Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, doanh nghiệp cần xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn để tồn tại và phát triển Việc này giúp công ty thích nghi với những thay đổi đột ngột của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự bền vững và hướng đi đúng đắn cho mọi hoạt động Chiến lược kinh doanh không chỉ là cơ sở mà còn là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn chuyên quản lý, duy tu và sửa chữa cầu, đường bộ, cũng như xây dựng các công trình dân dụng và sản xuất vật liệu xây dựng Sau khi cổ phần hóa vào năm 2009, công ty đã trải qua nhiều thay đổi lớn về mục tiêu, tổ chức và quản lý Sự chuyển đổi này tạo ra khó khăn cho các nhà quản lý, bởi tư duy quản lý chưa kịp thích ứng với mô hình mới Hơn nữa, nhiều vấn đề phát sinh trong thực tế chưa được chính sách nhà nước điều chỉnh kịp thời, gây ra vướng mắc cho hoạt động của công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong bối cảnh chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần, việc phát triển hệ thống giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn là cần thiết và mang tính khách quan.
Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Kinh doanh của
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn đang thực hiện luận văn thạc sĩ để đánh giá tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là phát triển chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn giai đoạn 2017-2022, tập trung vào việc khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh Đề xuất một số giải pháp thực hiện hiệu quả chiến lược nhằm nâng cao thành quả hiện tại và duy trì sự phát triển bền vững cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình triển khai các vấn đề, luận văn áp dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng Các phương pháp cụ thể được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm những biện pháp phù hợp để đảm bảo tính chính xác và sâu sắc trong phân tích.
- Phương pháp hệ thống hóa;
- Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp;
- Phương pháp so sánh, đối chiếu;
Luận văn áp dụng phương pháp quan sát thực tế và tiếp cận các tư liệu, số liệu thực tế nhằm đưa ra những định hướng hiệu quả cho việc giải quyết đề tài.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
Chiến lược, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai thành phần "Strator" (quân đội, bày đàn) và "Agos" (lãnh đạo, điều khiển), ban đầu được sử dụng trong quân sự để chỉ các kế hoạch dài hạn dựa trên sự hiểu biết về khả năng của đối phương Từ những năm 1950, chiến lược đã được áp dụng trong kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" Quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển theo thời gian, với nhiều cách tiếp cận khác nhau trong quản trị kinh doanh.
Chiến lược không chỉ là một kế hoạch hành động mà còn là một triển vọng quan trọng, liên quan chặt chẽ đến các mục tiêu cơ bản Sự liên kết giữa chiến lược và những mục tiêu này tạo nên một cái nhìn sâu sắc về tương lai của chiến lược, giúp định hướng và phát triển bền vững.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của công ty Thành công của chiến lược phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiều nhiệm vụ và kết hợp chúng hiệu quả Cốt lõi của chiến lược là "lựa chọn cái chưa được làm".
Chiến lược là một kế hoạch hành động được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Nó bao gồm tổ hợp các mục tiêu dài hạn cùng với các biện pháp và phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chủ đề được nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu, dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau Mặc dù có nhiều cách tiếp cận, nhưng đều thống nhất rằng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các quyết định và kế hoạch nhằm thống nhất mục tiêu, chính sách và phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.2 Phân loại Chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau.
1.1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược:
Chiến lược kinh doanh được phân loại thành ba cấp độ dựa trên mức độ quản trị chiến lược, bao gồm: chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp Kinh doanh và chiến lược cấp Chức năng.
1.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia thành hai cấp độ chính: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận, tùy thuộc vào phạm vi thực hiện của nó.
1.1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh (CLKD) gồm các loại:
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật;
1.1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
1.1.2.5 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:
Chiến lược tập trung; Chiến lược dựa trên xu thế tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng
Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi DN, cụ thể:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển Nó có thể được xem như một kim chỉ nam, dẫn dắt doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động và phát triển.
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược linh hoạt và chủ động, từ đó thích ứng hiệu quả với biến động thị trường Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tối đa cơ hội mà còn hạn chế các nguy cơ, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết các quyết định của doanh nghiệp với điều kiện môi trường xung quanh Điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định một cách chủ động và hiệu quả hơn.
Xây dựng chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn Bằng cách áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, các doanh nghiệp có thể tăng cường sự liên kết giữa nhân viên và quản trị viên, từ đó thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa việc sử dụng và phân bổ nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Nó định hình quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định hiệu quả và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn DN liên kết các cá nhân với những lợi ích khác nhau nhằm hướng tới mục tiêu chung vì sự phát triển bền vững.
1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp
MTKD bao gồm ba cấp độ chính: môi trường vĩ mô (nền kinh tế tổng thể), môi trường vi mô (ngành kinh doanh cụ thể) và môi trường nội bộ doanh nghiệp Nghiên cứu các môi trường này giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Công nghệ doanh của DN.
1.1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát, nhưng chúng có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả của tổ chức Những yếu tố cơ bản trong môi trường vĩ mô rất quan trọng để hiểu rõ hơn về bối cảnh hoạt động của tổ chức.
Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Đặc điểm của môi trường vĩ mô:
- Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của DN.
- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác với nhau và cùng tác động đến tổ chức.
- Các yếu tố này có ảnh hưởng đến tất cả các ngành, các lĩnh vực khác nhau của mọi tổ chức, DN.
Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của khách hàng
Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế
Khách hàng Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh hiện có
Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Yêu cầu và quy trình chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Xác định mục tiêu then chốt và các điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.
- Phải đảm bảo thế mạnh của DN và giành được ưu thế trong cạnh tranh với các đối tác trong MTKD.
- Nắm được những thông tin cơ bản và có khối lượng thông tin nhất định về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
Xác định vùng an toàn trong kinh doanh là bước đầu tiên quan trọng, giúp doanh nghiệp thiết lập mục tiêu rõ ràng Đồng thời, việc đánh giá mức độ rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải dựa trên những ưu thế và nhược điểm hiện có sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định chiến lược.
- Cần xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế phòng khi chiến lược kinh doanh đã đặt ra không đạt được hiệu quả như mong muốn.
- Phải biết tận dụng cơ hội, tạo ra thời cơ và có một chút liều lĩnh, dựa trên cơ sở những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.
* Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Một nhà quản trị giỏi họ không bao giờ bị tác động chi phối của thị trường bên ngoài.
Họ không chỉ xác định rõ hướng đi cho bản thân mà còn nỗ lực tác động để dẫn dắt thị trường theo con đường đó Trong công việc, họ luôn chuẩn bị sẵn các chiến lược kinh doanh nhằm tạo định hướng rõ ràng cho nhân viên.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã đề ra Để xây dựng chiến lược hiệu quả, cần tuân thủ quy trình chặt chẽ, đảm bảo mọi bước đi đều nằm trong tầm kiểm soát của nhà quản lý và phù hợp với định hướng chiến lược.
Xác định mục tiêu chiến lược (B3)
Nghiên cứu và dự báo (B2) Khẳng định đường lối (B1)
Quy trình cụ thể như Hình 1.4:
Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược là nền tảng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược Những yếu tố này mô tả tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược chủ đạo của doanh nghiệp, đồng thời là lời tuyên bố chính thức về những gì doanh nghiệp hướng tới.
Xây dựng các kế hoạch dài hạn là yếu tố quan trọng và quyết định, tạo nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động thường xuyên và bền vững trong tổ chức.
+ Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự, …
+ Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
Xây dựng các phương thức chiến lược (B4)
Lựa chọn chiến lược tối ưu
Mọi doanh nghiệp đều hướng tới sự tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai, điều này giúp họ thu được lợi ích lớn theo thời gian Hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự phát triển lâu dài, với các phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực được thực hiện trong khoảng thời gian tối thiểu 5 năm Lợi ích từ chiến lược kinh doanh cần tăng trưởng dần dần, tích lũy đủ lượng trước khi có bước nhảy vọt về chất Mục tiêu của hoạch định chiến lược là đạt được hiệu quả cao nhất trong những điều kiện tốt nhất Khi doanh nghiệp xâm nhập thị trường với sản phẩm mới, họ cần thời gian thử nghiệm để chứng minh chất lượng và lợi thế cạnh tranh Trong quá trình này, doanh nghiệp cần đạt được các chỉ tiêu cơ bản để củng cố hình ảnh thương hiệu, đây là một quá trình tốn kém công sức nhưng cần thiết cho sự thành công.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận chức năng phối hợp hành động hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Mục tiêu này không chỉ là một bước đơn giản mà là sự kết hợp của nhiều bước và giai đoạn Để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần giải quyết tốt từng giai đoạn dựa trên nỗ lực của các bộ phận Do đó, mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là đạt được kết quả tích cực ở mỗi giai đoạn thông qua việc hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể.
