bài tập phân tích tình huống marketing toàn cầu

bài tập phân tích tình huống marketing toàn cầu

Danh Sách Nhóm 11

1> Bùi Thị Minh Phước KD3

2> Nguyễn Thị Phương Danh KD2

3> Nguyễn Thị Phương Thảo (21/9) KD3

Tháng 11/2012

BÀI TẬP PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING

Môn: Marketing Toàn Cầu GVHD: Ths Huỳnh Phước Nghĩa

Mục lục

CÂU HỎI 1: THÁCH THỨC THỊ TRƯỜNG THỰC SỰ LÀ NHƯ THẾ NÀO MÀ WP PHẢI THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH?

1 Tóm Tắt Tổng Quan Thị Trường Thiết Bị Gia Dụng

Tại thị trường Mỹ Latinh, doanh thu WP chiếm 22% toàn thị trường, ở châu Âu

là 19% và châu Á là 4%

 Đặc điểm thị trường châu Âu và châu Á năm 1987

Đây là những thị trường tiềm năng là rất quan trọng của các công ty thiết bị gia dụng lúc đó vì trong khi 65% Mỹ hộ gia đình có máy sấy, thì ở châu Âu chỉ có 18% hộ gia đình có máy sấy Các thị trường ở châu Mỹ Latinh và Châu

Á cũng có xu hướng tương tự như vậy

Để tận dụng lợi thế địa phương khi xâm nhập vào thị trường này, các nhà sản xuất thiết bị đã hình thành liên minh chiến lược và thực hiện mua lại General Electric đã liên doanh với công ty ở Anh là General Electric PLC và thay đổi chiến lược của mình để di chuyển "trung tâm" của công ty sang các nước công nghiệp châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh, thành lập liên doanh với Godrej ở Ấn

Độ và liên doanh với Mabeở Mexico Năm 1989, Whirlpool mua công ty thiết

bị của Hà Lan là Phillips Whirlpool xây dựng 10 nhà máy ở châu Âu, ngày nay thị phần Whirlpool giữ vị trí thứ ba ở châu Âu sau Electrolux và Siemens Nhưng tại thị trường châu Á, WP chỉ có 1% thị phần

2 Phân Khúc Thị Trường Của WP

Bao quát toàn bộ một chuỗi những hoạt động nhằm đổi mới trong sự chú trọng đến các điểm đặc trưng về thiết kế trong đó khách hàng được đặt làm trọng tâm Tạo ra được một cái nhìn đồng nhất về sản phẩm của mình từ phía khách hàng Dẫn đến phương pháp quảng cáo và tiếp thị của công ty trong trường hợp này

có vẻ như phản lại trực giác hay rất khác thường: quảng cáo cho toàn bộ dòng thương hiệu của mình cùng một lúc

3 Khủng Hoảng Thị Trường

3.1 Khủng hoảng về định hướng thị trường

ấy giờ, các công ty toàn cầu đều xem chi phí - chất lượng là 2 yếu tố quan trọng nhất trong quá trình cạnh tranh và cái giá phải trả là lợi nhuận thấp chưa

từng có u h u th h t g hằ giả hi h v

t g hất ượ g sả h Các công ty trong thị trường cạnh tranh gay g t và

thay đổi theo hướng tương tự nhau trong khi thị trường trong nước đã bão hòa.Việc này đã tạo nên xu hướng chung của thị trường và các nhà lãnh đạo của Whirlpool phải đứng trước sự lựa chọn có nên thay đổi hay không về chiến lược và nếu thay đổi thì phải thay đổi như thế nào

3.2 Nhu cầu khách hàng cao hơn

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của WP Khách hàng được chia làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ (khách hàng cuối cùng)

+ Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh thông qua quyết định mua hàng Whirlpool cũng phải đối mặt với sự thay đổi liên tục về quy

mô sản phẩm và thị hiếu của khách hàng và của ngành

Tuy nhiên, không phải bao giờ yêu cầu của 2 nhóm khách hàng trùng khớp mà thường là riêng lẻ khác nhau Vì thế, WP phải lựa chọn rằng, sản phẩm chỉ hướng đến đối tượng khách hàng cuối cùng nhưng vẫn phải theo quy chuẩn của các nhà phân phối

3.3 Xu thế toàn cầu hóa

Thấy được xu thế của tương lai, Whirlpool có ba lựa chọn Một là kiểm soát được số phận của mình và cố g ng định hình bản chất của toàn cầu hóa trong ngành công nghiệp của mình, buộc đối thủ cạnh tranh phải phản ứng lại Hai là chờ đợi đến khi toàn cầu hóa di n ra và sau đó g ng phản ứng lại, điều này sẽ đặt Whirlpool vào tình huống thích nghi cả về công nghệ và tổ chức a là lờ đi mọi việc r ràng đang xảy ra – một quyết định có thể đẩy Whirlpool đến cái chết từ từ

4 Đối Thủ Cạnh Tranh

Whirlpool GE Electrolux Chiến lược

kinh doanh

Ưu thế cạnh tranh trên thị trường lớn, tập trung vào phân khúc tầm trung

Ưu thế cạnh tranh trên thị trường lớn,

sự hoàn hảo

ở kênh phân phối

Ưu thế cạnh tranh trên một

số thương hiệu chủ chốt

Marketing Tập trung vào

tiện ích và

Dựa trên sự hoàn hảo của

Dựa trên tiện ích và chất

Tư duy theo chất lượng

Tài chính Tận dụng,

năng động

Liên tục mua lại các công ty khác

Lớn, năng động

Nguồn nhân

lực

Theo quy chuẩn

Cơ cấu quản

lý cực kỳ tốt

Đãi ngộ các nhà bán lẻ

Electrolux: “Giá mà mọi thứ đều bền như Electrolux” chính là khẩu hiệu kinh

doanh của thương hiệu này Đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu và chỉ tập trung vào một số thương hiệu nhất định Việc quan tâm và chính sách đãi ngộ tốt đối với các nhà bán lẻ và chiến lược khuyến mãi rầm rộ đã làm cho Electrolux nhanh chóng vượt qua khủng hoảng và tạo đà mở rộng sang thị trường Tây Âu

GE: Vào thời điểm năm 1986, GE là tập đoàn số một thế giới về hàng tiêu

dùng Công ty làm chấn động giới kinh doanh tại Mỹ khi quyết định mua lại toàn bộ NBC, hãng truyền hình hàng đầu thế giới Đồng thời thẳng tay loại bỏ hàng loạt sản phẩm không hiệu quả Bên cạnh việc tập trung vào một số sản phẩm chính và tăng năng suất lao động một cách tối đa Công ty cũng sớm nhận ra tầm quan trọng của các dịch vụ kèm theo Ông đã thành lập một công

ty tài chính chuyên phát hành thẻ tín dụng cho khách hàng của GE và nhiều công ty thuê mua tài chính phục vụ cho các khách hàng mua máy bay trên toàn cầu Cũng như WP và Electrolux, GE thành lập các kênh phân phối ở các nước sớm nhất, tạo xu thế toàn cầu hóa trên toàn Thế giới

5 Thách Thức Từ Chi Phí:

Chi phí gia nhập ngành: Đây là chi phí WP phải bỏ ra để xây dựng kênh phân phối cho các sản phẩm của mình ở Châu Âu

Chi phí xây dựng thông tin: Vì là một sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường,

WP phải bỏ một khoản tiền lớn cho Quảng cáo, truyền thông, tiếp thị, ở thị trường mới này

6 Thách Thức Từ Đội Ngũ Quản Lý:

Việc đề ra chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương gây cho WP

sự xáo trộn về phương thức quản lý, văn hóa doanh nghiệp,

Kết quả: Tầm nhìn về những cơ hội toàn cầu đã dẫn đến việc Whirlpool mua

lại N.V Philips vào năm 1989 Lúc này Philips cũng là một công ty đang gặp khó khăn về thị trường gia dụng tại châu Âu ước đi này giúp Whirlpool vượt lên thành một công ty gia dụng lớn nhất thế giới David Whitwam – CEO của Whirlpool đã tổ chức lại Philips thông qua việc c t giảm chi phí và hoạt động điều hành iến đổi cả hai công ty đang hoạt động tập trung vào lợi nhuận trở thành một tổ chức hợp nhất tập trung vào khách hàng bằng cách sử dụng nguồn lực của cả hai công ty nhằm tạo nên những bước đột phá trên thị trường thế giới

CÂU HỎI 2: DƯỚI GÓC NHÌN MARKETING, WP ĐÃ HỌN ĐỊNH HƯỚNG MỚI LÀM THAY ĐỔI PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH NHƯ THẾ NÀO?

Năm 1987, Whirlpool đang đối mặt với hàng loạt thách thức lớn từ thị trường, đòi hỏi Whirlpool cần thay đổi về mặt chiến lược Dưới góc nhìn Marketing, Whirlpool đã đưa ra một định hướng mới, đó là việc tập trung vào khách hàng Với định hướng này, Whirlpool đã làm thay đổi bộ mặt của Marketing, đặc biệt

là chú trọng mạnh mẽ vào Marketing toàn cầu, đây là tư duy hoàn toàn mới so với tư duy marketing thông thường Những điều này sẽ được phân tích sâu hơn trong công ty Whirlpool thông qua các phương thức 6P

1 Xây Dựng Sản Ph m Toàn Cầu

 Áp dụng các quy trình, công nghệ tốt nhất để thiết kế, sản xuất,

bán hàng

WP đã sử dụng các chuyên gia hàng đầu ở mọi lĩnh vực như công nghệ lạnh,

hệ thống báo cáo tài chính…không giới hạn ở một địa phương nào Sử dụng được những khả năng tốt nhất mà công ty có và áp dụng chúng cho tất cả các hoạt đông trên thế giới

 Áp dụng một quy trình thống nhất

Các sản phẩm có đặc tính, kích cỡ và cấu hình khác nhau theo từng thị trường, nhưng đa số quy trình kỹ thuật và công nghệ chủ chốt liên quan đến chúng đều tương đồng

 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

Thành lập một nhóm đa văn hóa với các thành viên đến từ châu âu và b c mỹ

và bao gốm cả ISO-9000 và Baldrige, xây dựng một hệ thống chất lượng toàn cầu

+ Đ d ng hóa sản ph m, phát triển theo chiều ngang và chiều dọc Thâm

nhập vào thị trường ngành thiết bị gia dụng thế giới, đáp ứng nhu cầu ở các phân khúc khách hàng khác nhau Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của WP thực hiện liên tiếp chương trình cải tiến nhưng lại lờ đi việc

+ Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

Nhìn xa hơn khái niệm về sản phẩm truyền thống điểm xuất phát không phải là sản phẩm hiện có mà đó là những khách hàng mua sản phẩm, thiết kế đột phá

dựa trên nhìn thấy cơ hội thiết kế ra những sản ph m tiên tiế ể ứng

thị trường thế giới “ hướ g ến khách hàng và t o ra những sản ph m

h tươ g i ó hững lợi ích rõ rệt

 Nghiên cứu và cải tiến sản ph m

Whirlpool có một đội ngũ chuyên gia đến từ các quốc gia trên thế giới luôn

luôn nghiên cứu không ngừ g ể sáng t o phát triển sản ph m mới chính

điều này đã làm cho sản phẩm của Whirlpool không bao giờ bị bỏ cuộc, luôn được khách hàng lựa chọn đầu tiên

2 Giá Cả

Ngày nay Whirlpool ã x ập vị trí quyết ịnh giá cả trên thị trường quốc

tế Whirlpool với chiến lược lâu dài ngày nay giá không phải là m t vấ ề

g â hắc nhiều nhất khi gười tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản

ph m Mà bên cạnh đó, những tiện ích, chất lượng, các sự thỏa mãn của khách

hàng là yếu tố quan trọng hơn hết có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh bền vững, tin cậy và trung thành.Whirlpool đã tổ chức lại, c t giảm chi phí và thay đổi hoạt động điều hành, sử dụng quy trình công nghệ tốt nhất để tạo ra sản phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh so với đối thủ

3 hiế Lượ V huỗi u g Ứ g Tr T ầu

Để mở rộng thị trường, Whirlpool sử dụng các phương thức xâm nhập thị trường chiến lược và hiệu quả như:

+ Tại châu Âu, WP đã thâu tóm Philips, một bước đi hiệu quả vượt qua mọi hàng rào cản trở địa lý, pháp luật WP đường hoàng sử dụng Philips

để xâm nhập nhanh chóng thị trường Châu Âu

+ Tại Châu Á, WP xây dựng hệ thống phân phối Đông Nam Á Sau đó

là mở 3 văn phòng đại diện khu vực Châu Á

Trong đó, Singapore được coi là trung tâm thiết kế, công nghệ và phát triển sản phẩm giúp cho việc xây dựng nhà máy ở châu Á

4 Xúc Tiến Và Marketing N i B

Chiến lược của Whirlpool dựa trên giả thuyết cho rằng chi phí và chất lượng tốt nhất thế giới chỉ đơn thuần là giai đoạn đầu Cần thêm một yếu tố nữa để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Whirlpool Vì vậy, Whirlpool cho

rằng việc thấu hiểu khách hàng phải được quan tâm Bên cạnh những chính

sách về giá, chất lượng sản phẩm, Whirlpool chú trọng vào việc quảng bá thương hiệu và cách dịch vụ hậu mãi Những điều này sẽ kích thích tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm của Whirlpool

Whirlpool cũng rất chú trọng đến marketing nội bộ Khi hướng đến toàn cầu, Whirlpool đã truyền thông cho toàn bộ nhân viên hiểu thế nào là tầm nhìn và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, Whirlpool muốn gửi g m văn hóa, triết lý của họ trong từng sản phẩm đến với khách hàng

Ngoài ra, trong quá trình chinh phục thị trường toàn cầu, bên cạnh việc hiểu nhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm mới, Whirlpool tổ chức những cuộc họp thường niên của các nhà lãnh đạo cấp cao để giải quyết hàng loạt vấn đề quan trọng, trong số đó là về tiếp thị Những ý tưởng, cách thức quảng bá các sản phẩm của họ được nghiên cứu và thực hiện một cách nghiêm túc để đưa những thông điệp của Whirlpool vào trong mỗi sản phẩm

5 Đ i gũ quản lý

Whirlpool cho rằng để trở thành công ty toàn cầu thì cần đạt được một số cột mốc quan trọng, trong đó cần có những đội ngũ kinh doanh sản phẩm xuyên quốc gia giúp quản lý tất cả các hoạt động trên toàn thế giới Những đội này có những mục tiêu về chức năng và mục tiêu thương hiệu Đối với Whirlpool, nguồn nhân lực là vấn đề cốt l i, đặc biệt khi Whirlpool nhận thấy việc toàn cầu hóa đang di n ra đòi hỏi Whirlpool cần có những bước đi mới Khi mua lại Phillips, nỗi lo lớn nhất của Whirlpool là việc không có con người với năng lực phù hợp để thực thi chiến lược

Trong quá trình mở rộng ra toàn cầu, Whirlpool đã phải thuyết phục nhân

viên của họ sự cần thiết của việ th ổi trong cả tư du v h h ng,

không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm và sáng tạo để Whirlpool có thể trở thành một công ty toàn cầu thực sự Và đây chính là điều mà Whirlpool quan tâm nhiều nhất hơn là việc tung ra các sản phẩm mang tính địa phương

Vào năm 1989 khi mua lại Philips, Whirlpool vẫn luôn tận dụng nguồn nhân

lực sẳn có củ ị hươ g thay vì đưa người Mỹ vào những vị trí cấp cao

Whirlpool nghĩ rằng điều quan trọng họ cần l ng nghe và quan sát từ đó truyền đạt về tầm nhìn, mục tiêu và triết lý kinh doanh đến lực lượng lao động tại Châu Âu Whirlpool đã xây dựng được một nền tảng văn hóa chia sẻ và thấu hiểu trong một môi trường làm việc đa ngôn ngữ, đa quốc gia

Đối với Whirlpool nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công

Whirlpool dành nhiều thời gi ể t o dựng lòng tin và xây dựng m t tầm nhìn chung Khuyến khích những nhân viên suy nghĩ như những người chủ

thật sự và tin rằng xây dựng công ty toàn cầu là hành động vì lợi ích của bản thân họ Whirlpool giao cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn Whirlpool cũng

có những hệ thống lợi thích hợp giúp tạo động lực cho nhiên viên của họ Đồng thời, các chương trình đào tạo và huyến luyện luôn được chú trọng

Khi Whirlpool mở rộng ra thị trường mới như Châu Á Một lần nữa con người

là yếu tố cực kỳ quan trọng Whirlpool nhận thức được điều này nên đã đưa ra các kế hoạch phát triển lực lượng nòng cốt tại các trung tâm làm việc ở Singarpore nhằm mục tiêu đính hướng và quản lý các nhà máy và sản phẩm sản xuất tại Châu Á sau này

6 Chu n Hóa Quy Trình Làm Việc

Whirlpool được tổ chức theo quy trình đa chức năng nhằm tập trung phục vụ

khách hàng cuối cùng Mục tiêu của họ là chu n hóa kết quả của từng b phận chứ g ngay cả khi bạn đang làm việc trong môi trường đa chức năng Những nhóm làm việc xuyên quố gi ược thành lập và quản lý tất cả các

ho t ng trên toàn thế giới Những đội này có những mục tiêu chức năng và

mục tiêu thương hiệu, giúp công ty xác định được những cơ hội tốt nhất Để

đạt những điều này, Whirlpool đã áp dụng công nghệ thông tin mới nhất vào

trong tổ chức giúp việc kết nối toàn cầu trở nên nhanh, hiệu quả hơ v khoả g h ị ý dườ g hư ị xóa mờ

7 Những Th Đổi Về Tư Du M rketi g ủa WP

 Tập trung hay mở r ng

Thị trường Châu Á được xem xét là một thì trường đầy tiềm năng cho mặt hàng tiêu dùng Với dân số trong độ tuổi lao động cao điều này không chỉ cung cấp nguồn lao động dồi dào với giá rẻ Có thể nhìn thấy tại thị trường đã phát triển, mặt hàng tiêu dùng phải có gần như đã bão hòa, thì tại các thị trường mới nổi khu vực châu Á, các mặt hàng này vẫn có sự tiêu thụ lớn

Whirlpool đã thực hiện chiến lược mở rộng toàn cầu Với bước đi đầu tiên là mua lại Philips với mục đích tận dụng nguồn lực của cả hai công ty nhằm tạo

sự đột phá trên thị trường thế giới Whirlpool đã sử dụng nguồn lực toàn cầu, xây dựng các chi nhanh phân phối và kinh doanh tại châu Âu, Hong Kong , Thailand và TaiWhirlpoolan, và hướng đến xâm nhập châu Á: xây dựng hệ thông phân phối tại khu vực Đông Nam Á, các văn phòng đại diện khu vực ở châu Á như văp phòng singapore phân phối cho thị trường Đông Nam Á, văn phòng ở Hồng Kong phân phối cho Trung quốc, văn phòng ở Tokyo phân phối cho thị trường Nhật Ngoài ra còn có một trung tâm thiết kế, công nghệ và phát triển sản phẩm ở Singapore giúp công ty chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy

ở Châu Á

Ngoài ra Whirlpool phát triển mối quan hệ than thiết với các công ty có mối quan hệ trong kinh doanh nhằm mục đich phát triển sản phẩm, hợp tác với các nhà phân phối

Về mặt sản phẩm, Whirlpool cân nh c việc mở rộng sản phẩm khi toàn cầu hóa nhưng vẫn luôn dựa trên sản phẩm cốt lõi Bản chất của ngành thiết bị gia dụng

là khó phát minh ra sản phẩm mới trong thời gian ng n Vì vậy để tạo sự đột phá, Whirlpool đã đầu tư rất nhiều nguồn lực vào nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, nguồn nhân lực cho việc thiết kế ra sản phẩm mang tính toàn diện và đáp ứng được nhu cầu xuất hiện trong tương lai

 Phân công và hợp tác

Whirlpool tận dụng việc marketing thông qua việc phát triển các mối quan hệ thân thiết với các công ty có mối quan hệ trong kinh doanh Như thiết lập mối quan hệ đối tác chính thức với P&G về việc trao đổi những thông tin cơ bản và những ý tưởng, đồng thời liên kết sâu rộng hơn trong quá trình phát triển, kỹ thuật và công nghệ

Whirlpool cũng hợp tác với Unilever, các kỹ sư làm việc cũng nhau để phát triển sản phẩm, vì cả hai công ty cần biết bên kia sẽ thực hiện những gì trong dài hạn

Đặc biệt quan trọng là việc củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp quan trọng, đây là mối quan hệ đối tác chiến lược giúp Whirlpool tìm hiểu công nghệ của nhà cung cấp nhằm cải tiến quy trình cho tất cả các nhà máy sản xuất

 Tƣ du ké v y

Trước năm 1987, khi chưa nhận ra sự toàn cầu hóa và đòi hỏi Whirlpool phải

mở rộng ra thị trường toàn cầu, Whirlpool đã làm rất tốt ở thị trường nội địa

B c Mỹ Whirlpool đã sử dụng chiến lược kéo và đẩy hiệu quả, đem lại sự thành công vượt trội ở thị trường nội địa Khi nhận thấy cần thâm nhập vào mới, Whirlpool ưu tiên thực hiện chiến lược cần hiểu r khách hàng địa phương trước khi tung ra sản phẩm thích ứng với địa phương Whirlpool thực hiện chiến lược kéo để dần dần đưa thương hiệu vào sâu thị trường trước khi tung ra chiến lược kéo để kích thích tiêu dùng Một hệ thông phân phối được Whirlpool tạo ra nhằm mục đích đưa sản phẩm thương hiệu toàn cầu vào thị trường mới, đồng thời nhằm tìm hiểu khách hàng Đây là một bước đi đúng đ n

và đầy thận trọng của Whirlpool trước khi chiếm lĩnh thị phần ở các thị trường

 Sản ph m bao gồm lý tính và cảm tính

Whirlpool cho rằng cần phải cung cấp một lý do thuyết phục hơn ngoài giá cả

để khách hàng mua các sản phẩm của Whirlpool Điều này đòi hỏi Whirlpool cần thấu hiểu khách hàng hơn, cần trả lời được câu hỏi khách hàng cần gì từ sản phẩm Whilpool và tại sao khách hàng mua sản phẩm Whirlpool thay vì công ty khác Whirlpool đã nhận ra được tổng giá trị vượt trội ở sản phẩm nhơ vào thương hiệu, khách hàng ưu thích thương hiệu Whirlpool, Whirlpool đã tạo được lòng tin của khách hàng Vì vậy khi bất kỳ một khách hàng mua một sản phẩm từ Whirlpool, giá trị sản phẩm không chỉ về mặt lý tính của sản phẩm mà còn về cảm tính của khách hàng dựa trên sự tin cậy đối với thương hiệu Whirlpool

 Tìm ra nhu cầu mới

Whirlpool cho rằng điểm xuất phát không phải là sản phẩm hiện có mà đó là những khách hàng mua sản phẩm Điều đó cho thấy cần phải nghiên cứu hành

vi người tiêu dùng thật sự dẫn đến vấn đề thiết kế của công ty cần thay đổi Chính vì vậy, đòi hỏi Whirlpool cần có những quy trình hướng đến khách hàng tạo ra những sản phẩm cho tương lai mang tính đột phá để có những lợi ích rõ rệt Để làm được điều này, Whirlpool không ngừng nghiên cứu lối sống của người tiêu dùng không chỉ về hiện tại mà còn phải n m được lối sống họ sẽ có trong năm năm tới hoặc xa hơn nữa để giải mã những mong muốn thật sự từ khách hàng

 Cân bằng sáng t o và chiế ược

Sau khi mua lại Whirlpool Europe (Philips) vào năm 1989, 150 nhân viên quản

lý cấp cao tập trung và thảo luận ở hội nghị Montreux Các nhà quản lý này chịu trách nhiệm thực hiện 15 dự án Trong các dự án đó,Whirlpool xây dựng quy trình sáng tạo sản phẩm tương lai thông qua việc nghiên cứu, thiết kế và xem xét nhu cầu khách hàng

Năm 2000, công ty Whirlpool thực hiện việc cố g ng khuyến khích cải tiến Công ty đào tạo 400 nhân viên từ nhiều phòng ban khác nhau bằng một quy trình tạo ý tưởng (ideation) Với ý tưởng này, từ chỗ chỉ giới thiệu một vài sản phẩm mới hàng năm

CÂU HỎI 3: TÓM TẮT BỐI CẢNH CẠNH TRANH, BỐI CẢNH NGÀNH, THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG HOA Ở MỸ

1 Bối Cảnh T i Thời Điểm Xảy Ra Tình Huống

1950: 70% tổng số các nhà trồng hoa chủ yếu là các doanh nghiệp gia đình cỡ nhỏ-ở khu vực đông b c

Giao thông hạn chế, các nhà trồng hoa hồng chủ yếu cạnh tranh với nhau, không cần biết đến người sản xuất hay người tiêu dùng tại các nơi khác trong nước cũng như ngoài nước,

1960: sự phát triển của các trang trại lớn và các tiến bộ trong giao thông,

đã dẫn đến nhiều thay đổi đáng kể ở thị trường B c Mỹ

+các chuyến bay thương mại theo lịch trình đều đặn đã xóa sổ ưu thế của các nhà vườn vùng Đông c

+vận tải đường không và vận tải mặt đất bằng xe máy lạnh đã cho phép chuyển hoa tươi c t cuống đến bất kì địa điểm nào ở Mỹ chỉ trong vài giờ

+sự cạnh tranh b t đầu, các nhà vườn di chuyển đến các vùng nông thôn miền tây, nơi mà có chi phí sản xuất thấp, nhất là chi phí nhân công Để đánh bại các nhà vườn Đông c, do đó nhiều nhà vườn phía đông nước Mỹ phải đóng cửa

+không dừng lại đó, các nhà vườn có khuynh hường tìm đến các nơi có điều kiện thuận lợi về khí hậu, đất đai để trồng hoa Trước những điều kiện thuận lợi của đồng cỏ Bogota- các nhà vườn đã tiến hành trồng rất d dàng, thu hoạch lại ít tốn kém, lương nhân công thấp, Wells và các nhà làm vườn đã thuyết phục được nhà buôn sỉ hoa mua thử hoa của mình

1965 lô hoa tươi đầu tiên được vận chuyển đi Mỹ

1969 nghiên cứu của đại học Chicago cho thấy khí hậu tại khu vực đồng

cỏ Bogota rất thích hợp hoa cẩm chướng công ty đi tiên phong trong việc xuất khẩu hoa từ Colombia ra đời( Floramerica)

1970 công ty Floramerica xuất khẩu vào Mỹ 400.000USD hoa cẩm chướng, gần 2tr USD vào 1972

1986 50 tr USD, trở thành công ty xuất khẩu hoa tươi c t cuống lớn nhất thế giới

1966-1978: sản lượng xuất khẩu của Colombia vào Mỹ tăng từ 1% -> 89.6% tổng sản lượng nhập khẩu của Mỹ, mức lợi nhuận cao 57% doanh thu , nhận được lãi suất 600% vốn Nghề trồng hoa ở Colombia được so sánh với nguồn vàng được tìm thấy ở Colombia 400 năm trước

Người Colombia gặp trở ngại khi phân phối sản phẩm vào thị trường

Mỹ Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải tại Colombia rất yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa d bị héo tàn

Một hệ thống các đơn vị phân phối trung gian được hình thành với điểm tập kết ở Miami Nhờ đó Colombia ngày càng cạnh tranh dữ dội hơn với các nhà vườn Mỹ

Các kênh phân phối mới ra đời ( như siêu thị ) đã góp phần hạ giá hoa tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp đã trở nên phổ thông hơn

1977 , 13% siêu thị có bán hoa tươi

1986 , tỷ lệ này tăng lên thành 86%

1978 – 1988 , tổng mức tiêu thu hoa tăng lên 300% , từ 227.5 – 713.6 triệu USD Sản lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung bình 21%/năm , 22.6 – 175.6 triệu USD

1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso với các chính sách kèm theo , hỗ trợ cho việc xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăng mạnh từ 100.000 – 16.5 triệu USD

Các nhà phân phối ( n m vai trò quan trọng ) b t đầu ra tay thực hiện các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu trúc ngành trồng hoa

1977-1979 các nhà trồng hoa Mỹ b t đầu phản kích bằng các yêu sách kêu gọi chính phủ hỗ trợ

Diện tích trồng hoa ở Ecuador tăng từ 1980 50 hecta , 1990 500 hecta ,

2 Thị Trườ g Ti u Dù g H Tươi Mỹ

Người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán

ở những cửa hàng đặc biệt các nhà vườn Columbia đã chuyển đổi nhận thức về mặt hàng hoa tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi , cung cấp Hoa tươi Colombia chất lượng cao , giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí phẩm thành một hàng hóa thông dụng trong tầm đối với đại

đa số người dân Mỹ

Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ này tăng đến 86% Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn 300% , từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD Phản ứng của người tiêu dùng nói chung rất tích cực

 Bối cảnh ở thời iểm hiện t i:

Năm 2008, hoa c t cành xuất khẩu trên thế giới đạt doanh số 2,34 tỷ USD, tốc

độ tăng trưởng 10%/năm Doanh số xuất khẩu hoa các loại trên thế giới đạt 50

tỷ USD, tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm Nước xuất khẩu chính là Hà Lan (70%), Colombia (9,2%), Israel (5,8%), Ý (4,9%), Tây Ban Nha (2,3%), Kenya (1,4%), đảo Canary (1,1%), năm loại hoa chính là hoa hồng, hoa cúc, hoa cẩm chướng, hoa tulip và hoa huệ chiếm 70-75% trong số hoa xuất khẩu trên thế giới

Tòan cầu có 300.000 ha sản xuất hoa, phân bố trên 27 nước chủ yếu

EU chia sẻ 12%, Châu Á: Nhật ản, Thái Lan và Đài Loan là những nước sản xuất hoa quan trọng ở vùng này với tổng diện tích chiếm 10% Các nước châu Á

và Thái ình Dương chiếm 70% diện tích, trong đó Trung Quốc 40% (EC, 2006), (120.000 ha, theo People’s Daily Online, 2001) và Ấn Độ 15% (45.000 ha, theo AIC, 2006)

Châu Mỹ: Mỹ (7%), Mexico (5%), razil (2%) và Colombia (2%) là các nước sản xuất hoa chủ yếu ở châu Mỹ, chiếm tổng số 16% diện tích hoa của thế giới (EC, 2006)

Chỉ 25 nước thuộc EU đã sản xuất 42% giá trị tổng sản lượng tòan cầu (8.634 tỷ euro), trong đó, Hà Lan chiếm quá nửa Mỹ sản xuất 6%, Nhật ản 13%, Trung Quốc 7%, Canada và Colombia mỗi nước 3% giá trị sản lượng tòan cầu (EC, 2006)

Vào năm 2009, ngành công nghiệp hoa c t cành trên thế giới đạt giá trị 40 tỷ USD Nhà sản xuất lớn nhất thế giới là Dole Fresh Flowers và thị trường nhập khẩu lớn nhất là Mỹ và Đức Trong đó Ecuador và Columbia chiếm một nửa lượng hoa bán tại Mỹ đã thu hút lượng lao động lên đến 190.000 công nhân, nhưng phần lớn lợi nhuận đều chảy vào công ty Dole Fresh Flower, chỉ một ít thuộc các người trồng hoa

Từ những đặc điểm trên ta có thể thấy rằng, nhu cầu hoa tươi của người dân

Mỹ ngày càng cao, và nguồn cung ngày nay đã nhiều hơn so với trước Trước

đó vì nguồn cung hoa tươi ít thị trường hoa tươi ở Mỹ bị lệ thuộc vào nguồn cung, và giá hoa tươi cũng rất cao Nhưng ngày nay, đã không còn như vậy nữa

CÂU HỎI 4: Đ U LÀ NHỮNG YẾU TỐ HO THẤY Ơ H I KINH DOANH HO NGÀNH HOA TƯƠI OLUM IA XUẤT

KH U RA MỸ VÀ THẾ GIỚI

1 Điều Kiện Tự Nhi

Điều kiện khí hậu và thổ hưỡng thuận lợi h sự h t triể ủ h

Điển hình là vùng đồng cỏ ogota –đồng bằng xung quanh thủ đô Colombia –

là một trong những khu vực có khí hậu thuận lợi nhất để trồng hoa trên toàn bộ Tây bán cầu Vùng đồng cỏ này có nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, ban ngày kéo dài 12 tiếng đồng hồ đầy ánh sáng mặt trời và đất đai cực kì màu mỡ Các điều kiện tự nhiên này thuận lợi đến nỗi nhiều năm sau các nhà vườn trồng hoa ở đây còn nh c lại: “Thời trước chỉ cần c m một cây cọc xuống đất, r c hạt giống xung quanh, nhổ nước bọt lên mặt đất, và phủ nilông lên trên, thế là hoa mọc lên ngay.” Quanh năm các loại hoa chất lượng cao mọc tươi tốt trong những thùng đơn giản làm bằng gỗ và nhựa tại khu vực đồng cỏ ogota