Tính c ấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ h ội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp Vì vậy vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009, đang hoạt động trong hai lĩnh vực là: Quản lý tài sản và đầu tư, xây lắp Công ty mới được thành lập hơn ba năm và có quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ, hiệu quả chưa cao Hiện tại, Công ty chủ yếu cung cấp dịch vụ hỗ trợ và thực hiện các dự án do công ty mẹ PVFCCo (PVFCCo là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam) giao
Cùng với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong giai đoạn sắp tới
2012 - 2015, Tập đoàn dầu khí và PVFCCo đang tái cơ cấu và đổi mới để phát triển Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng, nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.
Trong khi đó hiện tại, PVFCCo-SBD cung cấp dịch vụ cho các dự án nhỏ, chủ yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo và lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thị trường quản lý trong ngành nhỏ PVFCCo -SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành
Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo Vì vậy, quy mô thịtrường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc độ tăng trưởng sẽ giảm dần.
Chính vì thế, PVFCCo -SBD cần phải nắm vững hơn thị trường hiện tại của mình và phát triển rộng thị trường ra ngoài PVFCCo trong tương lai Muốn làm được điều đó thì PVFCCo-SBD cần tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, phát triển bền vững trên thị trường trong giai đoạn đổi mới hiện nay 2012 - 2015, thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả Chiến lược đó phải chứa đựng một tương lai xa của PVFCCo-SBD
Những chiến lược mới sẽ là nền tảng cho các hoạt động đầu tư, mở rộng lĩnh vực kinh doanh và mở rộng thị trường, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động và xây dựng các kế hoạch hàng năm của PVFCCo-SBD Là chiến lược tận dụng những điểm mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và mối đe dọa bên ngoài giúp Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM - PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và bền vững tại PVFCCo-SBD trong tương lai.
M ục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung vào: “ Chi ến lượ c phát tri ể n c ủ a công ty c ổ ph ầ n qu ả n lý và phát tri ể n nhà d ầ u khí mi ề n Nam – PVFCCo-SB D trong giai đoạ n 2012 – 2015 “
Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, chiến lược phát triển của PVFCCo, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty.
Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo
Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2015, vừa tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong những giai đoạn tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam
- PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu sử dụng công tác quản trị như: Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, duy vật biện chứng, điều tra, thống kê phân tích, mô hình minh hoạ, khảo sát, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nh ằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD trong quá trình phát triển.
Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty PVFCCo-SBD, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức liên quan để tổng hợp số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của PVFCCo-SBD và mang lại hiệu quả cao nhất.
Ph ạm vi nghiên cứu
Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, khoá luận này chỉ tập trung nghiên cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty PVFCCo-SBD nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định hướng khá cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD
Khoá luận này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty PVFCCo-SBD tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến 2015 nên chỉ phân tích những vấn đề mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên nghành.
D ự kiến kết quả nghiên cứu
Xác định, lựa chọn chiến lược đúng đắn để vận cụng vào thực tế kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý v à Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015.
K ế t c ấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau :
Chương 1 : Cơ sở lý lu ậ n v ề chi ến lượ c kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p
Chương 2 : Công ty c ổ ph ầ n qu ả n lý và phát tri ể n nhà d ầ u khí mi ề n Nam – PVFCCo-SBD
Chương 3 : Phân tích chiến lượ c phát tri ể n c ủ a PVFCCo-SBD trong giai đoạ n 2012 – 2015
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Khái ni ệ m v ề chi ến lượ c kinh doanh
Quản trị chiến lược bắt nguồn từ khái niệm chiến lược công ty được phát triển vào những năm 1960 – 1970 Từnăm 1970 đến nay, với tư tưởng chính là xác định mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được mục tiêu, theo đuổi những cơ hội có khảnăng thành công bất vào đúng thời điểm cơ hội đó xuất hiện
Như chúng ta đã bi ết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành đ ộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thểđạt được những mục tiêu vì đó là những nhiệm vụ của vô sốcác chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác nhau Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy đểhành động
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như : Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”
Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức và bản chất của quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.
Hay nói một cách khác, quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: Hoạch định - Tổ chức - Điều khiển - Kiểm tra
Qua đó, ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :
Cách tiếp cận về môi trường :
“ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài” Đặng Đình
Trâm (2009) Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :
“ Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” Đặng Đình Trâm (2009)
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Cách tiếp cận các hành động :
“ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm :
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra , thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” Đặng Đình Trâm (2009)
Vai trò c ủ a chi ến lược kinh doanh đố i v ớ i doanh nghi ệ p
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sựthay đổi
Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khảnăng của chúng
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn
“Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì b ị động trong việc vạch rõ tương lai c ủa mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
HUTECH và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Phân lo ạ i chi ến lượ c kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ theo phạm vi chiến lược.
