Nghiên cứu chiến lược phát triển của công ty cổ phần chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam

Nghiên cứu chiến lược phát triển của công ty cổ phần chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam

TRƯỜNG ĐAI H Ó C NGOẠI THƯƠNG

• • • KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

„.„ oOÒ

FOREIGN TRADE UNIVERSITY

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUYÊN MẠCH TÀI CHÍNH QUỐC GIA VIỆT NAM

.Uxjctój

Sinh viền tỉĩựcíuễn : Nguyễn Thị Thúy Lớp : Anhl - Quản trị Kinh doanh Khoa :40

Giáo viên hướng dẫn: ThS Lê Thị Thu Thúy

Hả Xôi - 2005

LÙI Cầm ơn

Qbiếắe hết, em XỈ*L bấụ lả lầtiạ kinh ỉ rợ tỉ ọ, oà hai tín

tài oán thầy,, eồ qi/ư) tài ti ạ toàn thỉ, cùa oán bò- đaếtạ ạỉẩnạ

dạ tị I%à cồ ít tị tóe tại truồng ^Dại họe otạữai thướng,, nhãng, người đã hà ẫ thi ụ dạụ húú oà giúp, đã {'hiittíẫ ewt tv&tig, ạầti

r Đặe hiũt, em đùn ạảí lài tới &hạe ũ, cà gi á ú Mẻ Q"hẫ

rĩ Im (

~ĩhtìụ, tiqưòi đã lân tin ÍT liu ế ti q đẫn aà giúp, đẵ em

ho ùn thành hẻL§L Ultúứ Luận tốt nghlèp Lồi cảm tín sâu

»ấe nhát

Stn cũng xin chân thành cảm tín cát- eâ, chú, anh., chi

càu hê đan g vê tụi tác tại @ôtưj tự (ậô ph ắt! (Plt uẫ/iỉi mạch

ít ạ tí úi thăn đã giúp, em hoàn thành lút oà Luận ti à ụ tuột eáeh tôi nhất

Sinh ữiỀtt

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, nhất là những năm cuối thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90, với sự phát triển mạnh của công nghệ thông tin và việc ứng dụng công nghệ thông tin một cách hiệu quả trong nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng Các Ngân hàng trong nước và trên thế giới đã và đang liên tục đửi mới công nghệ, đưa ra các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích cung cấp cho khách hàng Dịch vụ thanh toán điện tử là một trong những ứng dụng những thành tựu mới của còng nghệ thông tin, trong đó thanh toán thẻ hay dịch vụ "tiền nhựa" thay cho tiền mặt truyền thống trước đây đã trở nên phử biến đối với mọi người dân ở các nước trên thế giới Đầu những năm 90, dịch

vụ thanh toán thẻ ngân hàng đã bắt đầu dược thực hiện tại các Ngân hàng Việt Nam

Hiện nay các Ngân hàng thương mại đã và đang thực hiện cung ứng dịch vụ phát hành, thanh toán thẻ M ỗ i Ngân hàng đều có hệ thống phát hành, thanh toán và cửng kết nối thanh toán quốc tế (Payment Gatexvay) riêng của mình Các Hệ thống này không đồng bộ và không tương thích với nhau

Vì vậy, việc ra đời Công ty cổ phần Chuyển mạch tài chính Quốc gia

Việt Nam thực sự là tin mừng cho hệ thống thanh toán quốc gia, hệ thống ngân hàng nói chung và từng cá nhân sử dụng thẻ nói riêng vì Công ty này sẽ chuẩn hóa và kết nối đồng bộ mạng chuyển mạch chung Quốc gia (BankNetVN), thực hiện kết nối với các mạng thẻ Quốc tế tập trung đầu mối quản lý, giảm thiểu rủi ro trong thanh toán, tiết kiệm chi phí cho các ngân hàng và đảm bảo tối đa tiện ích cho khách hàng sử dụng thẻ,

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như là một xu thế tất yếu của các nước đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến, các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần Chuyển mạch tài chính Quốc gia Việt

Nam nói riêng phải tự chủ trong k i n h doanh, tự định và tự chịu trách nhiệm

về k ế t quả thực hiện các quyết định k i n h doanh của mình Điều đó có nghĩa

là t r o n g k h i q u y ế t đinh thực hiện các hoạt động k i n h doanh, Công t y không những phải chú trọng đến thực trạng và x u t h ế biến động của môi trường

k i n h doanh trong nước, m à buộc phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực của nền k i n h tế thế giới Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lược phát triển của Công ty có ý nghĩa hết sức quan trọng, nhằm định hướng các mục tiêu k i n h doanh, đảm bảo cho hoạt dộng k i n h doanh của Công t y phát triển đúng hướng và có hiệu quả trong môi trường k i n h doanh đốy biến động

Câu h ỏ i đặt ra là: Trong b ố i cảnh thị trường thẻ thanh toán V i ệ t Nam mới hình thành và sự phát triển còn rất nhiều hạn chế, Công t y cổ phốn Chuyển mạch tài chính Quốc gia V i ệ t Nam làm gì để phù hợp với định hướng, tiến trình, bước đi trong mục tiêu hoạt động k i n h doanh của mình và góp phốn giúp thị trường thẻ thanh toán V i ệ t N a m phát triển? Đ ó là lí do để

đề tài: "Nghiên cứu chiên lược phát triển cửa Công ty cổ phẩn Chuyến

mạch tài chính Quốc gia Việt Nam" được chọn làm đề tài của khoa luận tốt

nghiệp này

Khoa luận lấy phương pháp duy vật biện chứng của Chủ nghĩa M á c Lênin và các quan điểm, chủ trương của Đ ả n g về phát triển k i n h tế, tài chính

-và hiện đại hoa hệ thống Ngân hàng làm phương pháp luận của mình Ngoài

ra, Khoa luận còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống như thống kê, phân tích, tổng hợp, đối chiếu, so sánh, diễn giải và q u i nạp Đ ặ c biệt, lĩnh vực thị trường thẻ thanh toán, thẻ ngân hàng là m ộ t lĩnh vực còn rất mới mẻ, vì vậy để đánh giá thực trạng và mức độ phát triển của thị trường thẻ

V i ệ t Nam hiện nay, khoa luận đã phải thu thập thông t i n không chỉ tại Công

ty Cổ phốn Chuyển mạch tài chính Quốc gia V i ệ t N a m m à cả tại m ộ t số

N H T M như VCB, V B A R D , B I D V , ICB,

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khoa luận này được kết cấu thành 4 chương:

M Ụ C L Ụ C

MỤC LỤC Trane

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG ĩ:

Khái luận chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp — Ì

ì- Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược Ì

1 Chiến lược là gì? Ì

2 Vai trò của chiến lược 2

3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược 2

li- Phàn loại chiến lược 4

Ì Phân loại theo quá trình chiến lược 4

2 Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp - — 4

3 Phân loại theo nguồn của tổ chức 5

4 Phân loại theo cựp chiến lược của doanh nghiệp 5

IU- Chiến lược phát triển li

1 Khái niệm l i

2 Phân loại chiến lược phát triển 12

2 Ì Chiến lược tăng trưởng tập trung 12

2.2 Chiến lược hội nhập dọc 17

2.3 Chiến lược đa dạng hoa 18

CHƯƠNG lĩ:

Tổng quan về sự hình thành, phát triển thẻ tín dụng quốc tế

ì- Sự ra đòi, qui trình phát hành và thanh toán thẻ tín dụng

Ì Sự ra đời và phát triển của thẻ tín dụng quốc tế — 22

2 M ô tả và phân loại thẻ tín dụng 26

2.1 M ô tả thẻ-'- 26 2.2 Phân loại thẻ tín dụng 28

3 Ưu, nhược điểm của thẻ tín dụng 30

3.1 Ưu điểm của thẻ tín dụng 30

3.2 Nhược điểm của thẻ tín dụng 31

4 Qui trình phát hành, sử dụng và thanh toán thẻ tín dụng 32

4.1 Các chủ thể trong thanh toán bằng thẻ tín dụng 32

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

4.2 Nghiệp vụ phát hành thẻ tín dụng 33

4.3 Nghiệp vụ thanh toán thẻ tín dụng 35

4.4 Nghiệp vụ cấp phép thanh toán thẻ tín dụng 38

4.5 Rủi ro và quản lý rủi ro 39

li- Hệ thống chuyển mạch tài chính 41

Ì Mục tiêu, chức năng của hệ thống chuyển mạch SWITCH — 41

1.1 Mục tiêu 41 1.2 Chức năng 42

2 M ô hình kết nối 45 2.1 M ô hình kết nối chuyển mạch phía trước 45

2.2 M ô hình kết nối chuyển mạch phía sau 46

2.3 M ô hình kết nối hỗn hợp 47

IU- Hiện trạng thị trường thẻ Việt Nam 48

CHƯƠNG ni:

Thực trạng hoạt động của Công ty CP Chuyển mạch tài

chính Quốc gia Việt Nam 53 ì- Giói thiệu chung về Công ty 53

Ì Hình thức, tên gọi và trụ sở Công ty 53

2 Hoạt động kinh doanh 54

3 Vốn điểu lệ, cị phần, cị phiếu, cị đông 55

4 Cơ cấu tị chức — — — 55

li- Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty 60

1 Phân tích môi trường kinh doanh— 60

Ì 1.2 Môi trường công nghệ 63

1.1.3 Môi trường văn hoa - xã hội 64

Ì 1.4 Môi trường chính trị, pháp lý 65

Ì 2 Phân tích môi trường ngành 66

Ì 2.1 Doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại - — 66

Ì 2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 67

1.2.3 Khách hàng 68 1.2.4 Nhà cung cấp 69 1.3 Đánh giá chung về các cơ hội và thách thức 69

1.3.1 Cơ hại 69 1.3.2 Thách thức 71

2 Phân tích n ộ i bộ Công ty 73 2.1 Công tác tài chính, hạch toán, báo cáo 73

2.2 Công tác Marketing 74 2.3 Nguon nhân lực 75 2.4 Công nghệ 77 2.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 77

2.5.1 Điểm mạnh 77

CHƯƠNG IV:

Đ ề xuất chiến lược phát triển cho C ô n g ty C P C h u y ể n mạch

tài chính Q u ố c gia Việt Nam 80

Ì M ụ c tiêu chiến lược - — 80

2 Đinh hướng phất triển 80 2.1 Giai đoạn ì - Giai đoạn khởi tạo 81

2.2 Giai đoạn n - Giai đoạn hoàn thiện và m ở rộng 81

2.3 Giai đoạn I U - Giai đoạn phát triển

li- Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty 82

1 Chiến lược phát triển công nghê 82

1.1 N ộ i dung chiến lược phát triển công nghệ 83

1.2 Các giải pháp 84

2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 87

2.1 N ộ i dung chiến lươc phát triển nguồn nhân lúc 87

3 Chiến lươc Marketing- 91 3.1 N ộ i dung chiến lược Marketing 91

3.2 Các giải pháp — 92

4 Chiến lược tài chính 93

4 Ì N ộ i dung chiến lược tài chính 94

4.2 Các giải pháp 94

5 Chiến lược mở rộng mạng lưới 95

5.1 N ộ i dung chiến lươc mở rông mang lưới 95

5.2 Các giải pháp 96 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các k ế hoạch lớn, dài hạn được dưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm V à trong khoa hịc cũng tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, chẳng hạn "chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn lựa chịn phương thức, cách thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết y ế u để đạt mục tiêu đó", theo A f r e d Chadler, hay cũng có thể hiểu "chiến lược là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển l ợ i t h ế cạnh tranh về phía mình" theo Bostol C o n s u l t i n g Group, còn theo M Porter thì " c h i ế n lược là sự kết hợp các mục tiêu m à doanh nghiệp cần đạt đến và các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt mục tiêu đó" V ớ i những ý nghĩa đó, chiến lược có thể dược hiểu là:

• Đích m à doanh nghiệp cố gắng vươn t ớ i trong dài hạn (phương hướng)

• Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy m ô )

• Doanh nghiệp sẽ làm t h ế nào để hoạt động tốt hơn so v ớ i đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó ( l ợ i thế)

• Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các m ố i quan hệ, năng lực k ỹ thuật, trang thiết bị ) cần phải có để c ố thể cạnh tranh được (các nguồn lực)

• Những nhân tố t ừ môi trường bên ngoài ảnh hưởng t ớ i k h ả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)

Ì

• Những giá trị và kỳ vọng mà những người có quyền hành trong và ngoài cần là gì (các nhà góp vốn)

2 Vai trò của chiến lược

Từ những năm 50 của thế kỷ 20 chiến lược kinh doanh được triển khai

và áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và quản lý chiến lược dã thực sự được khạng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển Trong bất kỳ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khạng định được vai trò trên các mặt:

+ Định hướng hoạt động đài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ

+ Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu

tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế, phần lớn các sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai, có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

+ Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

+ Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược

Trong phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất Các đặc trưng cơ bản bao gồm:

+ Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn )

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

+ Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng, dài hạn, có tính định hướng còn trong thễc hành kinh doanh phải thễc hiện phương châm

"kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế", "kết hợp chiến lược vói chính sách và các phương án kinh doanh tác nghiệp",

Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dễa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dễ báo Do vậy, sễ sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khung khổ chiến lược phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diễn ra trong thễc tế là chắc sẽ có Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các điều kiện kinh doanh

đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dễng, quyết định, tổ chức thễc hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Đặc trưng này được ước định bởi:

Tháp quản trị viên và thang quyền lễc tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp

Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

+ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dễng, lễa chọn và thễc thi dễa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thễc trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình khi xây dễng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thễc thi chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dễng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vễc kinh doanh chuyên môn hóa, truyền

thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương truồng dã có chuẩn bị và có thế mạnh

n PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1 Phân loại theo quá trình chiến lược:

• Chiến lược định hướng: là chiến lược định hướng về chờc năng,

nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược chung trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

• Chiến lược hành động: bao gồm cấc phương án hành động trong

những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược

2 Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

• Chiến lược kinh doanh nội địa: là các chiến lược của doanh nghiệp

chỉ phát triển trong thị trường trong nước, doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực để phát huy năng lực của mình trên thị trường trong nước

• Chiến lược kinh doanh quốc tế: là chiến lược lựa chọn mở rộng hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp ra thị trường thế giới trên cơ sở huy động phân bổ và phối hợp các nguồn lực cần thiết nhằm dạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tế lại chia thành 2 loại là chiến lược phất triển quốc tế và chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế

+ Chiến lược phát triển quốc íếbao gồm:

- Chiến lược đa quốc gia: là chiến lược theo đó các quyết định mang

tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh tại mỗi quốc gia để các đơn vị này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

• Chiến lược toàn cầu: là chiến lược m à theo đó các sản phẩm do

doanh nghiệp cung cấp được tiêu chuẩn hoa ở tất cả các thị trường và các quyết định mang tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra

- Chiến lược xuyên quốc gia: là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa

quốc gia và chiến lược toàn cầu

+ Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc íếbao gồm:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ đưa các

cơ sỏ sản xuất của mình đến các quốc gia có lợi thế về chi phí nhân công và nguyên vật liệu đổ giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp

- Chiến lược khác biệt hoa: là chiến lược doanh nghiệp tạo ra sự khác

biệt hoa trong các sản phẩm của mình dựa trên sự thay đổi của chuỗi giá trị,

đổ tránh áp lực cạnh tranh trong môi trường quốc tế (thường bằng cách nâng cao chất lượng và hoạt động của hoạt động marketing của doanh nghiệp)

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung mọi

nguồn lực đổ phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp trên phân đoạn thị trường đã lựa chọn (doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường quốc tế và lựa chọn thị trường mục tiêu thích hợp)

3 Phân loại theo nguồn của tổ chức:

• Chiên lược do khởi thảo: Chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu

của doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao xác định, nó có thổ cho phép có sự tuy ý khá lớn hoặc cũng có thổ được lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ

• Chiến lược do gợi mở: bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân

viên đã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên

• Chiến lược do ngầm định: do cấp dưới suy diễn những điều nhất định

đúng hoặc sai từ các quyết định, hành vi của cấp trên

• Chiến lược do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài như các hiệp

hội và các cơ quan nhà nước

4 Phân loại theo cấp chiên lược của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ỏ vài cấp độ khác nhau, trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp hoặc một nhóm doanh nghiệp cho tới

5

từng các nhân viên làm việc trong đó V à theo tiêu chí cấp chiến lược ta có thể phân loại chiến lược thành các cấp chiến lược cụ thể sau:

4.1 Chiến lược cấp công ty

C h i ế n lược cấp công t y xác định ngành hoặc các ngành k i n h doanh m à doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành T ạ i m ỗ i ngành k i n h doanh xác đinh đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách n h i ệ m đối v ớ i cộng đồng cậa doanh nghiệp

C h i ế n lược cấp công ty đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị k i n h doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị k i n h doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động cậa nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vị k i n h doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy h ọ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá k h ả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định m ỗ i đơn vị nghiệp vụ dã lựa chọn phải được tiến hành như t h ế nào

C h i ế n lược cấp công t y liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy m ô cậa doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng cậa những người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng l ớ n từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và dồng thòi nó cũng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

c h i ế n lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong "tuyên b ố sứ mệnh"

C ó nhiều phương pháp nghiên cứu phân loại m ô hình chiến lược Theo phương pháp này, chiến lược tổng quát ở cấp công t y có ba m ô hình chậ yếu:

C h i ế n lược tăng trưởng, chiến lược ổ n định, và chiến lược cắt giảm

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng :

M ụ c tiêu cậa chiến lược tăng trưởng là tăng quy m ó tăng doanh thu, tăng thị phần từ đó tăng l ợ i nhuận trong sản xuất k i n h doanh Chiến lược tăng trưởng có thể được thực hiện theo các con đường:

• Tăng trưởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trưởng): về thực chất, doanh

nghiệp m ở rộng và phát triển hoạt động sản xuất - k i n h doanh cậa mình bằng nguồn lực tự thân (tự đầu tư phát triển) Theo m ô hình này chiến lược được

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mỏ rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh

cũ, m à còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mói, phát triển cơ

sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dục bằng các nguồn lực nội bộ

• Tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập

2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh một cách tự nguyện Mục đích của

mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để dối mặt với các thách thức

và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

• Tăng trưởng qua thôn tính: M ô hình chiến lược này được hình thành

và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy m ô lớn hơn, mạnh hơn Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược tăng trưởng qua thôn tính theo 2 con đường:

Thôn tính theo chiều ngang, đó là việc thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy m ô sản xuất - kinh doanh và phất triển thị trường trong nội bộ ngành

Thôn tính theo chiều dục, là thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ, đi liền với ngành kinh doanh chính Thôn tính theo chiều dục là thực hiện phát triển kinh doanh da ngành nghề, đa lĩnh vực, nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp

• Tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: M ô hình chiến lược

này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có

tư cách pháp nhân Liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần

7

4.1.2 Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định là chiến lược được doanh nghiệp áp dụng khi các ngành hoạt động kinh doanh chững lại hoặc chậm phát triển; hoặc chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả; hoặc quy m ô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lẫc yếu; hoặc gặp các biến động bất thường trên thị trường Trong diều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vẫc, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vẫc, ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng

4.1.3 Chiến lược cắt giảm:

Được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị thế hoàn toàn bất lợi, chưa có

cơ hội nào thoát khỏi Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy ra trong một hoặc một số lĩnh vẫc kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại hậu quả nặng nề

4.2 Chiên lược cấp đơn vị k i n h doanh (chiến lược cạnh tranh) Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình Các doanh nghiệp có thể chọn một trong ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)

cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược tập trung

4.2.1 Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí) Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lẫc nhằm giảm thiểu chi phí (cạnh tranh trên giá cả của sản phẩm)

Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung mọi

nỗ lẫc để có thể sản xuất hàng hoa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hem các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên

người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đạt các giá trị tương tẫ cho các sản phẩm của mình thì người dẫn

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

đầu về c h i phí có thể t h u được l ợ i nhuận cao hơn vì c h i phí của nó thấp hơn

Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu

cạnh tranh bằng giá thì người dẫn dầu về chi phí sẽ có k h ả năng đứng vững trong cạnh tranh tồt hơn các doanh nghiệp khác vì c h i phí thấp hơn của mình Các biện pháp cho phép doanh nghiệp đạt được l ợ i t h ế về c h i phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành Đ ó có thể là l ợ i t h ế bắt nguồn t ừ quy

m ô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình k ỹ thuật

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

C h i ế n lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tạo ra

l ợ i t h ế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm được thị trường chấp nhận và đánh giá cao

M ụ c đích của chiến lược khác biệt hoa là để đạt được l ợ i t h ế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hoa hoặc dịch vụ m à được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Doanh nghiệp theo đuổi

c h i ế n lược khác biệt hoa sản phẩm có k h ả năng làm thoa m ã n nhu cầu của người tiêu dùng theo cách m à các đồi thủ cạnh tranh không thể có, và có thể đặt giá cao hơn (giá cao hơn đáng kể so v ớ i mức trung bình ngành) K h ả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hoa sản phẩm hoạt động tồt hơn các đồi thủ cạnh tranh của mình và nhận được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì h ọ t i n tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hoa tương ứng v ớ i chênh lệch giá đó

4.2.3 Chiến lược trọng tâm (Chiến lược tập trung)

C h i ế n lược trọng tâm là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung m ọ i

nỗ lực nhằm phục vụ m ộ t phân đoạn thị trường nhất định Phân đoạn thị trường này có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc m ộ t nhánh của dòng sản phẩm

Vì quy m ô n h ỏ m à m ộ t doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoa sản phẩm Theo

9

đuổi chiến lược trọng tâm này doanh nghiệp tạo được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp do doanh nghiệp bám sát thị

trường, tránh phải đối dầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong ngành

Song doanh nghiệp lại bị giới hạn về qui m ô thị trường nên chi phí sản xuất của doanh nghiệp thường cao và giới hạn mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp Khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi thì thị trường mục tiêu của doanh nghiệp sẽ biến mất

4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chộc năng có vai trò quan ưọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và khách hàng, qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cấp chộc năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chộc năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cộu và phát triển, nguồn nhân lực, Những chiến lược này có thể tập trung vào một chộc năng xác định Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chộc năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và sự thoa mãn của khách hàng

ở mộc cao nhất trong toàn doanh nghiệp

Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh Chiến lược cấp chộc năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị Đ ố i với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược chộc năng khác Đ ố i với nhiều doanh nghiệp thì vấn

đề sản xuất hoặc nghiên cộu - phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết Một chiến lược cấp chộc năng cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và hài hòa với các chiến lược cấp dơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp

Chiến lược cấp chộc năng bao gồm các chiến lược cụ thể hóa chiến lược kinh doanh như: chiến lược giá cả, chiến lược marketing, chiến lược R&D, chiến lược sản phẩm

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

ni CHIẾN L ư ợ c PHÁT TRIỂN

1 Khái niệm

Trước khi đi vào khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp chúng ta

sẽ tìm hiểu về sự phát triển của doanh nghiệp

• Sự phát triển của doanh nghiệp là gì?

- Phát triển được hiểu là sự gia tăng về số lượng, quy mô, và sự biến đổi về chất lượng các hoạt động kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp trong nền kinh tế

Biểu hiện cụ thể của từng khía cạnh như: quy m ô và hiệu quả kinh doanh (số lượng từng mặt hàng, sản lượng, doanh số, vốn kinh doanh, lợi nhuần, ); Sự phát triển tổ chức (theo chiều ngang, theo chiểu dọc, hay kết hợp hai chiểu ngang, dọc); vị thế cạnh tranh (thị phần); hình ảnh, ấn tượng,

uy tín truyền thống, vãn hóa doanh nghiệp thể hiện trí tuệ, sự nhất trí cao của tầp thể cán bộ cõng nhân viên chức là cơ sở cho sự phát triển nội lực của doanh nghiệp

- Phất triển gắn liền với tính ổn định và là một quá trình liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Sự phát triển của một doanh nghiệp phải góp phần hình thành một hệ thống các doanh nghiệp hợp lý (theo quy mô, theo thành phần kinh tế, theo ngành nghề, )

• Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Nghiên cứu một cách toàn diện về lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa ra các lợi ích sau đây:1

- Nó cho phép sự nhần biết, ưu tiên và tần dụng các cơ hội

- Nó đưa ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

- Nó xác lầp cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động

- Nó tối thiểu hóa tấc động của những thay đổi có hại

1 PGS.TS Nguyễn Thành Đ ộ chủ biên, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,

NXB Giáo dục-1999

l i

- Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các

mục tiêu dã thiết lập

- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên

cho các cơ hội đã xác lập

- Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc

quyết định đặc biệt

- Nó là cơ sớ hình thành cơ cấu thông tin nội bộ (chiến lược cơ cấu—>

hệ thống thông tin)

- Kết hợp được các cố gắng cá nhân với các nỗ lực của tập thể

- Xác lập cơ sỏ để làm rõ trách nhiệm cá nhân

- Khuyến khích suy nghĩ về tương lai

- Cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và khuyến khích nhiệt tình

để xử trí các vấn đề phát sinh

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với đối mới

- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

Vậy thế nào là chiến lược phất triển của doanh nghiệp?

Hiện còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược phát triển

Nhưng chưa có khái niệm nào là lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động

này

Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: "Chiến lược phát triển

là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản

xuất- kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao

hơn về cả lượng và chất"2

2 Phân loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1 Chiến lược tăng trướng tập trung

Đối với cấp doanh nghiệp cơ sớ chiến lược tăng trướng tập trung nhằm

vào các yếu tố sản phẩm và/ hoặc thị trường Mặc dù chiến lược hội nhập và

2 PGS.TS Nguyễn Thành Độ chù biên, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo

dục-1999, trang 44

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

đa dạng hóa cũng có thể được đặt ra ở cấp doanh nghiệp cơ sở song trọng tâm của chiến lược cấp doanh nghiệp cơ sở thường là một trong ba chiến lược tăng trưởng tập trung, đó là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm

2.1.1 Chiến lược x â m nhập thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường, tức tìm cách tăng trưởng trong thị

trường hiện tại vối các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể thực hiện theo hai cách:

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần nếu có thể thực hiện một

trong cấc điều kiện sau đây:

- Tăng mức mua sản phẩm Mức mua của khách hàng là hàm số biểu thị mối quan hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng hàng được mua Vì vậy, doanh nghiệp có thể cố gắng thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần vối số lượng sản phẩm nhiều hơn Thêm vào đó đôi khi việc tìm ra hoặc chú ý đến ứng dụng mối của sản phẩm có thể làm tăng mức mua của khách hàng

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Hình thức lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh là chú trọng đến một trong các khâu của công tác marketing (sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi)

- Mua lại đối thủ cạnh tranh Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Việc mua lại công ty được coi là chiến lược thâm nhập thị trường khi doanh nghiệp bị mua lại sản xuất cùng mặt hàng và cạnh tranh trong cùng một thị trường vối doanh nghiệp mua lại Nếu không thì thực tế đó chỉ là đa dạng hóa ngang

Thứ hai là, việc xâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng

quy m ô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trưốc đến nay không sử dụng sản phẩm doanh nghiệp tại thị trường mục tiêu hiện tại bắt đầu sử dụng các sản phẩm đó Nếu khách hàng mối nằm ngoài thị trường

13

mục tiêu hiện tại thì chiến lược được tiến hành được coi là chiến lược phát triển thị trưởng

2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất Tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập Có ba cách thực hiện công việc này là:

• Tim thị trường trên các địa bàn mới: Các doanh nghiệp lớn không còn điểm trỏng trên thị trường trong nước, có thể phải tìm kiếm thị trường mới Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp lớn hoạt động trên toàn quốc chưa chỏc đã tận dụng hết các khả năng về địa bàn Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể xem xét một cách đơn giản là mở rộng địa bàn sang thành phố khác hoặc ngay trong thành phố

Về mặt đối nội, thì có thể tìm các nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới Còn chính sách phát triển thị trường bằng con đưòng hướng ngoại có thể là hội nhập ngang với một doanh nghiệp đang cần thị trường mục tiêu khác

• Tim các thị trường mục tiêu mới: Cách làm này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các chính sách đặc biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mối hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới

• Tim ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác M ỗ i công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Trong đa số các trường hợp sản phẩm sẽ phải được chuyển hóa để tạo ra ứng dụng mới Trong trường hợp này, quả thực chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm Và vì vậy chiến lược này được phối hợp cùng với chiến lược phát triển sản phẩm

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

C h i ế n lược phát triển sản phẩm bao g ồ m việc phát triển các loại sản phẩm m ớ i để tiêu t h ụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn

bộ các mặt hàng của doanh nghiệp

• Phát triển một sản phẩm riêng biệt

C ó bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt, cụ thể như sau:

Cách 1: Cải tiến tính năng của sản phẩm: C ó thể tạo ra sản phẩm m ớ i

bằng cách hoán cải, bấ sung thêm hoặc b ố trí l ạ i các tính năng hoặc n ộ i dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đấi này là nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách m ở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện l ợ i của sản phẩm Cái l ợ i nhất của cách làm này là nó có thể được thực hiện một cách nhanh chóng và gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng, các đại lý và khách hàng

Cách 2: cải tiến về chất lượng: M ụ c đích của cách làm này là nhằm

tăng độ t i n cậy, tốc độ, độ bền khẩu vị học, các tính năng khác của sản phẩm Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau

Cách 3: Cải tiến kiểu dáng: C ó thể cải tiến hình thức, thẩm mỹ của sản

phẩm bằng cách thay đấi m à u sắc, thiết k ế bao bì, kết cấu của sản phẩm

Cách 4: Thêm mẫu mã (models): Có thể phát triển thêm các mẫu m ã

kích cỡ sản phẩm khác nhau

K ế t quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách nêu trên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm "đời mới" Các loại sản phẩm m ớ i còn được tạo ra bằng cách xem xét l ạ i toàn bộ cơ cấu mặt hàng m à hãng sản xuất

• Phát triển cơ cấu ngành hàng

Cắc phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là

bấ sung thèm các mặt hàng m ớ i hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất

15

Thứ nhát, ban lãnh đạo cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu ngành hàng,

có nghĩa là n ố i dài cơ cấu ngành hàng C ó ba cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng là:

+ Kéo dãn xuống phía dưới: K h i cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp

hiện đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần x e m xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới N ế u không lấp kín phần dưới thị trường thì sẽ tạo cơ h ộ i cho đ ố i t h ủ cạnh tranh xâm nhập thị trường T u y nhiên, chiến lưẩc này cũng không phải là không có những vướng mắc có thể gặp phải M ộ t là, các loại sản phẩm m ớ i có thể

q u y ế n r ũ khách hàng x a r ờ i các sản phẩm hiện thời H a i là, các sản phẩm

m ớ i này có thể k h i ế n các đối t h ủ cạnh tranh tìm cách x â m nhập phần trên của thị trường

+ Kéo dãn lèn phía trên: Kéo dãn lên phía trên là bổ sung các loại sản

phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường T u y nhiên phương pháp này có một nhưẩc điểm lớn là sản phẩm m ớ i thường gặp phải sự cạnh tranh cứng rắn

q u y ế t liệt, và khó lòng m à thuyết phục đưẩc khách hàng t i n vào chất lưẩng gia tăng của sản phẩm mới

+ Kéo dãn 2 chiều: K h i doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở k h u giữa của

thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩm m ớ i phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

Thứ hai, quyết định lấp kín cơ cấu ngành hàng, tức là tăng thêm số

danh mục mặt hàng trong cơ cấu ngành hàng hiện tại M ụ c đích chính của

q u y ế t định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đưẩc cái m ớ i khác biệt của sản phẩm và h ọ sẽ mua loại sản phẩm m ớ i này không phải vì mua cái cũ m à mua thêm k h i đã có cái cũ đó

Thứ ba, ra quyết định hiện đại hóa cơ cấu ngành hàng k h i chiều dài cơ

cấu ngành hàng vẫn còn chấp nhận đưẩc nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đ ổ i m ớ i k i ể u dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ công nghệ Các hãng trong lĩnh vực có sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ

16

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

như máy tính/ tin học phải không ngừng hiện đại hóa Họ phải quyết định dổi mới toàn bộ mặt hàng (có khả năng phải mất nhiều chi phí tốn kém) hay là thực hiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ cạnh tranh theo kịp) Ngoài ra chiến lược phát triụn sản phẩm còn đòi hỏi phải xem xét một

số vấn đề lớn khấc Cụ thụ là cần đề ra cơ cấu phát triụn các loại sản phẩm mới và mở rộng các sản phẩm hiện thời và phải nghiên cứu các phương án chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

2.2 Chiến lược phát triụn hội nhập dọc

Chiến lược phát triụn hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không

có khả năng triụn khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này phù hợp với các mục tiêu dài hạn, cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Chiến lược phát triụn hội nhập của doanh nghiệp là chiến lược tìm kiếm,

áp dụng trình độ, kỹ thuật sản xuất mới cho ngành sản xuất, sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại với qui trình công nghệ hiện tại

Chiến lược phát triụn hội nhập có thụ phân thành chiến lược hội nhập phía sau (hội nhập ngược chiều); và chiến lược hội nhập phía trước (hội nhập thuận chiều)

2.2.1 Chiên lược hội nhập phía sau:

Chiến lược hội nhập phía sau (ngược chiều) liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm được quyền sở hữu hay tăng sự kiụm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triụn nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, hoặc có bất trắc về tính sẵn

có, chi phí hay tín nhiệm của những người cấp phát những tiếp liệu tương lai

Nó mang lại một lợi ích phụ thêm là chuyụn đổi từ những chi phí hiện tại thành những lợi nhuận tiềm năng

Hội nhập về phía sau cũng có thụ là rrôtxách tốt yhất bảo đảm mức độ cao nhất có thụ thực hiện dược của nhà cuni;1

i^.'ĐoÌa|ợi ích chiến lược này

mang lại, song không phải là không có những khó khăn như sự phức tạp trong quá trình quản lý, sự cứng nhắc trong tổ chức và sự mất cân bằng giữa các giai đoạn

Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có thở bằng cách thành lập các công ty con

đở kiởm soát nguồn cung ứng; hoặc hội nhập với bên ngoài như mua lại các

cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

2.2.2 Chiến lược hội nhập phía trước:

Chiến lược hội nhập phía trước (thuận chiều) là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sỏ hữu, hoặc gia tăng sự kiởm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hộ thống bán và phân phối hàng hóa

Doanh nghiệp có thở thực hiện hội nhập phía trước trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bén ngoài có thở thực hiện việc mua lại các cơ sở, kênh phân phối sẵn có

Chiến lược hội nhập phía trước thường hấp dẫn đối với các nhà sản xuất nguyên liệu vì họ có thở gia tăng sự khác biệt của sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả Hội nhập phía trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về phía sau

2.3 Chiên lược tăng trưởng đa dạng hoa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoa thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thở đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại với những sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại

Những lý do khác đở thực hiện chiến lược đa dạng hoa bao gồm:

- Những thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến tới điởm bão hòa và chu kỳ suy thoái của vòng đời sản phẩm

- Việc kinh doanh hiện nay tạo ra dư thừa tiền mặt, có thở đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

- Có thể được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới, chẳng hạn chi phí ưải đều cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một phần, bộ phận chung

- Những luật lệ chống bành trướng trong sản xuỹt hiện nay

- Có thể bị thiệt thòi về thuế

- Thị trường khu vực, và quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng

- Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm được nhanh chóng

Người ta thường phân biệt ba hình thức đa dạng hoa: đa dạng hoa đồng tâm, đa dạng hoa ngang và đa dạng hoa kết hợp

2.3.1 Chiến lược đa dạng hoa đổng tâm (hay còn gọi là chiến lược

đa dạng hoa có liên quan):

Chiến lược đa dạng hoa đồng tâm là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

Các hoạt động sản xuỹt kinh doanh mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuỹt kinh doanh chính của doanh nghiệp về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu Cũng có thể tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa doanh nghiệp với các sản phẩm mới để đa dạng hoa hoạt động Chìa khoa để thực hiện đa dạng hoa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưỏng trong việc sử dụng các nguồn lực

2.3.2 Chiến lược đa dạng hoa ngang:

Chiến lược đa dạng hóa ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà

về mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đang sản xuỹt Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh Nó hướng tới việc làm giảm áp lực cạnh tranh Chiến lược này đặc biệt hữu hiệu trong

19

trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm, và cho phép doanh nghiệp đạt được vị trí thống trị ừong ngành

Mặc dù trong chiến lược này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp

về công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm Thí dụ, một sản phẩm mới nhưng không liên quan đến công nghệ có thể phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp liên quan đến kênh tiêu thụ hiện thòi hoặc nhu cổu của người sử dụng cuối cùng

Các doanh nghiệp sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc các khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoa ngang ban lãnh đạo cổn xem lại xem doanh nghiệp có hoặc có thể có được những khả năng cổn thiết (về công nghệ, sản xuất và marketing) đảm bảo cho chiến lược triển khai thành công hay không?

2.3.3 Chiến lược đa dạng hoa kết hợp:

Chiến lược đa dạng hoa kết hợp là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Cổn lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược Có thể sử dụng chiến lược da dạng hoa kết hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn

về điều kiện môi trường Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoa kết hợp là vì họ sẵn có nguồn tài chính và họ nghĩ các ngành họ chuẩn bị tham gia đang được đánh giá thấp và đây là cơ hội cho họ

Mặc dù đa dạng hoa kết hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại Khi áp dụng chiến lược hướng ngoại, yêu cổu đổu tiên là cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay không Đôi khi việc đa dạng hoa mang tính chất

tổ hợp vì thị trường hiện tại của họ quá hạn hẹp đến mức không thể áp dụng các hình thức đa dạng hoa khác

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

Đa dạng hoa kết hợp cũng có khiếm khuyết nhất định Điều lo ngại trước hết là về khả năng của doanh nghiệp trong đó có khả năng quản lý (Ban lãnh dạo có khả năng tránh được những điều không hay xảy ra đối với doanh nghiệp mới hay không? ) Thứ hai là kết quả đạt được không chắc chắn, đôi khi ngoài dự kiến Thứ ba là khi sử dụng chiến lược đa dạng hoa tổ hợp thường không mang lại hiệu quả

21

C H Ư Ơ N G l i TỔNG QUAN VẾ sự HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN THẺ

TÍN DỤNG QUỐC TẾ VÀ HIỆN TRẠNG THỊ TRƯỜNG THẺ

TẠI VIỆT NAM

ì sự RA ĐỜI, QUI TRÌNH PHÁT HÀNH VÀ THANH TOÁN THẺ TÍN DỤNG QUỐC TẾ

1 Sự ra đời và phát triển của thẻ tín dụng quốc tế

Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, giao lưu hàng hoa và các hình thức tiền tệ, hàng loạt các tổ chức tín dụng, ngân hàng ra đời phát triển

để phục vụ cho nhu cầu lưu thông, buôn bán hàng hoa, thanh toán và cất trữ Đến cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX, với sự phát triển kinh tế như vũ bão, thị trường trao đổi hàng hoa không chặ bó hẹp trong phạm vi quốc gia nữa Vì vậy, đặt ra yêu cầu cho các ngân hàng, các tổ chức tín dụng của các quốc gia phải liên kết với nhau, đưa ra phương tiện thanh toán trên toàn cầu đồng thời làm sao cho kỹ thuật thanh toán qua ngân hàng ngày càng dễ dàng, hiện đại và tinh vi hơn Cũng trong thời gian đó, khoa học kỹ thuật thế giới

có những thành tích đáng kể trên các lĩnh vực thông tin, đã tạo điều kiện thuận lợi làm cơ sở cho ngân hàng, tổ chức tín dụng đưa ra và hoàn thiện phương thức thanh toán của mình Trong đó phải kể đến sự ra đời và phát triển của hình thức thanh toán bằng thẻ

Thẻ là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt do ngân hàng hoặc các tổ chức tài chính phát hành và cung cấp cho khách hàng (gọi là chủ thẻ - Cardholder) dùng để rút tiền mặt hoặc thanh toán tiền hàng hóa tại cơ

sở chấp nhận thẻ (CSCNT) Nói chung, một giao dịch thẻ thông thường có 4 chủ thể tham gia, đó là: chủ thẻ (Cardholder), Ngân hàng phát hành (Issuer), Ngân hàng thanh toán (Acquirer), CSCNT (Merchant)

Thẻ ra đời đầu tiên vào năm 1949 do ông Frank Me Namara, một doanh nhân người Mỹ sáng chế mang tên "Diners Club" Đến năm 1951 doanh thu

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh

của loại thẻ này đạt hơn Ì triệu USD và số lượng thẻ ngày càng tăng lên, công ty phát hành thẻ Diner Club nhanh chóng thu được lãi

Theo chân Diner Club, năm 1955 hàng loạt thẻ mới ra đời như Táp Charge, Golden Key, Gourmet Club, Esquire Club, đến 1958 Carte Blanche

và American Express ra đời và thống lĩnh thị trường Phần lớn các thẻ chỉ dành cho giới doanh nhân, nhưng sau đó các ngân hàng dã cảm nhận rằng giới bình dân mới là dối tượng sự dụng thẻ chủ yếu trong tương lai Ngân hàng Hoa Kừ là ngân hàng đầu tiên phát đạt với loại thẻ Bank Americard và

nó dậy nên làn sóng học hỏi sự thành công này từ phía các ngân hàng khác Đến năm 1966, Bank Americard mà ngày nay là Visa bắt đầu liên kết với các ngân hàng ở các tiểu bang khác Nhưng mạng lưới của Bank Americard chẳng mấy chốc gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của Master Charge mà ngày nay là MasterCard

Do đặc tính tiện lợi, an toàn và văn minh, thẻ ngày càng được sử dụng rộng rãi Các công ty và các ngân hàng liên kết với nhau để khai thác lĩnh vực thu nhiều lợi nhuận này và phát triển nó trên quy m ô toàn cầu

Thẻ thường phân thành 3 loại: thẻ tín dụng (Credit Card), thẻ ghi nợ (Debit Card), và thẻ thấu chi (Over Draft Card)

Số thẻ tín dụng (credit card) và thẻ ghi nợ (debit card) tại Mỹ, nước có thị trường thẻ rất phát triển, tăng đều hàng năm

Bảnel: Tổng doanh thu thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ của Tổ chức thẻ lớn

của Mỹ (Visa, MasterCard, Discover, Amex)

Dim vị: triệu USD

Credit Debit Tổng Q2/01 551.3 149.9 701.2

• Sự phát triển cửa thẻ tín dụng quốc tế

Kinh doanh thẻ tín dụng là một ngành mới nhưng có tốc độ phát triển nhanh chóng chưa từng có

Thẻ Diner Club, thẻ du lịch và giải trí đầu tiên được phát hành năm

1949 Đến năm 1990, Diner Club có 6,9 triựu người sử dụng trên toàn thế giới với doanh số khoảng 16 tỷ USD

Thẻ American Express (Amex) ra đời năm 1958, hiựn nay đang là tổ chức thẻ du lịch và giải trí lớn nhất trên thế giới Tổng số thẻ phát hành gấp 5 lần Diners Club, và gấp 2 lần JCB (thẻ của Ngân hàng Sanwa, Nhật Bản) Năm 1990, tổng doanh thu chỉ khoảng 111,5 triựu USD với khoảng 35,4 triựu thẻ lưu hành Nhưng đến 1993 thì tổng doanh thu lên khoảng 24 tỷ USD với 36,5 triựu thẻ lưu hành và 3,6 triựu cơ sở chấp nhận thanh toán

Không giống như các thẻ khác, Amex tự phát hành thẻ của chính mình

và trực tiếp quản lý chủ thẻ Nhờ có mối quan hự này mà họ có thể nắm được các thông tin cần thiết về khách hàng để cung cấp dịch vụ, tiựn ích cho phù hợp Năm 1987, Amex cho ra đời loại thẻ tín dụng mới có khả năng cung cấp

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

tín dụng tuần hoàn cho khách hàng có tên là Optima Card để cạnh tranh với Visa và MasterCard

Thẻ Visa được phát hành vào năm 1960 Ngày nay Visa là loại thẻ có quy m ô phát triển rộng khắp thế giới với một mạng lưới 21.000 tổ chức tài chính thành viên Trong năm 1997, người tiêu dùng đã sử dụng hơn 618 triệu thẻ Visa để mua bán hàng hoa, dịch vụ tại hơn 14 triệu cơ sở chốp nhân thẻ thuộc 247 nước và lãnh thổ Trị giá hàng hoa, dịch vụ mua bằng thẻ lên đến 1.131 tỷ USD Hệ thống máy rút tiền tự động của Visa khoảng 164.000 máy ATM (Automated teller machine) ở 65 nước trên thế giới Visa không trực tiếp phát hành thẻ mà giao lại cho các thành viên, đây cũng là mặt giúp cho Visa dễ mở rộng thị trường hơn các loại thẻ khác

Thẻ JCB là thẻ của ngân hàng Sanwa, Nhật Bản, phát hành năm 1961,

và bắt đầu phát triển thành thẻ quốc tế năm 1981 Mục tiêu chủ yếu là hướng vào thị trường du lịch và giải trí, hiện đang là đối thủ cạnh tranh của Amex Đến tháng 12/1996 đã có khoảng 34 triệu người dùng thẻ JCB, được chốp nhận thanh toán tại 160 nước trên thế giới và hàng năm đạt doanh số thanh toán thẻ khoảng 3.800 tỷ Yên, tương đương khoảng 40 tỷ USD

Thẻ MasterCard ra đời vào 1966 với tên gọi là Master Charge do hiệp hội thẻ liên ngân hàng ICA (Interbank Card Association) phát hành thông qua các thành viên trên thế giới N ă m 1997 người tiêu dùng đã sử dụng hơn

341 triệu thẻ MasterCard để mua bán hàng hoa, dịch vụ với trị giá 602 tỷ USD tại hơn 15 triệu cơ sở chốp nhận thẻ Hệ thống quản lý máy rút tiền tự động (Cirrus-ATM) cũng phát triển nhanh chóng, có khoảng 162.000 máy ATM tại 152 nước trên toàn thế giới Cho đến năm 2000 số lượng thành viên tham gia vào hiệp hội MasterCard đã lẽn đến 29.000 thành viên, mạng lưới rút tiền mặt đã được triển khai rộng rãi ở hơn 191.000 chi nhánh ngàn hàng trên thế giới

25

Các ngân hàng sẽ quy định một hạn mức tín dụng nhất định cho từng chủ thẻ hay nói cách khác chủ thẻ chỉ được chi tiêu trong hạn mức đã cho

N ế u chủ thẻ trả hết số tiền n ợ vào cuối tháng cho ngân hàng thì h ọ không phải trả lãi cho số tiền đã sử dụng trong tháng Còn nếu chủ thẻ không thanh toán được hết n ợ thì sẽ phải trả số tiền còn n ợ theo một mức lãi suất định trước Lãi suất này được xác định túy theo từng ngàn hàng phát hành thẻ

Mặt trước của thẻ bao gồm:

Các huy hiệu của tổ chức phát hành thẻ,

tên thẻ (Ví dụ: VISA, M A S T E R C A R D , JCB„ )

Biểu tượng của thẻ: M ỗ i loại thẻ đều có

biểu tượng riêng

Ví dụ: Biểu tượng của Visa là hình con chim bồ

câu đang bay trong không gian ba chiều

Biểu tượng của MasterCard g ồ m hai phần: T h ứ

nhất là phần Hologram, tức ảnh nổi ba chiều có i n

hình ảnh quả địa cầu giao nhau với các lục địa, phần hình n ổ i laze này có thể thấy được và có vẻ như d i chuyển k h i nghiêng thẻ T h ứ hai là g ồ m 2 hình tròn đỏ - vàng đan xen vào nhau, trên 2 vòng tròn là dòng chữ MasterCard

m à u trắng

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

Biểu tượng của JCB là chữ JCB được lồng trong 3 đường gạch song song liền nhau với màu sắc khác nhau

Số thẻ: Đây là số dành riêng cho mỗi chủ thẻ, số được dập nổi trên thẻ, số này dược in lại trên hóa đom khi chủ thẻ đi mua hàng Tùy theo từng loại thẻ mà có chữ số khác nhau và cách cấu trúc theo nhóm cũng khác nhau.3

hoặc Ngày hiệu lực cuối cùng của thẻ

Họ tên của chủ thẻ: do thẻ không được chuyển nhượng nên nếu trên thẻ là tên cá nhân thì là thẻ cá nhân; nếu trên thẻ là tên Công ty và tên người được ủy quyền sử dứng thẻ thì là thẻ Công ty

Số mật mã đạt phát hành: số này không bắt buộc và chỉ có Amex

in số này

27

Mặt sau của thẻ tín dụng

Dãy băng từ có khả năng lưu trữ thòng tin như: số thẻ, ngày hiệu lực, tên chủ thẻ, tên ngân hàng phát hành, mã số bí mật cá nhân (mã số PIN: Personal Identiíicate Number),

Dãy băng từ được cấu tạo có 2 hoặc 3 rãnh, những rãnh này sẽ được đọc bởi những thiết bị chuyên dùng như máy POS (Point of sale), Veriphone , riêng rãnh thể ba thì được sử dụng cho máy ATM dể khách hàng rút tiền mặt thông qua mã số PIN

Băng chữ ký của chủ thẻ: Khi lập hóa đơn thanh toán, cơ sở chấp nhận thẻ sẽ đối chiếu chữ ký trên hóa đơn và chữ ký mẫu để so sánh Ngày nay công nghệ lưu trữ dữ liệu bằng dải băng từ bắt đầu lạc hậu vì

có nhược điểm dễ bị ăn cắp thông tin, dễ làm giả nên dần bị thay thế bởi công nghệ vi mạch có tính năng an toàn và tiện ích hơn Loại thẻ vi mạch hay còn gọi là thẻ chip, thẻ thông minh, và ngày càng được sử dụng rộng rãi

tổ chểc phát hành đến xử lý trung gian, thanh toán

• Thẻ quốc tế:

Là loại thẻ được chấp nhận trên toàn cầu, sử dụng các ngoại tệ mạnh để thanh toán Do phạm vị hoạt động trải khắp thế giới nên quy trình hoạt động của loại thẻ này phểc tạp hơn, việc kiểm soát tín dụng và các yêu cầu thủ tục thanh toán cũng vì vậy mà rắc rối hơn Thẻ quốc tế được hỗ trợ và quản lý trên toàn thế giới bởi những tổ chểc tài chính lớn như MasterCard, Visa,

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

hoặc những công ty điều hành như JCB, Amex, hoạt động trong hệ thống thống nhất, đồng bộ

Trên thực tế, hiện nay ở hầu hết các nước, ngân hàng thường áp dụng song song hai hệ thống tín đụng trong nước bằng đổng bận tệ và sử dụng ở nước ngoài bằng USD dưới những thẻ có thương hiệu nổi tiếng như Visa, JCB, MasterCard, và do vậy dù trong nước hay nước ngoài các loại thẻ này ngày càng mang đến tiện ích cho khách hàng và là nguồn lợi nhuận lớn của ngân hàng

2.2.2 Phân loại thẻ theo công nghệ sận xuất

• Thẻ băng từ (Magnetic stripe)

Thẻ băng từ là loại thẻ nhựa có dậi băng từ Công nghệ lưu trữ dữ liệu bằng dậi băng từ trên thẻ đang bắt đầu lạc hậu vì có nhược điểm là dễ bị ăn cắp thông tin, dễ làm giậ, dễ bị nhiễu hoặc mất thông tin khi tiếp xúc với môi trường từ tính như máy tính, điện thoại di động, nam châm

• Thẻ vi mạch (thẻ chipl thẻ thông minh - Smart Card)

Thẻ vi mạch (thẻ chip/ thẻ thông minh) là loại thẻ nhựa có gắn một con chip điện tử Thẻ chip ngày càng dược ứng dụng rộng rãi trên thế giới và dần thay thế thẻ từ

Các thẻ chip hiện nay sử dụng theo tiêu chuẩn của EMV (gồm các tổ chức thẻ lớn của quốc tế là Europay, Mastercard và Visacard), có chức năng chống giậ cao, khó thay đổi, khó bị ăn cắp dữ liệu

Về mặt chi phí làm thẻ, chi phí làm thẻ vi mạch cao hơn chi phí làm thẻ

từ Song thẻ vi mạch lại bền hơn thẻ từ rất nhiều nên không phậi phát hành lại nhiều lần

2.2.3 Phân loại thẻ theo đối tượng sử dụng

• Thẻ cá nhân

Là loại thẻ tín dụng dùng cho cá nhân, thẻ này đứng tên cá nhân và cá nhân đó chính là chủ thẻ, mọi thanh toán đều thông qua tài khoận cá nhân của chủ thẻ tại ngân hàng phát hành

29

• Thẻ Cồng ty

Được phát hành cho các tổ chức, công ty có nhu cầu sử dụng thẻ và chịu trách nhiệm thanh toán bằng nguồn tiền của tổ chức, công ty đó Tổ chức, công ty xin phát hành thẻ ủy quyền cho cá nhân thuộc tổ chức, công ty sử dụng thẻ và chỉ định rõ việc ủy quyền trong đơn xin phát hành

3 Ưu, nhược điểm của thẻ tín dụng

3.1 Ư u điểm của thẻ tín dụng

• Đối với người sử dụng thẻ

Sử dụng thẻ tín dụng an toàn hơn rất nhiều so với các hình thức thanh toán khác như tiền mật, séc, do thẻ có hệ thống bảo mật tốt hơn, mỗi thẻ

Thẻ tín dụng quốc tế có phạm vi sử dụng trên toàn cầu, cho nên rất tiện lợi cho người sử dụng khi di công tác hay đi du lịch quốc tế

• Đối với ngân hàng thanh toán

Được hưởng hoa hồng phí khi làm đại lý thanh toán cho ngân hàng phát hành Mật khấc, nhờ làm trung gian thanh toán thẻ tín dụng nên ngân hàng thanh toán giữ được khách hàng là những người buôn bán lẻ

• Đối với ngăn hàng phát hành

Việc áp dụng thẻ cho phép các ngân hàng phát hành đưa ra các dịch vụ, tiện ích mới cho khách hàng, là phương tiện tối ưu để hấp dẫn khách hàng mới và tăng thêm thu nhập cho ngân hàng từ các phí phát hành thẻ Mật khác, đây là một loại tiêu dùng hiện đại góp phần đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và hình thức kinh doanh của ngân hàng, mỏ rộng khả năng hoạt động của ngân hàng trên toàn cầu

Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh

• Đối với cơ sở chấp nhận thẻ

Khi một cơ sở nào đó chấp nhận thẻ thì sẽ tăng thêm sự hiện đại và uy tín cho cơ sở của mình Bên cạnh đó, họ còn tránh được các hiện tượng khách hàng trả bằng tiền giả, hay mất cắp tiền mặt xảy ra trong cửa hàng, nhà hàng, khách sạn của mình Nếu họ chấp nhận bán hàng hóa, cung ờng dịch

vụ thanh toán bằng thẻ thì chắc chắn doanh thu của họ sẽ tăng cao hơn bởi ngày càng có nhiều người sử dụng thẻ tín dụng (họ được ngân hàng phát hành cấp tín dụng nên tiêu dùng sẽ tăng)

• Đối vói xã hội

Sử dụng thẻ giải quyết được tình trạng bất tiện của dùng tiền mặt như không an toàn, không thuận lợi, tốn kém, mất vệ sinh,

Việc thanh toán bằng thẻ làm giảm nhu cầu giữ tiền mặt, giảm lượng tiền mặt trong lưu thông, dẫn đến giảm chi phí vận chuyển và phát hành tiền Nhìn chung, thẻ tín dụng còn góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển với nhịp độ nhanh hơn nhò việc khuyến khích tiêu dùng cá nhàn của tầng lớp dân cư có thu nhập ổn định

3.2 Nhược điểm của thẻ tín dụng

• Đối với người sử dụng thẻ tín dạng

Thẻ tín dụng không phù hợp để mua hàng hóa, dịch vụ, hoặc rút tiền mặt với giá trị lớn bởi hạn mờc tín dụng của thẻ

Thẻ tín dụng chỉ sử dụng được ở những nơi chấp nhận thanh toán thẻ

• Đôi với ngân hàng phát hành

Đòi hỏi phải trang bị hệ thống máy rút tiền tự động, thiết lập mạng lưới

cơ sở chấp nhận thẻ và ngân hàng đại lý thanh toán thẻ Đ ể bù đắp chi phí và thu được lợi nhuận thì phải phát hành được một lượng thẻ tương đối lớn

• Đối với cơ sở chấp nhận thẻ

Có thể bị rủi ro mất doanh thu khi ngân hàng phát hành từ chối thanh toán vì không thực hiện đúng các quy định về kiểm tra, lập hóa đơn thanh toán thẻ

31