Tìm hiểu về tổ chức lao động khoa học trong văn phòng 1 số cơ quan Bộ

Tìm hiểu về tổ chức lao động khoa học trong văn phòng 1 số cơ quan Bộ

lời nói đầu

Sau hơn 15 năm đổi mới kể từ đại hội VIII, nền kinh tế nớc ta có sựchuyển đổi từ nền kinh tế quản lý theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sangnền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc Chúng ta đã đạt đợc nhiềuthành tựu to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vự khác Điều này đã khẳng địnhcon đờng phát triển đất nớc mà Đảng và Nhà nớc đã lựa chọn là đúng đắn, đa

đất nớc tiến gần tới mục tiêu Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc

Hiện nay chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bớc vào thế kỷ mới Thế

kỷ 21, thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranhkhông biên giới Để có thể tồn tại trong một môi trờng kinh doanh hoàn toànmới đòi hỏi chúng ta phải không ngừng đổi mới cả về mọi mặt.Tuy bớc đầutrong cơ chế mới các doanh nghiệp Việt nam đã đạt đợc một số thành tựu nhấtnhất định,nhng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trờng mới cácdoanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa Mà một trong những vấn đề cótính quyết định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lảan xuấttrong các doanh nghiệp

Sau một thời gian thực tập tại Công ty vận tải ô tô số 3, một doanhnghiệp Nhà nớcthuộc ngành vận tải trung ơng đã từng đạt nhiều thành tíchtrong quá trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch doNhà nớc giao.Bớc sang cơ chế thị trờng Công ty đã đạt đợc nhiều thành tựu,nhng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều vớng mắc cần khắc phục mà nổi cộm làvấn đề hoàn thịên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong cơ chế mới đòi hỏi Công ty phải

có biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức Có nh thế mới tạo ra u thếtrong cạnh tranh cho Công ty

Xuất phát từ thực tế này, em chọn luận văn tốt nghiệp của mình là đề tài

“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý

tại Công ty vận tải ô tô số 3 ”

Nội dung luận văn gồm 3 phần :

Chơng I :Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơcấu tô chức

Chơng II :Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tạiCông ty vận tải ô tô số 3

Chơng III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3

Em xin chân thành cảm ơn quý Công ty và thầy giáo hớng dẫn T.SNguyễn văn Duệ và đồng nghiệp đã giúp em hoàn thành luận văn của mình.Song do thời gian có hạn, kiến thức thực tế cha sâu nên nội dung bài viết cònnhiều hạn chế, em mong đợc sự đóng góp ý kiến của các bạn, để em hoànthiện hơn nũa luận văn tốt nghiệp của mình.

Sinh viên thực hiện Phạm hữu Thuyết

Hà nội ngày 20 tháng 4 năm 2001

Ch ơng I :

Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

I- cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể … Muốn đạt đ Muốn đạt đợcmong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về nhữngcông việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan, một phạm vi có thể hiểu đợc vềquyền hạm sao cho mỗi ngời thực hiện nhiệm vụ này hiểu đợc rằng họ có thểlàm đợc gì để có thể hoàn thành công việc

Có thể coi công tác tổ chức nh là một việc nhóm gộp các hoạt động cầnthiết để đạt đợc mục tiêu, là việc giao phó mõi nhóm ngời cho một ngời quản

lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kếtngang dọc trong tổ chức Một cơ cấu tổ chức cần đợc thiềt kế để chỉ rõ ra rằng

ai sẽ phải làm việc gì? Ai sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả này? Để loại bỏ

những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắntrong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lới raquyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.

Nh vậy khái niệm cơ cấu tơng ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tốhợp thành của doanh nghiệp, bao gồm:

Phân phối nhiệm vụ;

2- Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu

sự tác động, ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau Bao bồm các yếu tố chủquan của con ngời và các yếu tố tác động từ môi trờng bên ngoài và bản thâncơ cấu tổ chức

2.1- Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống

* Cán bộ quản lý :

Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức

là nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức Họ là những ngời trực tiếpxây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện kết nối các mối liên kếtgiữa con ngời và các bộ phạn trong tổ chức

* Mục tiêu của hệ thống

Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hởng trực tiếp của mục tiêu của

hệ thống

Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu

tổ chức Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mụctiêu đó Và ngợc lại các mục tiêu chiến lợc phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệthống để xác định

* Nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vìvậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc

quản lý, bao gồm các nguyên tắc (chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoàcác lợi ích ).

* Công nghệ và trang thiết bị

Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chứcquản lý đã mang lại hiệu quả cao rong tổ chức quản lý sản xuất Do vậy cơcấu tổ chức quản lý phải đợc thực hiện theo hớng chuyên sâu, gọn nhẹ chuyêntinh, phù hợp với điều kiện thực tế Trong điều kiện tình trạng công nghệ,trang thiết bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải dợc bố trísao cho htích hợp với diều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất

* Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý

Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý, nó ảnh hởng

đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lợngphòng ban tối đa

2.2 – Nhóm các yếu tố thuộc về đối tợng quản lý

* Quy mô của hệ thống

Với một quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấpứng với số lợng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng đợc nhu cầu của hệthống Ngợc lại với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đápứng đợc trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lựcthấp kém mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ

vỡ của hệ thống

* Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra

Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống Các thành phần kinh tế khácnhau, các ngànhkinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũngkhác nhau Do đó việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau Mặt khác giữacác đơn vị có trình độ công nghệ khác nhaucũng có sự bố trí cơ cấu tổ chứckhác nhau Điều này khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh

ảnh hởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý

2.3 – Nhóm các yếu tố thuộc môi trờng

Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trờng biến động,yếu tố môi trờng là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại củadoanh nghiệp Khi các yếu tố trong môi trờng biến động nó sẽ tác động đến cơcấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phỉa thay đổi để thích nghi với môi trờngmới

Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trờng bao gồm (yếu tố kháchhàng, ngời tiêu dùng, ngời cung cấp … Muốn đạt đ môi trờng chímh trị) Một hệ thốngmuốn phát triển phải luôn chú ý đến các tác động của môi trờng xung quanh

mà bố trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ rất khó khăn.

Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chứcquản lý của nó cũng phải có đặc tình phù hợp với đặc tính văn hoá nó khác với

hệ thống hoạt động theo mục tiêu kinh doanh

3.2- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công phânnhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với nhữngcon ngời đợc đào tạo rèn luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm

Để thực hiện nguyên tắc này cần tranh thủ các yêu cầu sau:

* Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệthống để mọi ngời nắm và hiểu đợc phần việc của mình trong guồng máychung của hệ thống

* Cơ cấu tổ chức đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phảitheo phạm vi công việc phải thực hiện Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụtrong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ đợcgiao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt

3.3 – Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng

Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo chomỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để mọi ngời ở các cấp quản

lý từ thấp đến cao có thể phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thếcủa các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết

3.4 – Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏic cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết quảcao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ vàcác điều khiển của các lãnh đạo Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc hệthống cần phải tuân thủ các yêu cầu sau:

* Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảmbảo chi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức làlớn nhất trong khả năng có thể

* Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanhnhiệm vụ của phân hệ: làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt

động mà mình tham gia, tạo lợi thế thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trựctiếp với mình Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lơng tâm, trách nhiệm.phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăncản trở cho phân hệ khác và cho hệ thống Từ đó hình thành các hành vi xử lýhợp lý giữa các phân hệ trong hệ thống (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơcấu tổ chức lq trong hệ thống)

* Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lýcác phân hệ có quy mô hợp lý, tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hànhcủa họ

4- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản :

4.1 –Cơ cấu kiểu trực tuyến

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấptrên và một số cấp dới Mọi mối quan hệ đợc giải quyết theo một kênh liên hệ

đờng thẳng Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn tráchnhiệm của doanh nghiệp và hệ thống

Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phứctạp, tính chất sản xuất liên tục Đặc biệt nó thờng đợc áp dụng đối với các tổ

đơn

vị 2

Ngời phụ trách

đơn vị

Ngời phụ trách

đơn

vị 1

Ngời phụ trách

đơn

vị 2

* Đặc điểm :

Ngời lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý

Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống đợc thực hiện theochiều dọc

Ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trựctiếp và chỉ thỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó

* Ưu điểm :

Đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy

Thực hiện triệp để chế độ một thủ trởng

Mối quan hệ đơn giản không phức tạp

Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn

* Nhợc điểm :

Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp

Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khácnhau

Ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó làm giảmtính năng động sáng tạo trong hệ thống

Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớptrung gian

(Sơ đồ trang bên)

Sơ đồ :

* Đặc điểm :Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ:

Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trờng;

Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp banlãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết địnhquản lý

Ngời lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra quyết định trong cáctuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền

Những ngời thừa lệnh cấp dới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và nhữngthủ lĩnh chức năng

Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnhvực khác nhau của công tác quản lý

Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặngcho ngời lãnh đạo

Lãnh

đạo chức năng n

Các cấp dới

đạo chức năng

Lãnh

đạo tuyến 2

* Nhợc điểm :

Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban tham mu và

ng-ời lãnh đạo phải cân nhắc trớc khi quyết định

Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mu dẫn đếnviệc thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn

Sảnxuất

P.TGDTàichính

P,TGDKinhdoanh

Phân xởng sản xuất 3

Phòng kế hoạch

Phòng Ma ket tinh

* Đặc điểm :

Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng Ngời lãnh

đạo hệ thống đợc sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết

định hớng dẫn và kiển tra việc thực hiện các quyết định Ngời lãnh đạo caocấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết địnhtrong toàn hệ thống Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến dã quy định,các thủ lĩnh ở các tuyến vẫn phát huy đợc tài năng của mình trong chuyênmôn Tuy họ không có quyến ra quyết định nhng có thể đợc uỷ quyền hoặcphân quyền ra quyết định

Cơ cấu này đợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do u điểm của

nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến

A

Ngời lãnh

đạo chức năng B

Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất.

