dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến

huy động vốn; dựa vào phân tích chiến lược hiện tại, kết quả của các cuộc thu thập, điều tra khách hàng và chuyên gia, Tôi xin đưa ra mục tiêu chiến lược, giải pháp và đề xuất chiến lược AgriBank

và cải tiến mô hình tổ chức

Hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi cao, giúp cho AgriBank BT tăng trưởng được nguồn vốn với chi phí thấp nhất, tối đa hoá lợi nhuận và đáp ứng tốt nhất cho khách hàng

Đồ án hiện tại chỉ là những gợi mở ban đầu và cần hoàn thiện thêm nữa ở thời gian tiếp theo

1

Chương 1: Mục đích nghiên cứu

1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đến gần đã gây áp lực lớn cho các NHTM Việt Nam về khả năng tồn tại và cạnh tranh để đứng vững

Huy động vốn, một trong những hoạt động trọng tâm của ngân hàng, đang được các ngân hàng quan tâm nhiều nhất trong những năm gần đây vì nền kinh tế có nhiều biến động làm ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản và trạng thái khan hiếm vốn của các ngân hàng Đặc biệt, ngày 4/11/2010 Chính phủ cho phép lãi suất vận hành theo thị trường làm hoạt động huy động vốn nóng lên vì các NHTM đua nhau tăng lãi suất huy động để giữ chân và thu hút khách hàng

Để tạo dựng cho mình một năng lực cạnh tranh đủ mạnh và bền vững, việc quản trị chiến lược ngân hàng cũng như chiến lược huy động vốn được đặt ra và các NHTM cần đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ tốt hơn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện đại

AgriBank VN, một trong những NHTMNN hàng đầu tại Việt Nam, đang tự khẳng định mình, phát huy thương hiệu mạnh tạo ra nhiều sản phẩm huy động vốn hiện đại cho khách hàng

Xuất phát từ lý do trên, tôi nghiên cứu đồ án với đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược huy động vốn của AgriBank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015”

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Đồ án xoay quanh các câu hỏi sau đây để giải quyết các vấn đề:

Thứ nhất, bức tranh hiện tại về huy động vốn của AgriBank BT, các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong tạo cơ hội- thách thức và điểm mạnh – yếu, đã tác động đến chiến lược huy động vốn của ngân hàng như thế nào? Quá trình thực thi chiến lược, tính hiệu quả của chiến lược huy động vốn hiện tại, chiến lược có đáp ứng yêu cầu cạnh tranh hiện nay không?

Thứ hai, với mục tiêu giữ vững thị phần huy động hiện có, chiếm ưu thế tuyệt đối trong những năm tới, thì định hướng chiến lược huy động vốn của AgriBank BT đến năm 2015 như thế nào, có sản phẩm dịch vụ huy động vốn khác biệt cùng với phân khúc khách hàng tương ứng không?

Thứ ba, bằng cách nào để đạt được mục tiêu đề ra?

1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu

Khái quát hoá lý thuyết về Mô hình Delta, Bản đồ Chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn làm cơ sở lý luận cho đề tài;

2

Trên cơ sở đó, phân tích chiến lược huy động vốn của AgriBank BT giai đoạn 2006-2010

(trên khía cạnh tiền gửi của khách hàng để cho vay) (Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010) và

đánh giá tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ môi trường bên ngoài và bên trong, rút ra mặt được-chưa được, cơ hội- thách thức và mạnh – yếu của ngân hàng;

Từ đó kiến nghị chiến lược huy động vốn đến năm 2015 dựa trên dự báo về môi trường

1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hoàn thành đề tài này, tôi làm sáng tỏ hơn về việc vận dụng Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong chiến lược huy động vốn của ngân hàng tôi;

Phân tích thực trạng chiến lược huy động vốn hiện thời đã đưa ra những yếu kém cần khắc phục trong tương lai;

Qua đó, đề xuất giải pháp tăng cường huy động vốn hiệu quả với chi phí hợp lý và đặc biệt

là đề xuất chiến lược huy động vốn cho ngân hàng đến năm 2015 Đồng thời cũng tạo ra cơ cấu làm việc hợp lý và hiệu quả hơn

1.5 Bố cục đồ án

Đồ án gồm có 7 chương:

Chương 1: Mục đích nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010 Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006 -2010 Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận đến năm 2015

Chương 7: Kết luận

3

Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn

trong ngân hàng 2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Fred R.David (2006,tr.20), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”

Theo Alfred D.Chandler (1962), quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó

2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược

2.1.2.1 Mô hình Delta

Quản trị chiến lược theo mô hình Delta được sử dụng phổ biến với mục tiêu để xây dựng

mô hỉnh quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp

Mô hình Delta với 05 nhiệm vụ phải thực hiện bao gồm: (i) Phát triển sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược doanh nghiệp; (ii) Lập ra mục tiêu; (iii) Chiến lược để đạt được mục tiêu đặt ra;

(iv) Thi hành chiến lược; (v) và Kiểm soát và đánh giá chiến lược ( Sơ đồ 01 – Mô hình Delta)

Mô hình Delta có 3 bộ phận cốt lõi là sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống tối ưu

Sản phẩm tốt nhất: Là việc doanh nghiệp đưa ra giá sản phẩm dịch vụ thấp nhất nhưng

đem lại lợi nhuận tối ưu; hoặc phát triển sản phẩm dịch vụ khác biệt chưa từng được biết đến, chưa

ai thử, và luôn được khách hàng chào đón; hoặc đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa

hoá nhu cầu của khách hàng mục tiêu Như Michael E.Porter (1980) đã cho rằng cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện hành động khác và thực hiện các hành động khác nhau so với đối thủ

Như vậy, doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ tốt nhất sẽ có lợi thế cạnh tranh, thu hút được nhiều khách hàng hơn và đứng vững hơn trên thị trường

Trong thực tế nhiều ngân hàng đưa ra các phí loại phí dịch vụ ngân hàng như phí chuyển tiền, phí giao dịch với giá rẻ, an toàn và nhanh chóng dựa trên công nghệ hiện đại đã thu hút khách hàng, bán chéo sản phẩm và tăng trưởng nguồn vốn đến với ngân hàng

