GIỚ I THIỆU VỀ KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI VÀ MÔ TẢ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP
T ng quan v ổ ề khách sạn Sheraton Hà Nội
1.1.1 V ị trí địa lý và thông tin liên hệ ới khách sạ v n
Tên đầy đủ: Khách sạn Sheraton Hà Nội
Vị trí: K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Phường Quảng An, Quận Tây Hồ, Thành phố Hà Nội
Số fax: 0243 7199 001 Địa chỉ email: reservations.hanoi@sheraton.com Địa chỉ Website: https://www.marriott.com/en-us/hotels/hanhs-sheraton-hanoi- hotel/overview/
Khách sạn Sheraton Hà Nội là một trong những khách sạn 5 sao sang trọng và lâu đời tại Thủ đô với chất lượng dịch vụ cao cấp đã được Tổ chức Du lịch thế giới ghi nhận khi trao tặng giải thưởng “Khách sạn kinh doanh hàng đầu ở Việt Nam” trong 5 năm liên tiếp Tọa lạc tại một vị trí đẹp có tầm nhìn hướng ra hồ Tây, chỉ cách sân bay quốc tế Nội bài 21km và 10 phút đi xe để vào trung tâm thành phố, khách sạn Sheraton Hanoi là điểm đến lý tưởng để du khách có cơ hội khám phá và trải nghiệm nét đẹp của
Hà Nội Bên cạnh đó, đây còn là nơi thường xuyên được các tổ chức trong và ngoài nước lựa chọn để tổ chức các sự kiện quan trọng MICE như hội thảo, hội nghị, triển lãm, …bởi sở hữu diện tích phòng họp lên tới 1380m2 và phòng đại tiệc không cột cỡ lớn thứ 2 Hà Nội (Sông Hồng Grand).
Khách sạn bao gồm 299 phòng với đầy đủ các tiêu chuẩn của một khách sạn 5 sao nằm từ tầng 4 đến tầng 18 (không có tầng 13) Mỗi phòng có diện tích tối thiểu 37m2 và nhiều phòng có diện tích lớn hơn được đánh giá là lớn nhất Hà Nội Thiết kế của các phòng nói riêng và thiết kế toàn bộ khách sạn nói chung là sự kết hợp hài hòa giữa kiến trúc mái đình Việt Nam với lối kiến trúc cổ điển của Pháp mang đến sự cổ kính, đậm đà bản sắc dân tộc nhưng không kém phần sang trọng, tinh tế
1.1.2 L ch s ị ử hình thành và phát triển của khách sạn Sheraton Hà Nội
Sheraton Hà Nội được khởi công xây dựng từ năm 1993 bởi Tập đoàn Faber Group nhưng đến năm 1997, do cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính từ Thái Lan, tập đoàn không thể hoàn thành công trình đúng kế hoạch Năm 1998, Sheraton Hanoi được công ty Starwood Hotel and Resort mua lại và tiếp tục hoàn thiện cho đến năm 2004, khách sạn mới mở cửa chính thức và đón những vị khách đầu tiên
Sau khi mở cửa trở lại, tình hình kinh doanh của Sheraton Hà Nội có nhiều thay đổi tích cực Báo cáo Cafebiz cho biết, tại thời điểm 31/12/2006, tỷ lệ lấp đầy tại
Sheraton đã chạm mốc 75,4% Khách sạn sớm có lợi nhuận ngay say khi hoạt động, không những vậy mà còn tăng trưởng mạnh trong giai đoạn 2005 2007, tỷ suất sinh lời - luôn dao động từ 50 60% Đến năm 2007, Sheraton đã được chuyển nhượng qua tay - Tập đoàn Berjaya của doanh nhân người Malaysia – Vincent Tan Vào ngày 16/11 năm
2015, khách sạn đổi chủ thêm lần nữ khi Tập đoàn kinh doanh khách sạn Marriott a International (Mỹ) thông báo đã mua đối thủ Starwood với giá 12,2 tỷ USD để tạo ra một chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới gồm các thương hiệu như Ritz-Carlton, Renaissance, W, Westin và Sheraton
Từ khi thành lập đến nay, khách sạn đã đón nhận rất nhiều lượt khách trong và ngoài nước đồng thời khẳng định hơn nữa vị thế của mình trong ngành du lịch qua nhiều giải thưởng ấn tượng như sau:
Giải thưởng khách sạn có nhiều dịch vụ xuất sắc nhất của tạp chí The Guide Magazine, giải nhất về doanh thu
Top 10 và top 15 “Khách sạn tổ chức hội nghị hàng đầu Châu Á” do Tạp chí Asia Smart Travel Best in travel poll bình chọn năm trong 2 năm liên tiếp
Khách sạn kinh doanh hàng đầu Việt Nam năm thứ 5 liên tiếp trong cuộc bình chọn giải thưởng về du lịch World Travel Awards năm 2011
Tổng Bếp Trưởng tại Khách sạn Sheraton Hà Nội giành giải hạng mục Đầu Bếp Xuất Sắc Nhất châu Á năm 2017
Khách sạn là một trong những địa chỉ lựa chọn tốt nhất cho khách du lịch năm 2020 do Tripadvisor trao tặng
Top 10% doanh nghiệp ưu tú hoạt động trong lĩnh vực khách sạn trên toàn thế giới tính đến năm 2020
Giải thưởng Đánh giá của Kh ch hàng năm 2021 do Agoda trao tặng với á số điểm tuyệt đối 10
Nhà h ng h ng Hemispheres Steak & à à Seafood Grill thuộc Khách sạn Sheraton Hanoi nhận giải thưởng “Best of the Best” cho hạng mục Nhà hàng cao cấp tại Việt Nam năm 2021 do Tripadvisor trao tặng và lọt top
9 nh h ng cao c p hà à ấ àng đầ ại Việu t t Nam và top 6 của Hà Nội
1.1.3 Hệ thống các sản phẩm, dịch vụ của khách sạn Sheraton Hà Nội
1.1.3.1 Dịch vụ lưu trú Đây là dịch vụ chiếm phần lớn trong doanh thu của khách sạn và giá phòng của khách sạn Sheraton Hà Nội được đánh giá là cao so với mặt bằng chung các khách sạn
6 tại Việt Nam nhưng phù hợp với chất lượng dịch vụ với 299 phòng nghỉ đã bao gồm phòng dành riêng cho người khuyết tật như sau:
Bảng 1.1 Giá phòng khách sạn Sheraton Hà Nội cập nhật năm 2022
STT Hạng phòng Diện tích
Số lượng phòng Giá phòng
Nguồn: Website khách sạn Sheraton Hà Nội Bảng giá phòng tại khách sạn Sheraton Hà Nội cập nhật năm 2022 đã bao gồm 10% thuế, 7% phí dịch vụ và tính tiền trên 1 đêm chưa bao gồm bữa sáng và có thể giao động tùy thuộc vào từng thời điểm khác nhau Hạng phòng phổ biến được khách hàng hường xuyên sử dụng khi đến với Sheraton Hanoi lần lượt là Deluxe và Grand Deluxe theo thông kê của phòng kinh doanh Theo tính chất ngành dịch vụ mang tính mùa vụ cao nên giá phòng có thể có chút chênh lệch được điều chỉnh tùy từng thời điểm khác nhau so với bảng giá niêm yết Đa số khách hàng lưu trú tại đây với mục đích công vụ nên không ở lại quá lâu mà vẫn muốn trải nghiệm trọn vẹn dịch vụ cao cấp theo tiêu chuẩn 5 sao nên mức giá của 2 hạng phòng vẫn được xem là phù hợp