+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp
+ Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng
Theo Lê Văn Tâm (2000) “Chiến lược kinh Doanh của doanh nghiệp” Giáo trình Quản trị chiến lược NXB Thống kê:
“Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp
Căn cứ theo nội dung của chiến lược: Chiến lược thương mại, Chiến lược tài chính, Chiến lược công nghệ và kỹ thuật, Chiến lược con người
Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược: Chiến lược sản phẩm, Chiến lược thịtrường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư
Căn cứ theo quy trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.”
Xây d ự ng chi ến lượ c kinh doanh c ủ a doanh nghi ệ p
Bước quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan tới việc xác định những mục tiêu của tổ chức Những mục tiêu hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi trường Những kết quả mong muốn xác định bởi những mục tiêu trở thành những đối tượng chiến lược của doanh nghiệp hướng tới.
1.2.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n c ủ a doanh nghi ệ p
- Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp, hình ảnh, địa điểm liên hệ thực tế
- Quá trình phát triển của doanh nghiệp
Phần này sẽ làm tiền đềđể phân tích và định hướng mục tiêu nghiên cứu
1.2.2 Phân tích môi trườ ng
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: “Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì?” Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
* Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến
HUTECH triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo
* Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước.
* Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh
Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp
CÔNG TY C Ổ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
Quá trình hình thành và phát tri ể n
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009 do bốn cổ đông sáng lập là Tổng công ty Xây lắp Dầu khí (PVC), Tổng công ty Khí (PVGas), Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) và Tổng công ty Điện lực Dầu khí (PVPower)
Sau một thời gian hoạt động và tái cấu trúc, PVFCCo-SBD hiện tại có 3 nhóm cổ đông:
Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (chiếm 81% vốn điều lệ), Tổng công ty Điện lực Dầu khí, và Công đoàn PVFCCo-SBD đại diện cho cán bộ nhân viên công ty Theo giấy phép kinh doanh, Công ty được phép hoạt động trong một số lĩnh vực và cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau
Những sản phẩm và dịch vụ chính mà Công ty được phép kinh doanh bao gồm:
- Cung cấp dịch vụ quản lý nhà, bao gồm: nhà ở, trung tâm thương mại và cao ốc văn phòng, kho cảng.
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi;
- Thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp;
- Kinh doanh phân bón và hóa chất;
- Đầu tư kinh doanh bất động sản;
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật mà Hội đồng Quản trị xét thấy có lợi cho Công ty.
Thời gian qua, PVFCCo-SBD tập trung phát triển dịch vụ quản lý và khai thác tài sản (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, và kho, cảng), vận tải hành khách, cung cấp dịch vụ thi công xây lắp và đầu tư kinh doanh bất động sản
Kể từ khi thành lập đến hết năm 2011, Công ty đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh, nhiều dự án đã được Công ty thực hiện thành công, các sản phẩm và dịch vụ của Công ty được khách hàng đánh giá tốt
Tuy nhiên, Công ty mới thành lập và chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ do PVFCCo (công ty mẹ) giao Quy mô hoạt động của Công ty còn nhỏ, tính bền vững của các lĩnh vực hoạt động kinh doanh hiện tại là chưa cao.
Quan điể m và nguyên t ắ c phát tri ể n c ủ a PVFCCo-SBD
Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phải xuất phát từ những quan điểm, nguyên tắc và cơ sở nhất định Dưới đây trình bày các quan điểm, nguyên tắc và cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD
- Phát triển PVFCCo-SBD và mở rộng lĩnh vực kinh doanh phải có tính định hướng lâu dài, nhất là đối với những lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses)
Quyết định đầu tư lớn phải tính đến khả năng phát triển của lĩnh vực đó trong tương lai
- Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD phải nằm trong Chiến lược phát triển PVFCCo và nhất quán với những định hướng liên quan của PetroVietnam
- Công ty phải tham gia tích cực vào việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo PVFCCo-SBD là công ty con của PVFCCo và nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả từ PVFCCo
- Lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses) của Công ty phải nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo nhằm bảo đảm cho sự phát triển thuận lợi và bền vững của Công ty, đồng thời bảo đảm cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo
- PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
- Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí biết đến
- Phát triển PVFCCo-SBD theo nguyên tắc: Hiệu quả - Chuyên nghiệp - Phát triển bền vững Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên hài lòng với Công ty
- Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm cung cấp dịch vụ đạt chất lượng cao Khai thác tốt các cơ hội để phát triển Đầu tư phát triển được tính toán kỹ nhằm bảo đảm tính bền vững trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD
- Xây dựng chiến lược dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
- Những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định (phân tích SWOT) là một trong những căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.