Với dịch vụ khác biệt gửi tiền qua máy ATM của DongA Bank đã gia tăng đáng kể số lượng khách hàng và nguồn vốn nhàn rỗi vì đã loại bỏ được tâm lý tự ti của một số người gửi có

4

số tiền gửi quá ít Mặt khác, máy hoạt động cả ngoài giờ làm việc, người dân có thể gửi và rút tiền

từ máy ATM, tạo thói quen gửi tiền ở NHTM thay vì giữ ở nhà

Khách hàng toàn diện: Nếu chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt nhất vẫn chưa đủ mà phải có

khách hàng toàn diện vì từng nhóm sản phẩm dịch vụ thích ứng với từng nhóm khách hàng khác nhau Có như vậy, chúng ta mới phân tích tốt hơn nhu cầu của khách hàng để giữ chân họ

Vì vậy, doanh nghiệp hướng tới khách hàng nhằm duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Để thực hiện được vấn đề này, doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của khách hàng được hưởng từ những sản phẩm dịch vụ của mình, thiết kế những sản phẩm dịch vụ thân thiện với khách hàng, thường xuyên thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng và phải biết lắng nghe, học hỏi từ khách hàng

Khách hàng toàn diện thể hiện khi các NHTM triển khai mô hình “giao dịch một cửa” đã

tạo sự thoải mái cho khách hàng vì họ giải quyết nhanh chóng tất cả các công việc mà chỉ tiếp xúc

duy nhất một “teller” (giao dịch viên) Thiết kế hệ thống tự phục vụ (Self Services) như giao dịch

qua kênh ATM, POS, internet banking, Mobile banking,vv… hỗ trợ khách hàng giao dịch 24/24h

và mọi nơi

Hệ thống cấu trúc tối ưu: Doanh nghiệp phải có hệ thống cấu trúc phù hợp với chiến lược

kinh doanh, thực hiện tốt giải pháp sản phẩm tối ưu và khách hàng toàn diện Hệ thống cấu trúc tối

ưu giải quyết tốt các vấn đề như nguồn nhân lực, cơ cấu bộ máy, cơ chế điều hành doanh nghiệp,

hệ thống công nghệ thông tin, văn hoá doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp

Hệ thống cấu trúc tối ưu phải theo hệ thống cấu trúc mở, năng động mà ở đó phải xuất phát

từ sản phẩm tối ưu và yêu cầu khách hàng toàn diện để thiết kế hệ thống cấu trúc bộ máy điều hành phù hợp

Hệ thống cấu trúc tối ưu trong các ngành ngân hàng thể hiện các NHTM tổ chức các Phòng, Ban theo đối tượng khách hàng sản phẩm, ví dụ như Phòng dịch vụ ngân hàng cá nhân, Phòng dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, Phòng dịch vụ thị trường tài chính, Bộ phận chăm sóc khách hàng –Contact Center,vv…

2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng

Chi tiết nội dung Mô hình Bản đồ chiến lược được trình bày tại Phụ lục 02

5

2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Mô hình cạnh tranh trong cùng một ngành được Michael E.Porter mô tả phụ thuộc vào năm

yếu tố cơ bản, được trình bày trong Hình 2.1 gồm: (i) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; (ii) Áp

lực cạnh tranh của nhà cung cấp; (iii) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng; (iv) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế; và (v) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Chi tiết mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter được thể hiện tại Phụ lục 03

2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng

2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM

Hoạt động huy động vốn là một trong những hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của NHTM Hoạt động này mang lại nguồn vốn để ngân hàng có thể thực hiện các hoạt động khác như cấp tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng Từ bảng cân đối tài sản, ta thấy

Có thể nói, nghiệp vụ huy động vốn góp phần giải quyết “đầu vào” của NHTM

2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM

Theo Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX quy định, NHTM được huy động từ các loại nguồn vốn sau:

2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán

Là hình thức huy động vốn của NHTM bằng cách mở cho khách hàng tài khoản thanh toán Tài khoản này có đặc điểm sau:

-Khách hàng có thể gửi vào và rút ra bất cứ lúc nào Vì vậy, NHTM chỉ dùng nguồn vốn này kinh doanh thì rất rủi ro

-Khách hàng gửi tiền vào tài khoản này mục đích sử dụng các dịch vụ thanh toán của ngân hàng nên được trả lãi rất thấp Do đó, NHTM huy động nguồn vốn này với chi phí rất thấp và tăng thu được dịch vụ Vì lẽ đó, NHTM thường xuyên đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ

để thu hút khách hàng

2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm

Thông thường đây là những khoản tiền gửi định kỳ như tiền gửi có kỳ hạn của doanh nghiệp, tiền gửi tiết kiệm cá nhân Tài khoản này có đặc điểm sau:

-Khách hàng sử dụng hình thức này với mục đích hưởng lợi tức cao Vì vậy, NHTM huy động nguồn vốn này phải trả chi phí cao

-Tiền gửi tiết kiệm là nguồn vốn khá ổn định, cho phép ngân hàng chủ động trong việc đầu

tư chúng vào các kế hoạch sinh lời, ít bị gây sức ép rút tiền đối với ngân hàng

2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ

Các NHTM có thể vay và cho vay lẫn nhau qua thị trường liên ngân hàng (interbank market) thông qua sự tổ chức của NHNN

Các NHTM có thể vay NHNN thông qua nghiệp vụ chiết khấu (discount) hoặc tái chiết khấu (rediscount) thương phiếu và chứng từ có giá hoặc vay theo hồ sơ tín dụng

NHTM có thể phát hành giấy tờ có giá để thu hút tiền nhàn rỗi của các chủ thể trong nền kinh tế Huy động vốn qua phát hành giấy tờ có giá phải được sự chấp thuận của NHNN, theo từng

7

đợt và phục vụ theo mục tiêu của ngân hàng, đồng thời tạo thêm công cụ cho thị trường vốn và thị trường tiền tệ Huy động nguồn vốn này NHTM trả chi phí cao và vốn không thường xuyên

2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp

Là một dạng tài khoản tiền gửi hay phi tiền gửi cho phép thực hiện hỗn hợp các dịch vụ thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, môi giới đầu tư Thu hút khách hàng của loại tài khoản này là cùng tốc độ với việc phát triển dịch vụ tiện ích mà khách hàng được hưởng

b-Biện pháp kỹ thuật: Như nâng cấp đổi mới công nghệ; đa dạng hoá các hình thức huy