Những ngời thực hiện trong các bộ phận chức năng

Những ngời thực hiện trong các đề án nhằm tạo

Cơ cấu này thờng phức tạp, lắm mối quan hệ

Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống

Đề án 1

Đề án 2

Có thể làm xuất hiện nhiều thủ trởng (song trùng với lãnh đạo)

Hiện nay ngời ta khuyên các nhà quản lý một số điều sau;

Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết

Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chơng trình dự án đợc thực hiện vàocùng một lúc

4.6 – Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức

4.6.1 Cơ cấu chính thức

Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chínhthức theo quy chế của hệ thống, những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phầnlớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống, ở đaycác cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệthống chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống,còn phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác Nói một cách rõ hơn cơ cấuchính thức là cơ cấu bao gồm những con ngời, những phân hệ là thành viênchính tức của hệ thống

4.6.2 Cơ cấu không chính thức

Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thứcchịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dựkhông chính thức vào hệ thống, đợc xây dựng trên mối quan hệ tự nguyện củanhững ngời có chung mục tiêu, sở thích, t tởng … Muốn đạt đ Ngời đứng đầu các cơ cấukhông chính thức đợc gọi là các thủ lĩnh

Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đên các cơ cấu chính thứccác nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơcấu không chính thức Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp cácnhà quản lý đạt đợc mục tiêu của tổ chức, của hệ thống

4.7 – Một số loại cơ cấu khác

Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổchức còn tồn taị nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêuthức phân loại khác nhau

Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trờng mục tiêu.Theo cách phân loại này mỗi bộ phận chức năng đợc bố trí chịu trách nhiệm

về một đoạn thị trờng nhất định

Cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ :

Cũng nh cơ cấu tổ chức phâm theo thị trờng mục tiêu nhng ở đây cácphòng ban của hệ thống đợc phân chia để chịu trách nhiệm về một loại sảnphẩm nhất định

Kiểu cơ cấu tổ chức thờng đợc áp dụng cho các Công ty, doanh nghiệp

có quy mô sản xuất lớn đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều đối tợngkhách hàng khác nhau trên một thị trờng rộng ( các công ty xuyên quốc gia,các tập đoàn sản xuất, các liên doanh … Muốn đạt đ)

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức thờng sử dụng mộthỗn hợp các cơ cấu tổ chức, Ngời ta thờng mong muốn phân chia con ngời vànguồn lực bằng hai phơng pháp cùng một lúc để cân bằng các lợi thế và hạnchế những bất lợi của 2 cơ cấu Đặc biệt trong các tổng Công ty 90 và 91

II - Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý

1- Lịch sử hình thành và phát triển t tởng quản lý

Ngay từ buổi đầu xuất hiện con ngời đã biết quy tụ thành bầy, thành

đàn để chung sống với hai mục tiêu là: bảo đảm an toàn trớc môi trờng sống(sự tấn công của thú dữ, thiên tai, các bầy, nhóm khác ), và để tiến hành cáchoạt động kiếm sống (kiếm ăn, chống lại bện tật ) Để duy trì cuộc sống hàngngày và đảm bảo sự phát triển cần có sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu cácnhóm thực hiện Vì thế quản lý là yếu tố tất yếu của quá trình phát triển

+ Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là t tởngquản lý của các nhà triết học cổ đại Trung Quốc nh Mạnh Tử, Khổng Tử,Tuân Tử

* Quản Trọng (683-640) trớc CN cho rằng muốn quản lý xã hội,muốndân giàu nớc mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và phải quan tâm đến 5mặt hoạt động cơ bản là: quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng c-ờng phát triển tiềm lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thóixấu của ngời đứng đâu xã hội

* Mạnh Tử (551-478) trớc CN với học thuyết lễ trị, muốn quản lý xãhội phải lấy nhân nghĩa làm gốc, phải đối xử với mọi ngời bằng lễ khiến mọingời phục và tuân theo

* Mạnh Tử (372-289) trớc CN đa ra quan điểm cho rằng bản chất conngời là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xâydựng một xã hội toàn ngời tốt và bình đẳng với nhau Ông cho rằng xã hộiloạn vì chính quyền tệ hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân

* Tuân Tử lại đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ngời là ác muốnquản lý xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để uốn nắn tính xấucủa con ngời Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải vì đức.

Do giai đoạn này quản lý cha tách khỏi triết học cho nên những t tởngquản lý của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm

về cách đối nhân xử thế, những quan niệm sống

Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản

lý, một xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý

+ Giai đoạn xuất hiện CNTB đến khi xuất hiện các nớc XHCN

Đến thời này quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập táchkhỏi triết học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 Baogồm t tởng của các trờng phái:

* Trờng phái cơ cấu và chế độ của hệ thống

Trờng phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống (lí nghiệp, nhàmáy… Muốn đạt đ) ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điềuhành khoa học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệthống Tiêu biểu cho t tởng của trờng phái này phải kể tới các nhà quản trị:Robert Owen, Andru Ure, C Bagge, F.W Taylor, Harry Fayal … Muốn đạt đ

Robert Owen (771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ởScotland tiến hành tổ chức một”.Xã hội công nghiệp” có trật tự và kỷ luật Ôngchỉ chú trọng tới con ngời trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu

t thiết bị máy móc mà quên mất yếu tố con ngời thì xí nghiệp đó cũng khôngthể thu đợc hiệu quả cao Quan điểm quản trị này thật đơn giản nhng bớc đầu

đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy quản lý độc lập

Andrew Ure (1778-1875) là ngời đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý

và việc đào tạo kiến thức cho cán bộ quản lý, ông cho quản lý là một nghề

Fenderich Winslon Taylor (1856-1915) là ngời đợc thế giới phơng tâygọi là cha đẻ của học thuyết quản lý, là ngời mở ra một”.kỷ nguyên vàng”.trong quản lý của nớc Mỹ Ông nhìn nhận con ngời nh một cái máy, một kẻtrốn việc và thích làm việc theo kiểu ngời lính, vì thế phải bố trí họ làm việcmột cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của ngời lao động,

để họ hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ không thể lờibiếng T tởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc dù cho là nhặt