Sứ mệnh của PVFCCo-SBD định hướng cho sự phát triển lâu dài và là căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển SBD.
Phân tích môi trườ ng
Những yếu tốmôi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.
Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng: Nhiều quy định và chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty còn bất cập Cơ chế và chính sách của nhà nước thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty Tập đoàn đang thực hiện tái cơ cấu và có nhiều thay đổi ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD
Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm: Kinh tế Việt Nam từ đầu năm 2011 đến nay đang dần hồi phục, tuy nhiên tốc độ hồi phục chậm, trong khi đó nhiều cao ốc văn phòng được đầu tư xây dựng và hoàn thành khiến cho cao ốc văn phòng dư thừa nhiều, giá thuê văn phòng giảm.
Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng:Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác
Lãi suất ngân hàng cao: Một trong những nguyên nhân đến từ thế giới Cuộc khủng hoảng châu Âu có thể làm giảm nhu cầu nhập hàng hóa từ Việt Nam Bên cạnh đó, những nỗ lực tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng và chính sách lãi suất cao, thắt chặt tiền tệ sẽảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp
Lãi suất ngân hàng cao làm tăng chi phí sử dụng v ốn của các doanh nghiệp Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, nhất là khi doanh nghiệp phải vay vốn để đầu tư kinh doanh
2.2.2 Môi trườ ng vi mô
Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn: Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác tài sản và vận tải với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và
PetroVietnam Thêm nữa, Công ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định: Kinh tế càng phát triển, nhiều tòa nhà được xây dựng và nhu cầu quản lý nhà nói chung sẽ tăng lên Nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định Thêm nữa, nhiều doanh nghiệp trong ngành dầu khí có nhu cầu về dịch vụ quản lý tòa nhà PVFCCo-SBD có thể tham gia cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho một số doanh nghiệp ngoài PVFCCo (ví dụ: PVPower)
Hệ thống kho cảng của PVFCCo khá lớn và đang được tiếp tục đầu tư phát triển Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo là tương đối lớn Đây là cơ hội để Công ty phát triển dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo.
Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng: Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quảhơn với các đối tác
Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả của PVFCCo và của một sốđơn vị thành viên của Tập đoàn PVFCCo là cổ đông chính của PVFCCo-SBD, chiếm 81% PVFCCo hỗ trợ nhiều mặt cho sự phát triển của Công ty, bao gồm vốn, các dự án (việc làm) và nhân sự
PVFCCo có một số tòa nhà đang khai thác Tổng công ty cũng có hệ thống kho cảng khá lớn đã và đang được xây dựng Do đó, nhu cầu sửa chữa bảo dưỡng nhà và kho, cảng của PVFCCo là tương đối lớn và ngày càng tăng.
Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của
PetroVietnam: Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và PetroVietnam Thêm nữa, Công ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này.
PVFCCo có nhiều dự án và Tổng công ty giao cho PVFCCo-SBD thực hiện hoặc tham gia thực hiện Các dự án (nguồn việc) nhận được từ PVFCCo mang lại nguồn thu quan trọng, tạo đà cho việc mở rộng phát triển của PVFCCo-SBD
Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai: Mặc dầu lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thị trường quản lý nhà trong ngành nhỏ PVFCCo-SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành
Phân tích n ộ i b ộ doanh nghi ệ p
“Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao với giá cả cạnh tranh nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa lợi ích cổ đông Tham gia tích cực vào chuỗi giá trị và đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của PVFCCo”
PVFCCo-SBD tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng Đồng thời, ứng dụng các biện pháp tiết giảm chi phí để có thể đưa ra mức giá cạnh tranh
Công ty tham gia tích cực vào chuỗi giá trị của PVFCCo, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ phục vụ cho sự phát triển của PVFCCo
Sự thỏa mãn của khách hàng và sự thỏa mãn của các cổ đông là mục tiêu lớn nhất của Công ty.