1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
MTKD của DN ảnh hưởng rất lớn đến giai đoạn hoạch định chiến lược, cụ thể:
1.2.3.1 Môi trường vĩ mô a Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:
Sự thay đổi trong nền chính trị toàn cầu và thể chế chính trị của một quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở những quốc gia có quan hệ kinh tế với quốc gia đó Mọi biến động chính trị đều có khả năng dẫn đến sự thay đổi trong các mối quan hệ kinh tế quốc tế Đồng thời, các quy định pháp luật của mỗi quốc gia và các thông lệ quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa các quốc gia.
Luật pháp của mỗi quốc gia đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kinh doanh (MTKD) của nước đó Các quy định pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường Hơn nữa, MTKD quốc tế và khu vực cũng bị chi phối bởi các luật lệ và thông lệ quốc tế đặc thù của từng khu vực.
Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các công ty trên toàn thế giới trong bối cảnh toàn cầu hóa.
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ lệ lạm phát, ảnh hưởng đến lãi suất, tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái.
+ Chính sách tài chính, kiểm soát giá, tiền công d Chính trị và luật pháp:
Các yếu tố chính trị và pháp lý, bao gồm sự ổn định chính trị, quy định về quảng cáo, thuế và phí, chế độ tuyển dụng và sa thải nhân công, cùng với quy định về bảo vệ môi trường, đều ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phát triển một môi trường kinh doanh lành mạnh phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và chính trị của mỗi quốc gia Các quy định pháp lý sẽ ảnh hưởng đến sự ưu tiên và phát triển của các ngành và vùng kinh tế cụ thể Trong quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp, tình hình chính trị và sự ổn định của chính phủ đóng vai trò quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương không chỉ là những người điều hành mà còn là khách hàng lớn của các doanh nghiệp.
Tất cả các công ty và tổ chức cần phân tích các yếu tố xã hội để nhận biết cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn Sự thay đổi của các yếu tố như xu hướng nhân chủng học, sở thích giải trí và chuẩn mực đạo đức xã hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Mặc dù các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm và khó nhận biết, nhưng chúng ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn trong bối cảnh phát triển kinh tế Việc nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này là chìa khóa để đảm bảo thành công cho chiến lược kinh doanh.
Mức sống, phong cách sống, ước vọng nghề nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học và sở thích giải trí đều ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu cầu trên thị trường.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay, yếu tố kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quyết định trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, ảnh hưởng của yếu tố này không đồng nhất giữa các ngành và doanh nghiệp khác nhau, do đó cần phân tích tác động trực tiếp của nó đến hiệu quả kinh doanh.
DN thuộc ngành cụ thể nhất.
Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, là kế hoạch được thiết lập cho toàn bộ doanh nghiệp, bao gồm tất cả các lĩnh vực hoạt động Chiến lược này xác định rõ ràng mục đích và các mục tiêu kinh doanh mà công ty hướng tới, đồng thời xây dựng các chính sách, kế hoạch và biện pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch được xây dựng cho một ngành chuyên môn hóa hẹp, nhằm xác định lựa chọn sản phẩm và thị trường cụ thể cho hoạt động nội bộ của công ty Nó xác định cách thức cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong ngành, dựa trên vị trí hiện tại của mình Đồng thời, chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh sẽ hướng dẫn mỗi đơn vị trong việc đạt được mục tiêu riêng, đóng góp vào mục tiêu chung của công ty.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Hình 1.5 Các cấp chiến lược
Chiến lược công ty cần được hỗ trợ thông qua việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp và kinh doanh Các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp (DN) là kế hoạch dài hạn nhằm xác định và đạt được các mục tiêu phát triển Nó tập trung vào việc xây dựng hướng đi rõ ràng cho DN trong tương lai.
Tăng cường khả năng sinh lợi là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất Đặt ra tỷ lệ sinh lợi cao và lợi nhuận tối đa phải luôn là định hướng chiến lược quan trọng để đạt được sự phát triển bền vững.
Để tạo thế lực trên thị trường, doanh nghiệp cần kiểm soát một phần thị trường nhất định, thể hiện qua tỷ trọng hàng hoá hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp so với tổng cung trên thị trường Khả năng tài chính vững mạnh, khả năng liên doanh và liên kết cả trong và ngoài nước cũng là yếu tố quan trọng Hơn nữa, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp này cùng với uy tín và tiếng tăm của nó sẽ góp phần củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Đảm bảo an toàn trong kinh doanh là yếu tố quan trọng, vì kinh doanh luôn tiềm ẩn rủi ro không thể đoán trước Các nhà chiến lược cần chấp nhận rủi ro và xây dựng các chiến lược phòng ngừa để giảm thiểu thiệt hại Việc có chính sách phòng ngừa hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế những bất trắc và giữ thiệt hại ở mức thấp nhất.
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
Chiến lược bộ phận bao gồm:
Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa, xác định số tiền cần trả cho sản phẩm Giá đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn hàng hóa của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng, vì nó tác động trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của công ty.
Chiến lược giá là chiến lược mà DN luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
DN cần chú trọng đến các yếu tố quan trọng như chất lượng sản phẩm tốt, dịch vụ khách hàng chu đáo, thiết kế sáng tạo và tính năng kỹ thuật đa dạng, nhằm tạo ấn tượng mạnh mẽ về thương hiệu.
Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được thể hiện quamô hình sơ đồ hình dưới đây:
Hình 1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
1.3.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
Chiến lược thương mại là kế hoạch tổng thể cho tất cả các hoạt động thương mại của công ty, bao gồm việc thu mua và cung cấp nguyên liệu đầu vào cũng như phân phối và tiêu thụ sản phẩm đầu ra.
Chiến lược công nghệ và kỹ thuật là yếu tố then chốt định hướng cho nghiên cứu và phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong bối cảnh khoa học công nghệ ngày càng tiến bộ Vai trò của chiến lược này trong sự phát triển của doanh nghiệp là rất quan trọng, vì nó không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
1.3.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo qua trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của DN, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó.
Chiến lược hành động là các phương án cụ thể mà doanh nghiệp áp dụng trong từng tình huống, cùng với những điều chỉnh dự kiến cho chiến lược Những phương án này có thể được lựa chọn từ các chiến lược đã được xây dựng trong quá trình định hướng hoặc từ những chiến lược phát sinh trong quá trình thực hiện.
1.3.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại:
Chiến lược kinh doanh của DN có thể được phân thành 4 loại theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh gồm:
- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN.
Chiến lược dựa trên xu thế tương đối là phương pháp phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng cơ sở vững chắc cho chiến lược phát triển hiệu quả.
Chiến lược sáng tạo tấn công tập trung vào việc xây dựng những ý tưởng và khám phá mới, vượt qua các lối mòn truyền thống Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tạo ra con đường riêng, mang lại lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy sự đổi mới trong ngành.
Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng nhằm tối ưu hóa nguồn lực dư thừa và hỗ trợ từ các lĩnh vực trọng yếu, không chỉ tập trung vào các nhân tố then chốt Việc xây dựng chiến lược này giúp phát huy tối đa tiềm năng của các yếu tố thuận lợi trong tổ chức.
Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Ma trận BCG, hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần, giúp phân tích khả năng tạo ra lợi nhuận từ danh mục các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) của một công ty Công cụ này cho phép đánh giá vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh, từ đó hỗ trợ các quyết định chiến lược hiệu quả.
BCG đối với DN vừa và nhỏ:
Vị trí dấu hỏi nằm ở góc phải trên sơ đồ, cho thấy doanh nghiệp có sản phẩm với thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn và đang tăng trưởng cao Để cải thiện vị trí này, doanh nghiệp nên định hướng chiến lược nhằm tăng thị phần, hướng tới vị trí "ngôi sao" thông qua việc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để nâng cao sức cạnh tranh.