động vốn, dạng loại hình dịch vụ tiền gửi để cung cấp cho khách hàng; hoàn thiện và phát triển mạng lưới huy động vốn,vv…

Biện pháp này có tính chủ lực, lâu dài và chiến lược

c-Biện pháp tâm lý: Tác động vào yếu tố tình cảm, tâm lý của khách hàng nhằm tạo lập và

duy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng Biện pháp này bao gồm:

Tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và hình ảnh ngân hàng, từ đó nâng cao uy tín, bề thế hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng Hình ảnh và thương hiệu mạnh mang lại niền tin cho khách hàng khi đến gửi tiền

Phát triển đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa có khả năng giao tiếp ứng

xử tốt với khách hàng Điều này tạo nên sự thoải mái cho khách hàng và tạo nên “sự khác biệt” so

với các ngân hàng khác

2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn

Khi nhu cầu vốn vượt khả năng thanh toán, ngân hàng phải dùng đến các công cụ cơ bản như vay qua đêm, vay tái cấp vốn NHNN, sử dụng hợp đồng mua lại và phát hành chứng chỉ tiền gửi

2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ

Xây dựng kế hoạch nguồn vốn trên cơ sở cơ cấu và qui mô của tài sản có và phù hợp với khả năng quản lý của ngân hàng

Xây dựng bộ máy điều hành nguồn vốn, phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn vốn, theo dõi thực hiện lãi suất, tính toán chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào

Chi tiết về các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ xin

được phân tích tại Phụ lục 04

Kết luận Chương 2

Chương 2 giúp cho chúng ta có cái nhìn khái quát về quản trị chiến lược và nghiệp vụ huy động vốn trong ngân hàng, cụ thể là:

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược;

Mô hình Delta về sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống cấu trúc tối ưu;

Mô hình Bản đồ chiến lược;

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter;

Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM;

Các loại nguồn vốn huy động của NHTM;

Các phương pháp quản lý tài sản Nợ

Trên cơ sở lý luận chung, là nền tảng để chúng ta phân tích, đánh giá một cách khoa học chiến lược huy động vốn hiện tại của một ngân hàng và đề xuất mục tiêu giải pháp cho những năm tiếp theo sau cho phù hợp với môi trường kinh doanh và năng lực của ngân hàng nhằm tăng lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro trong quá trình huy động vốn. 

9

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

3.1 Phương pháp thu thập thông tin

3.1.1 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi các

chuyên gia ngân hàng , cán bộ nhân viên và khách hàng của AgriBank BT

a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau:

-100 khách hàng đang giao dịch với Agribank

-100 khách hàng bất kỳ

-20 cán bộ ngân hàng

-10 chuyên gia Ngân hàng là lãnh đạo NHHN, các chuyên viên NHNN và các giám đốc

AgriBank chi nhánh trực thuộc

b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi

b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank (Bảng 3.1a)

b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ (Bảng 3.1b)

b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng (Bảng 3.1c)

b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng (Bảng 3.1d)

Các nội dung chủ yếu sau, mức độ đánh giá và thang đo xin được trình bày chi tiết tại Phụ

lục 05

c-Phương pháp thu thập thông tin

-Quan sát, phỏng vấn khách hàng và nhân viên ngân hàng

-Gửi phiếu thu thập thông tin đến các chuyên gia ngân hàng để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia

Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên cứu Tổng hợp các ý kiến, nhận và tính mức độ (%) phản ứng của các khách hàng, nhân viên và các chuyên gia

3.1.2 Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ AgriBank BT, Ngân Hàng Nhà nước Tỉnh Bình

Thuận, thông qua Website của các Ngân hàng địa phương, tạp chí ngân hàng, sách báo và mạng Internet,vv… để phân tích, giải thích, thảo luận và diễn giải

3.2 Phương pháp phân tích

Dựa vào Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong ngân hàng;

10

Dùng phương pháp đối chiếu so sánh như dùng mô hình delta để đối chiếu với hiện trạng chiến lược huy động vốn của ngân hàng; sử dụng Bản đồ chiến lược về khả năng học hỏi và phát triển đối chiếu với việc sắp xếp, bố trí nhân lực, đào tạo, công nghệ thông tin, văn hoá doanh nghiệp và các hoạt động nghiên cứu có phù hợp với chiến lược huy động vốn ngân hàng với những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng toàn diện nhu cầu khách hàng

Với mô hình 5 tác lực cạnh tranh sử dụng để phân tích, đối chiếu môi trường bên ngoài tác động đến quản trị chiến lược AgriBank BT

Phối hợp 3 mô hình đã nêu trên cùng với lý luận về huy động vốn trong ngân hàng để đánh giá và đề xuất chiến lược huy động vốn phù hợp trong môi trường mới

3.3 Kết quả thu thập thông tin

3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank có những nhận xét chủ yếu

sau đây (Bảng 3.2a):

-Yếu tố quan trọng mà họ mở tài khoản giao dịch tại Agribank: 80% hoàn toàn đồng ý từ thương hiệu, 100% từ sự bảo mật của ngân hàng, 78% cho rằng do Agribank có mạng lưới rộng thuận tiện cho thanh toán, đáng chú 55% không cho rằng từ sự phục vụ chu đáo của nhân viên ngân hàng, 45% không đồng ý xuất phát từ lãi suất Agribank cao, 70% không cho rằng agribank

có khuyến mãi tốt;

-Khách hàng nhận xét mức độ hài lòng về sản phẩm dịch vụ hiện tại của Agribank: 65% sản phẩm ở mức khá, 45% dịch vụ mức trung bình, 55% mức độ phục vụ trung bình và 60% cho rằng thời gian xử lý giao dịch trung bình

3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ có những nhận xét như sau (Bảng 3.2b):

-37% nhận diện sẽ lựa chọn thương hiệu Agribank để mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền; -Khi lựa chọn mở tài khoản khách hàng chú ý: độ an toàn bảo mật 95%, mạng lưới chi nhánh 85%, cơ sở vật chất 100%, phong cách phục vụ 100%, chọn lãi suất cao 85%, khuyến mãi nhiều 75%, nhiều sản phẩm 90%, 65% quan tâm sản phẩm tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng, và 55% cho rằng chưa mở do chính sách chăm sóc khách hàng của Agribank