Theo ông Trần Văn Đào (2011) – Chủ tịch hội đồng quản trị PVFCCo-SBD thì định hướng đến năm 2015:
“Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý nhà, quản lý và khai thác kho cảng, vận chuyển hành khách với chất lượng cao cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo.”
Trong giai đoạn 2011 – 2015, Công ty tập trung củng cố và xây dựng nền tảng vững chắc để đảm bảo sau năm 2015 Công ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực ở thị trường Việt Nam
M ộ t s ố m ụ c tiêu chính c ủa Công ty đến năm 2015 :
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trung bình khoảng 20% mỗi năm
- Quản lý toàn bộ (100%) văn phòng, khu nhà ở CBNV và trung tâm thương mại của PVFCCo
- Quản lý, vận hành, khai thác toàn bộ (100%) hệ thống kho cảng của PVFCCo
- Phát triển lĩnh vực kinh doanh vận tải hành khách Đảm bảo 100% nhu cầu vận chuyển hành khách cho PVFCCo
- Cơ cấu lại lĩnh vực đầu tư xây dựng theo hướng thu hẹp dần, tiến tới tập trung đáp ứng (100%) nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng các công trình của PVFCCo
2.3.3 Th ự c tr ạ ng và ti ềm năng phát triể n c ủ a PVFCCo-SBD
2.3.3.1 Thực trạng phát tri ển của PVFCCo-SBD
Mặc dầu mới được thành lập tháng 3 năm 2009 và gặp nhiều khó khăn, nhưng
PVFCCo-SBD nỗ lực vượt qua các thử thách và đã đ ạt được những kết quả tốt và đã kinh doanh có lãi trong năm 2010 - 2011, đạt tốc độtăng trưởng cao
PVFCCo-SBD xác định tiếp tục cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho những hoạt động chính của PVFCCo và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo, đó là cung cấp các dịch vụ quản lý nhà, quản lý và khai thác kho cảng, vận chuyển hành khách, và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng các công trình phục vụ cho hoạt động của PVFCCo và các đơn vị thành viên thuộc PVFCCo
Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn: Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả của PVFCCo và của một số đơn vị thành viên của Tập đoàn PVFCCo là cổ đông chính của PVFCCo-SBD, chiếm 81% PVFCCo hỗ trợ nhiều mặt cho sự phát triển của Công ty, bao gồm vốn, các dự án (việc làm) và nhân sự
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009 Tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí Petro Việt Nam ( gọi tắt là PVFCCo ) là cổ đông chính (chiếm 81% vốn điều lệ) của Công ty PVFCCo-SBD
Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định: PVFCCo có nhiều dự án và Tổng công ty giao cho PVFCCo-SBD thực hiện hoặc tham gia thực hiện Các dự án (nguồn việc) nhận được từ PVFCCo mang lại nguồn thu quan trọng, tạo đà cho việc mở rộng phát triển của PVFCCo-SBD
PVFCCo có nhiều kho, cảng đã và đang đ ược xây dựng Nhu cầu quản lý và khai thác kho, cảng của PVFCCo là khá lớn Tổng công suất kho mà PVFCCo cần là 238.100 tấn, trong đó hệ thống kho của PVFCCo có công suất 126.600 tấn Đây là cơ hội lớn để Công ty phát triển dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng Dưới đây là danh mục các kho, cảng mà PVFCCo dự kiến giao cho PVFCCo-SBD quản lý và khai thác
STT Tên dự án Diện tích
Dự kiến thời gian đưa vào sử dụng
1 Kho chứa hàng Tiền giang 4,620 10,000 Tháng 12/2011
2 Kho chứa hàng An Giang 4,320 10,000 Tháng 04/2012
3 Kho chứa hàng Gia lai 4,000 10,000 Tháng 05/2012
4 Kho chứa hàng Trà Nóc 4,000 10,000 Tháng 12/2012
5 Kho chứa hàng Cái Cui 4,000 10,000 Tháng 12/2012
6 Kho chứa hàng Nghi Sơn 4,000 8,000 Tháng 9/2012
7 Kho chứa hàng Vũng Áng 4,000 10,000 Tháng 9/2012
9 Kho chứa hàng Long An 4,000 10,000 Tháng 6/2013
10 Kho chứa hàng Ninh Thuận 4,000 10,000 Tháng 2/2013
11 Kho chứa hàng Đồng Tháp 4,000 10,000 Tháng 12/2013
12 Kho chứa hàng Đà Nẵng 4,000 10,000 Tháng 9/2013
Bảng 2.2 :Danh mục kho mà Tổng công ty giao PVFCCo-SBD quản lý và khai thác
Công ty PVFCCo-SBD đang quản lý các khu nhà ở Cán bộ nhân viên, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại và kho cảng mà PVFCCo giao:
- Khu nhà ở công vụ Đạm Phú Mỹ 282 căn hộ
- Khu Nhà ở công vụ PV Gas40 căn hộ
- Khu nhà ở công vụ Điện Nhơn Trạch94 căn hộ
- Tòa nhà 27 Đinh Bộ Lĩnh
- Tòa nhà 43 Mạc Định Chi
- Trung tâm Thương mại Cửu Long
- Quản lý kho Tiền giang
Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam:
Các cổ đông sáng lập PVFCCo và PVPower là những doanh nghiệp lớn và có thương hiệu Điều này góp phần làm tăng sự hấp dẫn của PVFCCo-SBD đối với đối tác Thêm nữa, những cổ đông này có thể đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Công ty trong tương lai.
Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định: Vốn điều lệ của Công ty là 72,24 tỷ Hiện tại, Công ty chưa vay ngân hàng Đây là một điểm mạnh của Công ty, nhất là trong bối cảnh nhà nước thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ và lãi suất ngân hàng tăng cao Thêm nữa, mặc dầu mới đi vào hoạt động nhưng Công ty đã tạo ra lợi nhuận khá tốt.
Thời gian qua, PVFCCo-SBD chủ yếu thực hiện những nhiệm vụ do Tổng công ty giao phó Công ty tập trung vào các hoạt động: quả n lý và khai thác tài sản, xây lắp và vận chuyển hành khách Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty khá tốt : Đơn vị tính: Tỷ đồng
Bảng 2.3 : Tình hình hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Bảng 2.4 : Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011
Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 của PVFCCo- SBD ta có thể nhận thấy:
- Tổng doanh thu thực hiện năm 2011 tăng 102% so với doanh thu kì kế hoạch 2011và tăng 361% so với doanh thu thực hiện năm 2010.
- Lợi nhuận thu thực hiện năm 2011 tăng 100% so với doanh thu kì kế hoạch 2011và tăng 187% so với doanh thu thực hiện năm 2010. Điều đó cho thấy tốc độ phát triển và kinh doanh của PVFCCo-SBD là rất tốt và có tiềm năng trong tương lai.
1 Tổng giá trị sản lượng: 39,00 145,3 165,14 423% 114%
HUTECH Đơn vị tính: Tỷ đồng
Hình 2.2 : Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2011
PHÂN TÍCH CHI ẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 3.1 Phương án chiến lượ c
Thi ế t l ậ p ma tr ậ n SWOT
Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Bảng 3.1 Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD
Phân tích SWOT làm cơ sở cho hoạch định chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược
1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và h ỗ trợ của các đơn vị trong T ập đoàn.
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định
3 Các c ổ đông sáng lập là những tổ ch ức mạnh, thành viên của PetroVietnam
4 Tình hình tài chính t ốt và Công ty có ngu ồn thu tương đối ổn định.
5 Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo- SBD đoàn kết, năng động và sáng t ạo.
1 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán
2 Năng lực của Công ty còn hạn chế.
3 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình
4 Chất lượng dịch vụ chưa cao
5 Thương hiệu PVFCCo -SBD chưa n ổi tiếng
6 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo
7 Chi phí duy tu, b ảo dưỡng cao B ộ máy ho ạt động của Công ty đang được định hình.
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tang lên và nhu c ầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định.
2 Nhu c ầu quản lý, khai thác kho cảng của
3 Nhu c ầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng:PVFCCo
4 Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát tri ển dịch vụ của PetroVietnam.
5 Nhu c ầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng
Chiến lược phát triển thị trường
S 1,2,3,4 + O 2,3,4 Chiến lược thâm nhập thị trường.
1 Lãi su ất ngân hàng cao.
2 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm.
3 Th ị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai
4 C ạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý b ất động sản ngày càng g ay g ắt.
5 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng.