Vị trí con chó nằm ở góc phải dưới của sơ đồ, thường là nơi mà doanh nghiệp (DN) có sản phẩm với thị phần nhỏ trong một thị trường bão hòa, không còn tăng trưởng Các nhà tư vấn thường khuyên DN nên rút lui do doanh thu thấp và chi phí duy trì sản xuất cao Việc ngưng sản phẩm không hiệu quả để chuyển hướng đầu tư vào sản phẩm tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn và củng cố vị trí của DN trong tương lai Tuy nhiên, cũng có những sản phẩm thị phần nhỏ nhưng lại thiết yếu cho sự thành công của sản phẩm khác quan trọng hơn, trong trường hợp này, DN thường chấp nhận sử dụng lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang gặp khó khăn nhưng cần thiết.
Vị trí bò sữa nằm ở góc dưới bên trái của sơ đồ, đại diện cho doanh nghiệp có sản phẩm chiếm thị phần lớn trong thị trường đã bão hòa hoặc không còn tăng trưởng Chiến lược cho vị trí này thường tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận mà không cần đầu tư thêm.
Vị trí Ngôisao nằm ở góc trái phía trên của sơ đồ, đại diện cho doanh nghiệp mạnh mẽ dẫn đầu thị phần trong một thị trường tiềm năng với mức tăng trưởng cao Chiến lược cho vị trí này thường tập trung vào việc bảo vệ thị phần thông qua việc đầu tư liên tục vào cải tiến sản phẩm, nhằm duy trì ưu thế cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng tận dụng lợi thế quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí, từ đó giữ vững lợi thế về giá thành sản phẩm.
BCG đối với Doanh nghiệp lớn:
Các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các tập đoàn đa dạng hóa, thường áp dụng ma trận BCG để phân tích và xác định chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh Qua đó, họ có thể loại bỏ những ngành không hiệu quả và tập trung đầu tư vào các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường tiềm năng cao Đồng thời, BCG cũng giúp đánh giá tình hình và định hướng chiến lược cho các khu vực thị trường khác nhau như Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông và các thị trường mới, tùy thuộc vào cách phân định của từng doanh nghiệp.
Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỷ lệ tăng trưởng ngành (%)
Thị phần tương đối của doanh nghiệp (A) được tính bằng cách lấy thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp chia cho thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Chỉ số này phản ánh quy mô của doanh nghiệp trong ngành, giúp đánh giá vị trí cạnh tranh của nó so với các đối thủ khác.
Bước 2: Xác định các SBU của DN
Mỗi Đơn Vị Kinh Doanh Chiến Lược (SBU) được thể hiện dưới dạng một vòng tròn trên ma trận BCG, với kích thước của vòng tròn tỷ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU vào tổng doanh thu của doanh nghiệp.
Để xác định vị trí của các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) trên ma trận BCG, cần xác định hai thông số quan trọng là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần của từng SBU Phương pháp BCG mang lại nhiều ưu điểm, giúp doanh nghiệp dễ dàng phân loại và đánh giá hiệu quả hoạt động của các SBU, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp để tối ưu hóa nguồn lực và phát triển bền vững.
Phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau là cần thiết để xác định cách sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính Việc tối ưu hóa cấu trúc kinh doanh của công ty thông qua việc phân bổ vốn đầu tư một cách hợp lý sẽ giúp gia tăng hiệu suất và khả năng cạnh tranh.
Việc xác định nhu cầu tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) là rất quan trọng để xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu Điều này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Phương pháp BCG, mặc dù đơn giản, nhưng việc đánh giá tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là không đủ Trong nhiều trường hợp, cách tiếp cận này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm.
Phương pháp BCG có thể không phản ánh đầy đủ mối quan hệ giữa thị phần và chi phí, vì mối quan hệ này không phải lúc nào cũng diễn ra theo cách mà BCG đã mô tả Thực tế cho thấy, thị phần lớn không nhất thiết luôn mang lại lợi thế về chi phí.
1.4.2 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược.
Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) là phương pháp mà doanh nghiệp tận dụng các điểm mạnh nội tại để khai thác cơ hội bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ áp dụng các chiến lược WO, ST hoặc WT để tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược SO Khi doanh nghiệp gặp phải những điểm yếu lớn, họ sẽ nỗ lực vượt qua để biến chúng thành điểm mạnh Đồng thời, khi đối mặt với các mối đe dọa quan trọng, tổ chức sẽ tìm cách né tránh để tập trung vào việc khai thác những cơ hội tiềm năng.
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) là phương pháp giúp doanh nghiệp cải thiện những điểm yếu nội tại bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Trong nhiều trường hợp, mặc dù có những cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc khai thác chúng do những điểm yếu bên trong.
Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Để xây dựng luận văn, tác giả đã tham khảo thành công của một số công ty xây dựng lớn tại tỉnh, bao gồm Công ty TNHH Xây dựng & Thương Mại Khánh Dương, Công ty CP đầu tư xây dựng – phát triển nông thôn mới Song Quang, và Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng Chi Lăng Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu các công trình liên quan, như luận văn của Trần Đức Bá Cao từ trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đề xuất giải pháp sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 - Bộ GTVT.
“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng
Tàu giai đoạn 2016-2020” của tác giả Đinh Đức Thiện – Trường Đại học Bách Khoa
Việc xây dựng cơ cấu lãnh đạo và quản lý (CLKD) là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển và thành công của mỗi doanh nghiệp Dưới đây là một số bài học kinh nghiệm quý báu trong việc xây dựng CLKD cho doanh nghiệp.
- Xây dựng CLKD phải mang lại vị thế cũng như lợi thế cạnh tranh cho DN trên thị trường.
- Khi xây dựng CLKD thì DN phải xác định được mục tiêu then chốt và xác định được các phương án để đạt được những mục tiêu đó.
- Khi xây dựng CLKD thì DN phải phân tích và dự báo đúng được môi trường SXKD.
Kết hợp và tận dụng tối đa các cơ hội sẽ giúp giảm thiểu rủi ro, từ đó lựa chọn được một CLKD phù hợp và đúng đắn.
- Phải biết kết hợp giữa việc xây dựng CLKD trên thế giới và ở VN.
- Phải xây dựng được CLSXKD phù hợp với những đặc thù của ngành, địa phương.
Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Để hoàn thành bài luận văn này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu và tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan cả trong và ngoài nước Những nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nội dung cho bài luận.
Luận văn của tác giả Trần Đức Bá Cao tại trường Đại học Bách Khoa đề xuất một số giải pháp sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 thuộc Bộ GTVT Nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa quy trình sản xuất trong lĩnh vực xây dựng giao thông Các giải pháp được đưa ra sẽ góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty.
+ Luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Dịch vụ &
Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020” của tác giả Đinh Đức Thiện – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả lựa chọn nghiên cứu hai công trình trên vì những lý do sau:
- Sự tương đồng về môi trường nghiên cứu: Môi trường nghiên cứu đều là các công ty dịch vụ về giao thông và vận tải.
Cả hai nghiên cứu đều tập trung vào việc tìm kiếm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại các công ty.
Qua nghiên cứu nội dung các bài luận văn, tác giả đã hiểu rõ vai trò quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong sự phát triển và thành công của các doanh nghiệp lớn.
Luận văn “Đề xuất một số giải pháp SXKD cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 - Bộ GTVT” của Trần Đức Bá Cao đã đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm giải quyết những khó khăn như quy mô lớn, bộ máy nhân sự cồng kềnh và áp lực cạnh tranh gia tăng Tuy nhiên, những giải pháp này đã dần mất hiệu quả do sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ năm 2014 Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, khẳng định rằng việc này cần được thực hiện liên tục để nhận diện điểm yếu và thế mạnh, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn.
Còn với luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại CTCP Dịch vụ &
Trong bài viết "Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020" của tác giả Đinh Đức Thiện, việc nghiên cứu được thực hiện với sự khác biệt về ngành nghề kinh doanh giữa tác giả và đối tượng nghiên cứu Do đó, tác giả chỉ có thể áp dụng phương pháp nghiên cứu phân tích để rút ra kết luận.
Mỗi doanh nghiệp, bất kể quy mô lớn hay nhỏ, đều phải đối mặt với những thách thức và cơ hội riêng Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và triển khai chính sách của từng doanh nghiệp.