đều có một khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con ngời kinh tế

và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với ngời lao động là cần thiết để

họ sẵn sàng làm việc nh một ngời lính có kỷ luật

Henry Fayol (1841-1925) ngời chủ trơng phản đối một thuyết quản lýkhoa học dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định Trong cuốn “Lý thuyếtquản trị hành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản ở Pháp năm 1915

ông viết “ Tôi hi vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này” và

“quản trị hành chính là dự đoán; lập kế hoạch; tổ chức; kiểm tra và điều khiển;phối hợp” Hạn chế của Fayol là ông cha chú ý đến các mặt tâm lý và môi tr-ờng xã hội của ngời lao động, hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, cha chỉ rõmối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trờng, các đối thủ cạnh tranh

và các ràng buộc của Nhà nớc

* Trờng phái quan hệ con ngời với con ngời trong hệ thống

Trong trờng phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến khía cạnh tâm lýcon ngời, tâm lý tập thể,và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác

động đến tâm lý con ngời trong quá trình làm việc Đại diện cho trờng pháinày M.P Follet (1868-1933), Elton Mayo

* Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN Đông Âu

Việc quản lý đợc đặt trên cơ sở bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóclột và thực hiện sở hữu XHCN về t liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý lànâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất, công bằng văn minh trong xã hội.Nhng cho đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ởnhiều nớc lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy ý chí vào các cơ quan Nhà n-

ớc với các yếu kém của các nhà quản lý điều hành bộ máy này Sự bế tắc nàydẫn đến khủng hoảng ở một số nớc đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyếtquản lý của mình

+ Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay

* Trờng phía các nớc TBCN

Các nhà quản trị tiêu biểu phơng tây là Peter Drucker là ngời đầu tiên

mở cửa phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trờng, khách hàng và ràng buộcxã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp Theo ông quản lý có 3chức năng là: quản lý công nhân; quản lý công việc; quản lý các nhà quản lý

và quản lý các doanh nghiệp Theo ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinhdoanh chứ không phải là sự thíc nghi thụ động

Các nhà quản trị Bắc âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp vớiviệc điều hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của Nhà n-ớc

Các nhà quản trị Nhật Bản và các nớc ASEAN lại bổ xung thêm choquản lý theo phơng thức hiện đại với sức mạnh truyền thống và lòng tự hàodân tộ,và yếu tố con ngời Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội vớimong muốn nhanh chóng trở thành các cờng quốc dẫn đầu thế giới

Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hởng của các thế lực của đế quốcphản động quốc tế đã hi vọng đem lại sự thịnh vợng cho đất nớc bằng việcquản lý toàn xã hội bằng bạo lực, roi vọt (Ponpot Iênxari … Muốn đạt đ, phát xít nhật)

* Trờng phái quản lý kinh tế các nớc XHCN.

Giai đoạn 1: Cùng với sự ra đời, phát triển và sụp đổ của Liên Xô và các nớc XHCN Đông âu

Dựa trên học thuyết Mac-Lênin cho quản lý kinh tế là một hoạt độngkhách quan và có tính độp lập tơng đối, nẩy sinh trong quá trình phân cônglao động và chuyên môn hóa trong quản lý Nó là một chức năng xã hội bắtnguồn từ tính chất xã hội của lao động

Quản lý dựa trên chế độ sở hữu XHCN về t liệu sản xuất đã đem lạinhiều thành tựu to lớn

Giai đoạn 2: Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông âu do khôngthích nghi đợc sự biến đổi của môi trờng, sự phát triển cao của dân c, dân trí,mức sống, công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho

t tởng quản lý bị thay đổi theo 2 hớng:

* Các nhà quản trị Đông âu đã thay đổi lập rờng theo quan điểm lợiích của quản lý, chủ trơng đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữukhuyến khích tự do cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nớc TB dẫn đến sựxoá bỏ chế độ chủ nghĩa xã hội

* Một xu hớng khác là các nớc xã hội chủ nghĩa vẫn kiên trì con đờngxã hội chủ nghĩa sao cho phù hợp với thực tế khách quan, quy tụ đợc đông

đoảnhân dân dới sự lãnh đạo của chính đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận

mở cửa thị trờng nhng trong khuôn khổ có sự quản lý của Nhà nớc theo địnhhớng XHCN

2- Khái niệm, thực chất, vai trò của quản lý

2.1 Khái niệm

Quản lý là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau:

Có ngời cho rằng quản lý là hoạt động nhằm hoàn thành công việcthông qua nỗ lực của ngời khác Một số ngời cho rằng quản lý là công tác phốihợp các hoạt động một cách có hiệu quả của những cộng sự khác nhau trongcùng một tổ chức Có tác giả cho rằng quản lý là sự thực hiện trách nhiệm đợcgiao

Qua các quan điểm trên ta thấy chúng đều có một điểm chung đó là:quản lý là quá trình làm việc với ngời khác, thông qua ngời khác để đạt đợckết quả là thực hiện mục tiêu của tổ chức

Vậy quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản

lý và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điềukiện môi trờng biến động

Nói đến quản lý là nói đến hoạt đọng chủ quan có ý thức, có tính sángtạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý

Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm :

Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý: Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lýkhông có thì việc quản lý đặt ra là vô nghĩa Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức(quốc tế, quốc gia, địa phơng, đoàn thể, doanh nghiệp … Muốn đạt đ) mặc dù chủ thể tồntại trên danh nghĩa nhng do bất lực về tiềm năng, về lực lợng vật chất, về nhâncách … Muốn đạt đ cho, nên khái niệm quản lý đã trở nên phù phiếm và hình thức Nhngcũng có trờng hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều chủ thể quản lý màcác chủ thể này lại tơng đồng nhau Nhng mục tiêu của họ khác nhau, thì việcquản lý sẽ rất phức tạp, đối tợng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại vàphát triển bình thờng Một trờng hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lựccủa đối tợng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽkhông còn ý nghĩa

Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều cócác mối liên hệ ngợc

Quản lý đợc diễn ra nhờ các tín hiệi của mình, đó là quá trình thông tin.Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tợng thi phải đa ra các thông tin, cácquyết định quản lý đó chính là các thông tin điều khiển Còn các đối tơngquản lý muốn định hớng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thôngtin điều khiển của cấp trên cùng các bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự

điều khiển lấy Đối với chủ thể quản lý sau khi đa ra các quyết định quản lýcho các đối tợng thực hiện, phải thờng xuyên theo dõi kết quả thực hiện cácquyết định của đối tợng thông qua các thông tin phản hồi đó là các mối liên hệngợc

Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi :

Khi đối tợng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thìkhông phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà nó vẫn có thể quản lý có hiệu quảnếu đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu trúc lại hệ thống và uỷquyền quản lý cho các cấp trung gian

Trờng hợp ngợc lại, khi chủ thể quản lý trở nên xơ cứng, quan liêu, lỗithời thì không phải tất cả đối tợng quản lý chịu bó tay mà họ vẫn có thể tồn tại

2.2 – Thực chất của quản lý

Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt đông quản lý, quản lý chính là sựkết hợp đợc mọi nỗ lực chung của các con ngời trong tổ chức với việc sử dụngtốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêuchung của hệ thống và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo

và có hiệu quả nhất ở đây có sự hợp tác và phân công lao động, có sự thamgia lao động của mọi ngời dù chỉ là quy mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản

lý nhằm có đợc năng xuất lao động cao nhất, đạt đợc mục tiêu đề ra với chiphí thấp nhất

Vậy thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong quá trình sản xuấttrong hệ thống

2.3 – Vai trò của quản lý

Xuất phát từ phái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con ngờitrong tổ chức, hớng tới mục tiêu của tổ chức Quản lý có vai trò quan trọngtrong quá trình sản xuất và phát triển:

* Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định của hệthống( một tổ chức, một xí nghiệp, một doanh nghiệp … Muốn đạt đ) Việc tổ chức côngtác quản lý một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt

động và nâng cao năng xuất lao động

* Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động pháthuy đợc khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất … Muốn đạt đ

Trong môi trờng làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặtchẽ, bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho ngời lao động thìngời lao động sẽ ý thức đợc hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ họ sẽyên tâm tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạonên hệ thống mạnh phát huy đợc khả năng và u điểm của hệ thống, đa hệthống đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất

Trong điều kiện nớc ta hiện nay cùng với sự tiến hành công cuộc côngnghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiếnthức quản lý cho các nhà quản lý là yêu cầu cần thiết

Đối tợng quản lý

Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý,khuyến khích các doang nghiệp áp dụng các phơng thức quản lý mới, sử dụngthành tựu khoa học hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo ra năng xuất cao hơntrong sản xuất và phát triển Kinh nghiệm ở các nớc kinh tế phát triển cho thấy

đi đối với việc thực hiện tăng trởng kinh tế là công tác hoàn thiện công tác tổchức quản lý Đó là điều kiện tiên quyết của các quốc gia trong quá trình pháttriển

3- Chức năng của quản lý.

Quản lý là hoạt động quan trọng của con ngời trong quá trình sản xuất

và phát triển Điều này thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý Chức năng của quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đíchcủa chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý Là tập hợp cácnhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quảnlý

Theo H.Fayol một doang nghiệp (hệ thống nhỏ … Muốn đạt đ) có 6 chức năng:Chức năng thơng mại,

Chức năng tài chính,

Chức năng kỹ thuật,

Chức năng an toàn,

Chức năng quản lý,

Theo B.eggrafoff doanh nghiệp có 4 chức năng:

Chức năng quản lý: là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiểndoanh nghiệp Chúng có thể phân chia thành các loại: thông tin; quyết định;giải thích; tạo khả năng, động lực Chức năng quản lý có vai trò chính trongviệc xác định mục tiêu và những thể thức hoạt động

Chức năng phân phối: gồm các hoạt động để đa đến cho khách hàngnhững sản phẩm của doanh nghiệp Đó là các chức năng thơng mại, bán hàngquảng cáo

Chức năng sản xuất bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tạo rasản phẩm, dịch vụ Chức năng hậu cần bao gồm các hoạt động để tạo ra cácphơng tiện cần thiết cho doanh nghiệp (gồm các chức năng cung ứng, trang bị,bảo quản, quản lý nhân sự, tài chính, nghiên cứu phát triển và quản lý chung)

Chức năng hậu cần: bao gồm các hoạt động để tạo ra các phơng tiện cầnthiết cho doanh nghiệp (chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý nhân

sự, tài chính, quản lý chung… Muốn đạt đ)

Theo các triết gia phơng đông quản lý có 5 chức năng:

Trị đạo: bao gồm các chủ thuyết, đờng lối, quan điểm phát triển, chiếnlợc kế sách … Muốn đạt đ

Trị thể: bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý, tổ chức và sắp xếpcác phân hệ của tổ chức … Muốn đạt đ

Trị tài: bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sự, huy động và sử dụng cóhiệu quả các nguồn sức ngời, nguồn sức của, các tài năng có thể

Trị thuật: bao gồm các thủ thuật, phơng pháp, hình thức, nghệ thuật để

điều hành tổ chức đạt tới các mục tiêu ngắn hạn

Trị phong: bao gồm việc vận dụng thời cơ và né tránh những tai hoạ, rủiro… Muốn đạt đ

Tóm lại: Chức năng của quản lý có thể gộp thành

4- Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sảnxuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệuquả hoạt động của đội ngũ lao động quản lý này

4.1 - Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý

* Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang đặctính sáng tạo Đâylà đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các

đặc tính khác

* Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuấtphát từ đặc thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêucầu cao về yếu tố thần kinh, tâm lý đối với ngời lao động Đặc điểm này đòihỏi các biện pháp tổ chức lao động phải tạo ra những môi trờng lao độngthoải mái, dễ chịu, tạo bầu không khí tốt trong tập thể phải chú ý đến khíacạnh tâm lý xã hội trong quá trình lao động

* Lao động quản lý là quá trình xử lý thông tin và ra quyết định quản

lý Các thông tin kinh tế, xã hội… Muốn đạt đ, cha đợc khai thác là đối tợng của lao độngquản lý Đặc điểm này đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phỉa tổ chức tốt

công tác thu thập thông tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý,trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác xử lý thông tin truyền tin, dữ liệu … Muốn đạt đ.

* Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác định rõràng, kết quả lao động không biểu hiện trực tiếp dới dạng vật chất

* Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao Dotính chất thông tin quyết định, ngời lao động quản lý phải luôn bảo đảm tính

bí mật của hệ thống Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc vớitừng cán bộ quản lý

4.2 – Nội dung của lao động quản lý

Lao động quản lý làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau trong cácdoanh nghiệp, các tổ chức, và trong nền kinh tế

Trong mỗi lĩnh vực khác nhau lao động quản lý có nội dung khác nhau.Nhng gộp lại lao động quản lý có những nội dung sau:

Thể hiện sự thực hiện các công việc đơn giản, đợc làm theo các quyết

định hớng dẫn có sẵn nh các công việc có liên quan đến thu nhập và thu thậpthông tin

Trên đây là các yếu tố cơ bản của nội dung của lao động quản lý, sựkhác nhau chỉ là tỉ trọng giữa các yếu tố Tuy nhiên hoạt động lao động quản

lý của tất cả các cán bộ quản lý đều mang tính chất giống nhau Những tínhchất đó hợp thành những đặc điểm chung của hoạt động lao động quản lý, quy

định đặc thù của các biện pháp tổ chức lao động khoa học đợc ứng dụng 4.3 – Phân loại lao động quản lý

Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năngquản lý, lao động quản lý đợc phân thành:

* Cán bộ lãnh đạo

Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo, baogồm: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc … Muốn đạt đCó

nhiệm vụ đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, thực hiện các chức nănghành chính.

* Các chuyên gia

Là những ngời thực hiện các công việc chuyên môm gồm : cán bộ kỹthuật, chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học, xã hội học có nhiệm vụ nghiêncứu và đa vào áp dụng những phơng pháp sản xuất mới, công nghệ mới, tổchức lao động tổ chức quản lý một cách khoa học

* Các nhân viên làm công tác hành chính - kỹ thuật thực hiện các quyết

định của cấp trên, biên các ý tởng, các kế hoạch thành hiện thực

Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trìnhsản xuất, lao động quản lý đợc chia thành :

* Nhân viên quản lý kỹ thuật

Là những ngời có trình độ kỹ thuật, chuyên môn khoa học trực tiếp làmcông tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, phó giám đốc phụtrách kỹ thuật, nhân viên làm ở phòng ban kỹ thuật

* Nhân viên quản lý kinh tế

Là những ngời lãnh đạo trong tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc,các giám đốc

* Nhân viên quản lý hành chính

Là những ngời làm công tác nhân sự, thi đua, khen thởng, quản trị hànhchính, văn th đánh máy … Muốn đạt đ

Ch ơng II :

Thực trạng bộ máy quản lý tại Công tyvận tải ô tô số 3.I- Giới thiệu chung về Công ty vận tải ô tô số 3

1 – Quá trình hình thành và phát triển của Công ty vận tải ô tô số 3

Công ty vận tải ô tô số 3 là một doanh nghiệp Nhà nớc đợc thành lậptháng 4 năm 1983 Theo quyết định số 2223ngày 29 –12 – 1982 của Bộgiao thông vận tải Công ty đợc thành lập từ một chi cục đại lý hàng quá cảnh

- Vận tải hàng hoá đờng bộ trong và ngoài nớc;

- Vận tải hàng hoá theo tuyến chủ yếu Tây Bắc;

- Bảo dỡng, sửa chữa các phơng tiện vận tải đờng bộ;

- Đại lý vận tải hàng hoá;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp các phơng tiện giao thông đờng bộ;

- Kinh doanh bãi gửi xe và dịch vụ nhà nghỉ;

- Đại lý buôn bán xăng dầu

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có đủ t cách pháp nhân, cótài khoản riêng tại ngân hàng Công thơng Hà Nội Nên Công ty hoàn toàn chủ

độnh trong việc ký kết các hoạt động kinh tế với khách hàng và thực hiện trựctiếp các khoản giao nộp cho ngân sách Nhà nớc

Công ty đợc thành lập với quy mô khá lớn gồm 3 xí nghiệp thành viên

có 21 đội xe với 1078 xe và trên 2200 cán bộ công nhân viên, sản lợng hàngnăm đạt 350000 tấn hàng vận chuyển, trên 58 triệu tấn hàng luân chuyển trên1km và tổng khối lợng hàng vận chuyển cho các tỉnh tuyến Tây Bắc bình quânhàng năm đạt trên 60 ngàn tấn

Tháng 7 năm 1986 thực hiện quyết định số 531 của Bộ giao thông vậntải chuyển Công ty vận tải ô tô số 3 thành xí nghiệp vận tải ô tô số 3 Cho đếnnăm 1992 lại có quyết định đổi thành Công ty vận tải ô tô số 3.

Khái quát tình hình hoạt động của Công ty từ năm 1983 đến nay

Là một doanh nghiệp luôn luôn hoàn thành kế hoạch Nhà nớc giao,Công ty có truyền thống nhất trí cao trong đảng uỷ và cán bộ công nhân viêntrong Công ty Luôn khắc phục khó khăn và là doanh nghiệp dẫn đầu trongcông tác đổi mới phơng thức quản lý kinh doanh, có phong trào thi đua thờngxuyên liên tục

Từ năm 1983 – 1988 là thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơchế tập trung bao cấp, Công ty đã nhanh chóng triển khai các định hớng sảnxuất kinh doanh theo cơ chế tập trung Khi Nhà nớc giao các kế hoạch choCông ty, Công ty đã nhanh chóng bố trí thực hiện các kế hoạch đúng tiến độ.Trong thời kỳ này hiệu quá sản suất kinh doanh đạt thấp, đời sống của cán bộcông nhân viên rất khó khăn, tỷ lệ ngời có việc làm ổn định thấp Tình trạngchờ điều động đã làm cho Công ty rơi vào thế thụ động trong sản xuất kinhdoanh Không phát huy đợc tính năng động sáng tạo trong sản xuất kinhdoanh của cán bộ công nhân viên và ngời lao động

Từ năm 1989 sau khi có quyết định 271 –Hội Đồng Bộ Trởng Công ty

đã triển khai tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo cơ chế mới, đó là sản xuất kinhdoanh theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Tự chủ trong sản xuấtkinh doanh, từng bớc trang trải một phần về tài chính, đồng thời đa phơng ánkhoán vào áp dụng trong tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh

Đây là một bớc ngoặc trong quá trình hoạt động và phát triển của Công

ty vận tải ô tô số 3 đa Công ty bớc sang một giai đoạn mới, hiệu quả sản xuấtkinh doanh không ngừng đợc nâng cao, trở thành đơn vị tiên tiến trong ngànhvận tải ô tô Là đơn vị đợc Nhà nớc chọn làm đơn vị tiến hành các phơng phápquản lý mới

Đầu năm 1990 Công ty chỉ có một xe dùng nguyên liệu diezel còn lại làtoàn bộ là xe Zin 130 dùng nguyên liệu xăng hiệu quả kinh tế thấp mà hầuhết trong tình trạng cũ nát xuống cấp nghiêm trọng

Năm 1991 Nhà nớc xoá bỏ hẳn cơ chế bao cấp với vận tải ô tô, Công ty

đợc Bộ giao thông vận tải chọn làm đơn vị giao vốn trách nhiệm, bảo toàn vàphát huy nguồn vốn ngân sách Nhà nớc giao

Năm 1992 Công ty tập trung vào việc giải quyết vấn đề việc làm chongời lao động Là năm đầu tiên thực hiện tinh thần nghị quyết Đại hội Đảnglấn thứ VII đã đề ra Công ty đã có một số tiến bộ về mọi mặt trong sản xuấtkinh doanh

Những bớc đi dò dẫm, những khó khăn nhất của quá trình chuyển đổicơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng sau 3 năm đã đi vào ổn định.

Năng lực sản xuất đã tăng lên bằng chơng trình diezel hoá, chỉ trong 2năn (90-91) từ chỗ chỉ có một xe chạy diezel Công ty đã có gần 160 xe chạydiezel chiếm 54% tổng phơng tiện hiện có của Công ty Điều này tạo điềukiện thuận lợi để giảm chi phí nhiên liệu, năng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh

Bên cạnh đó Công ty còn tiếp thu các định hớng kinh tế xã hội của nghịquyết đề ra và đợc sự giúp đỡ trực tiếp của Bộ giao thông vận tải và bu điện … Muốn đạt đ Năm 1993-1995, tình hình kinh tế vẫn tiếp tục biến động Việc xác lập

kế hoạch cho thời kỳ (93-95) gặp khó khăn Tuy vậy Công ty vẫn đạt đ ợc cácchỉ tiêu kinh tế do Nhà nớc giao cho

Công ty đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu đổi mới, đa Công ty thực

sự ổn định và tiếp tục phát triển lâu dài, đáp ứng nhu cầu vận tải phục vụ xãhội, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, tăng tích luỹ, đới sống của cán bộ côngnhân viên trong Công ty không ngừng đợc cải thiện