3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng có thâm niên nhận xét như sau (Bảng 3.2c):

Nhân viên tự đánh giá 60% trình độ năng lực trung bình, 70% cho rằng môi trường làm việc khá, 55% tự nhận xét đã phục vụ cho khách hàng ở mức trung bình

Thông qua các kết quả khảo sát trên, cùng với phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Agribank dưới đây sẽ là cơ sở khoa học cho việc đánh giá chiến lược huy động vốn hiện tại và đề xuất định hướng đến năm 2015

12

Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam

Giới thiệu về AgriBank VN, Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh được

thể hiện tại Phụ lục 06-Giới thiệu Agribank VN và Sơ đồ 02-Mô hình tổ chức Agribank VN

4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận

4.2.1 Bộ máy màng lưới

AgriBank BT, toạ lạc tại 02-04 Trưng Trắc, Thành Phố Phan Thiết, Bình Thuận

Đến 09/2010 AgriBank BT có 01 Hội Sở Tỉnh, 14 Chi nhánh và 08 Phòng giao dịch trực thuộc trải đều từ thành thị đến nông thôn trong phạm vi toàn tỉnh

Như vậy AgriBank BT hiện có 23 điểm giao dịch cũng là màng lưới thu nhận tiền gửi của

khách hàng (Sơ đồ 03-Mô hình tổ chức AgriBank BT), với 409 lao động (Bảng 4.1-Thống kê

lao động)

Trên cơ sở triển khai hệ thống ngân hàng lõi Corebanking, hệ thống kế toán thanh toán khách hàng IPCAS được tin học hoá trên cơ sở dữ liệu tập trung có tính năng an toàn và bảo mật cao, tích hợp triển khai nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đại

4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng

Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và nhận thức rõ vai trò của các sản phẩm dịch

vụ ngoài tín dụng truyền thống, Agribank chú trọng giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng tiện ích tiên tiến (Bảng 4.2 - Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ), bao gồm:

1-Nhóm tiền gửi: Tiền gửi thanh toán (6 sản phẩm), tiền gửi tiết kiệm (18 sản phẩm), chứng chỉ tiền gửi (8 sản phẩm);

2-Nhóm sản phẩm dịch vụ gia tăng trên nhóm tiền gửi gồm: Sản phẩm điện tử E-banking (11 sản phẩm), sản phẩm thẻ (16 sản phẩm)

-Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng hiện đại hàng đầu tại Bình Thuận; hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và hội nhập

- Giá trị cốt lõi: Mọi hoạt động đều hướng đến tới khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhất trên nền tảng công nghệ hiện đại và lợi thế cạnh tranh về màng lưới

- Triết lý kinh doanh: “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng”

- Văn hoá doanh nghiệp: thể hiện với 10 chữ vàng “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả” và “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất”

- Logo nhận diện

4.3.2 Chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

Với sứ mệnh đặt ra, chiến lược huy động vốn AgriBank BT (Phụ lục 01) hoạch định các mục tiêu sau:

4.3.2.1 Mục tiêu chiến lược

“Tập trung nguồn lực khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định, tăng dần tỷ trọng nguồn vốn tự lực phục vụ yêu cầu kinh doanh và quảng bá thương hiệu Ổn định và phát triển thị phần, khách hàng bền vững, chiếm ưu thế so với các TCTD trên khắp các địa bàn trong tỉnh”

4.3.2.2 Mục tiêu tài chính tăng trưởng chủ yếu:

-Bình quân hàng năm tăng từ 21-22%

+Giai đoạn 2006-2007: Bình quân tăng 24-25%;

+Giai đoạn 2008-2010: Bình quân tăng 19-20%

-Tiền gửi dân cư tỷ chiếm tỷ trọng bình quân tối thiểu 70%

-Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng chiếm bình quân 30-35%

14

4.4 Phân tích chiến lược

4.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy động vốn AgriBank Bình Thuận, bao gồm:

-Môi trường kinh tế

-Môi trường văn hóa xã hội

tại Phụ lục 07a - Một số yếu tố môi trường bên ngoài

-Môi trường cạnh tranh, bao gồm:

+Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

Tại địa bàn tỉnh Bình Thuận, hiện nay có 4 NHTMNN, 8 NHTMCP, 01 Ngân hàng Chính

sách xã hội, 01 Ngân hàng Phát triển, 01 QTD Trung ương và 22 QTD cơ sở Bảng 4.3, Đồ thị

4.3a và 4.3b cho thấy tình hình huy động vốn của các TCTD trên địa bàn từ năm 2007 đến tháng

09/2010

15

Nhận xét:

Agribank có qui mô vốn hàng năm và bình quân lớn nhất (2,314.56 tỷ), đồng thời cũng chiếm thị phần lớn nhất (40%) Đối thủ cạnh tranh của Agribank có thể chia ra các nhóm sau:

Thứ nhất, nhóm các NHTMNN có thị phần huy động vốn như Vietcombank (5%; ) ,

Vietinbank (12%) và BIDV(13%) tập trung chủ yếu tại thành thị Tốc độ phát triển vốn khá cao Vietcombank (57.98%; ) , Vietinbank (32.30%) Đây là các ngân hàng ra đời và phát triển cùng thời kỳ với Agribank, thậm chí có lịch sử dài hơn như BIDV; có quan hệ khách hàng truyền thống với nhiều nhóm khách hàng lớn đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty Do vậy, nhóm các NHTMNN đây thực sự là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và nặng ký đối với Agribank tại khu vực thành thị

Hơn nữa, với xu hướng mở rộng thị phần, các NHTMNN này mở rộng Chi nhánh và PGD

về nông thôn tại các huyện thị có tiềm năng kinh tế

Thứ hai, nhóm các NHTMCP Hiện tại có 8 ngân hàng cổ phần chiếm 21% thị phần, ra

đời sau nhóm NHTMNN Có quy mô hoạt động, quy mô vốn nhỏ hơn và hiện tại chủ yếu tập trung tại khu vực đô thị Tuy vậy, một số NHTMCP trong những năm gần đây có tốc độ phát triển rất nhanh, định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp và thực sự là những đối thủ cạnh tranh tiềm năng của AgriBank Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng này đó là: quy mô và phạm vi hoạt động nhỏ do vậy dễ dàng thay đổi và thích ứng nhanh với nhu cầu đa dạng của khách hàng; linh hoạt