Việc tiếp thu giá trị từ các công trình nghiên cứu đã giúp tác giả có cái nhìn tổng quát về lĩnh vực xây dựng CLKD, từ đó rút ra kinh nghiệm thực tiễn để hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
CLKD đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việc xây dựng một CLKD chính xác và phù hợp là điều kiện tiên quyết cho sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong chương 1, luận văn đã trình bày rõ ràng các nội dung cơ bản về lý luận hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp, bao gồm quy trình và các mô hình phân tích môi trường kinh doanh Chương này là cơ sở lý luận quan trọng cho việc nghiên cứu các chương tiếp theo, giúp tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội để xây dựng chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN
Giới thiệu về Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn 37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần QL và XDGT Lạng Sơn, tiền thân là Đoạn Quản lý đường bộ Lạng Sơn, được thành lập năm 1962 trong bối cảnh chiến tranh phá hoại miền Bắc của Đế quốc Mỹ Sự kiện Vịnh Bắc Bộ đã khiến hệ thống giao thông vận tải trở thành mục tiêu tấn công, đe dọa sự chi viện cho chiến trường miền Nam Do đó, bảo đảm giao thông vận tải trở thành nhiệm vụ chiến lược sống còn cho sự nghiệp cách mạng Đoạn QLĐB thuộc Ty Giao thông Công chính, hiện nay là Sở GTVT Lạng Sơn, có trách nhiệm quản lý và bảo trì đường bộ.
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn đã trải qua 5 giai đoạn quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển kể từ khi thành lập cho đến nay.
Bảng 2.1 Các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn
Tên gọi: Đoạn Quản lý đường bộ
Nhiệm vụ chính là quản lý việc khôi phục, cải tạo và nâng cấp các tuyến đường hiện có, đồng thời phát triển mạng lưới giao thông liên huyện, liên xã nhằm hỗ trợ cho công tác khôi phục và phát triển kinh tế đất nước.
Hoạt động: Đảm bảo giao thông, phục vụ chiến đấu, với khẩu hiệu
"Địch phá, ta sửa, ta đi" đã dẫn đến việc xây dựng nhiều công trình giao thông quan trọng như đường ngầm, đường tránh và cầu phao Các công trình này được xây dựng từ vật liệu địa phương như tre, gỗ và luồng Một số dự án nổi bật bao gồm ngầm Gốc Hổng tại Hữu Lũng, ngầm Thác Trà ở thị xã Lạng Sơn, phà Pò Lọi và ngầm Pò Lọi tại Lộc Bình, cùng với cầu phao và cầu phà Mẹt ở Hữu.
Lũng); cầu Phao (Tu Đồn); phà Bản Trại (Tràng Định); cầu cáp + phà
Nhiệm vụ chính là khôi phục hệ thống cầu, cống và đường sá tại hai tuyến Quốc lộ 4A và 4B, cùng với các tuyến đường địa phương thuộc năm huyện biên giới và thành phố Lạng Sơn.
Hoạt động: quản lý hệ thống cầu Kỳ Lừa, cầu tràn Văn Mịch, cầu tràn
Na Sầm là một khu vực quan trọng tại Lạng Sơn, nơi có cầu tràn Pò Lọi và một số cầu dầm I mặt bê tông lắp ghép Những công trình này nằm trên tuyến QL4A và QL4B, đóng vai trò thiết yếu trong việc phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội cũng như đảm bảo an ninh quốc phòng cho địa phương.
Tên gọi: Xí nghiệp Quản lý đường bộ
Nhiệm vụ của chúng tôi bao gồm quản lý và bảo trì thường xuyên, cùng với việc xây dựng các công trình giao thông nhỏ và vừa, nhằm đảm bảo lưu thông an toàn trong mọi tình huống.
Quản lý 406 km đường Quốc lộ và 215 km đường địa phương, chúng tôi đảm bảo an toàn giao thông bằng cách duy trì 20.000 cọc tiêu, 947 biển báo, 412 cột Km, 166 mét hộ lan và 114 kè với tổng chiều dài lên tới 4.100 mét.
Giai đoạn từ tháng10/2002 đến tháng
Tên gọi: Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ Lạng Sơn
Nhiệm vụ quản lý nhà nước về công trình giao thông bao gồm bảo vệ hành lang đường bộ và các tuyến đường được Bộ Giao thông Vận tải ủy thác, cũng như các tuyến giao thông tỉnh lộ do UBND tỉnh Lạng Sơn giao Công việc này còn bao gồm bảo dưỡng thường xuyên cầu đường bộ, thực hiện sửa chữa vừa và nhỏ cho các công trình giao thông nhằm đảm bảo an toàn và thông suốt cho giao thông trên các tuyến đường được giao.
Cơ sở hạ tầng được quản lý và bảo trì đường bộ bao gồm:
+ 393,70 Km đường Quốc lộ (QL1B, QL4A, QL4B, QL279, QL31)+ 369,30 Km đường Tỉnh lộ (Trên 17 tuyến tỉnh lộ )
Cán bộ CNVC thời kỳ này có 446 người được biên chế gồm 4 phòng nghiệp vụ, 11 Hạt quản lý, 1 đội xe máy 2 Đội xây dựng công trình.
Giai đoạn từ tháng 4/2009 đến nay.
Tên gọi: Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn.
Ngày 10/4/2009 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, nhà nước chiếm giữ số vốn trên 73,33 % vốn điều lệ trong toàn Công ty.
Công ty có nhiệm vụ quản lý và bảo trì đường bộ cũng như đảm bảo an toàn giao thông trong mọi tình huống Để tăng cường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, công ty đã đăng ký mở rộng ngành nghề, đồng thời hỗ trợ công tác quản lý và sửa chữa cầu đường, đảm bảo an toàn giao thông trên các tuyến đường được giao.
Công ty quản lý và bảo dưỡng 30 tuyến đường với tổng chiều dài 1003 Km, bao gồm 397,5 Km Quốc lộ và 605,5 Km Tỉnh lộ Hệ thống còn có 182 cầu với tổng chiều dài 5.516 mét, 258 kè dài 7.870 mét, hơn 2.490 biển báo và 47.563 mét hộ lan các loại.
Tổng số cán bộ - CNVC Công ty: Hiện nay có 244 người, trong đó số cán bộ có trình độ đại học: 26 người Cao đẳng: 13 người Trung cấp:
63 người, còn lại là công nhân kỹ thuật và công nhân duy tu.
Nhiệm vụ công ích bao gồm quản lý, duy tu và sửa chữa cầu đường bộ, bảo vệ hành lang cầu đường bộ, xây dựng các công trình đường bộ, cũng như thực hiện sửa chữa vừa và nhỏ các công trình giao thông nhằm đảm bảo an toàn và chất lượng trên các tuyến đường được giao quản lý.
Nhiệm vụ kinh doanh bao gồm xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng, lắp đặt hệ thống điện và thoát nước, cũng như thực hiện các công việc xây dựng nhà ở và phá dỡ mặt bằng Công ty còn tham gia khai thác đá, cát, sỏi, đất sét, và quặng kim loại, đồng thời kinh doanh bất động sản và quyền sử dụng đất thuộc sở hữu hoặc thuê.
Công ty chịu trách nhiệm quản lý và bảo dưỡng thường xuyên 30 tuyến đường, tổng chiều dài lên đến 1003 km Cụ thể, bao gồm 336,5 km đường Quốc lộ, 422,7 km đường Tỉnh lộ và 286,7 km đường Huyện, cùng với 182 cầu có tổng chiều dài 5.516 mét.
258 kè với 7.870md; trên 2.490 biển báo và 47.563 md hộ lan các loại
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP QL & XDGT Lạng Sơn
(Nguồn: Điều lệ tổ chức và hoạt động năm 2017 CTCP Quản lý & Xây dựng GTLS)
2.1.3.1 Đại hội Đồng Cổ đông Đại hội Đồng Cổ đông là tổ chức quyền lực có thẩm quyền cao nhất của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty Đại hội Đồng Cổ đông có trách nhiệm đưa ra những chính sách dài hạn và ngắn hạn về việc phát triển của Công ty, bầu ra Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát của Công ty.
Phân tích các nhân tố của Công ty đến năm 2022
2.2.1.1 Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Mỹ, với vai trò siêu cường hàng đầu thế giới, có ảnh hưởng lớn đến các vấn đề toàn cầu và quan hệ quốc tế Ngày 19/12/2016, tỷ phú Donald Trump đã giành chiến thắng trong cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ với ít nhất 304 phiếu bầu của đại cử tri Sau khi nhậm chức, Trump đã thực hiện nhiều chính sách cứng rắn, đặc biệt là chính sách “chống toàn cầu hóa và bảo hộ thương mại”, ảnh hưởng sâu rộng đến tình hình thế giới.