6 C ạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay g ắt.
S 1,2,3,4,5,6 + T 1,2,3,4,5,6 Chiến lược cạnh tranh (Chiến lược khác biệt hóa)
W 1,2,3,5 + T 1,2,3,4,5,6 Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp)
Ma tr ậ n các y ế u t ố bên trong – bên ngoài (IE)
% Lợi nhuận Số điểm IFE Số điểm
Lợi nhuận toàn công ty năm 2011 14,24
Bảng 3.3: Bảng Doanh thu và phần trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD
TỔNG ỂĐI M QUAN TR NG C A MA TRỌ Ủ ẬN IFE
Hình 3.1: Ma trận IE của PVFCCo-SBD
L ự a ch ọ n chi ế n lượ c
Qua ma trận chúng ta nhận thấy PVFCCo-SBD nằm trong ô số V vậy nên sản phẩm có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược nắm giữ và duy trì; đ ối với PVFCCo-SBD thì đó chính thì chiến lược thâm nhập thịtrường sẽ rất cần thiết.
Chiến lược của PVFCCo-SBD đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:
- PVFCCo-SBD nên để lại những dạng kinh doanh nào?
- PVFCCo-SBD rút ra khỏi những dạng kinh doanh mới nào?
- PVFCCo-SBD tham gia vào những kinh doanh mới nào?
Việc đặt kế hoạch cấp doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo khả năng để sử dụng được một bộ đa dạng, và chiến lược cấp công ty cung cấp phương hướng cho toàn thể những hoạt động của doanh nghiệp
Một số chiến lược khác nhau để lựa chọn nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của công ty được nghiên cứu thông qua cách lựa chọn trong ma trân QSPM.
Các yếu tố bên trong:
Các yếu tố bên ngoài:
1: Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn
2: Hành động phản ứng của công ty là trung bình
3: Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình
4: Hành động phản ứng của công ty rất tốt
2: Có hấp dẫn đôi chút
Với : AS: Sốđiểm hấp dẫn TAS: tổng sốđiểm hấp dẫn
TT Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược xâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
*Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 4 4 16 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam 3 3 9 4 12
4 Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định 4 4 16 3 12
5 Tập thể đội ngũ cán b ộ nhân viên PVFCCo-
SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo 3 3 9 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động công ty đang hoàn thiện 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Công ty còn hạn chế 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động của mình 1 2 2 1 1
9 Chất lượng dịch vụchưa cao 2 1 2 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng 2 1 2 1 2
11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao 1 1 1 1 1
* Các nhân tố bên ngoài
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tươn g đối ổn định
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng:PVFCCo 2 3 6 3 6
4 Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam 4 3 12 3 12
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng 2 3 6 3 6
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao 3 2 6 2 6
7 Cao ốc văn phòng dư th ừa và giá thuê có xu hướng giảm 2 1 2 1 2
Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai
9 Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp ngày càng gay gắt 2 1 2 2 4
10 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chếchính sách thay đổi nhanh chóng 3 2 6 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 139 142
Bảng 3.4: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường là 139 Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thịtrường trong dài hạn và chiến lược thâm nhập thịtrường trong ngắn hạn
Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược phát triển thị trường
*Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 4 3 12 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam 3 3 9 4 12
4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định 4 4 16 3 12
5 Tập thểđội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo 3 2 6 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động công ty đang hoàn thiện 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Công ty còn hạn chế 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động của mình 1 2 2 1 1
9 Chất lượng dịch vụchưa cao 2 2 4 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng 2 3 6 1 2
11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo 2 2 4 2 4
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao 1 2 2 1 1
* Các nhân tố bên ngoài
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định 3 3 9 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn 3 3 9 4 12
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng 2 3 6 3 6
4 Chủtrương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam 4 3 12 3 12
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng 2 3 6 3 6
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao 3 1 3 2 6
7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm 2 2 4 1 2
8 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và Petro Vietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai 3 2 6 1 3
9 Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp ngày càng gay gắt 2 1 2 2 4
10 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng 3 1 3 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 138 142
Bảng 3.5: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược tập trung là 138
Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thịtrường trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn
Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược tập trung
Chiến lược cạnh tranh (Chi phí thấp)
*Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 4 3 12 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam 3 3 9 3 9
4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định 4 4 16 3 12
5 Tập thểđội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo 3 2 6 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động công ty đang hoàn thiện 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Công ty còn hạn chế 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động của mình 1 2 2 3 3