16

trong cơ chế hoạt động; dễ dàng thay đổi và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại; linh hoạt và

có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt do vậy thu hút được chất xám

Hơn nữa, xu hướng số lượng các NHTM cổ tăng thêm tại Bình Thuận trong năm tới như TechcomBank, Đại Á Bank,…

Thứ ba, nhóm các QTD nhân dân chiếm 8% thị phần, tập trung chủ yếu tại nông thôn Với

qui mô nhỏ, các sản phẩm tiền gửi đơn giản nhưng huy động lãi suất cao Vì thế, đây là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Agribank tại thị trường nông thôn

+Đối thủ khác ngành và sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh khác ngành tạo ra các sản phẩm thay thế có thể phân loại như sau:

Thứ nhất, nhóm các công ty tài chính, bảo hiểm Trong những năm gần đây nhóm các

công ty này có sự phát triển nhanh chóng với việc ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm trong nước và sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm nước ngoài; các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty quản lý quỹ Khi nhóm các công ty này phát triển cũng đồng nghĩa với việc thị phần huy động vốn của các ngân hàng bị thu hẹp Thay vì gửi vào ngân hàng như trước đây, khách hàng

có nhiều lựa chọn khác nhau chẳng hạn: đầu tư chứng khoán, mua bảo hiểm, uỷ thác đầu tư, …

Thứ hai, Các công ty tiết kiệm bưu điện đang là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm của

các ngân hàng Hệ thống tiết kiệm bưu điện dễ tiếp cận với dân cư khu vực nông thôn hơn là ngân hàng và cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ tiền gửi của Agribank

+Nhà cung ứng đối với ngân hàng hay khách hàng tiền gửi

Các nhóm khách hàng chính của Agribank bao gồm: Hộ gia đình và cá nhân; Tổ chức kinh

tế xã hội; Các tổ chức tín dụng; Các tổ chức tài chính; Kho bạc nhà nước; Các tổ chức ủy thác cho vay và ủy thác thanh toán; Các cơ quan, đoàn thể, trường học

Theo quy mô về số lượng tài khoản và số dư tại Agribank, chia ra nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân dân cư, khách hàng tổ chức kinh tế

Qua Bảng 4.4a, với lợi thế mạng lưới và chính sách khách hàng, Agribank thu hút khách

hàng là dân cư chiếm 14.08%, doanh nghiệp chiếm 64% Đây là lợi thế của Agribank, đồng thời tiềm năng khách hàng tại Bình Thuận vẫn còn rất lớn

Hộ gia đình cá nhân vừa là khách hàng vay vốn, vừa là khách hàng mở tài khoản tại Agribank để thanh toán khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tiền điện, tiền nước, điện thoại,vv

-Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng

Với mục tiêu đa dạng hoá các hình thức huy động vốn nhằm thu hút càng nhiều vốn nhàn rỗi các tổ chức và dân cư trong xã hội, Agribank có nhiều hình thức sản phẩm huy động vốn với nhiều loại kỳ hạn và lãi suất linh hoạt; kết hợp với màng lưới rộng khắp để huy động vốn Với sự phát triển của hạ tầng CNTT Agribank đã tích hợp các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi như sản phẩm E-Banking, sản phẩm thẻ,vv đã góp phần gia tăng nguồn vốn cho ngân hàng và

tiện ích cho khách hàng.Từ Bảng 4.4, Bảng 4.5, Đồ thị 4.5a và 4.5b; Bảng 4.6 và đồ thị 4.6, ta

có biết sự đa dạng và phát triển sản phẩm dịch vụ của Agribank BT năm 2006-2010

18

Các nhân tố môi trường bên trong thể hiện nội lực của Agribank về bộ máy màng lưới, tổ chức, hạ tầng công nghệ, các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng tác động đến hoạt động huy

động vốn xin được phân tích chi tiết tại Phụ lục 07b-Một số nhân tố môi trường bên trong

-Cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn

Thực hiện phương châm “Đi vay để cho vay” bằng việc tập trung huy động nguồn vốn từ

dân cư và tổ chức Trong trường hợp thiếu vốn để cho vay, Agribank chi nhánh phải vay nội bộ AgriBank VN trên nguyên tắc phải tăng trưởng dư nợ (sử dụng vốn) phải đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng nhất định của nguồn vốn

4.5 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong; thực trạng thực hiện chiến lược huy động vốn AgriBank BT; từ đó rút ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu chính như sau:

4.5.1 Cơ hội (Opportunities)

Thứ nhất, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội cho

các NHTM Việt Nam tham gia vào một sân chơi bình đẳng với doanh nghiệp các nước như mở rộng chi nhánh; tìm kiếm các nguồn vốn trên thị trường quốc tế; tranh thủ chuyển giao công nghệ, phương pháp quản trị điều hành tiên tiến; và đào tạo nhân lực

Thứ hai, kinh tế Việt Nam có nhiều biến động nhưng vẫn có mức tăng trưởng khá trong

khu vực Kinh tế Bình Thuận vẫn ở mức tăng trưởng khá trung bình 12,8% và có nhiều tiềm năng thu hút vốn Kinh tế phát triển kéo theo đời sống người dân thay đổi, nhu cầu tiêu dùng, sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng gia tăng, nhất là tại các khu vực thành phố, thị xã

Thứ ba, Việt Nam có dân số đông, song tỷ lệ người dân có tài khoản tại ngân hàng còn

khá thấp so với các nước trong khu vực; chưa có thói quen sử dụng thường xuyên, rộng rãi các sản

phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân hàng, điển hình là tại các khu vực nông thôn Từ Bảng 4.4a, nhận

thấy, tại Bình Thuận chỉ 14.08% người dân trong độ tuổi có tài khoản giao dịch với ngân hàng

20

Đây là cơ hội, là thị trường rộng lớn vẫn còn bỏ ngỏ cho việc phát triển các sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng

Thứ tư, hệ thống CNTT, viễn thông và hệ thống tài chính ngân hàng cải tiến vượt bậc,

lòng tin của người dân và doanh nghiệp vào hệ thống ngân hàng ngày càng được cải thiện, thói quen chi tiêu của dân cư cũng đang có nhiều biến đổi, nhất là khu vực thành thị, cán bộ viên chức, khu công nghiệp, trường học

Thứ năm, với yếu tố pháp lý quan trọng như Đề án thanh toán không dùng tiền mặt và chỉ

thị 20/2007/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ cho thấy khách hàng tham gia giao dịch thanh toán qua ngân hàng tăng lên, vì vậy ngân hàng sẽ thu hút nguồn tiền tạm thời nhàn rỗi trong dân

cư tăng Đây cũng là cơ hội gia tăng mở rộng thị phần tại khu vực thành thị, khu công nghiệp và đối tượng công chức

4.5.2 Thách thức (Threats)

Thứ nhất, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng hơn và thực hiện các

cam kết gia nhập WTO của Việt Nam Đặc biệt, từ 01/01/2011, các Ngân hàng Nước ngoài sẽ được nhận tiền gửi bằng VNĐ các cá nhân Việt Nam mà không còn bị hạn, điều này đồng nghĩa với các thách thức sau:

Mọi biến động về kinh tế, chính trị và xã hội trên thế giới đều trực tiếp tác động đến Việt Nam và trước hết đến hệ thống tài chính ngân hàng về các khía cạnh tỷ giá, khả năng thanh khoản, thu hút các nguồn vốn nước ngoài, thanh toán, …

Thị phần trong nước của các NHTM sẽ bị chia sẻ, mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt, đặt các NHTM trước nguy cơ tụt hậu và thua ngay trên sân nhà

Thứ hai, các đối thủ cạnh tranh là các NHTMCP ngày càng năng động, linh hoạt, nhạy bén

và hàng ngày, hàng giờ đang mở rộng và khẳng định thị phần tại các khu vực đô thị

Các đối thủ cạnh tranh trực diện là các NHTMNN đang cạnh tranh quyết liệt tại khu vực

đô thị, nay đã và đang định hướng mở rộng thị trường nông thôn thông qua mở Chi nhánh và Phòng giao dịch

Các đối thủ cạnh tranh trực diện tại địa bàn nông thôn là hệ thống các QTD Nhân dân, có quy mô nhỏ nhưng dày đặc đến tận phường xã, huy động vốn với lãi suất cao

Thứ ba, các sản phẩm thay thế dịch vụ ngân hàng ngày càng được hoàn thiện và trở thành

những “đối trọng nặng ký” đối với các NHTM, điển hình là Tiết kiệm Bưu điện của Tổng công ty Bưu chính viễn thông; các sản phẩm bảo hiểm; sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các công ty

21

chứng khoán, công ty quản lý quỹ, … Do vậy, một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi thay vì được gửi vào ngân hàng như trước đây nay được đầu tư dưới nhiều hình thức, nhiều kênh khác nhau

Thứ tư, các NHTMCP hoặc NHTM liên doanh với nước ngoài đã đặc biệt quan tâm và

đầu tư rất lớn cho việc hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện tại cũng như nghiên cứu, giới thiệu

và tung ra thị trường các sản phẩm ngày càng tiện ích hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng

Thứ năm, với chính sách tiền tệ, cơ chế điều hành lãi suất, tỷ giá của NHNN đã tạo ra

thách thức đối với các NHTMNN Việc các NHTM cổ phần vượt rào, lách luật để thu hút khách hàng tiền gửi bằng cách tặng cho họ những quyền lợi vật chất - kể cả bằng tiền - xem như khuyến mãi nhưng thực chất là nâng lãi suất huy động vượt trần

4.5.3 Điểm mạnh (Strengths)

Thứ nhất, AgriBank VN là NHTM lớn nhất về vốn tự có (gần 21.000 tỷ); tổng tài sản

(trên 386.000 tỷ đồng); mạng lưới chi nhánh (hơn 2.200 chi nhánh và PGD khắp toàn quốc); AgriBank BT với mạng lưới 15 Chi nhánh, 23 điểm giao dịch trong phạm vi toàn tỉnh; cơ sở vật chất khang trang; với lực lượng đông đảo cán bộ nhân viên 409 người

Đây là điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của AgriBank mà hiện tại không một đối thủ nào có được trên thị trường trong nước

Thứ hai, khẳng định vị thế, uy tín và thương hiệu của một NHTM hàng đầu, Agribank có

vị trí đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế đất nước; đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn Hiện tại, AgriBank VN chiếm thị phần trên 20% về tổng nguồn vốn huy động của toàn hệ thống ngân hàng và AgriBank BT chiếm 40% về tổng nguồn vốn huy động tại Bình Thuận Do vậy, hoạt động kinh doanh của AgriBank BT có tác động và ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển kinh tế tỉnh nhà, đặc biệt huy động vốn để phát triển nông nghiệp, nông thôn

Cũng vì vai trò đặc biệt quan trọng của mình, Agribank luôn nhận được sự ủng hộ, hỗ trợ

và quan tâm trực tiếp của các cấp uỷ Đảng, Chính quyền, Ngân hàng nhà nước từ trung ương đến

cơ sở và các tổ chức đoàn thể (Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, Hội Cựu chiến binh,vv…)

Thứ ba, có thế mạnh tuyệt đối về mạng lưới kênh phân phối Với việc mở ra các chi nhánh

tại các khu vực đô thị , AgriBank BT đã thu hút một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi từ khu vực này chuyển về đầu tư tại các khu vực nông thôn Mạng lưới chi nhánh trải dài và rộng khắp, cho phép Agribank cung cấp các sản phẩm tới mọi đối tượng khách hàng, tại mọi vùng, miền kể cả vùng sâu, vùng xa

22

Thứ tư, có một hạ tầng CNTT hiện đại Với việc hoàn thành Dự án IPCAS năm 2008,

Agribank đã xây dựng cho mình một ngân hàng lõi (CoreBanking) hiện đại; kết nối trực tuyến toàn bộ các chi nhánh cho phép Agribank đưa ra các sản phẩm tiền gửi khác biệt như: Tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá vàng, USD đã đáp ứng trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động; Tiết kiệm học đường và đây là sản phẩm đặc trưng của Agribank, có tính lâu dài và chiến lược