Thương mại là trọng tâm trong chiến dịch tranh cử của Donald Trump, khi ông bỏ qua các nguyên tắc thương mại tự do mà Mỹ đã ký kết Ông tập trung vào việc tạo ra việc làm cho người dân Mỹ và kêu gọi các công ty lớn trở về hoạt động tại Mỹ, thể hiện sự chống lại xu hướng toàn cầu hóa hiện nay.
Vào ngày 23/1/2017, Tổng thống Donald Trump đã chính thức ký sắc lệnh rút khỏi hiệp định TPP, đồng thời đặt việc đàm phán lại NAFTA là một trong những ưu tiên của chính phủ mới Ông cũng có khả năng khởi xướng một cuộc chiến thương mại với Trung Quốc, khi thường xuyên cáo buộc quốc gia này thao túng tiền tệ và đe dọa tăng thuế nhập khẩu như một biện pháp trừng phạt.
Chính sách kinh tế của Donald Trump đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt là việc Mỹ rút khỏi hiệp định TTP, gây ra hiệu ứng tâm lý tại Việt Nam Mặc dù Việt Nam chưa chính thức tham gia TTP, nhưng kỳ vọng vào hiệp định này để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế là rất lớn Sự thay đổi này khiến Việt Nam cảm thấy lo lắng và hụt hẫng, có khả năng dẫn đến việc điều chỉnh chính sách kinh tế và thương mại trong tương lai.
Ngoài ra, tình hình chính trị thế giới hiện nay đang bất ổn:
Cuối năm 2016, giá dầu giảm mạnh do những tranh chấp tại Trung Đông Nguyên nhân chính là việc Ả Rập Xê Út, một thành viên của OPEC, tiếp tục bơm dầu vào thị trường, dẫn đến tình trạng dư thừa nguồn cung và kéo giá dầu tụt dốc.
Căng thẳng tại Biển Đông giữa Mỹ và Trung Quốc dự báo sẽ tiếp tục gia tăng, theo The Economist Washington đang triển khai máy bay và tàu chiến gần các đảo nhân tạo phi pháp để khẳng định quyền tự do hàng hải và hàng không Trong khi đó, Trung Quốc tiếp tục quân sự hóa các đảo này và có khả năng thiết lập Vùng nhận dạng phòng không (ADIZ) trên Biển Đông Bắc Kinh cũng sẽ tiếp tục phản đối việc Mỹ tăng cường hỗ trợ và hợp tác an ninh với các đồng minh và đối tác trong khu vực.
Mỹ là nhằm cô lập Trung Quốc.
Theo ông John Andrews, tác giả quyển sách "Thế giới trong xung đột", nhiều khu vực như Syria, Iraq và châu Phi sẽ tiếp tục chìm trong bạo lực Ông cũng cảnh báo rằng các băng đảng ma túy có thể gây ra sự bất ổn tại Mỹ Latinh, trong khi những "xung đột đóng băng" từ bán đảo Triều Tiên đến vùng Caucasus có thể dẫn đến nguy cơ bùng nổ chiến tranh mới.
Trong bối cảnh chính trị toàn cầu phức tạp hiện nay, Việt Nam đang phải điều chỉnh chính sách đối ngoại và kinh tế Công ty CP QL&XDGT Lạng Sơn, là một phần của nền kinh tế, cũng không tránh khỏi những tác động từ những biến động này.
Trong năm 2023, các doanh nghiệp cần luôn sẵn sàng ứng phó với sự thay đổi về chính sách kinh tế và thể chế chính trị trong từng quý Sự linh hoạt và thích ứng kịp thời sẽ giúp các tổ chức vượt qua những thách thức và tận dụng cơ hội mới.
2.2.1.2 Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:
Công ty CP QL&XDGT Lạng Sơn, một doanh nghiệp nhà nước quy mô nhỏ tại tỉnh miền núi, chưa thực hiện dự án nào với nguồn vốn đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, công ty đang nỗ lực mở rộng hoạt động và hướng tới thị trường trong và ngoài nước Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi liên tục nghiên cứu các quy định pháp luật và thông lệ quốc tế liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình.
Năm 2016, kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức, với tốc độ tăng trưởng GDP không đạt mục tiêu đề ra Ngành nông – lâm – thuỷ sản chịu ảnh hưởng nặng nề từ thiên tai và hạn hán, trong khi ngành khai khoáng cũng giảm sâu, tác động tiêu cực đến tăng trưởng chung Mặc dù vậy, nhìn chung, kinh tế Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể.
Năm 2016, GDP Việt Nam ước đạt tăng 6,21% so với năm 2015, tuy nhiên không đạt chỉ tiêu đề ra Cụ thể, trong quý I tăng 5,48%, quý II tăng 5,78%, quý III tăng 6,56% và quý IV tăng 6,68%.
Nguồn: "Nhìn lại bức tranh kinh tế Việt Nam" của Đức Minh –báo Tri thức trẻ ngày 31/12/2016
0 Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm 2015Năm 2016
Sự sụt giảm mạnh mẽ trong ngành khai khoáng cùng với các yếu tố môi trường đã góp phần khiến tăng trưởng GDP của Việt Nam không đạt mục tiêu đề ra.
Năm 2016, Việt Nam đã chịu thiệt hại gần 1% GDP, tương đương khoảng 1,7 tỷ USD, do thiên tai và hạn hán Ngành nông – lâm – thủy sản là nhóm bị ảnh hưởng nặng nề nhất, với mức tăng trưởng âm trong 6 tháng đầu năm.
Mặc dù mức tăng trưởng năm nay chỉ đạt 6,68%, thấp hơn so với mục tiêu 6,7% và không bằng mức tăng của năm 2015, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới khó khăn và nhiều thách thức trong nước, con số này vẫn được coi là một thành công.
Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của Công ty
2.3.1 Các cơ hội và rủi ro
2.3.1.1 Rủi ro hoạt động Đặc thù hoạt động của Công ty là thời gian thi công của các công trình thường kéo dài, việc nghiệm thu, bàn giao được thực hiện từng phần, song song với đó là việc giải ngân thường chậm, quá trình hoàn tất hồ sơ thi công cũng như thống nhất phê duyệt quyết toán giữa chủ đầu tư và nhà thầu thường mất rất nhiều thời gian Bên cạnh đó, có nhiều dự án, công trình xây dựng chủ đầu tư lập dự toán còn thiếu tương xứng với nguồn vốn đầu tư dẫn tới thời gian thi công bị kéo dài, điều đó càng làm chậm tiến độ giải ngân, thanh quyết toán của các công trình, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Công ty, đôi khi phản ánh không đúng hiệu quả kinh doanh cũng như kết quả doanh thu, lợi nhuận của Công ty giữa các quý hoạt động cũng như trong năm tài chính. Để khắc phục rủi ro này Công ty thực hiện biện pháp tập trung đẩy nhanh tiến độ công trình, tăng cường công tác nghiệm thu thanh toán thu hồi vốn, thi công đến đâu nghiệm thu ngay đến đó.
2.3.1.2 Rủi ro về biến động giá nguyên liệu đầu vào
Công ty thi công xây lắp đối mặt với chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí, đặc biệt khi công nghệ thi công chủ yếu sử dụng máy móc hạng nặng Nguồn nguyên liệu hiện tại chịu ảnh hưởng lớn từ biến động giá nhiên liệu trong nước và thế giới, với giá vật liệu xây dựng như nhựa đường, xi măng, sắt thép, và xăng dầu có xu hướng tăng cao, tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh Để giảm thiểu rủi ro, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp ổn định nguồn nguyên liệu, bao gồm ký hợp đồng xây lắp có điều chỉnh giá, thiết lập hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu dài hạn, và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp.
2.3.1.3 Rủi ro về thị trường và cạnh tranh:
Thị trường xây dựng hiện nay chịu ảnh hưởng lớn từ kế hoạch đầu tư, khối lượng và tiến độ thi công, trong khi số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng tăng, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt Cạnh tranh này không chỉ gây áp lực lên giá thi công, doanh thu và lợi nhuận, mà còn yêu cầu các doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp hợp lý để tiếp cận thị trường, duy trì và mở rộng thị phần tiêu thụ Đồng thời, các công ty cần đảm bảo chất lượng và tiến độ bàn giao sản phẩm.