Từ năm 1996-2000 Công ty đã mạnh dạn đổi mới các phơng tiện, nhợngbán các xe Zin 130 cũ nát đầu t mua sắm các loại xe mới nh Kamaz, Chunglong, Huyndai, Hino có trọng tải lớn, hiệu quả kinh tế cao, tiêu hao ít nhiênliệu

Mặt khác Công ty còn phải tự khai thác hàng hoá vận chuyển, vật liệuphụ tùng thay thế không đợc Nhà nớc cấp nh trớc đây Điều này đòi hỏi banlãnh đạo Công ty phải năng động trong cơ chế mới trong công tác thị trờng Tuy đợc thành lập và quá trình hoạt động trong thới gian không dài,song đợc sự giúp đỡ của Bộ giao thông vận tải và các ngành các cấp có liênquan, Công ty vận tải ô tô số 3 đã không ngừng phấn đấu để phát triển trongcơ chế thị trờng, khẳng định vai trò chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nớcnền kinh tế

Hiện nay Công ty có 480 lao động trong đó có 33 kỹ s và cử nhân, 50trung cấp, 90 thợ, 200 lái xe và gần 200 đầu xe với cơ sở vật chất, nhà xởngkhang trang hiện đại Năm 2000 vừa qua mặc dù gặp nhiều khó khăn do môitrờng kinh tế biến động, giá nguyên-nhiên liệu tăng cao trong khi đó giá cớcvận tải không có xu hớng tăng nhng Công ty vẫn đạt và hoàn thành mức kếhoạch đề ra với tổng doanh thu đạt 47.262.115.000 đồng đạt 143,21 % kếhoạch

Trong tình hình chung chuyển sang cơ chế thị trờng dẫn đến tình trạngcác doanh nghiệp Nhà nớc gặp nhiều khó khăn, song cũng là cơ hội cho cácdoanh nghiệp thực sự có khả năng vơn lên và khẳng định mình.Với truyền

thống và khả năng của mình Công ty vận tải ô tô số 3 đã và đang phát huy hếtnăng lực của mình để tồn tại và không ngừng phát triển trong cơ chế thị trờng.

2 Tình hình tài chính của Công ty và một số chỉ tiêu cơ bản đạt đợc qua

các năm hoạt động :

(Bảng báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế từ năm 1991-1996)

Trang bên

Báo cáo kết quả tổng hợp sản xuất kinh doanh giai đoạn (1991- 1996)

Thu nhập bình quân đồng 117.097 142.4 186.159 321.5 370.714 428

Trích : Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2000

Chỉ tiêu tổng doanh thu :

Từ năm 1991 đến năm 1993 tổng doanh thu đều đạt trên 8 tỉ đồng một năm,thời kỳ này là thời kỳ củng cố doanh nghiệp lúc mới chuyển sang cơ chế mới

Từ năm 1994 đến năm1996 doanh thu tăng trởng mạnh từ 3 đến 5 lần các nămtrớc, cụ thể :

Thu nhập bình quân đầu ngời củng không ngừng tăng lên :

Năm 1991 thu nhập bình quân đầu ngời một tháng đạt 117.907 đồng, năm

1992 tăng lên 142.832đồng, cho đến năm 1996 bình quân đầu ngời đã tăng lên482.000 đồng

Đánh giá tổng quát giai đoạn này

Quá trình đổi mới trong 6 năm, Công ty đã bớc đầu thích nghi với cơchế mới, đáp ứng đợc yêu cầu mới của sản xuất kinh doanh và trong chừngmực nhất định Công ty đã phát huy đợc vai trò chủ đạo của một doanh nghiệpNhà nớc trong cơ chế thị trờng

Trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên đợc nâng cao, khả năngtiếp thị nhanh với thị trờng, năm 1996 Công ty có 36 kỹ s 30 trung cấp,bậc thợbình quân của thợ sửa chữa là 4, lái xe là 2,3 và Công ty đang có kế hoạch gửi

đi đào tạo lại một số cán bộ viên chức

Trang thiết bị công nghệ, phơnh tiện đã đợc nâng cao Từ chỗ 100% là

xe Zin 130 dùng nhiên liệu xăng đến năm 1996 đã đạt 100% dùng nhiên liệudiezel

Bên cạnh những kết quả đã đạt đợc Công ty vẫn còn tồn tại một số ớng mắc khó khăn cần khắc phục :

v-Thứ nhất trong cơ chế thị trờng sự cạnh tranh đã làm cho giá cớc vận tảigiảm xuống thấp,trong khi đó giá nhiên liệu ngáy một tăng cao làm ảnh hởng

đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ hai là hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải ngoài xã hội hết sứcphức tạp, tiêu cực rủi ro ngày càng nhiều gây khó khăn trong việc xây dựng

đội ngũ cán bộ công nhân viên trong sạch

Thứ ba là trình trạng d thừa lao động do hậu quả nhiều năm bao cấp agiải quyết đợc, số lao động gián tiếp còn khá nhiều, trên 100 lao động trựctiếp không có việc làm

ch-Thứ t là sau hơn 10 năm hoạt động Công ty không đợc cấp bổ xung vốnngân sách (số vốn ngân sách chỉ chiếm khoảng 10% tổng số vốn của Công ty)trong khi giá phơng tiện vận tải cao nên ảnh hởng đến công tác đầu t đổi mớitrang thiết bị vận tải mới

Bảng báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế các năm 1996 đến năm

1999 ( trang bên)