Sự kết hợp của mạng lưới chi nhánh rộng khắp, hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại và sản phẩm khác biệt tạo cho Agribank một ưu thế cạnh tranh tuyệt đối

Thứ năm, kinh doanh đa năng, đa ngành, đa lĩnh vực Ngoài hoạt động ngân hàng,

Agribank có công ty độc lập trực thuộc gồm: Tài chính - Bảo hiểm - Ngân hàng.Với thế mạnh này, Agribank có thể phát triển các sản phẩm bán chéo nhằm khai thác tối đa các nguồn lực hiện

có về hệ thống mạng lưới, con người, công nghệ và cả kinh nghiệm Vì vậy, bên cạnh nghiệp vụ chính là huy động tiết kiệm và cho vay, Agribank có thể làm đại lý bán bảo hiểm; giới thiệu các sản phẩm cho thuê tài chính; hoặc kết hợp thu tiền điện thoại, tiền nước, tiền điện, …

Thứ sáu, có một đội ngũ cán bộ đông đảo và qua trải nghiệm Chính lực lượng này là kênh

trực tiếp quảng bá các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng một các hiệu quả và chi phí thấp nhất

4.5.4 Điểm yếu (Weaknesses)

Thứ nhất, hệ thống mạng lưới rộng nhưng phân bố chưa thật hợp lý theo hướng vừa đảm

bảo hiệu quả, vừa tăng tính cạnh tranh lại không lãng phí các nguồn lực Đặc biệt, các Chi nhánh tại thành phố Phan Thiết (Hội sở, Phan Thiết, Nam Phan thiết) quá gần nhau.Từ đó dẫn đến tình trạng chồng chéo, cạnh tranh không lành mạnh

Thứ hai, các sản phẩm và dịch vụ nhiều nhưng chưa thật đa dạng và vẫn chưa đáp ứng

theo mặt bằng chung của các NHTM

Thứ ba, các ứng dụng công nghệ chưa được phát triển đầy đủ do vậy làm hạn chế khả

năng quản trị điều hành cũng như cung cấp các sản phẩm, tiện ích tiên tiến Agribank đã hoàn thành hệ thống CoreBanking, song một loạt hệ thống ứng dụng chưa được triển khai và còn chậm điển hình: Hệ thống quản lý thông tin khách hàng phục vụ chăm sóc khách hàng; InternetBanking còn hạn chế ở vấn tin giao dịch và thông tin tài khoản; và dịch vụ ATM còn hạn chế

Hệ thống máy chủ chưa đáp yêu cầu phát triển, hệ thống mạng còn ách tắt gây chậm trể giao dịch, ảnh hưởng đến khách hàng và uy tín ngân hàng

Thứ tư, thiếu đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản thích ứng với môi trường cạnh tranh và

phù hợp với bối cảnh hội nhập Vì là một NHTM nhà nước, còn chịu những ảnh hưởng những vấn

23

đề mang tính lịch sử là đa số cán bộ được tuyển dụng và đào tạo thời kỳ bao cấp, nhiều người tuổi đời đã cao nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén với những thay đổi của ngành

Từ bảng 4.1, số cán bộ tuổi từ 40 trở lên chiếm 44% cán bộ toàn chi nhánh AgriBank BT

Thứ năm, thái độ phục vụ khách hàng còn nặng nề thời bao cấp, khách hàng chưa cảm

thấy rằng mình được trân trọng mà hơn nữa đây là một khách hàng tiền gửi, hay là nhà cung ứng

“đầu vào” cho ngân hàng

Chính sách chăm sóc khách hàng còn thủ công, chưa có tính chất thường xuyên, liên tục chỉ dựa vào số dư tiền gửi cuối năm để tặng quà Các bộ phận marketing trong ngân hàng chưa thật sự chuyên nghiệp, cơ sở dữ liệu marketing hỗ trợ cho công tác kế hoạch marketing còn đơn giản, chưa đầy đủ thông tin

Thứ sáu, mô hình tổ chức hiện tại với việc đồng nhất hệ thống các chi nhánh đô thị và hệ

thống mạng lưới nông thôn đang kìm hãm sự phát triển; chưa tạo sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi thế của từng loại hình chi nhánh Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của Agribank chưa được khai thác triệt để

4.5.5 Lập bản ma trận SWOT:

Trên cơ sở phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về thực trạng thực hiện

chiến lược huy động vốn AgriBank BT, ta có thể lập Bảng 4.8-Ma trận phối hợp chiến lược

Thứ nhất, sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội: Với thế mạnh về mạng lưới giao dịch

Agribank rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, cơ sở vật chất khang trang, nguồn nhân lực dồi dào, từ đó Agribank đã đem lại sự tiện lợi, đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng về thanh toán, sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại thị trường còn bỏ ngỏ nông thôn và thị trường giàu tiềm năng vốn tại thành thị Chiến lược phối hợp nhằm mở rộng, phát triển thị trường và nắm giữ vai trò chủ đạo thị trường nông thôn

Thứ hai, sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ: Phối hợp thế mạnh mạng lưới, tài chính

và thương hiệu mạnh của Agribank có thể đem lại lòng tin cho cá nhân và doanh nghiệp gửi tiền

và giao dịch với Agribank Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của các NHTM, hệ thống QTD tại địa bàn nông thôn và thành thị

24

Thêm vào đó, thế mạnh về công nghệ, tài chính và kinh doanh đa năng (Công ty cổ phần Bảo hiểm Agribank - ABIC, Công ty chứng khoán Agribank - Agriseco, Công ty vàng Agribank –AJC, vv ) đã tạo ra sản phẩm khác biệt như tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng và USD, các sản phẩm phối hợp ABIC,vv…Từ đó, Agribank có thể đối phó với nguy cơ xâm nhập thị trường của các sản phẩm thay thế như tiết kiệm bưu điện hay bảo hiểm

Chiến lược phối hợp này nhằm củng cố, giữ vững vị thế chủ lực tài chính nông thôn, đồng thời tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp và trường đại học