9 Chất lượng dịch vụchưa cao 2 2 4 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng 2 3 6 3 6
11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo 2 2 4 1 2
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao 1 2 2 4 4
* Các nhân tố bên ngoài
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tă ng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định 3 3 9 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng PVFCCo khá lớn 3 3 9 4 12
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng:PVFCCo 2 3 6 4 8
4 Chủtrương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam 4 3 12 3 12
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng 2 3 6 3 6
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao 3 1 3 4 12
7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm 2 2 4 3 6
8 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai 3 2 6 1 3
9 Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp ngày càng gay gắt 2 1 2 3 6
10 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện v à cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng 3 1 3 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 138 160
Bảng 3.6: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng sốđiểm hấp dẫn là 160 trong khi đó chiến lược tập trung là 138 Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn
Nhân tố cơ bản Phân loại
Chiến lược cạnh tranh (Chiến lược khác biệt hoá)
*Các nhân tố bên trong AS TAS
1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 4 3 12
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của
4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định 4 3 12
5 Tập thể đội ngũ cán b ộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo 3 4 12
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động công ty đang hoàn thiện 2 1 2
7 Năng lực của Công ty còn hạn chế 1 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình 1 2 2
9 Chất lượng dịch vụchưa cao 2 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng 2 3 6
11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo 2 2 4
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao 1 1 2
* Các nhân tố bên ngoài
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của
PVFCCo tương đối ổn định 3 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng PVFCCo khá lớn 3 4 12
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng:PVFCCo 2 4 8
4 Chủtrương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng 2 3 6
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao 3 4 12
7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm 2 3 6
8 Thịtrường quản lý nhà thuộc PVFCCo và PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai 3 1 3
9 Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp ngày càng gay gắt 2 3 6
10 Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chếchính sách thay đổi nhanh chóng 3 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 163
Bảng 3.7: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S /T
•Chiến lược tập trung có tổng sốđiểm hấp dẫn là 138
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng sốđiểm hấp dẫn là 163 điều đó chứng tỏ trong giai đoạn này chúng ta nên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) trong dài hạn
Qua 4 bảng ma trận QSPM, ta thấy:
- Các chiến lược cần được thực hiện trong ngắn hạn:
•Chiến lược thâm nhập thịtrường có tổng sốđiểm hấp dẫn là 139
- Các chiến lược cần được thực hiện trong dài hạn:
•Chiến lược phát triển thị trường có tổng sốđiểm hấp dẫn là 142
•Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng điểm hấp dẫn 160
•Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng điểm hấp dẫn 163
Có nghĩa là trong thời điểm hiện tại, Công ty PVFCCo-SBD cần thực hiện ngay những chiến lược ngắn hạn cần thiết hiện tại : Chiến lược tập trung và thâm nhập thị trường đồng thời làm tiền đề phát triển những chiến lược dài hạn: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá và chiến lược cạnh tranh chi phí thấp
3.2.2 Các chi ến lượ c th ự c hi ệ n
Tập trung vào các lĩnh vực hoạt động chính:
- Cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho tất cả các khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng và trung tâm thương mại của PVFCCo Từng bước mở rộng cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho các khách hàng bên ngoài PVFCCo, trước hết là các khách hàng trong ngành dầu khí (PVPower, …) Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm tính chuyên nghiệp, an toàn và hiệu quả.
- Cung cấp dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng của PVFCCo Trước hết,
Công ty tập trung làm tốt công tác quản lý, khai thác một số kho cảng đầu mối của PVFCCo đã hoàn thành làm tiền đề để tiến tới cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng cho toàn bộ hệ thống kho cảng của PVFCCo Tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng, chú trọng chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Duy trì dịch vụ vận chuyển hành khách và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Công ty tập trung hoàn thành tốt việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cán bộ nhân viên cho PVFCCo theo phương châm An toàn – Kịp thời –
- Phát triển dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng Tái cơ cấu lĩnh vực dịch vụ xây lắp và đầu tư Từng bước giảm dần dịch vụ xây lắp và tiến tới chỉ tập trung vào công tác sửa chữa, bảo dưỡng nhà và hệ thống kho cảng của PVFCCo Công ty chú trọng cung cấp dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng theo 3 tiêu chí Tiến độ - Chất lượng – Giá cả cạnh tranh Củng cố và phát triển các dịch vụ theo nguyên tắc uy tín, chất lượng, hiệu quả và nâng cao giá trị gia tăng
Chiến lược khác biệt hóa
Nắm quyền kiểm soát cung cấp dịch vụ cho công ty mẹ trong thời điểm hiện tại và tương lai Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi thị trường cuối cùng Kiềm soát doanh số và các công ty đối tác.
Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty Lựa chọn các phương pháp quản lý tiên tiến, phù hợp với PVFCCo-SBD để đưa vào ứng dụng
Thực hiện phân công, phân cấp cho các đơn vị cấp dưới theo nguyên tắc vừa đảm bảo các đơn vị phát triển đúng hướng của Công ty, vừa tăng cường tính chủ động, linh hoạt trong hoạt động của các đơn vị Sử dụng kết hợp phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), quản lý theo quy trình (MBP) và các phương pháp quản lý khác
Các gi ả i pháp th ự c hi ệ n chi ến lượ c c ủ a PVFCCo-SBD
Căn cứ vào các cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược, thực trạng và các định hướng tại công ty PVFCCo-SBD trong thời gian tới dựa trên cơ sở phân tích các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ta nhận thấy, c ác chiến lược cấp thiết cho công ty PVFCCo-SBD trong ngắn hạn đó là:
• Chiến lược thâm nhập thịtrường
Song song với đó là việc chuẩn bị các chiến lược cần được thực hiện trong dài hạn:
• Chiến lược phát triển thị trường
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp)
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá)
Dựa trên các chiến lược đã xây dựng chính nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 thì tôi xin đề xuất một số giải pháp chung làm tiền đề thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh ngắn hạn và làm tiền đề phát triển các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty:
3.3.1 V ề nâng cao năng lự c c ạ nh tranh c ố t lõi
Nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi nhằm bảo đảm sự phát triển của PVFCCo- SBD trong tương lai Thời gian qua, sự hỗ trợ hiệu quả của PVFCCo là một trong những yếu tố chính giúp Công ty phát triển Đây vẫn là một trong những yếu tố cần thiết cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong tương lai.
Trong thời gian tới, Công ty tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Đồng thời, cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh và nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng
- Đối với dịch vụ quản lý nhà, Công ty tập trung nâng cao chất lượng quản lý nhà theo hướng an toàn, chuyên nghiệp và hiệu quả Khai thác hiệu quả những tài sản được khách hàng giao cho Công ty quản lý
- Về dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng , Công ty tập trung phát triển năng lực quản lý, khai thác kho cảng nhằm cung cấp dịch vụ quản lý kho cảng với chất lượng cao và mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty Phát triển đội ngũ quản lý kho cảng chuyên nghiệp, chuyên môn cao là một trong những ưu tiên của Công ty nhằm phát triển lĩnh vực này.
- Về vận chuyển hành khách, Công ty tập trung nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng theo phương châm An toàn – Kịp thời – Chuyên nghiệp Cung cấp dịch vụ vận chuyển với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh.
- Đối với lĩnh vực sửa chữa bảo dưỡng, Công ty tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ Đảm bảo hoàn thành công trình đúng tiến độ theo yêu cầu của khách hàng Tìm các biện pháp để giảm chi phí nhằm cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh.
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi, Công ty chú trọng các giải pháp:
- Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giỏi về chuyên môn và tận tình trong công việc, trong phục vụ khách hàng.
- Đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh Đầu tư mua sắm máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
- Tăng cường các biện pháp quản lý chất lượng Coi trọng công tác quản lý chất lượng và ứng dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến vào tất cả các lĩnh vực hoạt động của Công ty Áp dụng các biện pháp quản lý khoa học, tiên tiến vào trong PVFCCo-SBD.
3.3.2 V ề ch ất lượ ng d ị ch v ụ
Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của PVFCCo-SBD Nhất là trong môi trường cạnh tranh ngày
Vì vậy, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ do mình cung cấp Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Công ty áp dụng các biện pháp sau đây:
- Ứng dụng công nghệ và phương pháp quản lý mới trong hoạt động kinh doanh Tìm hiểu những công nghệ và phương pháp tiên tiến để ứng dụng vào các lĩnh vực hoạt động Từng bước học hỏi và nắm vững công nghệ quản lý các tòa nhà và đảm bảo đủ năng lực độc lập quản lý các tòa nhà đó Ưng dụng công nghệ và phương pháp mới trong quản lý kho, cảng.
- Phát huy sáng kiến cải tiến trong hoạt động kinh doanh Phát động và thường xuyên duy trì phong trào phát huy sáng kiến trong mọi hoạt động của Công ty Đánh giá những sáng kiến đó và lựa chọn những sáng kiến có giá trị đưa vào ứng dụng trong thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên Tích cực đào tạo và giáo dục tinh thần trách nhiệm trong công việc nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên đủ năng lực cung cấp các dịch vụ chất lượng cao.