2.3.1.4 Rủi ro về mặt kỹ thuật:
Lĩnh vực xây dựng yêu cầu hệ thống thiết bị và máy móc thi công phù hợp và an toàn Sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật dẫn đến việc thiết bị có thể trở nên lỗi thời, do đó, các công ty cần có chế độ khấu hao hợp lý và kế hoạch mua sắm máy móc hiệu quả Điều này giúp giảm thiểu chi phí trong khi vẫn đảm bảo hiệu suất kỹ thuật cần thiết cho thi công xây dựng.
2.3.1.5 Rủi ro về lãi suất và khả năng thanh toán:
Ngành xây dựng đối mặt với rủi ro lớn do thời gian thi công dài và vốn đầu tư lớn, dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn và khoản phải thu khách hàng chưa được thu hồi kịp Điều này buộc Công ty phải huy động vốn từ bên ngoài, làm tăng tỷ trọng nợ phải trả Việc vay nợ, đặc biệt là các khoản nợ dài hạn từ ngân hàng, kéo theo chi phí lãi vay, tạo ra rủi ro về lãi suất và khả năng thanh toán Để khắc phục, Công ty đã thực hiện các biện pháp như kiểm soát chặt chẽ công nợ phải thu và tái cấu trúc nguồn vốn nhằm tăng tỷ trọng vốn dài hạn trong tổng nguồn vốn.
Ngoài các rủi ro thông thường, doanh nghiệp còn phải đối mặt với những rủi ro bất khả kháng như thiên tai, bệnh dịch, chiến tranh và hỏa hoạn Những sự kiện này có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho tài sản, con người và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Qua các phân tích, chúng ta nhận thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Công ty đang đối mặt trong quá trình kinh doanh.
2.3.1.6 Mặt mạnh của Công ty
- Có sẵn máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có tay nghề cao, nhiều kỹ sư giỏi.
- Có uy tín trong kinh doanh
- Các công ty thành viên trong nội bộ Công ty có thể liên kết với nhau thành một tập thể vững mạnh.
- Đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, chính vì vậy có được hệ thống sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.
- Công ty có mối quan hệ kinh doanh khá thuận lợi với các chủ đầu tư và với các Công ty liên danh khác.
2.3.1.7 Mặt yếu của Công ty
- Cơ chế quản lý chưa thực sự đạt hiệu quả cao, một số nhà lãnh đạo chưa thấy hết trách nhiệm của mình.
- Chưa thực sự đáp ứng kịp thời nhu cầu của một số mặt hàng thiết yếu trong sản xuất và đời sống
- Công tác nghiên cứu khoa học, sáng tạo các công nghệ mới còn yếu, chưa tập trung được trí tuệ và kiến thức phục vụ công tác sản xuất.
- Trình độ Maketing còn yếukém nên đôi khi không phải là sự lựa chọn hàng đầu của chủ đầu tư.
2.3.1.8 Cơ hội của Công ty
Nhu cầu xây dựng công trình giao thông tại Việt Nam, đặc biệt là ở tỉnh Lạng Sơn, đang gia tăng do hạ tầng còn lạc hậu Khi nền kinh tế phát triển, Chính phủ tiếp tục ưu tiên đầu tư vào cơ sở hạ tầng, với trọng tâm là nâng cấp hạ tầng giao thông.
Ngoài việc sử dụng nguồn vốn ngân sách đầu tư, lĩnh vực hạ tầng giao thông tại Việt Nam còn thu hút đáng kể nguồn vốn tài trợ ODA từ các nước phát triển như Ngân hàng Thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) và Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA).
Chính phủ đã triển khai nhiều chính sách nhằm khuyến khích đầu tư tư nhân vào hạ tầng giao thông, dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng dự án giao thông được thực hiện qua các hình thức như BOT, BT và PPP.
Giá thành sản xuất và thi công công trình của doanh nghiệp Việt Nam thấp hơn nhiều so với các nước phát triển Đồng thời, tay nghề của kỹ sư và công nhân Việt Nam đạt tiêu chuẩn cao, vượt trội hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới Điều này tạo ra cơ hội lớn để mở rộng thị trường ra quốc tế, đặc biệt là tại các nước trong khu vực ASEAN.
2.3.1.9 Nguy cơ của Công ty
-Nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, mạnh.
-Yêu cầu về chất lượng và sức ép về giá của các công trình của các chủ dự án ngày càng cao.
- Có sự xuất hiện của nhiều công ty cùng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Công ty.
Yếu tố khoa học đóng vai trò quan trọng và có thể trở thành nguy cơ đối với Công ty Nếu không nhanh chóng nắm bắt và áp dụng các tiến bộ trong khoa học công nghệ, Công ty sẽ dễ dàng bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Tình hình chính trị toàn cầu hiện đang rất phức tạp, dẫn đến sự biến động khó lường của tỷ giá hối đoái và giá nguyên liệu nhập khẩu Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của công ty, gây ra nhiều thách thức trong việc quản lý chi phí và lập kế hoạch sản xuất hiệu quả.
2.3.2 Đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn có vốn điều lệ thấp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, với doanh thu và lợi nhuận còn hạn chế Tuy nhiên, công ty đã cho thấy sự tiến bộ qua từng năm, mặc dù vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn về tình hình tài chính, nhưng đang nỗ lực khắc phục những điểm yếu này.
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn đang đối mặt với khó khăn do thiếu hụt máy móc thi công Số lượng máy móc hiện có không đủ và đã xuống cấp sau thời gian dài sử dụng, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Để đảm bảo tiến độ và chất lượng cho các công trình lớn, công ty buộc phải thuê máy móc từ bên ngoài, dẫn đến tăng chi phí và giảm lợi nhuận.
Mục tiêu của ngành Giao thông vận tải và tầm nhìn đến năm 2030
Đến năm 2020, hệ thống giao thông vận tải Việt Nam đã đáp ứng nhu cầu xã hội với chất lượng ngày càng cao và giá thành hợp lý, đồng thời kiềm chế tai nạn giao thông và hạn chế ô nhiễm môi trường Mục tiêu hướng tới là hình thành một hệ thống giao thông hợp lý giữa các phương thức vận tải, phát triển đồng bộ và hiện đại, góp phần đưa nước ta trở thành nước công nghiệp hiện đại Đến năm 2030, mạng lưới giao thông vận tải sẽ được hoàn thiện, đảm bảo kết nối hợp lý giữa các phương thức vận tải, nâng cao chất lượng dịch vụ với tiêu chí nhanh chóng, an toàn và tiện lợi.
Việt Nam đã hoàn thành cơ bản việc xây dựng các tuyến đường bộ cao tốc và đang triển khai một số đoạn của tuyến đường sắt tốc độ cao Bắc - Nam Hệ thống giao thông đường bộ và đường sắt của Việt Nam được đồng bộ về tiêu chuẩn kỹ thuật, tạo sự kết nối thuận lợi với hệ thống đường bộ ASEAN, Tiểu vùng Mê Công mở rộng và đường sắt xuyên Á.
Hệ thống cảng biển Việt Nam đáp ứng nhu cầu xuất nhập khẩu và vận chuyển hàng hóa nội địa hiệu quả Các cảng cửa ngõ quốc tế tại những vùng kinh tế trọng điểm kết nối chặt chẽ với hệ thống phân phối hàng hóa và giao thông, tạo thành mạng lưới hạ tầng logistics hiện đại, tương đương với các nước tiên tiến trong khu vực.
Hoàn thiện hệ thống kỹ thuật để đảm bảo tàu chạy liên tục 24/24h trên các tuyến đường thủy nội địa Tăng cường cơ giới hóa trong bốc xếp và nâng cao hiệu quả hoạt động tại các cảng, bến thủy nội địa Đẩy mạnh phát triển các tuyến đường thủy nội địa kết nối đến các đảo.
Việt Nam đang hoàn thiện mạng lưới cảng hàng không hiện đại, với cảng hàng không quốc tế Nội Bài và Long Thành có quy mô tương đương các cảng lớn trong khu vực Hệ thống quản lý hoạt động bay được nâng cấp, đảm bảo trang thiết bị liên lạc, dẫn đường và giám sát đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong toàn bộ vùng FIR của Việt Nam, phù hợp với kế hoạch không vận của ICAO.
Phát triển giao thông đô thị theo hướng văn minh và hiện đại là mục tiêu quan trọng, với việc xây dựng các tuyến vận tải hành khách khối lượng lớn tại các đô thị loại I Đồng thời, cần tiếp tục mở rộng mạng lưới đường sắt đô thị ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm đảm bảo tỷ lệ vận tải hành khách công cộng đạt từ 40% đến 45%.
Xác định sứ mệnh mục tiêu của Công ty
3.2.1 Sứ mệnh của Công ty CP Quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Sơn
CTCP Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành GTVT, có nhiệm vụ hoàn thành các mục tiêu kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý, duy tu và khai thác các tuyến đường Công ty còn chú trọng áp dụng công nghệ mới vào giao thông đường bộ và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, đồng thời nghiên cứu các luật và quy định liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình.
CTCP Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn đặt ra những tham vọng lớn trong tương lai, và điều này hoàn toàn có cơ sở thực tế Để đạt được mục tiêu, Công ty cần hoạch định và thực thi một chiến lược phát triển hiệu quả trong giai đoạn hiện tại.
Mục tiêu dài hạn của CTCP Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn là phù hợp với định hướng phát triển của ngành GTVT và Chiến lược phát triển giao thông đường bộ Công ty cam kết phát triển bền vững, nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu vận tải ngày càng tăng.
Để nâng cao năng lực và khai thác hiệu quả tiềm năng của Công ty, cần đẩy mạnh tái cơ cấu và đổi mới phương thức hoạt động Đồng thời, việc triển khai quản trị doanh nghiệp và sản xuất kinh doanh theo mô hình tổ chức mới cũng là yếu tố quan trọng để đạt được sự chủ động sáng tạo trong hoạt động.
Công ty cổ phần sẽ phát triển sản xuất kinh doanh dựa trên các nguồn lực hiện có nhằm tăng thị phần và đảm bảo lợi nhuận hàng năm để chia cổ tức cho cổ đông Đồng thời, công ty sẽ nâng cao chất lượng quản lý duy tu và thi công xây lắp, cũng như tăng cường tính cạnh tranh với các đơn vị khác trong ngành.
Xây dựng thương hiệu cho công ty trong quá trình cổ phần hóa là rất quan trọng, đồng thời cần phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ quản lý và năng lực lãnh đạo phù hợp Đặc biệt, việc nâng cao khả năng hội nhập quốc tế sẽ giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Đầu tư vào việc nâng cấp phương tiện, thiết bị và máy móc hiện đại là rất quan trọng cho việc quản lý, bảo trì và thi công xây lắp Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị thi công sẽ giúp nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Phát triển đồng bộ các lĩnh vực và dịch vụ kinh doanh là cần thiết để nâng cao vai trò làm chủ của cổ đông Việc gắn trách nhiệm với quyền lợi sẽ tạo động lực cho công tác điều hành và quản lý sản xuất kinh doanh hiệu quả Điều này không chỉ nâng cao thu nhập cho người lao động và cổ đông mà còn góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế của đất nước.
- Phấn đấu sớm đưa cổ phiếu của Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán.
Bên cạnh các mục tiêu vĩ mô, Ban lãnh đạo Công ty còn xác định các mục tiêu vi mô để định hướng phấn đấu trong ngắn hạn Những mục tiêu này sẽ giúp Công ty đạt được kết quả mong muốn trong thời gian tới.
- Xây dựng Công ty phát triển ổn định, bền vững với tốc độ tăng trưởng đến 8%/năm, năm đầu ổn định, những năm sau có lãi.
- Phấn đấu doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm từ 6- 8%/năm, kinh doanh có lãi, có lợi nhuận.
Công ty phấn đấu đạt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm trên 5% doanh thu, với mục tiêu trong 3 năm đầu đạt từ 50 đến 60 tỷ đồng mỗi năm, và từ năm thứ tư trở đi đạt 70 tỷ đồng hoặc hơn Điều này sẽ tạo ra lợi nhuận để chia cổ tức cho các cổ đông.
- Giữ vững thị phần công việc trong địa bàn tỉnh và vươn ra hoạt động tại các tỉnh lân cận.
- Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm Nguồn nhân lực.
- Xây dựng phương án trả cổ tức cho cổ đông.
Xây dựng các phương án chiến lược
3.3.1 Sử dụng các phân tích ma trận SWOT để định hướng CLKD của Công ty
Bảng 3.1 Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược phát triển choCông ty
CP Quản lý & XDGT Lạng Sơn
O1 Chính trị ổn định, chủ trương, pháp luật, chính sách tạo thuận lợi cho sự phát triển ngành xây dựng Giao thông.
O2 Kinh tế thế giới và trong nước phục hồi tốt sau khủng hoảng và đang trên đà tăng trưởng, tạo cơ hội phát triển ngành giao thông.
O3 Cơ hội mở rộng thị trường ra các tỉnh lân cận.
O5 Sự ổn định của khách hàng lâu năm.
T1 Sự thay đổi có thể có của cơ chế quản lý của Nhà nước.
T2 Chính sách quản lý có phần thiếu công bằng đối với các doanh nghiệp có nội lực khác nhau.
Áp lực cạnh tranh trong thị trường ngày càng gia tăng, yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ vào phát triển khoa học và công nghệ, đồng thời cần sự sáng tạo và linh hoạt trong hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, sự biến động về giá thành sản phẩm cũng tạo ra áp lực lớn, khiến các doanh nghiệp phải tìm cách tối ưu hóa chi phí và nâng cao giá trị sản phẩm để duy trì vị thế cạnh tranh.
S1 Hoạt động kinh doanh có sự phát triển tốt trong giai đoạn 2014- 2016.
S2 Thương hiệu có uy tín.
S3 Năng lực quản lý, điều hành DN tương đối tốt.
S4 Nguồn nhân lực dần trẻ hóa và chất lượng dần được cải thiện;
S5 Khả năng tốt trong việc tận dụng các nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh.
Chiến lược S-O tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có của công ty thông qua cải thiện các yếu tố nội bộ Mục tiêu là tăng cường năng lực cạnh tranh và tận dụng những cơ hội lớn để phát triển hoạt động kinh doanh.
Kết hợp S-T Chiến lược quản lý tổng thể.
Tận dụng lợi thế để phát triển nguồn vốn kinh doanh và đầu tư vào cơ sở vật chất cũng như con người là cách hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ hiện tại, đồng thời chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những đối thủ tiềm ẩn.
W1 Hệ thống trang thiết bị ngày càng cũ và phát sinh nhiều chi phí, trong khi đó,
Công ty chưa thực hiện được đầu tư nâng cấp mạnh mẽ do còn hạn hẹp về tài chính.
W3 Chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn.
Chiến lược danh mục hoạt động/ đầutư.
- Đưa cổ phiếu Công ty lên Sàn giao dịch Chứng khoán nhằm thu hút vốn.
- Xây dựng mục tiêu đầu tư
- Hoàn thiện chính sách phân bổ tài sản và lựa chọn chiến lược quản lý danh mục đầu tư hiệu quả
Đưa mô hình Công ty Mẹ - con vào hoạt động giúp khai thác triệt để lợi thế của mô hình này, từ đó tạo ra những kết quả vững chắc Những thành tựu đạt được sẽ là nền tảng quan trọng cho việc xây dựng và phát triển các mô hình kinh doanh khác của Công ty.
- Liên danh với một số Công ty khác để làm giảm sức ép cạnh tranh
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại, tăng năng suất lao động hạ chi phí đầu vào.
Nguồn: Tổng hợp và phân tích của tác giả 3.3.2 Chiến lược tổng quát của Công ty
Sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận văn hình thành nên 03 phương án chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2016-2020:
Chiến lược tăng trưởng tập trung của Công ty hướng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cải thiện các yếu tố nội bộ Mục tiêu là tăng cường năng lực cạnh tranh và tận dụng những cơ hội lớn để phát triển hoạt động kinh doanh.
Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào việc phát triển nguồn vốn kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất và nâng cao năng lực con người Mục tiêu là tạo ra sức cạnh tranh hiệu quả trước các đối thủ hiện tại và chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những thách thức từ các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai.
Chiến lược đầu tư của Công ty tập trung vào việc nâng cấp máy móc và trang thiết bị hiện đại, nhằm tối ưu hóa năng lực sản xuất trong lĩnh vực chính Đồng thời, công ty cũng hướng tới việc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh để gia tăng hiệu quả và phát triển bền vững.
Các phương án chiến lược phát triển đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Công ty trong giai đoạn tới Tuy nhiên, với nguồn lực có hạn, cần thiết phải đánh giá và so sánh các chiến lược để xác định phương án phát triển tối ưu nhất.
3.3.3 Lộ trình thực hiện Chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng
Lộ trình thực hiện Chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của Công ty xác định thứ tự ưu tiên trong việc thực hiện các chiến lược Trước tiên, Công ty tập trung vào các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu vi mô, sau đó mới chuyển sang các chiến lược phục vụ mục tiêu vĩ mô Đặc biệt, ưu tiên hàng đầu là thực hiện các chiến lược để giải quyết các mục tiêu ngắn hạn.
- Kiện toàn bộ máy Công ty, đơn giản hóa thủ tục, tăng cường sự liên kết các phòng ban
Giải quyết vấn đề khó khăn về vốn có thể thực hiện bằng cách huy động nguồn tiền nhàn rỗi trong nội bộ tổ chức, vay các nguồn vay ngắn hạn và đưa cổ phiếu lên sàn giao dịch chứng khoán.
- Tuyển dụng nguồn lao động qua đào tạo có chuyên môn cao.
- Đầu tư mua mới, tân trang, đại tu máy móc kĩ thuật cần thiết.
- Ứng dụng những thành tựu khoa học hiện đại vào sản xuất kinh doanh.
- Thành lập mô hình Công ty Mẹ - Con, thúc đẩy các chi nhánh tự sản xuất kinh doanh.
Những chiến lược trên thực thi tốt sẽ xây dựng được tiền đề để hướng tới thực hiện được các mục tiêu dài hạn:
- Nâng cao uy tín Doanh nghiệp;
- Phát triển SXKD, kinh doanh có lãi, mở rộng ngành nghề kinh doanh;
- Tăng chất lượng các chế độ cho cán bộ công nhân viên;
- Tăng quy mô Công ty, mở rộng địa bàn hoạt động.
Các giải pháp thực hiện CLKD của Công ty
Để phát triển CLSXKD cho Công ty CP Quản lý và XDGT Lạng Sơn, cần xây dựng các chiến lược chức năng cụ thể Mỗi chiến lược chức năng sẽ là giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược tổng quát của công ty Do đó, những giải pháp này phải dựa trên phương hướng chiến lược tổng thể và kết quả phân tích, dự báo từ thị trường.
Các giải pháp của Công ty CP Quản lý và XDGT Lạng Sơn không chỉ mang tính độc lập mà còn có sự liên kết chặt chẽ với nhau Để khai thác tối đa tiềm năng và tận dụng mọi cơ hội, công ty cần phối hợp hiệu quả tất cả các giải pháp Những giải pháp này sẽ giúp Công ty CP Quản lý và XDGT Lạng Sơn phát triển ổn định, lâu dài và bền vững.
3.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức
Hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp
Cần hoàn thiện và chuẩn hóa các quy trình quản lý tài chính trong toàn Công ty theo các chuẩn mực hiện hành, nhằm tăng cường cơ chế giám sát và kiểm soát của chủ sở hữu Nhà nước Đồng thời, cần nâng cao tính công khai và minh bạch trong quản lý tài chính nội bộ của Công ty để đảm bảo hiệu quả và trách nhiệm trong sử dụng nguồn lực.
Hoàn thiện, chuẩn hóa quy trình xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch thống kê, theo chuẩn mực.
Cần hoàn thiện và chuẩn hóa cơ chế tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cũng như chế độ tiền lương và đãi ngộ trong toàn Công ty nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Hoàn thiện và ban hành thống nhất toàn Công tyhệ thống báo cáo quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động.
Hoàn thiện và chuẩn hóa quy chế quản lý là cần thiết để đảm bảo công tác điều hành, kiểm tra và kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách toàn diện và hiệu quả.
Phân cấp trách nhiệm và quyền hạn trong công ty cần được xác định rõ ràng, đồng thời củng cố các hoạt động chức năng của các phòng ban để phù hợp với tình hình thực tế.
Hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá hiệu quả hoạt động
Rà soát và hoàn thiện hệ thống báo cáo cùng cơ chế giám sát để đánh giá hiệu quả hoạt động của các Công ty thành viên, đảm bảo phù hợp với thực tiễn và chuẩn mực hiện hành Đồng thời, cần xây dựng chế độ công bố thông tin, minh bạch báo cáo tài chính và các thông tin liên quan đến sản xuất kinh doanh và điều hành.
Tăng cường phối hợp hoạt động giữa các đơn vị, bộ phận.
Tăng cường kiểm tra, giám sát thường xuyên việc thực hiện mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ mà Công ty đã đặt ra.
Quản lý sự thay đổi
Để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển, lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ về quản lý sự thay đổi, vì điều này sẽ tác động đến tư duy và nhận thức của các bên liên quan Việc xây dựng kế hoạch hành động cụ thể là rất cần thiết để đảm bảo sự chuyển biến hiệu quả và tích cực trong tổ chức.
Ban chiến lược được thành lập với sự tham gia của các cán bộ chủ chốt, bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị giữ vai trò Trưởng ban, Giám đốc là Phó ban, và Phó giám đốc cùng Trưởng phòng Tài chính Kế toán là các thành viên Những cá nhân này có ảnh hưởng lớn và khả năng quyết định quan trọng đối với thành công của quá trình tái cấu trúc.
Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hợp lý là yếu tố quan trọng để triển khai chiến lược phát triển hiệu quả Việc thực hiện những thay đổi này cần có lộ trình rõ ràng và thời gian đủ dài, do đó không nên vội vàng hay đốt cháy giai đoạn.
Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến lược và các phòng ban, cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là cần thiết để xác định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của sự thay đổi Việc truyền đạt kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo đến nhân viên, sẽ giúp nâng cao nhận thức và sự tham gia Đồng thời, cần đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ để truyền đạt quan điểm về sự thay đổi, lựa chọn phương pháp truyền đạt hiệu quả và học hỏi từ kinh nghiệm của các đơn vị đi trước.
Hệ thống quản lý hỗn hợp được hình thành nhằm kết hợp quản lý tập trung cao với việc phân quyền cho các công ty thành viên, từ đó phát huy tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm Đồng thời, cần đổi mới và kiện toàn nhân lực, đặc biệt chú trọng đến việc thu hút các nhà quản lý điều hành quốc tế có trình độ cao và kinh nghiệm thực tiễn phong phú.
Hình thành văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng phản ánh hình ảnh của Công ty Để đạt được điều này, cần xây dựng và ban hành triết lý cùng các chuẩn mực điều hành quản lý, giúp toàn thể cán bộ công nhân viên hiểu và thực thi Từ đó, các chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp sẽ được hình thành Trước mắt, cần thiết lập các quy tắc, chuẩn mực, nghi thức và lề lối trong Công ty, được xem như “phần cứng” của văn hóa doanh nghiệp.
3.4.2 Phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực theo chuẩn mực là ưu tiên hàng đầu, tập trung vào công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ phát triển dịch vụ Đẩy mạnh đầu tư vào con người và phong trào “Chuyên viên không biên giới” thông qua việc tổ chức thường xuyên các khoá học chuyên môn và quản lý ngắn hạn nhằm cập nhật và nâng cao kỹ năng chuyên môn cũng như quản lý tiên tiến.
Tăng cường hợp tác với các đối tác uy tín có mối quan hệ lâu dài, tốt đẹp trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Lợi thế cạnh tranh của Công ty chủ yếu đến từ con người, được coi là nguồn lực căn bản và quyết định Nguồn nhân lực không chỉ bền vững mà còn khó thay đổi, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của Công ty qua chất lượng, dịch vụ, khả năng đổi mới, kỹ năng và năng suất làm việc Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng đạt được thành công đồng đều trong các khía cạnh này, vì vậy cần có trọng tâm phù hợp với chiến lược Do đó, CTCP Quản lý & Xây dựng Giao thông Lạng Sơn cần tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm trang bị cho nhân viên kiến thức và kỹ năng tiên tiến, thái độ phục vụ khách hàng hiệu quả, từ đó phát triển tiềm năng cá nhân và tối đa hóa hiệu quả cho Công ty.