Thứ ba, khắc phục những yếu kém để tạo điều kiện tận dụng những cơ hội: Đào tạo, tuyển

dụng cán cán bộ marketing thật chuyên nghiệp để có nghiên cứu phân loại khách hàng nắm bắt nhu cầu gia tăng của khách hàng, khai thác các tiềm năng vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp Từ đó có chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả

Thứ tư, khắc phục những yếu kém để giảm bớt nguy cơ: sản phẩm dịch vụ phát triển, có

những sản phẩm khác biệt nhưng chưa đa dạng, cần nghiên cứu thường xuyên các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để có những sản phẩm thích ứng Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để phát triển các sản phẩm dịch vụ hướng tới tiện ích nhất cho mỗi loại khách hàng theo đặc điểm sống và thu nhập của họ

Các chiến lược phối hợp này nhằm tập trung nguồn lực khai thác tối đa tìm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định

4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn

Nhằm đạt các mục tiêu huy động vốn giai đoạn 2006-2010, AgriBank BT thực hiện các chương trình hành động sau:

4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn;

Để thu hút khách hàng và tạo ưu thế trong cạnh tranh, vận dụng vào những hình thức, sản phẩm huy động vốn truyền thống (tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu,vv ) và tạo ra các sản phẩm khác biệt có tính chiến lược như: Tiết kiệm học đường, tiết kiệm VND đảm bảo theo giá trị vàng,

USD,vv…là những sản phẩm có tính cạnh tranh cao Chi tiết tại Phụ lục 09a-Tiết kiệm học

đường

4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu;

Để thực hiện marketing, Agribank thực hiện là phân nhóm khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu để có chính sách khách hàng phù hợp Các nhóm khách hàng chính gồm: khách

25

hàng dân cư, tổ chức kinh tế xã hội, và tổ chức tài chính Từ Bảng 4.9, Đồ thị 4.9a và 4.9b, cho

thấy sự tăng trưởng huy động vốn theo nhóm khách hàng của Agribank BT

4.6.3 Thực hiện chính sách đổi mới, cải tiến

Chi tiết chương trình hành động chiến lược huy động vốn thể hiện tại Phụ lục 08

26

4.7 Kế hoạch hành động chiến lược huy động vốn và sự phối hợp giữa các bộ phận

Ban chỉ đạo huy động vốn tỉnh giúp Giám đốc ngân hàng tỉnh thường xuyên chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra các chi nhánh trực thuộc, các Phòng nghiệp vụ liên quan tổ chức thực hiện tốt các chương trình hành động chiến lược, các mục tiêu đề ra trong chiến lược Căn cứ vào mục tiêu tổng thể và điều kiện môi trường kinh doanh, Giám đốc ngân hàng tỉnh thông báo chỉ tiêu kế hoạch huy

động hàng năm cho các chi nhánh trực thuộc (Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế hoạch năm) Chi tiết phân công thực hiện chiến lược thể hiện tại Phụ lục 10

4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược

Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng Các mục tiêu được nói đến bao gồm:

4.8.1 Các mục tiêu tài chính

4.8.2 Định hướng khách hàng mục tiêu

4.8.3 Định hướng quy trình bên trong

4.8.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng

Từ định hướng các mục tiêu tài chính phải đạt nguồn vốn giá rẻ yêu cầu Agribank phải xác định khách hàng mục tiêu, đồng thời phải đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng mục tiêu do đo phải định hướng quy trình bên trong và phải có nguồn nhân lực, vật lực tương

ứng để thực hiện hay định hướng học hỏi và tăng trưởng Quá trình triển khai chiến lược huy động

vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược xin được chi tiết tại Phụ lục 11.

4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi

Phòng Kiểm tra kiểm soát Nội bộ, định kỳ hàng năm và đột xuất sẽ có chương trình kiểm tra nghiệp vụ huy động vốn như lãi suất, quy trình nghiệp vụ, chính sách chăm sóc khách hàng, các điều kiện đảm bảo cho khách hàng giao dịch, văn minh giao tiếp, đối chiếu trực tiếp khách hàng tiền gửi,vv… nhằm đảm bảo an toàn tài sản, nâng cao uy tín xây dựng thương hiệu và hướng tới việc phục vụ khách hàng nhanh chóng, chính xác chống phiền hà

Hàng năm, Ban chỉ đạo huy động vốn chi nhánh tổ chức sơ kết đánh giá tình hình, kết quả thực hiện chiến lược huy động vốn và báo cáo về Ban chỉ đạo huy động vốn cấp tỉnh Ban chỉ đạo cấp tỉnh tổng hợp, đánh giá và đưa ra các giải pháp phù hợp hơn để đạt được chỉ tiêu đặt ra

27

Kết luận Chương 4

Với sứ mệnh giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo về tài chính, tín dụng nông thôn và tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại hiện đại hàng đầu trên địa bàn; Agribank BT đã xây dựng chiến lược huy động vốn giai đoạn 2006-2010 với các mục tiêu tập trung khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn để tăng trưởng nguồn vốn bình quân 21-22%

Trên cơ sở sơ đồ tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu

và đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến huy động vốn; Agribank BT đã đưa ra chiến lược phối hợp giữa 4 yếu

tố S-W-O-T như sử dụng thế mạnh để khai thác tốt cơ hội, sử dụng mặt mạnh để đối phó nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ Các chiến lược phối hợp trên nhằm tập trung nguồn lực khai thác tốt tiềm năng trên địa để tăng trưởng nguồn vốn

Qua đó, Agribank BT đã đưa ra các chương trình hành động như đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động vốn; thực hiện marketing chăm sóc khách hàng mục tiêu và thực hiện các chính sách đổi mới cải tiến huy động vốn Từ đó kế hoạch hành động chiến lược được triển khai trên cơ sở phối hợp giữa các Phòng, Ban, bộ phận ngân hàng Giám đốc Agribank tỉnh - Trưởng Ban chỉ đạo huy động vốn thông báo chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho các Chi nhánh trực thuộc thực hiện Hàng năm có tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm

Kết quả cho thấy, Agribank hoàn thành các mục tiêu chủ yếu của chiến lược Tuy nhiên vẫn có những tồn tại và khó khăn

Chương 5 của đồ án sẽ cho thấy chi tiết kết quả thực hiện, những khó khăn và tồn tại trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược