Phân tích các nhân tố tác động đến sự thõa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà máy May công ty Cổ phần Dệt-May Huế

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy họ có những nhu cầu hoặc ham muốn khác nhau. Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Hiện nay ở Việt Nam, hiện tượng người lao động nhảy việc từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác khá phổ biến. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới ít nhiều cũng tốn kém hơn so với việc giữ chân nhân viên hiện tại. Sự ổn định đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới không cẩn thận gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Điều này có thể giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy cho khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Để tạo nên được một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, và để giữ chân nhân viên ưu tú thì trước hết doanh nghiệp nên nắm được thực trạng về mức độ hài lòng cũng như thỏa mãn trong công việc của đội ngũ lao động rồi từ đó đưa ra các chính sách cụ thể để xây dựng chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp. Khi có được sự thỏa mãn trong công việc, họ sẽ làm việc một cách tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn, điều này làm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và đạt được nhiều thành công. Chính vì vậy, đề tài: “ Phân tích các nhân tố tác động đến sự thõa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May Huế” được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May Huế, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này. Qua đó giúp cho doanh nghiệp có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nâng cao hơn nữa sự hài lòng và lòng trung thành của công nhân công ty mình.

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt Chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “Phân tích các nhân tố tácđộng đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nhà máy May_Công ty cổ phầnDệt - May Huế”, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía khác nhau

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đạihọc Huế, phòng Đào tạo - công tác Sinh viên đã tạo điều kiện trực tiếp và gián tiếpgiúp tôi trước cũng như trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này Tôi xinbày tỏ lòng biết ơn quý Thầy, Cô giáo đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiếnthức quý báu trong suốt quá trình học Đại học của mình Tôi xin gửi lời cảm ơn sâusắc đến PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn, người thầy đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ nhữngkinh nghiệm quý báu giúp tôi có thể hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Công ty Cổ phần Dệt – MayHuế đã tiếp nhận tôi về thực tập, xin cảm ơn Các cô, chú, các anh chị trong phòngnhân sự, công ty cổ phần dệt – May Huế của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫntôi trong quá trình thực tập và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã nhiệt tìnhgiúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài

Sinh viên

Võ Thị Ngọc Quỳnh

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cấu 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc 8

1.1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc 9

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9

1.1.2.2 Thuyết của David Mc.Clelland 10

1.1.2.3 Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg 10

1.1.2.4 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom (1964) 11

1.1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams 12

1.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan 13

1.2.1 Nghiên cứu của Andrew (2002) 13

1.2.2 Nghiên cứu của Tom (2007) 13

1.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự 13

1.2.4 Nghiên cứu của Keith and John 14

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 14

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 14

1.3.2 Định nghĩa các nhân tố 15

1.3.2.1 Bản chất công việc 15

1.3.2.2 Thu nhập 16

1.3.2.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp 17

1.3.2.4 Cấp trên 17

1.3.2.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 18

1.3.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc 18

1.3.2.7 Phúc lợi 19

1.3.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc 19

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÔNG NHÂN NHÀ MÁY MAY - CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 20

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dệt -May Huế 20

2.1.1 Tên và địa chỉ 20

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 21

2.1.3.1 Chức năng 21

2.1.3.2 Nhiệm vụ 22

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 22

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 22

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban 23

2.1.5 Tình hình lao động tại Công ty cổ phần Dệt – May Huế 25

2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 25

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động gián tiếp 26

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 26

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 27

2.1.6.1 Kết quả kinh doanh 27

2.1.6.2 Bảng cân đối kế toán 28

2.1.7 Chiến lược, phương hướng phát triển của Công ty 28

2.2 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nhà mà may - Công ty cổ phần Dệt - May Huế 29

2.2.1 Mô tả đặc điểm của mẫu 29

2.2.1.1 Cơ cấu mẫu điều tra 29

2.2.1.2 Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 31

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 31

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn 32

2.2.1.6 Cơ cấu lao động theo thu nhập 33

2.2.2 Kiểm định giá trị trung bình tổng thể 34

2.2.3 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân tại Nhà máy May-Công ty Cổ phần Dệt-May Huế 36

2.2.3.1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân tại nhà máy May 36

2.2.3.2 Xây dựng mô hình 41

2.2.3.3 Xác định mô hình hồi quy 41

2.2.3.4 Kiểm định sự khác biệt và mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân .47

CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 51

3.1 Định hướng 51

3.2 Giải pháp 51

3.2.1 Giải pháp đối với “Môi trường và điều kiện làm việc” 51

3.2.2 Giải pháp đối với “Đồng nghiệp” 52

3.2.3 Giải pháp đối với “Cấp trên” 52

3.2.4 Giải pháp đối với “Thu nhập” 53

3.2.5 Giải pháp đối với “Bản chất công việc” 54

3.2.6 Giải pháp đối với “Đào tạo và thăng tiến” 54

3.2.7 Giải pháp đối với “Phúc lợi” 55

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới tính của toàn công ty 25

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 26

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 26

Bảng 4: Kết quả kinh doanh qua 3 năm 2010-2012 27

Bảng 5: Bảng cân đối kế toán qua 3 năm 2010-2012 28

Bảng 6: Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 29

Bảng 7 : Cơ cấu mẫu điều tra theo bộ phận 30

Bảng 8: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn chuyên môn 32

Bảng 10: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể 34

Bảng 11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test trong EFA lần 4 37

Bảng 12 Ma trận xoay của các nhân tố khi tiến hành EFA lần 4 38

Bảng 13: Đặt tên nhân tố 39

Bảng 14 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha 40

Bảng 15: Bảng hồi quy đa biến về mức độ tác động chung theo phương pháp Enter 42

Bảng 16: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 43

Bảng 17: Bảng hệ số hồi quy tuyến tính theo chọn biến từng bước Stepwise 44

Bảng 18: Mô hình tóm tắt sử dụng Stepwise 45

Bảng 19: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 46

Bảng 20: Kết quả kiểm định phương sai sự khác biệt về sự thỏa mãn theo “độ tuổi” 48

Bảng 21: Kết quả kiểm định phương sai sự khác biệt về sự thỏa mãn theo “thời gian làm việc” 48

Bảng 22: Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt của sự thỏa mãn theo “thời gian làm việc” 49

Bảng 23: Kết quả kiểm định phương sai sự khác biệt về sự thỏa mãn theo “thu nhập” .49

Bảng 24: Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt của sự thỏa mãn theo “thu nhập” 50

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1 Quy trình nghiên cứu 5

Hình 2 Tháp nhu cầu của Maslow 8

Hình 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 14

Hình 4 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần dệt may Huế 21

Hình 5: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 30

Hình 6: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 30

Hình 7: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập 32

Hình 8: Khoảng tin cậy cho biến thỏa mãn chung 34

Hình 9: Mô hình điều chỉnh 40

Hiện nay ở Việt Nam, hiện tượng người lao động nhảy việc từ doanh nghiệp nàysang doanh nghiệp khác khá phổ biến Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới ítnhiều cũng tốn kém hơn so với việc giữ chân nhân viên hiện tại Sự ổn định đội ngũlao động sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đàotạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới không cẩn thận gây ra khi chưa quen vớicông việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Điều này

có thể giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy cho khách hàng

về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Để tạo nên được một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, và để giữ chânnhân viên ưu tú thì trước hết doanh nghiệp nên nắm được thực trạng về mức độ hàilòng cũng như thỏa mãn trong công việc của đội ngũ lao động rồi từ đó đưa ra cácchính sách cụ thể để xây dựng chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp Khi có được sựthỏa mãn trong công việc, họ sẽ làm việc một cách tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệusuất và hiệu quả công việc cao hơn, điều này làm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vàđạt được nhiều thành công

Chính vì vậy, đề tài: “ Phân tích các nhân tố tác động đến sự thõa mãn trong

công việc của công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May Huế” được

thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn trong công việccủa công nhân tại Nhà máy May_ công ty Cổ phần Dệt-May Huế, đồng thời tìm ra cácnhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Qua đó giúp cho doanh nghiệp có các địnhhướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nâng cao hơn nữa sự hài lòng

và lòng trung thành của công nhân công ty mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lí luận nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động đối với doanhnghiệp, đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãncủa người lao động từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữasự thõa mãntrong công việc của công nhân tại Nhà máy May_công ty Cổ phần Dệt-May Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trongcông việc của công nhân tại Nhà máy May_Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

- Đối tượng điều tra

Công nhân nhà máy May_ Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nhầ máy May, Công ty Cổ phần Dệt-May Huế

- Phạm vi thời gian:

+Dữ liệu thứ cấp: Từ năm 2010 đến năm 2012.

+Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát từ ngày 15/03/2013 đến ngày 25/03/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

+ Tìm hiểu tài liệu trên sách, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế - Đại họcHuế, thông tin từ một số trang web như http://caohockinhte.vn , http://tailieu.vn, …+Tài liệu về tình hình lao động cũng như kết quả kinh doanh trong 3 năm qua củaCông ty cổ phần Dệt-May Huế tại các phòng ban của công ty trong quá trình tham giathực tập

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ đó là 4 hoặc 5 lần

+ Tính mẫu dựa vào công thức: n = (z2 * p * q)/e2

Trong đó: z là giá trị biến thiên sẵn ứng với giá trị P (P = 1 – α)

p là tỷ lệ công nhân nam

4.2.2 Phương pháp chọn mẫu

Vì đặc thù công việc là làm việc ăn theo sản phẩm nên rất khó tiếp cận với côngnhân trong giờ làm việc Chính vì vậy, đề tài quyết định tiếp cận với mẫu điều tratrong giờ nghĩ trưa tại chính vị trí làm việc của công nhân

Công nhân làm việc theo dây chuyền, mỗi chuyền có những đặc điểm khác nhau

về trình độ, năng suất…nên mỗi chuyền điều tra đại diện 1đến 2 người Tiến hành điềutra liên tục trong 10 ngày cho đến cơ cấu mẫu phù hợp yêu cầu nghiên cứu

4.3 Thiết kế nghiên cứu

4.3.1 Chiến lược nghiên cứu

- Đề tài sử dụng nghiên cứu khám phá kết hợp với nghiên cứu mô tả để tiến hànhhoàn thành các mục tiêu đặt ra

4.3.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu

Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu

Báo cáo kết quả nghiên cứu

Xử lý dữ liệu

Tiến hành điều tra theo cỡ mẫu

Chỉnh sửa bảng hỏi(Nếu cần)

Dữ liệu Thứ cấp

Thiết kế bảng câu hỏi

Điều tra thử

Nghiên cứu định tính

Xác định vấn đề nghiên cứu Thiết kế

Chọn mẫu & Tính cỡ mẫu

Hình 1 Quy trình nghiên cứu

4.4 Phương pháp phân tích số liệu

- Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach Alpha:

- Kiểm định giả thuyết

- Sử dụng kiểm định trung bình tổng thể - One Sample T-test

- Phân tích nhân tố (EFA) để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến sốđược quan sát

- Phân tích hồi quyđể xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thõamãn của công nhân tại nhà máy May_ Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

5 Kết cấu

Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận, Kiến nghị, nội dung chính của đề tài tập trungvào 3 chương:

Chương 1:”Tổng quan về vấn đề nghiên cứu” sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết

làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt một số nghiên cứu thực tiễn về sự thỏa mãncủa người lao động đối với doanh nghiệp Chương này cũng sẽ giới thiệu mô hìnhnghiên cứu được xây dựng ban đầu từ cơ sở lý thuyết

Chương 2: “Phân tích các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của công nhân tại nhà máy May-Công ty cổ phần Dệt - May Huế” sẽ giới thiệu tổng quan công ty,

đồng thời chương này cũng sẽ phân tích diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảosát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo và các kết quảthống kê suy diễn

Chương 3:”Định hướng và giải pháp” sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu

được, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm giữ gìn và góp phần nhằm nâng cao sự thỏamãn của công nhân

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển bách khoa toànthư Wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhânđối với công việc của anh ta hay cô ta Trong khi đó, từ điền Oxford AdvanceLearner’s Dictionary thì định nghĩa ‘sự thỏa mãn’ là việc đáp ứng một nhu cầu haymong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên đượcđáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động

có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tồ chức

Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việcđược thể hiện bằng cảm nhận, niềm vui và hành vi của người lao động

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấythích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Còn Ellickson

và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức

độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức củangười nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tínhcách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãncông việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khácnhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏamãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ vớiđồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điềukiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Theo Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), việc đolường sự thỏa mãn công việc có thể thực hiện bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãncông việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhauliên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung khôngphải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏamãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phẩn haykhía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khíacạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnhđạo; đồng nghiệp; tiền lương của họ)

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãntrong công việc Nói một cách tổng quát thì thỏa mãn trong công việc là sự đánh giácủa người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ

1.1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Hình 2 Tháp nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người được liệt

kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp Theo Maslow, nhu cầu con người được chia làm

năm cấp bậc theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, giao tiếp xã hội, tôn trọng và tự thểhiện Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnhliệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ

Con người trong cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vàonhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác các doanhnghiệp có thể nắm bắt được những nhu cầu người lao động, thỏa mãn tốt nhất và kịpthời các nhu cầu của họ, khuyến khích họ làm việc và cống hiến nhiều nhất cho công ty

1.1.2.2 Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

(1)Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hoàn thành một công việc khó khăn nào

đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt quađược những vấn đề khác

(2)Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gầngũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

(3)Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soátngười khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dướidạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu “ họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ vớicấp trên và với đồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu “ quyền lực” được thể hiện ở cơ hộiđược thăng tiến

1.1.2.3 Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chấtcông việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển Nếunhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lạinhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sựgiám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiệnlàm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được

đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn Nhưvậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có nhữngnhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làmtốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

1.1.2.4 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom (1964)

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, màchủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cònVroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ôngcho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết địnhbởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọngcủa họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thờigian, con người,…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ(thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

- Instrumentality (phương tiện): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động đượcnhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyếtđịnh thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.-Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quantâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làmviệc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả bakhái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực

của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phầnthưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao độngnên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhưnhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại ngườinhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoảmãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫnđến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của công ty

1.1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánhnhững gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanhnghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà ngườikhác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùngmột đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là

sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết vềnhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc Tuy nhiên đốivới bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn

đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩyngười lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được

công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệphơn.Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người laođộng cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sáchcủa người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan củangười lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm,tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với ngườilao động.

1.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan

1.2.1 Nghiên cứu của Andrew (2002)

Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một sốquốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: mức độ hài lòng trong công việc của nữ caohơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàntrong công việc là quan trọng nhất

1.2.2 Nghiên cứu của Tom (2007).

Nghiên cứu của Tom(2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ramột số kết luận như sau:Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vựcthì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm lao độngkhông có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảosát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng

là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

1.2.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sátkhoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiềnlương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này đượcgiải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thịtrường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việctrả lương thường thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định

rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chứccàng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

1.2.4 Nghiên cứu của Keith and John.

Nghiên cứa của Keith and John (2002) về thỏa mãn trong công việc của nhữngngười có trình độ cao; vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập

đã cho kết quả như sau:

- Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ caolà: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

- Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam

- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

So sánh các kết quả nghiên cứu:

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động củacác tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì khác nhau Dùvậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiệncông việc của họ Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người laođộng trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồngnghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu chothấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao độngcàng được nâng lên

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trênthế giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của Smith (1969), nó

đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khácnhau Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm:bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương.Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc lợi

và môi trường làm việc Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005)

áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam

Bản chất công việc

Phúc lợi Môi trường và điều kiện làm việc

Thu nhập

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Lãnh đạo

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự thỏa mãn trong công việc

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc trên vàphụ hợp với tình hình thực tế tại doanh nghiệp , nghiên cứu này sẽ lựa chọn thang đo

sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố như sau: bản chất công việc, thu nhập, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, phúc lợi và môi trường làm việc Các yếu tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn

trong công việc của người lao động, sự thay đổi của các yếu tố này theo chiều hướngtốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ mãn trong công việc của người lao động

Hình 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.2 Định nghĩa các nhân tố

1.3.2.1 Bản chất công việc

Theo R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhânviên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đóthỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầuđuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuấtkinh doanh nói chung của doanh nghiệp Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhânviên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967;Bellingham, 2004)

- Bố trí công việc: Người lao động luôn muốn đảm nhận một công việc phù hợpvới khả năng và năng lực của bản thân để thực hiện tốt công việc đó Khi người lao

động được làm đúng công việc mà mình được đào tạo, đúng với chuyên môn, sởtrường và mong muốn của mình thì họ mới không thấy bất mãn đối với công việc.Điều này liên quan đến công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty.Việc bố trílao động đúng đắn tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cônghiến của họ đối với doanh nghiệp

- Tính chất mức độ thách thức trong công việc:Công việc phù hợp nhàn hạ nhưngkhông có sức hút, không có những thách thức có thể gây ra hiện tượng nhàm chán chongười lao động

1.3.2.2 Thu nhập

Thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp,

tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việckhác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoảnthu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loạithưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợiích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Để tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, doanh nghiệp cần phải quan tâm xâydựng chính sách lương thưởng sao cho vừa làm thỏa mãn người lao động vừa phù hợpvới tình hình, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ số công bằng trong thu nhập=Tổng thu nhập/Khả năng và hiệu quả công việcTổng thu nhập bao gồm lương, thưởng và chế độ ưu đãi

Khả năng và hiệu quả công việc gồm kiến thức khả năng, kinh nghiệm và mức

độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng laođộng, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trongdoanh nghiệp.Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lí sẽ dẫn đến tình trạng bấtmãn của người lao động, điều đó kéo theo những hệ lụy, biểu hiện rõ là sự giảm sút vềchất lượng, tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguồn nguyên nhiên vật liệu

và thiết bị, làm ẩu, phát sinh mâu thuẩn giữa lao động với nhau và mâu thuẩn vớingười sử dụng lao động, họcó thể rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến một doanh nghiệpkhác hấp dẫn hơn

Vì vậy, để làm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phân phối theo laođộng, trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người, từng bộphận, khắc phục tình trạng phân phối thu nhập bình quân, không gắn với kết quả laođộng Cần xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trongcùng ngành và trong cùng khu vực địa lí, điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mứclương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân lao động.

Tiền thưởng: Đây là công cụ khuyến khích lao động khi họ hoàn thành tốt côngviệc của mình Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các

nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty, ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng

sẽ gây bực mình cho những người đáng đượckhen thưởng và họ sẽ cảm thấy thất vọng

1.3.2.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng làm trong một doanh nghiệp, thường xuyêntrao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Mối quan hệ với đồng nghiệp là những cảmnhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làmviệc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Khi có mốiquan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đếnnơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn Mốiquan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp

đỡ nhau trong công việc Tuy nhiên nếu tồn tại mâu thuẩn hay xay ra xung đột giữacác nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếp với ngườikhác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc

1.3.2.4 Cấp trên

Cấp trên là ngườiở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩacủa đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Mối quan hệvới cấp trên có tác động rất lớn đến mức độ hài lòng của người lao động ở bất cứdoanh nghiệp nào Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối xử côngbằng, biết lắng nghe, tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ

Một người lãnh đạo có tài là người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viêncủa mình hoàn thành tốt mọi công việc được phân công Người lãnh đạo không nênquản lí nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành những chủ nhân thực sự của công ty

bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia biểu quyết một số vấn đề trong doanh nghiệp,lắng nghe họ trình bày quan điểm, ghi nhận những đóng góp của cấp dưới, thể hiện sựtrân trọng của mình đối với những nổ lực của họ, những điều này sẽ khiến người laođộng phấn khích trong công việc và nổ lực hoàn thành tốt những công việc được giao.

1.3.2.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và Croddlcy (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liênquan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và

cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow,nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cảcác nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu đượctôn trọng và tự khẳng định mình Vì vậy, mọi người lao động đều nổ lực làm việc đểđạt được một vị trí cao tại nơi làm việc Người lao động cần được biết những thông tin

về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và pháttriển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp từ đó họ sẽ vạch sẵn hướng đicho bản thân mình, nổ lực để đạt được mong muốn của mình Người lãnh đạo cần hiểuđược năng lực của đội ngũ nhân viên, đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự côngbằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nổ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng, kíchthích động cơ làm việc của nhân viên

1.3.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc được định nghĩa là tình trạng của nơi mà ngườilao động làm việc, là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người laođộng khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự

an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc(Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).Đây là nhân tố có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của người lao động Môi trườnglàm việc không tốt thì người lao động sẽ không có được cảm giác thoải mái, luôn bức bối

và không có được cảm giác an toàn Chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làmviệc và năng suất lao động Nếu được làm việc trong một môi trường tốt, đầy đủ các thiết

bị cần thiết phục vụ công việc thì người lao động sẽ không cảm thấy nhàm chán, từ đó họ

có thể phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc một cách xuất sắc

1.3.2.7 Phúc lợi

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoàikhoản tiền mà người đó kiếm được, là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do cácdoanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên người lao độnglàm việc Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí,nghỉ lễ,phụ cấp trang phục, chổ ở…

1.3.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn trong công việc

Bản chất công việc

Sự phù hợp với năng lực

Sự thú vị trong công việc

Sự thách thức trong công việcPhân chia công việc

Thu nhập

Sự phù hợp với năng lực đóng góp

So sánh với doanh nghiệp cũng lĩnh vực

Sự công bằng trong phân phối thu nhập

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự thân thiện hòa đồng của đồng nghiệpChia sẽ kinh nghiệm

Sự công bằng trong đối xử với nhân viên

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo kỹ năng cần cho công việc

Cơ hội nâng cao trình độ

Cơ hội thăng tiếnChính sách thăng tiến được phổ biến

Môi trường và điều kiện làm việc

Thời gian làm việc Phương tiện, máy móc thiết bị cho công việc đầy đủ

Sự an toàn tại nơi làm việcKhông gian, ánh sáng, nhiệt độ

Phúc lợi

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Nghỉ phép, nghỉ bệnh

Phúc lợi khác

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÔNG NHÂN NHÀ MÁY MAY - CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT MAY HUẾ

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dệt -May Huế

2.1.1 Tên và địa chỉ

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ

- Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT-STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : HUEGATEX

- Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Thủy Dương – Hương Thủy – Thừa Thiên Huế

- Năm 1979, được khởi công xây dựng theo nghị định hợp tác đầu tư được ký kếtgiữa hai Nhà nước Việt Nam - Hungary quyết định xây dựng một nhà máy sợi tại ViệtNam Trong đó, phía Việt Nam chịu trách nhiệm toàn bộ về thiết bị công nghệ và phụ trợ

- Ngày 16/01/1988, Bộ Công Nghiệp Nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy sợi Huế Công ty chính thức đưa một dây chuyền kéo sợi vào hoạt động đạt 1/3 công suấtvới tên gọi là nhà máy sợi Huế

- Năm 1990, nhà máy mua thêm 05 bàn chải kỹ và một máy cuộn củi để sản xuấtsợi PECO chải kỹ

- Năm 1992, nhà máy đưa thêm dây chuyền số 2 vào sản xuất nâng cao số cọchoạt động lên 34000 cọc sợi

- Năm 1994, theo quyết định số 140/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là

Bộ công Nghiệp) Đã chuyển đổi nhà máy sợi Huế thành công ty Dệt Huế

- Cuối năm 1998, quy mô được mở rộng thêm một phân xưởng may nên nhà máynày tách thành hai nhà máy: Nhà máy Dệt Nhuộm và Nhà máy May Nhà máy khi đivào sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải dệt kim và các loại áo quần đượcxuất sang thị trường Nhật Bản, EU, Đài Loan và thị trường nội địa

- Ngày 15/5/2000 Hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt – May Huế đã chuyểncông ty Dệt Huế thành công ty Dệt – May Huế

- Ngày 5/9/2001 tiếp tục đầu tư và tổ chức khánh thành 8000 cọc sợi tại nhà máy Sợi

- Năm 2002, Công ty tiếp nhận thêm công ty Xuất Khẩu May TT-Huế và thànhlập nhà máy May II trực thuộc công ty

- Tháng 9/2002, công ty tổ chức Lễ khánh thành nhà máy 3 vạn cọc sợi chấtlượng cao tại khu công nghiệp Phú Bài Đến tháng 3/2003, Tổng công ty đã tách rathành công ty sợi Phú Bài trực thuộc Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam

- Tháng 3/2005, Tổng công ty đã tách nhà máy May II ra khỏi công ty trở thành 1công ty độc lập với tên gọi Quinmax

- Tháng 10/2005, Công ty đã thực sự đi vào cổ phần hóa và trở thành công ty cổphần, với tên gọi Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

Hiện nay, Công ty Cổ phần Dệt - May Huế có trụ sở chính đặt tại 122 DươngThiệu Tước – phường Thuỷ Dương – thị xã Hương Thuỷ - Tỉnh Thừa Thiên Huế Nằmcách thành phố Huế 02 km về phía Nam, cách sân bay Phú Bài 08 km về phía ĐôngNam, cách cảng Thuận An 18km về phía Đông Bắc

Các lĩnh vực kinh doanh chính.

+ Sản xuất, kinh doanh xuất - nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải, may mặc

+ Nguyên liệu, thiết bị ngành dệt may

+ Kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng

+ Kinh doanh địa ốc

2.1.3.2 Nhiệm vụ

- Tổ chức quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã

đăng ký, bảo toàn và phát triển vốn

- Thực hiện báo cáo thống kê kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước

- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước thông qua nộp thuế

- Giải quyết việc làm cho người lao động, cung cấp sản phẩm cho người tiêu

dùng, xã hội

- Đổi mới hiện đại hóa công nghệ sản xuất và phương thức quản lý

- Bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, chính trị và chuyên môn nghiệp vụ cho cán

bộ công nhân viên

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 4 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần dệt may Huế

Công ty Cổ phần Dệt - May Huế được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh

nghiệp và các luật khác Bộ máy quản lý của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng

và đã phát huy đựơc những lợi thế mà nó mang lại Tổng giám đốc là người điều hành

chung, công việc phân công đến các Giám đốc Các GĐ này có chức năng, nhiệm vụ

khác nhau tạo ra sự nắm bắt thông tin giữa các cấp một cách nhanh chóng Các phòng

ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho BGĐ trực tiếp điều hành theo

chức năng chuyên môn và sự chỉ đạo của BGĐ Cơ cấu tổ chức của công ty gồm cácphòng ban, các đơn vị thành viên Các phòng ban bao gồm: Phòng Tổ chức hànhchính, phòng Kế toán tài chính, phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu, phòng Kỹ thuật đầu

tư, phòng Kinh doanh, phòng Quản lý chất lượng, Ban bảo vệ, Trạm Y tế và Ban đờisống Các đơn vị thành viên: gồm nhà máy May, nhà máy Sợi, nhà máy Dệt Nhuộm,

Xí nghiệp Cơ điện phụ trợ

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban

Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyền lực cao nhất của công ty ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được luật pháp vàđiều lệ công ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàngnăm của công ty và kế hoạch tài chính cho năm tiếp theo

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân

danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu, chính sách, chiến lược

và quyền lợi của công ty phù hợp với luật pháp và điều lệ công ty, trừ những vấn đềthuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luậtpháp và điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra Ban Kiểm

soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinhdoanh, báo cáo tài chính của công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồngquản trị và Ban giám đốc

Tổng giám đốc: Là người quyết định cao nhất tất cả các vấn đề liên quan đến

hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiệncác quyền và nhiệm vụ được giao PTGĐ là người giúp việc cho TGĐ và chịu tráchnhiệm trước TGĐ về phần việc được phân công, chủ động giái quyết những công việc

đã được TGĐ ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước vàĐiều lệ của công ty

Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu

và giúp việc cho BGĐ, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo củaBGĐ Công ty hiện có 5 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau:

Phòng Tổ chức Hành chính: Tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản

lý lao động, an toàn lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực đáp ứngnhu cầu phát triển của công ty Thực hiện các nhiệm vụ về hành chính văn phòng đápứng kịp thời theo yêu câu của lãnh đạo công ty và các phòng nghiệp vụ Nghiên cứucác chế độ chính sách của Nhà nước để áp dụng thực hiện trong công ty Giải quyếtcác chế độ đối với người lao động Xây dựng các nội quy, quy chế của công ty theoLuật lao động

Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu: Có chức năng khai thác thị trường, lựa

chọn khách hàng Tham mưu cho BGĐ chiến lược thị trường trong tương lai, xác địnhmục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất Xâydựng kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm trên cơ sở năng lực hiện có Tổ chứctiếp nhận vật tư, tổ chức sản xuất, tiến độ thực hiện, theo dõi thực hiện hợp đồng

Phòng Kế toán – Tài chính: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và

quản lý nguồn tài chính của công ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toànvốn của công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê

và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước Thực hiện công tác thanh quyết toán các chiphí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tham mưu cho lãnh đạoCông ty về các chế độ quản lý tài chính tiền tệ, thực hiện công tác xây dựng kế hoạchtài chính hàng tháng, quý, năm

Phòng quản lý chất lượng: Có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc công ty

về các giải pháp để thực hiện tốt công tác kỹ thuật trong từng công đoạn sản xuất, quản

lý định mức tiêu hao nguyên phụ liệu Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, tham mưu trongcông tác lựa chọn khách hàng Xây dựng mục tiêu chiến lược chất lượng chung trongtoàn công ty

Phòng kinh doanh: Có chức năng tham mưu phương án kinh doanh tiêu thụ

hàng nội địa Tổ chức sản xuất, khai thác hàng may mặc phát triển thị trường nội địatheo đúng định hướng của công ty

Phòng kỹ thuật – Đầu tư: Có chức năng xây dựng triển khai chiến lược đầu tư

tổng thể và lâu dài, xây dựng kế hoạch đầu tư mua sắm, sửa chữa thiết bị phụ tùng, lắpđặt thiết bị mới Xây dựng ban hành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật và theo dõi

thực hiện rà soát, hiệu chỉnh ban hành định mức mới Tổ chức nghiên cứu đề xuất cácgiải pháp kỹ thuật đảm bảo ổn định sản xuất và mang lại hiệu quả.

Ban bảo vệ: Giám sát nội quy ra vào công ty, tổ chức đón tiếp khách hàng đến

giao dịch tại công ty, kiểm tra giám sát ghi chép chi tiết khách hàng và hàng hóa, vật

tư ra vào công ty; Bảo vệ tài sản công ty, kiểm tra giám sát công tác phòng cháy chữacháy, công tác bảo vệ quân sự đáp ứng một cách nhanh nhất khi tình huống xấu xảy ra

Trạm y tế:Có chức năng chăm sóc sức khỏe cán bộ, công nhân viên trong công ty Ban Đời sống: Phụ trách về công tác phục vụ bữa cơm công nghiệp, đời sống

tinh thần cho cán bộ, công nhân viên trong công ty

2.1.5 Tình hình lao động tại Công ty cổ phần Dệt – May Huế

2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới tính của toàn công ty

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động gián tiếp

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy trình độ chuyên môn của bộ phận quản lý

có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm Cụ thể: năm 2011 lao động có trình độđại học tăng 32 người, cao đẳng tăng 20 người so với năm 2010, năm 2012 lao độngđại học tăng 20 người, cao đẳng tăng 15 người Sự thay đổi này là hoàn toàn hợp lývới yêu cầu thực tế mở rộng sản xuất và trong môi trường kinh doanh ngày càng mangtính cạnh tranh gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy số lựuc lượng tham gia lao động trực tiếp

và gián tiếp ngày càng tăng Năm 2011 lao động gián tiếp tăng 4 người, lao động trựctiếp tăng 61 người so với năm 2010 Năm 2012 lao động gián tiếp tăng 40 người, laođộng trực tiếp tăng 625 người so với năm 2011 Như vậy, bộ máy quản lý Công ty đãđược tinh giảm gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, tiếtkiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà Bên cạnh đó, nó cũng chứng tỏ Công ty đã

áp dụng các trang thiết bị, máy móc hiện đại vào quy trình sản xuất Tỷ trọng lao độnggián tiếp chiếm 6%, lao động trực tiếp chiếm 94% ;

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2.1.6.1 Kết quả kinh doanh

Bảng 4: Kết quả kinh doanh qua 3 năm 2010-2012

Đơn vị tính: Triệu đồng

Kết quả

kinh doanh

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

Qua bảng kết quả kinh doanh ta thấy:

Doanh thu thuần tăng liên tục qua các năm từ 2010 đến 2012 Doanh thu thuầnnăm 2011 tăng 227.249 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tăng 155.908 triệuđồng so với năm 2011(tương đương 15,36%) Điều đó cho thấy tình hình sản xuất kinhdoanh của Công ty có bước phát triển

Lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2011 giảm 2.948 triệu đồng so với năm 2010( tương đương 14,99%) tuy nhiên nó lại tăng mạnh vào năm 2012 Lợi nhuận sau thuếTNDN năm 2012 tăng 12.430 triệu đồng so với năm 2011 (tương đương tăng 74,36%).Năm 2011 LNST giảm do xảy ra khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu, sự mấtcân đối về nguyên liệu, giá cả biến động Bên cạnh đó lạm phát, tỷ giá ngoại tệ, lãixuất ngân hàng, điện, xăng dầu tăng cao Trong khi đó, chủ trương của Nhà nước thắtchặt chính sách tiền tệ, mức tăng trưởng tín dụng thấp đã ảnh hưởng đến sản xuất kinhdoanh của Công ty Tuy nhiên đến năm 2012, công ty đã vượt qua được những khókhăn, hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả cao

2.1.6.2 Bảng cân đối kế toán

Bảng 5: Bảng cân đối kế toán qua 3 năm 2010-2012

(Đơn vị: Triệu đồng)

Cân đối kế toán Năm

2012

Năm 2011

Năm 2010

Chênh lệch

2012 với 2011

Chênh lệch 2011 với 2010

Qua bảng Cân đối kế toán tóm tắt, ta có thể thấy :

Tổng tài sản của công ty năm 2011 giảm 7,27% so với năm 2010 do thực tếchung của toàn nền kinh tếlà khủng hoảng và lạm phát Đến năm 2012, tổng tài sảncủa công ty tăng một cách nhanh chóng, tăng 92,478 tỷ đồng tương đương tăng26,98%

Vốn chủ sở hữu: vốn chủ sở hữu tăng dần qua 3 năm, tốc độ tăng vốn chủ sở hữunăm 2012 so với 2011 nhanh hơn năm 2011 so với 2010 Năm 2012, vốn chủ sở hữutăng 21,166 tỷ đồng so với năm 2011, tương đương tăng 32,43% Dựa vào kết quảDoanh thu thuần và Lợi nhuận sau thuế năm 2012, ta có thể đưa ra nhận xét là việchuy động vốn của Công ty đem lại hiệu quả kinh doanh cao

2.1.7 Chiến lược, phương hướng phát triển của Công ty

hệ thống xử lí nước thải Phấn đấu nâng dần sản phẩm vải nhuộm đạt 1000 tấn /năm.Triển khai xây dựng nhà ở công nhân, nâng cao đời sống tinh thần, thu hút lao động vàxây dựng hình ảnh người công nhân ngành dệt may

- Tăng vốn điều lệ từ 30 lên 50 tỷ đồng để giảm áp lực về vốn, nâng cao hiệu quả

và đảm bảo an toàn sản xuất kinh doanh

- Bằng các giải pháp quyết liệt, phấn đấu đạt sản lượng sợi trên 11.000 tấn, 900tấn vải, 6 triệu sản phẩm may, mức tăng trưởng từ 16% trở lên, lợi nhuận 60% đến70% vốn điều lệ, thu nhập bình quân đạt 4.000.000 đồng, tái cơ cấu mặt hàng hợp lý,tiếp tục cải tiến công tác kinh doanh, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoàinước, phát triển khách hàng mới đảm bảo hàng hóa sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó,cải tiến chất lượng và đẩy mạnh công tác xuất khẩu sợi đạt hơn 50%

Sứ mạng Huegatex cam kết

-Cung cấp các sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

-Cải thiện đời sống của người lao động và đảm bảo lợi ích các cổ đông

-Tất cả các sản phẩm do Công ty sản xuất trong môi trường làm việc phù hợp vớicác yêu cầu về trách nhiệm xã hội và các Công ước Quốc tế

2.2 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nhà mà may - Công ty cổ phần Dệt - May Huế

2.2.1 Mô tả đặc điểm của mẫu

2.2.1.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Đối tượng điều tra: Lao động trực tiếp tại nhà máy May Cỡ mẫu điều tra dự kiến

là 150 Tuy nhiên, nhận thấy đối tượng điều tra này hầu hết là những lao động phổthông, làm việc ăn theo sản phẩm vì vậy thời gian của họ rất ít để có thể tiếp cận điềutra, đề tài quyết định phát ra 160 bảng hỏi nhằm mục đích có thể thu về được số bảnghỏi hợp lệ phù hợp với cỡ mẫu dự kiến Cơ cấu mẫu điều tra như sau:

Bảng 6: Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi

Số lượng bảng

hỏi phát ra

Số lượng bảng hỏi thu lại

Số lượng bảng hỏi không đạt yêu cầu

Số lượng bảng hỏi đạt yêu cầu

Đề tài tiến hành điều tra 160 công nhân, sau khi thu bảng hỏi về tiến hànhkiểm tra lại và loại 10 bảng hỏi không hợp lệ Trong 150 bảng hỏi hợp lệ thu về, do

số lượng công nhân tại các phân xưởng có sự chệnh lệch nhau khá lớn, nên bảnghỏi thu về có tỷ lệ khác nhau rõ rệt Phân xưởng may chiếm tỷ lệ cao nhất với 101bảng hỏi chiếm tỷ lệ 67.3% trong tổng thể điều tra Tổ Thành phẩm chiếm tỷ lệthấp nhất với 5,3% bảng hỏi

Kết quả thống kê trên cho thấy cơ cấu mẫu điều tra của nghiên cứu đã đảm bảotính đại diện cho từng phân xưởng Cơ cấu mẫu là đảm bảo và hợp lý để tiến hànhphân tích

2.2.1.2 Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính

Hình 5: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Dựa vào biểu đồ, ta có thể thấy lượng lao động nữ lao động trực tiếp tại nhà máyMay chiếm một tỷ trọng lớn Do công việc trong nhà máy may yêu cầu có tay nghềcao và khéo léo, tỉ mỉ nên đa số công nhân trong nhà máy đều là công nhân nữ, với đốitượng là lao động trực tiếp thì lao động nữ chiếm đến 78,7% trong khi lao động namchỉ chiếm 21,3% trong tổng thể nghiên cứu

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hình 6: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Theo bảng thống kê, kết quả điều tra công nhân nhà máy May cho thấy laođộng có độ tuổi dưới 35 chiếm tỷ lệ lớn đến 80,6% trong tổng thể nghiên cứu Đốitượng trong độ tuổi 45 trở lên chiếm tỷ lệ rất thấp chỉ chiếm 1,3% trong tổng thể.

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn

Bảng 8: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn chuyên môn

Trình độ học vấn

chuyên môn Tần suất

Phần trăm ( %)

Phần trăm hợp lệ ( %)

( Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Do đặc thù của hoạt động sản xuất của nhà máy là may mặc nên yếu tố về họcvấn không phải là một yếu tố quan trọng 100% đối tượng được điều tra đều có là laođộng phổ thông, trình độ học vấn từ Trung học phổ thông trở xuống

2.2.1.5 Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc

Bảng 9: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc

Thời gian làm việc Tần suất Phần trăm

( %)

Phần trăm hợp lệ ( %)

( Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Thời gian làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãntrong công việc của người lao động Thường những người làm việc lâu năm, gắn

bó lâu dài với công ty thì sự thỏa mãn của họ cao hơn, họ quen với công việc hơnnên hiệu quả làm việc cũng tốt hơn

Đối với công nhân nhà máy thì thời gian làm việc của họ khoảng từ 3 đến 10năm chiếm tỷ trọng nhiều nhất là 64% trong tổng thể Điều này chứng tỏ nhà máy

có một đội ngũ công nhân làm việc khá lâu năm và ổn định Tuy nhiên, số lượnglao động mới của công ty cũng chiếm một phần đáng kể, thời gian lao động của họchưa lâu dưới 1 năm chiếm 14% trong tổng thể.

2.2.1.6 Cơ cấu lao động theo thu nhập

Hình 7: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập

( Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Thu nhập được coi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến mức độ thõa mãntrong công việc của người lao động Đối với công nhân lao động trực tiếp trong các tổ,

vì làm việc theo dây chuyền và ăn theo sản phẩm nên thu nhập của họ không giốngnhau Tuy nhiên nhìn chung, mức thu nhập dao động khoảng từ 3 đến 5 triệu chiếm tỷ

lệ lớn là 65,3% trong tổng thể nghiên cứu Bên cạnh đó, một phần công nhân có mứcthu nhập thấp hơn khoảng từ 2 đến 3 triệu chiếm 27,3% trong cơ cấu mẫu nghiên cứu

Số công nhân có thu nhập trên 5 triệu chiếm tỷ lệ thấp nhất là 7,3%, tuy nhiên đây làmột mức lương khá cao đối với lao động phổ thông và nó thường là của những côngnhân lành nghề, được xếp vào những chuyền may giỏi