Các phòng nghỉ tại khách sạn có diện tích tối thiểu từ 37m 2 đến 176m 2 được công nhận là một trong những phòng nghỉ có diện tích lớn nhất tại Hà Nội Mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị theo tiêu chuẩn khách sạn 5 sao quốc tế Đồng thời tình trạng phòng luôn duy trì sạch sẽ, dễ dàng sử dụng với cách bày trí theo phong cách đơn giản, trang nhã đem đến cảm giác ấm cúng, thân thuộc như ở trong chính ngôi nhà của mình cho mỗi khách hàng Ở Sheraton Hà Nộ còn nổi tiếng với loại đệm Sweet Sleeper đặc trưng 10 lớp được nhập khẩu 100% từ nước ngoài và độc quyền thuộc tập đoàn Starwood sản xuất để đem đến những giấc ngủ thoải mái, êm ái nhất
Với mục tiêu là thương hiệu khách sạn quốc tế hàng đầu hướng tới khách hàng trên toàn thế giới, trần mỗi phòng tại Sheraton Hà Nội đều có mũi tên chỉ hướng Đông tạo sự thuận tiện giúp các vị khách theo đạo Hồi dễ dàng hơn mỗi khi cầu nguyện hướng
7 về Kaaba (ngôi nhà của thượng đế ở Mecca, một trong ba vùng đất thánh của đạo Hồi) Bên cạnh đó, khách sạn cũng cung cấp phòng và dịch vụ riêng dành cho những khách hàng là người khuyết tật với các trang thiết bị đặc biệt, phù hợp với nhu cầu sử dụng, đảm bảo sự an toàn tuyệt đối
Dịch vụ ăn uống chiếm doanh thu thứ hai trong các dịch vụ được cung cấp tại khách sạn bao gồm hai nhà hàng, khu vực sảnh Lobby lounge và phục vụ tại phòng 24/24
Mô tả quá trình thự c tập
1.2.1 Mô tả vị trí thự ập điềc t u phối viên bếp
Các quy định về vị trí điều phối viên bếp đã được ban giám đốc và trưởng bộ phận nhân sự khách sạn Sheraton Hanoi chấp thuận và phê duyệt vào ngày 1 tháng 7 năm 2019 như sau:
Chức vụ: Điều phối viên bếp
Đơn vị kinh doanh: Khách sạn Sheraton Hà Nội
Báo cáo cho: Giám đốc điều hành
Nhập và truy xuất thông tin có trong cơ sở dữ liệu máy để cập nhật hồ sơ, tệp, đặt chỗ và trả lời các câu hỏi từ khách Truyền thông tin hoặc tài liệu bằng máy tính, thư hoặc máy fax Vận hành các thiết bị văn phòng tiêu chuẩn khác ngoài máy tính Chuẩn bị thư, bản ghi nhớ và các tài liệu khác bằng xử lý văn bản, bảng tính, cơ sở dữ liệu hoặc phần mềm trình bày Xử lý thư đến và thư đi, bao gồm ghi ngày tháng và phân phối thư đến Tạo và duy trì hệ thống tổ chức và lưu trữ trên máy tính và trên giấy cho các hồ sơ, báo cáo, tài liệu, v.v Biên dịch, sao chép, sắp xếp và lưu trữ hồ sơ về các hoạt động văn phòng, giao dịch kinh doanh và các hoạt động khác Nhập và định vị thông tin liên quan đến công việc bằng máy tính hoặc hệ thống điểm bán hàng
Tuân thủ tất cả các chính sách và quy trình của khách sạn, đảm bảo diện mạo cá nhân và đồng phục sạch sẽ và chuyên nghiệp, duy trì tính bảo mật của thông tin độc quyền và bảo vệ tài sản của khách sạn Chào đón và tiếp nhận tất cả khách theo tiêu chuẩn của khách sạn, dự đoán và giải quyết các nhu cầu dịch vụ của khách, hỗ trợ các cá nhân khuyết tật và cảm ơn khách với sự trân trọng thực sự Giao tiếp với người khác bằng ngôn ngữ rõ ràng và chuyên nghiệp, chuẩn bị và xem xét các tài liệu bằng văn bản một cách chính xác và đầy đủ, đồng thời trả lời điện thoại bằng các nghi thức thích hợp Phát triển và duy trì các mối quan hệ làm việc tích cực với đồng nghiệp, hỗ trợ nhóm đạt được các mục tiêu chung, lắng nghe và phản hồi một cách phù hợp với các vấn đề của các nhân viên khác Di chuyển, nâng, xách, đẩy, kéo và đặt các vật có trọng
20 lượng nhỏ hơn hoặc bằng 4.6 kilogram mà không cần sự trợ giúp Thực hiện các nhiệm vụ và công việc hợp lý khác theo yêu cầu của giám sát viên.
Chính sách và thủ tục o Duy trì tính bảo mật của các tài liệu và thông tin độc quyền o Bảo vệ sự riêng tư và bảo mật của khách và đồng nghiệp o Tuân thủ các chính sách và thủ tục của công ty và bộ phận o Đảm bảo đồng phục, bảng tên và hình thức cá nhân sạch sẽ, hợp vệ sinh, chuyên nghiệp và tuân thủ các chính sách và quy trình của công ty o Thực hiện các nhiệm vụ công việc hợp lý khác theo yêu cầu của Giám sát viên
Quan hệ khách hàng o Giải quyết nhu cầu dịch vụ của khách một cách chuyên nghiệp, tích cực và kịp thời o Chủ động lắng nghe và phản hồi tích cực các câu hỏi, mối quan tâm và yêu cầu của khách hàng bằng quy trình cụ thể của thương hiệu để giải quyết các vấn đề, làm hài lòng và xây dựng lòng tin o Chào mừng và tiếp nhận từng vị khách bằng nụ cười, ánh mắt và lời chào thân thiện, sử dụng tên của khách khi có thể o Dự đoán nhu cầu dịch vụ của khách, bao gồm đặt câu hỏi cho khách để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và quan sát, lắng nghe sở thích của khách và hành động theo sở thích của họ bất cứ khi nào có thể o Cảm ơn khách với sự đánh giá chân thành cao và chào tạm biệt o Hỗ trợ các nhân viên khác để đảm bảo phạm vi an toàn thích hợp và dịch vụ khách hàng nhanh chóng
Giao tiếp o Trả lời điện thoại bằng các nghi thức thích hợp bao gồm trả lời điện thoại trong vòng 3 lần đổ chuông, trả lời bằng giọng cười, sử dụng tên người gọi, chuyển cuộc gọi đến người/ bộ phận thích hợp, yêu cầu sự cho phép trước khi tạm dừng người gọi, nhận và chuyển tiếp tin nhắn, và cho phép người gọi kết thúc cuộc gọi o Nói chuyện với khách và đồng nghiệp bằng ngôn ngữ rõ ràng, phù hợp và chuyên nghiệp
21 o Chuẩn bị và xem xét các tài liệu bằng văn bản (ví dụ: nhật ký hàng ngày, thư công việc, bản ghi nhớ, báo cáo), bao gồm cả việc hiệu đính và chỉnh sửa thông tin bằng văn bản để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ o Nói chuyện và lắng nghe các nhân viên khác để trao đổi thông tin một cách hiệu quả o Làm việc với những người khác o Hỗ trợ tất cả đồng nghiệp và đối xử với họ một cách đàng hoàng và tôn trọng o Phát triển và duy trì các mối quan hệ làm việc tích cực và hiệu quả với các nhân viên và bộ phận khác o Hợp tác và hỗ trợ những người khác để thúc đẩy môi trường làm việc theo nhóm và đạt được các mục tiêu chung o Xử lý các vấn đề nhạy cảm với nhân viên hoặc khách một cách tế nhị, tôn trọng, khéo léo và bảo mật
Nhiệm vụ vật lý o Nhập và định vị thông tin liên quan đến công việc bằng máy tính hoặc hệ thống điểm bán hàng o Di chuyển, nâng, xách, đẩy, kéo và đặt các vật có trọng lượng nhỏ hơn hoặc bằng 4,.6 kilogram mà không cần sự trợ giúp.
Tài liệu / Báo cáo o Tạo và duy trì các hệ thống tổ chức và lập hồ sơ dựa trên máy tính và trên giấy cho các hồ sơ, báo cáo, tài liệu, v.v o Máy tính / Phần mềm o Truyền thông tin hoặc tài liệu bằng máy tính o Nhập và truy xuất thông tin có trong cơ sở dữ liệu máy tính bằng bàn phím, chuột hoặc bi xoay để cập nhật hồ sơ, tệp, đặt chỗ và trả lời các câu hỏi từ khách o Chuẩn bị thư, bản ghi nhớ và các tài liệu khác bằng xử lý văn bản, bảng tính, cơ sở dữ liệu hoặc phần mềm trình bày o Thiết bị văn phòng o Truyền thông tin hoặc tài liệu bằng thư hoặc máy fax o Vận hành các thiết bị văn phòng tiêu chuẩn ngoài máy vi tính như điện thoại, máy đánh chữ, fax, máy photocopy, máy tính và thiết bị ngoại vi điện tử
Các yêu cầu về kỹ năng
Bảng 1.5 Các yêu cầu v kề ỹ năng cho v ị trí điều phối viên bộ ph n b p ậ ế
Các yêu cầu về kỹ năng Thuộc tính cá nhân
Định hướng dịch vụ khách hàng
Trình độ tiếng Anh ở 4 kỹ năng: nghe, nói, đọc, viết
Lập kế hoạch và Tổ chức
Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội
Yêu cầu về bằng cấp và kinh nghiệm
Bằng tốt nghiệp trung học / GED tương đương
Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc liên quan
Không yêu cầu kinh nghiệm giám sát
1.2.2 Mô tả quá trình thực tập
Với vị trí là sinh viên năm 4 chuyên ngành Quản trị khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân, em đã tích lũy được những kiến thức chuyên môn cơ bản và những kỹ năng mềm nhất định Tuy nhiên để đưa những kiến thức đó áp dụng vào thực tiễn vẫn còn nhiều sự bỡ ngỡ và thiếu sót trong quá trình làm quen với môi trường làm việc hoàn toàn mới với những quy định nhất định của một khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn
23 quốc tế Quá trình thực tập ba tháng tại khách sạn Sheraton Hà Nội đã cho em rất nhiều trải nghiệm và cơ hội được tiếp xúc với môi trường quốc tế vô cùng chuyên nghiệp.
Bảng 1.6 Mô tả quả trình thực tập tại khách sạn Sheraton vị trí điều phối viên ế b p
Thời gian thực tập Công việc thực tập
Hướng dẫn các thủ tục để trở thành một thực tập sinh
Giới thiệu về khách sạn, bộ phận thực tập và những bộ phận liên quan
Giới thiệu về các quy định, cách thức hoạt động của khách sạn và những nguyên tắc riêng của khách sạn để đảm bảo an toàn trong thời kỳ Covid
Hướng dẫn sử dụng các thiết bị trong văn phòng của bếp Bàn giao các thông tin và dữ liệu phục vụ cho công việc như chìa khóa, mật khẩu, tài khoản của công ty, các loại thẻ Giới thiệu các nhiệm vụ cơ bản của vị trí thực tập
Thực hiện các nhiệm vụ cơ bản của vị trí thực tập, nhiệm vụ khác do bếp trưởng giao phó và hỗ trợ các anh chị trong bộ phận bếp các vấn đề liên quan đến giấy tờ, hành chính
Học hỏi về các quy trình chế biến, tiêu chuẩn làm việc trong môi trường chuyên nghiệp
Đánh giá hoạt động quản lý kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội 26 1 Hoạt động quản lý, giám sát của khách sạn
Thời gian làm việc cơ bản của các nhân viên trong bộ phận là 9 tiếng đã bao gồm thời gian ăn uống, nghỉ ngơi vào buổi trưa Đối với các nhân viên quản lý bậc 5 trở lên sẽ không có thời gian làm việc cố định mà phụ thuộc vào thời gian hoàn thành xong công việc một ngày Với thời gian làm việc quá mức quy định của các nhân viên từ bậc
4 trở xuống sẽ xem xét tùy trường hợp để tính lương còn về bình thường là không Đối với các nhân viên ca đêm sẽ có các tính lương khác phù hợp
Về hoạt động giám sát, nhân viên thực hiện chấm công trước và sau giờ làm tại sảnh A3, mọi thông tin sẽ được cập nhật lên phần mềm hệ thống để tiện cho cấp quản lý theo dõi Các nhân viên sẽ đi làm theo lịch đăng ký hàng tuần do sự sắp xếp của bếp trưởng phụ thuộc vào tình hình sự kiện tuần tới và được in gửi về cho từng bộ phận lịch cụ thể mỗi tuần Khi nhân viên quên thực hiện chấm công trong ngày cần làm đơn lấy xác nhận của bếp trưởng và nhân viên an ninh rồi gửi về bộ phận nhân sự để điều chỉnh lại thông tin trên hệ thống một cách phù hợp Ở đầu mỗi ca làm việc, tổng bếp trưởng sẽ có cuộc họp từ 15 đến 60 phút để triển khai các nội dung, sự kiện công việc trong tuần tới; nhắc nhở những lưu ý trong quá trình vận hành của các bếp, thông báo về các chỉ số, đánh giá của khách hàng để các bếp trưởng tiếp tục phát huy điểm mạnh và cải thiện những điểm yếu Trong một ca làm việc, trưởng bộ phận sẽ thường xuyên giám sát quy trình làm việc và kiểm tra chất lượng của sản phẩm đầu ra để đảm bảo tiêu chuẩn khi đem đến cho khách hàng Đặc biệt với những thực tập sinh mới, sau khi hoàn thành nhiệm vụ được giao người phụ trách sẽ kiểm duyệt một lần cuối trước khi nhiệm vụ được chuyển giao đến bộ phận khác hoặc tới tay khách hàng Điều này sẽ giảm bớt những sai sót đi quá xa ảnh hưởng đến uy tín và hiệu quả công việc với các bộ phận liên quan Bên cạnh đó việc giám sát xát sao cũng khiến cho người hướng dẫn nắm rõ những ưu và nhược điểm của thực tập sinh để hỗ trợ ngay khi có thể, giúp thực tập hoàn thiện bản thân, tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm trong quá trình thực tập
Về hoạt động khen thưởng và kỷ luật dưới nhiều hình thức tùy từng mức độ khác nhau được thực hiện hàng ngày cho đến hàng tháng Ví dụ trong các buổi họp đầu ca, những đánh giá cả tiêu cực và tích cực của khách hàng sẽ được cập nhật tới các bếp trưởng để xem xét và cải thiện phù hợp, sẽ có những lời khen với bếp thực hiện tốt và phê bình hoặc nhắc nhở nếu bếp đó thực hiện chưa tốt Theo quý thì sẽ có bảng đánh giá khen thưởng nhân viên dựa theo nhiều tiêu chí khác nhau do các thành viên trong bộ phận cùng với nhận xét của trưởng bộ phận đề cử Đây là một hoạt động tốt nhằm duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp và thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn
1.3.2 Điểm mạnh trong hoạt động kinh doanh của khách sạn
Về vị trí địa lý: Khách sạn nằm tại trung tâm chính trị của Việt Nam với tầm nhìn thoáng mát hướng ra hô Tây, bao quanh là các công ty lớn, khu trung tâm mua sắm sầm uất với đầy đủ các tiện ích giải trí hàng đẩu, chỉ cách sân bay nội bài quốc tế 21km rất thuận tiện cho việc di chuyển Sheraton Hà Nội chính là điểm đến lý tưởng cho những
28 doanh nhân khi muốn có một chuyến đi công tác vừa hiệu quả, thuận tiện cho công việc lại vẫn có cơ hội trải nghiệm những dịch vụ giải trí, thư giãn hàng đầu
Về cơ sở vật chất: Bên cạnh những trang thiết bị hiện đại, thiết kế với những phòng họp rộng linh hoạt về diện tịch cho phép khách hàng mục tiêu là đối tượng khách công vụ tai đây thoải mái trong việc lựa chọn và tổ chức những sự kiện đẳng cấp, yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ Sản phẩm đặc trưng tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt là giường ngủ Sweet sleeper nhập khẩu 100% do tập đoàn Strarwood sản xuất độc quyền cũng là điểm sáng trong hệ thống cơ sở vật chất thu hút thêm nhiều khách sử dụng dịch vụ lưu trú
Về điều hành: Khách sạn hiện trực thuộc tập đoàn hàng đầu trong ngành du lịch và khách sạn Marriott International luôn đảm bảo quy trình hoạt động hiệu quả đạt tiêu chuẩn quốc tế, duy trì chất lượng dịch vụ cao nhất cho khách hàng và đảm bảo quyền lợi cho nhân viên Với kinh nghiệm hoạt động hơn 20 năm trong ngành khách sạn, Sheraton Hà Nội có cho mình quy trình làm việc được chuẩn hóa và cải thiện qua nhiều năm Đồng thời tổng giám đốc mới bổ nhiệm Tiffany Hwang hi vọng sẽ đem đến nhiều chiến lược sáng tạo thúc đẩy doanh thu kinh doanh trong những năm tiếp theo
Về nhân sự: Năm 2019 tổng nhân sự tại khách sạn Sheraton Hà Nội là 329 và thay đổi theo từng thời điểm do tính chất mùa vụ của ngành du lịch Tỉ lệ nhân viên có trình độ Đại h c chi m t ọ ế ỷtrọng l n nhớ ất trong đội ngũ nhân viên của khách sạn là 35,8% theo khảo sát năm 2019 Trình độ ngo i ng ạ ữ đạt mức khá B1 – B2 theo khung tiêu chuẩn châu Âu chiếm t ỉtrọng cao nh t g n m t nấ ầ ộ ửa khách sạn Những điều này chứng t ỏ khách sạn rất quan tâm và chú trọng đến trình độ chuyên môn của độ gũ nhân viên.i n
Nhìn chung, những yếu tố này góp phần làm nổi bật thế mạnh về chất lượng dịch vụ cao c p v i nhấ ớ ững tiêu chuẩn khắt khe và nhắm tới phục vụ đối tượng khách du lịch công vụ là thị trường mục tiêu của Sheraton Hà Nội
1.3.3 Điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của khách sạn
Về cơ sở vật chất: Khách sạn đã đưa vào sử dụng từ rất lâu nên không thể tránh khỏi việc yếu tố cơ sở vật chất có phần xuống cấp, một số trang thiết bị cần được làm mới hoặc tu sửa bảo dưỡng để đem đến thiết kế hài hòa và xứng tầm với chất lượng 5 sao mà khách sạn đề ra
Về giá trị dịch vụ được đánh giá là phù hợp với những gì khách sạn mang lại tuy nhiên lại bị đánh giá là cao so với mặt bằng thị trường khách sạn chung tại khu vực Hà Nội và bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong thị trường khách hàng mục tiêu mà khách sạn hướng tới nên khách sạn cần xem xét có những chiến lược để gia tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng
Do dịch tình hình dịch bệnh, vấn đề nhân sự của khách sạn đang gặp một vài khó khăn trong việc đảm bảo cả chất lượng, số lượng và tình hình an toàn cho nhân viên
Từ khi dịch bệnh diễn ra thì khách sạn đã cắt giảm một lượng nhân sự lớn và chia ca rõ ràng yêu cầu từng nhân viên đều phải tuân thủ Điều này tuy giúp hạn chế được chi phí nhân sự lại đảm bảo an toàn cho toàn bộ khách sạn nói chung cả nhân viên lẫn khách hàng nhưng lại gây khó dễ cho người quản lý trong quá trình kiểm soát
Nhìn chung, khách sạn đang sở hữu rất nhiều điểm mạnh và nên tập trung vào khác thác và làm nổi bật nó hơn nữa Bên cạnh đó cần những chiến lược đối mới, sáng tạo hiệu quả đưa vào thực tiễn để kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng trong thời kỳ hậu Covid sắp tới
THỰ C TRẠNG CH ẤT LƯỢ NG DỊCH VỤ ĂN UỐ NG TẠI NHÀ HÀNG OVEN D’OR THUỘC KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI
T ng quan v ổ ề nhà hàng Oven D’or
2.1.1 Giới thiệu đôi nét về nhà hàng Oven D’or
Thông tin liên hệ cơ bản:
Tên đầy đủ: Nhà hàng Oven D’or
Địa ch : T ng 2 ỉ ầ khách sạn Sheraton Hà Nội, K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Phường Quảng An Quận Tây Hồ, Thành phố Hà N, ội
Nhà hàng Oven D’or được xếp hạng 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế là một trong hai nhà hàng thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội nằm tại tầng hai khách sạn ngay cạnh sảnh lễ tân tiếp khách nên khách hàng có thể ễ dàng nhận ra ngay khi bước chân vào d trong khách sạn Thiết kế của nhà hàng chủ ếu là các tông màu trầ ấm và vậ y m t liệu chính là gỗ kết hợp cùng các trang thiết bị hiện đạ đem đếi n một không gian vừa sang trọng, ấm cúng vừa hiện đại, thuận ti n cho nhu c u s d ng cệ ầ ử ụ ủa khách hàng Nhà hàng bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 2004 cùng thời điểm mở cửa của khách sạn cho đến nay và đã đóng góp không nhỏ vào doanh thu của khách sạn và ệc xây dự vi ng những tr i nghiả ệm khách hàng tại đây.
Nhà hàng được chia làm bốn khu vực đó là khu 1, khu 2, khu riêng tư (Private) được bố trí một cách hợp lý như trong ảnh sơ đồ bên dưới Số lượng bàn ghế đa dạng phù hợp v i nhiớ ều đối tượng khách hàng khác nhau từ bàn cho 2 người, bàn 4, bàn tròn từ 6 đến 8 chỗ có thể linh động thay đổi vị trí Bàn ghế được bày trí khoảng cách thích hợp v a thu n ti n cho vi c di chuyừ ậ ệ ệ ển đồng thời tiết kiệm không gian tối đa Tuy nhiên do tình hình dịch bệnh thì số ợng bàn và cách bày trí có thể có chút thay đổi để lư đảm bảo an toàn cho khách hàng
2.1.2 S n ph m dả ẩ ịch vụ ủa nhà hàng Oven D’or c
Nhà hàng được thi t k v i s c ch a tế ế ớ ứ ứ ối đa lên đến 250 khách với nhi m v ệ ụ chính là phục vụ buffet ngoài ra còn có thể phục vụ các sự ện, đón các đoàn khách vớ ki i số lượng lớn như khách đi theo đoàn tour, khách tham dự hội thảo, khách tham gia tiệc, meeting, Bên cạnh đó nhà hàng cũng có nhận trang trí tiệc phù hợp với chủ đề theo yêu cầu của khách như tiệc sinh nhật, tiệc kỷ niệm, tiệc chia tay cùng các dịch vụ bổ sung như đặt bánh trang trí, bóng bay
Hình 2.1 Sơ đồ nhà hàng Oven D'or
Nguồn: Tác giả ự tổng hợp t
Buffet tại nhà hàng được làm theo tiêu chuẩn qu c tố ế (International Buffet) với rất nhiều s lự ựa chọ đế ừ các nề ẩn n t n m thực khác nhau trên thế giới Khách lưu trú tại khách sạn có thể dùng buffet sáng (có hoặc không bao gồm trong giá phòng) trong khung gi t 5 gi ờ ừ ờ 30 phút đến 10 gi t t c ờ ấ ả các ngày trong tuầ Buffet trưa đượn c phục
32 vụ từ thứ 2 đến thứ 7 trong khung giờ từ 11 giờ 30 phút đến 14 giờ 30 phút, buffet tối từ 18 giờ n 22 gi đế ờ tuy nhiên trong thời điểm dịch bệnh theo yêu cầu của nhà nước thì nhà hàng chỉ phục vụ buffet tối đến 21 giờ 30 và tùy theo nhu cầu của một số khách mà buffet sáng có thể được đẩy sớm lên bắt đầ ừu t 5 gi ờ Ngoài ra, nhà hàng cũng tổ chức tiệc Hi tea (trà chiều) vào tất cả các buổi chi u trong tu n t 12 gi n 16 gi v i ề ầ ừ ờ đế ờ ớ hàng chục loại bánh ngọt, hoa qu ả tươi, sô cô la, các món mặn được đội ngũ đầu bếp đạt giải thưởng “Bếp bánh hàng đầu Việt Nam năm 2013” chuẩn bị
Thực đơn tại đây không chỉ đẩy đủ hương vị mọi miền mà còn được thường xuyên thay đổi, sáng tạo về cách bày trí đem đến cảm giác thú vị muốn quay l i l n nạ ầ ữa cho khách hàng Sự đa dạng trong thực đơn được thể hiện qua số lượng 100 món ăn được phục vụ trong mỗi bữa Bắt đầ ừ nhu t ững món khai vị nhiều loại như Salad Việt, Salad Âu, súp ngô, súp bí đỏ Bánh mì bơ tỏi, phô mai, xúc xích Có riêng một quầy hải sản luôn tươi sống với nguyên liệu nh p tr c ti p t nhiậ ự ế ừ ều nơi như Nha Trang, Hạ Long và chế biến tại chỗ theo nhu cầu của thực khách để đảm bảo hương vị đặc trưng của từng khu vực và độ tươi ngon thực ph m Quẩ ầy ẩm th c truy n thự ề ống với những món ăn nổi tiếng của Việt Nam như phở, bún chả, bánh xèo, bánh cuốn, gỏi cuốn, nem Hà Nội, xôi ngũ vị được đưa vào khách sạn với những tiêu chuẩn khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm nhưng vẫn giữ được hương vị truyền thống và được trang trí rất “Việt Nam” với lá chuối, lá dong, vật liệu mây, tre Ngay cạnh đó, nhà hàng cũng phục v ụ cùng lúc những món ăn quen thuộc của những đất nước khác trên thế ới như Sushi, gi cá hổi, shashimi, bạch tuộc của Nhật Bản Quầy món tráng miệng gồm các loại bánh nổi tiếng: Creap, bánh ngọt, k o, kem, sẹ ữa chua, caramel, brulée, chè… do chính tay các đầu bếp bánh chế ến và trang trí vô cùng cầu kì và bắ bi t mắt Hoa quả tráng miệng được khách sạn thay đổi theo mùa như cam quýt, bưở ổi, nhãn vô cùng đa dạng mà i, vẫn đảm bảo chất lượng tươi ngon Quầy ngũ cốc và sữa chỉ được ph c vụ ụ cho buffet sáng sẽ được dọn dẹp c n th n ngay sau khi hết bẩ ậ ữa Ngoài ra các món nóng phục vụ theo nhu cầu của khách hàng sẽ được chế ế ạ ếp chính và phục vụ tại bàn để đảm bi n t i b bảo sự nóng hổi và hương vị thơm ngon của đồ ăn như Tôm Hùm nướng phô mai, hải sản nướng Các loại nước hoa quả tươi theo mùa, nướ ọc l c, rượu vang, nước đóng hộp, bia tươi, trà, cà phê Các đồ ống đặ u c biệt khác như capuchino, latte, sinh tố, nước ép hoa quả không có sẵn cũng sẽ được nhân viên tiếp nhận yêu cầu tại bar và phục vụ khách tại bàn
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng các vị trí trong nhà hàng
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu t ổchức nhà hàng Oven D'or
Nguồn: Tác giả ự tổng hợp t
Quản lý chịu trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động của F&B, mang lại trải nghiệm tuy t vệ ời cho khách hàng và tạ ra môi trường làm việc thân thiện hiệu qu o ả Là người dự báo, lên kế hoạch và quản lý tất cả các dịch vụ, nhân viên và cân đối nguồn tài chính trong nhà hàng
Trợ lý quản lý chịu trách nhiệm báo cáo, tổng hợp các thông tin cần thiết v ềchất lượng d ch v , ị ụ đội ngũ nhân sự và các vấn đề tài chính hỗtrợ cho quản lý Cùng với đó là truyề ải các chính sách, quyết địn t nh của quản lý với nhân viên cấp dưới và trao đổi thông tin v i các bớ ộ phận khác trong khách sạn
Giám sát có hai nhiệm vụ chính Thứ nhất là thực hiện hóa các kế hoạch, chính sách do quản lý đưa ra Thứ hai là giám sát quá trình thực hiện các kế hoạch, báo cáo là tổng kết các vấn đề ằng ngày hỗ h trợ cho quản lý trong công tác quản lý góp phần nâng cao chất lượng dịch v ụ và đảm b o quy n l i c a nả ề ợ ủ hân viên bên dưới một cách kịp thời.
Tổ trưởng ca sáng, chiều chịu trách nhiệm phân công công việc hằng ngày cho nhân viên phục vụ bên dưới theo kế hoạch đã đề ra của các cấp trên, kiểm soát chất lượng d ch vụ trong ca làm việị c của mình và phố ợp cùng tổi h trưởng ca còn lại trong quá trình giao ca, đảm bảo tính liên kết, chất lượng dịch vụ đồng đều trong ngày Bên cạnh đó là người đứng ra giải quyết một số phàn nàn của khách hàng trong trường hợp cần thi t n m trong khế ằ ả năng ra quyết định để đảm bảo sự hài lòng và kịp th i trong ờ việc cung cấp tr i nghi m tả ệ ại nhà hàng.
Thu ngân chịu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm, đảm bảo tính chính xác về tài chính trong nhà hàng, xử lý các vấn đề liên quan đến thanh toán cho khác hàng, phối hợp với nhân viên bộ phận khác để truyền tải những yêu cầu phục vụ khách hàng
Lễ tân nhà hàng chịu trách nhiệm chào đón khách, hướng d n nhẫ ững thông tin cần thiết cho khách hàng trong quá trình trải nghi m d ch vệ ị ụ, điều hướng khách hàng và phối hợp với nhân viên dịch vụ đảm bảo quá trình trải nghiệm khiến khách hàng hài lòng
Nhân viên phục v ụchịu trách nhiệm chính trong việc đem đến nh ng tr i nghiữ ả ệm cho khách hàng, phục vụ đồ ăn, thức uống và đáp ứng một số yêu cầu đơn giản của khách hàng trong quá trình dùng bữ ại nhà hàng.a t
Sơ đồ thể ện cơ cấ ổ chứ ại nhà hàng Oven D’or theo mô hình trự hi u t c t c tuyến chức năng với một người người quản lý đứng đầu và bên dưới có giám sát, 2 tổ trưởng các ca trong ngày để đảm bảo sự hi u qu ệ ả trong quá trình vận hành nhà hàng Đánh giá chung mô hình tổ chức này rất phù hợp với quy mô của khách sạn và tính chất của ngành dịch vụ ăn uống Với nguyên tắc mỗi người có một lãnh đạo trực tiếp có vai trò phân công, ủy quyền để kịp thời xử lý các tình huống ngay khi vừa phát sinh, đảm bảo được sự hài lòng về dịch v cho khách hàng Tính chuyên môn hóa thể hiện hai v trí ụ ở ị thu ngân và lễ tân đem đến sự chuyên nghiệp xứng tầm thương hiệu quốc tế 5 sao của nhà hàng Vị trí trưởng ca rồi đến giám sát rồi mới đến quản lý thể ện đượ hi c sự chặt chẽ trong vi c kiệ ểm soát chất lượng d ch v ị ụ Bên cạnh những ưu điểm, cơ cấ ổ u t chức này còn tồn tại những hạn chế như trong những mùa cao điểm, cấp quản lý có nhiều nhân viên nên quá trình ra quyết định và đưa quyết định vào thực hi n s m t nhi u thệ ẽ ấ ề ời gian và có thể không kịp thời Bên cạnh đó cũng có thể xảy ra s bự ất đồng quan điểm trong việc quản lý giữa các quản lý cùng cấp và quản lý khác cấp
2.1.4 Quy trình đón tiếp và phục vụ dịch vụ ăn uống tại nhà hàng
Nhà hàng Oven D’or chuyên phục vụ tiệc buffet - một hình thứ ực t ph c v t ụ ụ ự chọn theo kh u ph n dẩ ầ ựa trên cơ sở số lượng món ăn và đồ uống đã được chế biến, bày biện s n tẵ ại các quầy buffet theo menu của nhà hàn đã cam kết và thông tin với khách g hàng từ ban đầu Quy trình tiếp đón và phục vụ diễn ra tại nhà hàng như sau:
Bước 1: Chuẩn bị trước khi phục vụ
Th ực trạ ng ch ất lượng dị ch v ụ ăn uống trong nhà hàng Oven D’or
2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát
Khảo sát được thực hiện trong thời điểm dịch bệnh còn diễn biến phức tạp, nhà hàng chưa thể mở cửa thường xuyên để đón khách do đó khảo sát được th c hiự ện hoàn toàn theo hình thức là online để thu thập số lượng mẫu khảo sát nhiều nhất có thể mà vẫn đảm bảo nội dung khảo sát đầy đủ và an toàn, thuận tiện cho người làm khảo sát Mẫu khảo sát được đăng dưới dạng link điền câu hỏi lên các hội nhóm uy tín trên mạng xã hội như “Review nhà hàng Hà Nội”, “Review nhà hàng ngon”, “Review nhà hàng buffet” Bên cạnh đó với những khách hàng trực tiếp có mặ ại nhà hàng sẽt t thực hiện khảo sát bằng cách quét mã QR và điền thông tin Mẫu khảo sát được thiế ết k đơn giản với hai ngôn ngữ chính là Tiếng Việt và Tiếng Anh cócách truy c p dậ ễ dàng để nhanh chóng đưa ra được k t qu ế ả và không làm mất nhiều th i gian c a nhờ ủ ững người làm khảo sát Khảo sát được thực hiện trong kho ng thời gian mả ột tháng từ ngày tháng 2 đến 3
39 ngày 20 tháng 3 và tiếp cận đến 106 khách hàng đã trải nghiệm dịch vụ tại nhà hàng Oven D’or và làm khảo sát tuy nhiên chỉ thu về 98 kết quả có giá trị
M u khẫ ảo sát ợ h p lệ thu đượ ừc t 98 khác hàng đượh c thống kê theo giới tính, quốc tịch, loại khách, khách hàng đi như sau:
Bảng 2.3 Thống kê phân loạ các khách hàng làm khảo sáti
Nội dung Phân loại Số lượng Tỷ l ệ
Nguồn khách Khách thuê phòng 38 42,22%
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Đánh giá về ố lượ s ng k t qu khế ả ảo sát thu được tuy còn thấp nhưng có tính đa dạng cao và tương đối đầy đủ trong các hạng mục phân loại do đó mẫu khảo sát chưa thể đưa ra kết qu ả chính xác hoàn toàn nhưng cũng sẽ đánh giá được phần nào một cách tương đối về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Oven D’or trong giai đoạn gần đây. 2.2.2 K t qu khế ả ảo sát khách hàng vềchất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng
Theo giáo trình Quản tr ị khách sạn (2013) của trường đạ ọi h c Kinh tế Quốc dân có nhận định “ ất lượch ng dịch vụ chỉ có thể được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của khách hàng” và “một trong các tính chấ ủa ngành dịt c ch vụ là không thể cân đo đong đếm chất lượng mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng” Do đó, để đo lường chính xác sự hài lòng của khách hàng thì sự đánh giá của khách hàng được quy đổi theo thang đo từ 1 đến 5 Khách hàng sẽ cho điểm về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng từ 1 đến 5 lần lượt ứng v i rất không hài lòng, không hài lòng, bình thường, hài lòng và rất ớ hài lòng
M u khẫ ảo sát được th c hi n b i 106 ự ệ ở khách hàng và thu về 98 m u k t quẫ ế ả có giá trị ứng với 92,45% tương đối cao đã được tổng hợp lại trong những bảng kết quả
40 bên dưới, thể hiện sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or trong thời gian gần đây theo từng nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Để góp phần đưa ra những đánh giá chi tiết và cụ thể nhất về vấn đề ị d ch vụ, bảng khảo sát được chia làm 3 chỉ tiêu chính là cơ sở vật chất, chất lượng món ăn và đồ uống, chất lượng đội ngũ nhân viên.
2.2.2.1 Đánh giá về cơ sở vật chất
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối v i chớ ỉ tiêu cơ sở vật chất nhà hàng Oven D’or giai đoạn 3/2/2022 đến 23/3/2022
Kết quả đánh giá của khách hàng theo thang đo từ 1 đến 5 Điểm
Nguồn: Tác giả ự tổng hợp t
K t qu khế ả ảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng cơ sở vật chất tại nhà hàng Oven D’or cho thấy nhìn chung cơ sở vật chất của nhà hàng được đánh giá khá cao, khách hàng hoàn toàn hài lòng với việc sử dụng cơ sở ậ v t chất t i đây với số điểm ạ đánh giá tương đố ấn tượng là 4,60 ứng đáng với thương hiệi x u của một khách sạn 5 sao hàng đầu tại Hà Nội
Các yếu tố được đánh giá cao hơn so với còn lại lần lượt là không gian, thiết kế, ánh sáng và vệ sinh với số điểm tương ứng là 4,79; 4,67; 4,71 và 4,80 Những yếu tố còn lại tuy n m trong mằ ức điểm từ 4 đến 5 cũng đã thể hiện s ự hài lòng của khách hàng tuy nhiên vẫn cần có một vài sự cải thiện để ạo nên mộ t t tổng thể đồng đều về ch t ấ lượng d ch v nhà hàng là yếu t thiết kị ụ ố ế, trang trí âm thanh và trang thiế, t b v i sị ớ ố điểm lần lượt là
Khách hàng hài lòng nhất với yếu tố vệ sinh của nhà hàng, đặc biệt trong thời điểm d ch bị ệnh còn diễn biến phức tạp thì yế ố này đượu t c rất nhiều khách hàng quan tâm khi lựa chọn một địa điểm thư giãn, ăn uống Nhà hàng Oven D’or nói riêng và khách sạn Sheraton Hà Nội nói chung từ trước đến giờ vẫn luôn rất chú ọng và đả tr m bảo kiểm soát nghiêm túc tình hình vệ sinh trong khu v c ph c v ự ụ ụ và cả chế bi n ế Hàng
41 ngày nhà hàng đều được dọn dẹp s ch s mạ ẽ ột cách chuyên nghiệp nh b ph n HK cờ ộ ậ ủa khách sạ Sàn nhà, bàn ghế, các thiến t bị và đèn điện luôn được làm sạch, bảo dưỡng thường xuyên để đảm bảo chất lượng tốt nhất và sử ụng lâu dài Trong ca làm việ d c, nhân viên luôn quan sát khu vực ph c v ụ ụ để dọn d p bẹ ớt bát đĩa trên bàn ngay khi khách đã dùng bữa xong và có nhu cầu muốn thay đổi đồ dùng trên bàn ăn Đối với khu vực chế bi n t i chế ạ ỗ, các đầu bếp cũng lưu ý lau chùi xung quanh và cấ ớt b t nh ng d ng c ữ ụ ụ ngay khi ch bi n xong ế ế không cần thiế ểt đ đảm b o m quan cả ỹ ủa nhà hàng
Yếu tố không gian, thiết kế và ánh sáng đề được đánh giá với điểu m s r t cao ố ấ thể hi n hệ ầu hết khách hàng hài lòng với cảm giác về không khí và thiết k tế ại nhà hàng Đây là những y u t ế ố luôn đi liền ảnh hưởng lẫn nhau và có tác động l n t i nhớ ớ ững khách hàng mớ Khi chưa thểi trải nghiệm và so sánh chất lượng đồ ăn và dịch vụ tại các nhà hàng thì yếu tố thúc đẩy sự lựa chọn của khách hàng khi lần đầu đến nhà hàng chính là về thiết kế và không gian Nhà hàng tuy đã được thi t kế ế và đưa vào sự ụng t r d ừ ất lâu nhưng vẫn vừa giữ được nét sang trọng vừa đảm bảo tiện nghi và hiện đại phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng Toàn bộ nhà hàng được đồng nh t trong thi t k vấ ế ế ới việc sử dụng những gam màu trầm ấ như nâu, vàng, đen ế ợp với hm k t h ệ thống đèn trắng vàng linh động và vật liệu chính là gỗ ạo nên không gian ấm cúng rất thích hợ t p cho các bữa tiệc cùng gia đình, bạn bè, các cặp đôi và cũng rất l ch s ị ự phù hợp với đối tượng khách công vụ, doanh nhân Hơn thế nữa, nhà hàng được đặt ngay t i t ng hai g n s nh ạ ầ ầ ả lễ tân cho phép khách hàng dễ dàng tiếp c n ngay c khi mậ ả ới đến lần đầu Đối với khách lưu trú cũng có thể quan sát nhà hàng từ lúc làm thủ tục check-in tại khách sạn
Hình 2.3 Hình ảnh nhà hàng Oven D'or
Nhà hàng có phân khu cụ thể để phù hợp với mục đích sử dụng của từng đối tượng khách nhau như với nhiều khách hàng khó tính, hoặc yêu cầu không gian kín riêng tư thì nhà hàng có phân khu phòng riêng với khả năng đáp ứng tối đa là 40 chỗ ngồi Trong quá trình sử ụng thì cơ sở d v t ch t cậ ấ ủa nhà hàng luôn được b ph n House ộ ậ keeping thường xuyên lau chùi, dọn dẹp đảm b o v sinh s ch sả ệ ạ ẽ Bên cạnh đó, tùy từng dịp trong năm, nhà hàng cũng bổ sung hoặc thay đổi bình hoa tươi hoặc chậu cây trên bàn để trang trí phù hợp, tạo ra không gian luôn mới m ẻ không đem đến cảm giác nhàm chán cho khách hàng dù đã trải nghiệm nhiề ầu l n tại đây.
Hai y u tế ố còn lại là âm thanh và trang thiế ị tuy cũng nằt b m trong kho ng tả ừ 4 đến 5 điểm thể hiện đã làm hài lòng khách hàng phần nào tuy nhiên vẫn chưa đạt được sự đồng đều với chất lượng cơ sở vật chất chung của nhà hàng Điểm số lần lượt của yếu tố âm thanh và trang thiết bị là 4,36 và 4,30 Nhà hàng tương đối yên tĩnh và các nhân viên luôn chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của bộ phận không nói chuyện riêng trong giờ làm việc, không gây ra tiếng ồn lớn ảnh hưởng đến khách hàng Tuy nhiên vì đây là nhà hàng buffet không gian thoáng đãng và phục vụ nhiều khách một lúc nên đã những khách hàng phàn nàn về tiếng ồn do trẻ em nô đùa hoặc chính những những khách hàng khác nói chuyện quá to làm ảnh hưởng đến âm thanh chung của nhà hàng.
Về trang thi t b , thu c tế ị ộ ập đoàn hàng đầu trên thế ới trong ngành kinh doanh khách gi sạn nên các trang thiết bị của nhà hàng đều được đầu tư số lượng lớn đủ khả năng quay vòng 200 khách mộ ữa, theo đúng tiêu chuẩt b n quốc tế về nhà hàng khách sạn 5 sao Các thiết bị cũng thường xuyên được bảo dưỡng định kỳ và sửa chưa kịp thời bởi bộ phận kỹ thuật để đả m b o hoả ạt động trơn tru Trên mặt bàn luôn có sẵn tăm, tiêu, muối, đường, tách trà, dao dĩa, khăn ăn sẽ được set up trước bữa ăn để đảm bảo vệ sinh và khách hàng có thể chủ động tự phục vụ vì đây là nhà hàng buffet Nhà hàng không sử dụng khăn trải bàn thường xuyên chỉ khi trừ những lúc có yêu cầu từ khách hàng để thuận ti n trong vi c d n dệ ệ ọ ẹp và phục vụ nhanh chóng trong bữa ăn Ghế ngồi và bàn linh động để có thể điều chỉnh sắp xếp theo mong muốn của khách hàng ặc dù vậM y, nhà hàng cũng không thể tránh khỏi việc một số vật dụng ăn uống thường xuyên rơi vỡ hoặc th t lấ ạc như thìa sứ, đũa nhự và hỏng hóc nhỏ chưa thểa thay th ngay ho c ế ặ phát hiện để thay thế theo phản ánh của một số khách hàng như mặt bàn bị xước nhẹ ho c ặ thìa sứ đưa khách có vết sứt, đũa không đồng đều
T ng k t l i chổ ế ạ ỉ tiêu về cơ sở ậ v t ch t cấ ủa nhà hàng Oven D’or vẫn được đánh giá cao với số điểm 4,55 th hiể ện đã thực sự làm hài lòng và đem đến nhiều trải nghiệm hấp dẫn cho khách hàng Mặc dù vậy nhà hàng cũng cần quan tâm thêm yế ố trang u t thiết bị và âm thanh để đem đến chất lượng đồng đều từ đó nâng cao trải nghi m cệ ủa khách hàng khi tới đây
2.2.2.2 Đánh giá về chất lượng đồ ăn và đồ uống
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối v i chớ ỉ tiêu chất lượng đồ ăn và đồ ống nhà hàng OVD giai đoạn 3/2/2022 đế u n 23/3/2022
Kết quả đánh giá của khách hàng theo thang đo từ 1 đến 5 Điểm
B Chất lượng món ăn và đồ uống 4,56
Sa ự đa dạng của thực đơn 0 1 30 24 43 4,11 b S k t h p trong ự ế ợ thực đơn 0 0 12 28 59 4,52
2 Chất lượng đồ ăn 4,66 a Sự trình bày 0 0 4 18 76 4,73 b Hương vị món Âu 0 0 5 22 71 4,67 c Hương vị món Á 0 2 14 28 54 4,37 d Hương vị ải sả h n 0 0 3 30 65 4,63 e Hương vị đồ tráng miệng 0 0 3 17 78 4,77 f V ệ sinh an toàn thực ph m ẩ 0 0 1 18 79 4,80
3 Chất lượng đồ ố u ng 4,52 a Sự trình bày 0 0 5 34 59 4,55 b Hương vị 0 1 10 27 60 4,49
4 Chính sách về giá 4,56 a Sự phù hợp v ề giá 0 2 7 30 59 4,49 b Tính ấ h p d n cẫ ủa các chương trình ưu đãi 0 0 6 23 69 4,64 c Tính trung th c cự ủa các chương trình ưu đãi 0 1 2 37 58 4,55
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
MỘ T SỐ GI ẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢ NG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG OVEN D’OR
Các căn cứ để đề xuấ t gi ả i pháp
3.1.1 Xu hướng phát triển dịch vụ ăn uống hi n nay ệ
Xu hướng đầu tiên là xu hướng trong ngắn hạn về sự trở lại ồ ạt của khách hàng sau thời gian dài cách ly Do ảnh hưởng của đạ ịch đã từ lâu việc ăn uống bên ngoài i d các nhà hàng trở thành sự lo ngại và e dè của nhiều người cùng với đó là các chính sách, quy định đóng cửa thường xuyên các dịch vụ ăn uống tại chỗ Tuy nhiên, hiện nay nhà nước đã nớ ỏng các chính sách, cho phép mởi l cửa, kinh doanh dịch vụ ăn uống trở lại hướng t i mớ ục đích miễn dịch cộng đồng, bên cạnh đó, nhiều người dân cũng không còn lo lắng mà ngượ ạ ất mong ngóng có cơ hội để tc l i r ới hàng quán họ yêu thích Việc sử dụng dịch vụ giao đồ ăn tận nhà không thể đáp ứng hoàn toàn được nhu c u trầ ải nghiệm d ch v cị ụ ủa khách hàng Theo Cafebiz “các chuyên gia dự báo có tới 90% khách hàng sẽ muốn dùng bữa bên ngoài ngay sau đại dịch do nhu cầu chi tiêu bị ồn nén d trong su t th i gian ố ờ giãn cách vừa qua” Và đúng như vậy, sau khi hàng quán được phép mở bán tại ch ỗtrở ại, hàng loạt nhà hàng tạ ịa bàn Hà Nội đã liên tục kín bàn Quý 2 l i đ năm nay tiế ục đượp t c dự đoán là thời điểm mà mức tiêu dùng bùng nổ mạnh mẽ hơn, mở ra tương lai tích cực cho ngành dịch v ụ ăn uống Do đó dễ dàng kéo theo hiện tượng chung là số lượng khách hàng tăng đột biến trong khi các nhà hàng chưa kịp bổ sung lực lượng nhân viên và nguồn nguyên liệu chuẩn bị trước đó chưa đủ để đáp ứng ngay lập t c sứ ự tăng về ố lượng quá nhanh chóng Rấ s t nhiều nhà hàng đã gặp tình trạng đặt tiệc hoặc số khách tăng vọt vào phút chót, nhà hàng không thể ừ chối vì thờ t i gian qua tình hình kinh doanh đã bị gián đoạ ất lâu nhưng nến r u nhận thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác chuẩn bị của nhà hàng và có thể ẫn đế d n chất lượng dịch vụ bị sụt giảm
Xu hướng thứ hai vô cùng rõ ràng là sự thay đổi trong cách phân phối, bán sản phẩm c a ủ ngành dịch vụ ăn uống Hình thức bán hàng online ngày càng phát triển thể hiện rõ nét qua sự phát triển vô cùng mạnh mẽ và liên tục của các kênh phân phối như GrabFood, ShopeeFood, Foody.vn cùng với đó là bán đồ ăn trên các nền tảng mạng xã hội, hội nhóm trên Facebook, Zalo, Instagram cũng rấ ầt r m rộ và nhận được nhiều sự chú ý của khách hàng từ tất cả mọi độ tuổi Xu hướng này sẽ không kết thúc ngay cả khi d ch bị ệnh được kiểm soát mà ngày càng phát triển, thay đổi thói quen người tiêu dùng do đó vi c da dệ ạng hóa kênh phân phối, bán dịch v ụ trên nhiều n n tề ảng hơn không còn là chỉ dành cho hình thức kinh doanh nhỏ lẻ, mang đi mà còn có thể đạt hiệu quả với các nhà hàng phục vụ tại chỗ Đối tượng của nhữ g nhà hàng này là khách hàng n không chỉ mua đồ ăn mà còn muốn mua s ựtrải nghiệm, mua không gian, bầu không khí mà nhà hàng đem lại từ cơ sở vật chất, dịch vụ tận tình của các nhân viên và được chia
56 sẻ chúng cùng với bạn bè, người thân Để tăng khả năng tiếp cận thêm nhiều khách hàng như vậy thì việc gia tăng kênh phân phối, bán dịch vụ c a ủ nhà hàng dưới dạng voucher, đặt bàn trước qua nhi u n n t ng ề ề ả không chỉ trên trang web chính thứ hoàn toàn có khảc năng đem lại những hiệu quả tích cực Ông Vũ Thanh Hùng, CEO của iPOS.vn nhận định rằng: “Khi các nề ảng ngày càng đông đúc thương hiệu, các cửa hàng nên chạy n t song song, xây thêm một kênh bán hàng riêng để chủ động và dần dần hướng khách hàng về kênh của mình” Theo ông: “Tỷ lệ hợp lý của số đơn hàng bán online ngành F&B hiện nay là khoảng 80% trên các bên thứ ba và 20% trên kênh tự xây ể ả K c khi dịch bệnh qua đi thì mọi thứ cũng đã thay đổi so với trước đây, thói quen đặt hàng, mua sắm online s ẽ được duy trì Lúc này, việc đầu tư vào các kênh online được nhận định là xu hướng bền vững và lâu dài để doanh nghiệp thích ứng với các trạng thái mở đóng cửa b t cấ ứ lúc nào Đặc biệt, những người làm ị d ch vụ ăn uống sẽ c n mầ ột hướng tiếp cận toàn diện và chủ động hơn”
Xu hướng tiếp theo mà gần đây được nhiều người chú ý đến là lối s ng xanh vố ới các thực phẩm, đồ ăn thức uống lành mạnh, tốt cho sức khỏe Kể từ khi đại dịch diễn ra, con ngườ ần quan tâm hơn đếi d n chế độ dinh dưỡng, khả năng chi trả cho các sản phẩm tốt cho s c khứ ỏe cũng ngày càng cao Đây cũng là một trong những nguyên nhân thúc đẩy sự gia tăng của xu hướng ăn kiêng mới, tiêu biểu là chế độ ăn “gluten free” ăn các thực phẩm không chứa protein gluten hay keto, ăn chay thuần, ăn chay kết hợp Tại thị trường Việt Nam, nhi u doanh nghi p hoề ệ ạt động trong ngành dịch vụ ăn uống đã tận dụng thói quen ăn uống của người Việt như thích rau xanh, yêu thích các món ăn vặt lành mạnh để đẩy mạnh việc sáng tạo thêm các món ăn lành mạnh mà vẫn ngon miệng như các loại Salad hoa củ quả tươi, snack ăn vặt từ rau Bên cạnh đó, xu hướng sử dụng đồ ống ít cồ u n hoặc không cồn cũng có nhiều sự tăng trưởng vượt bậc trong hai năm qua vượt qua doanh số tiêu thụ ủa các loại đồ c uống giải khát nước ngọt nhiều đường do phong trào quan tâm sức khỏe tác động theo l i c a Ambrose Chiang ờ ủ – người sáng lập dự án Ambrose, giám đốc mảng giải khát công ty Momofuku tại Mỹ Ngoài sức kh e c a bỏ ủ ản thân, người tiêu dùng bây giờ cũng đã ý thức được tầm quan trọng về việc bảo vệ môi trường xung quanh t ừ đó đưa ra những lựa chọn thương hiệu nhà hàng phù hợp với giá trị và nhân sinh quan mà mình theo đuổi Những sự thay đổi tích cực này khuyến khích ngành dịch vụ ăn uống hướng tới những giá trị ốt đẹp và bề t n vững hơn Đồng thời h ọ cũng cần c n trẩ ọng hơn trong việc tạo dựng thương hiệ ừ quy trình u t tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vào, bảo quản, chế biến đem ra phục vụ tới quá trình xử lý các sản phẩm dư thừa của quá trình này.
Cuối cùng là xu hướng ứng dụng công nghệ thanh toán điện tử vào quy trình cung ứng d ch vị ụ để đem đến nh ng tr i nghi m m i mữ ả ệ ớ ẻ và thuận ti n nhệ ất cho khách
57 hàng Trong thời điểm mà công nghệ ngày càng phát triể người tiêu dùng trên toàn n, thế giới đã làm quen với các phương thức kỹ thuật số trong công việc cũng như đời sống hàng ngày Ở nhiều quốc gia phát triển đặc biệt là nước láng giềng Trung Quốc, hầu hết người dân đều đã quen thuộc v i viớ ệc thanh toán qua mã QR, thanh toán bằng ví điệ ử, điện t n thoại hoặc công nghệ thẻ một chạm thay vì sử dụng tiền mặt như trước và xu hướng này cũng đã len lỏ ần vào Việt Nam đã lâu đặi l c biệt là trong thời điểm dịch b nh vi c tiệ ệ ếp xúc được yêu cầu hạn chế Theo chỉ số thanh toán mới 2021 của Mastercard: “84% người tiêu dùng khu vực châu Á – Thái Bình Dương nhận thấy việc tiếp cận các hình thức thanh toán mới nổi của họ đã tăng lên đáng kể Trong khi đó, có đến 88% đã sử ụng ít nhấ d t một loại hình thanh toán mớ ỏi trong năm ngoái Có tới n i 2/3 số người được khảo sát gồm 75% thu c th h Millennials chia s r ng hộ ể ệ ẻ ằ ọ đã thử các phương thức thanh toán mới mà họ nghĩ rằng mình sẽ không sử dụng nếu không có đại dịch Ngoài ra có đến 60% người tiêu dùng cho biết họ sẽ sẵn sàng nói lời tạm biệt đố ới v i những địa điểm không chấp nhận các hình thức thanh toán điện tử” Bà Winnie Wong, giám đốc Quốc gia tại Việt Nam, Campuchia, Lào của Mastercard chia sẻ: “Đại dịch đã thúc đẩy thói quen số tại Việt Nam và thói quen này sẽ còn tồ ại lâu dài Đây n t chính ;à lý do khiến nhiều người dùng hiện nay k vỳ ọng có nhiều tr i nghi m s ả ệ ố đa kênh và liền mạch hơn trong quá trình tương tác với các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ ăn uống Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, các doanh nghiệp cần phải số hóa và đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu Đây là điều vô cùng cần thiết để doanh nghiệp giảm thiểu tác động của đạ ịch và đi i d trước các đối thủ”
S quay tr l i cự ở ạ ủa người tiêu dùng tại ch trong th i gian t i sỗ ờ ớ ẽ bùng nổ ngay khi các quy định n i lớ ỏng được th c hiự ện Đây chính là cơ hội quý báu cho các cửa hàng kinh doanh ăn uống thúc đẩy doanh thu để bù đắp cho giai đoan khó khăn trước kia Bên cạnh đó, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của th ị trường đồ ăn mang về, cửa hàng online là một trong những thách thức vô cùng lớn mà buộc cái doanh nghiệp kinh doanh ăn uống tại chỗ như nhà hàng Oven D’or phải tập trung nhiều hơn vào nâng cao trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ qua việc cập nhật đưa những xu hướng mới vào áp dụng một cách thông minh để giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới
3.1.2 Định hướng phát triển của Sở Du lịch Hà Nộ giai đoại n 2021 - 2025
T ừ năm 2020 do ảnh hưởng c a d ch bủ ị ệnh, ngành du lịch c ả nước nói chung cũng như du lịch của Hà Nội phải chịu nhiều thiệt hại nặng nề Theo báo Tin tức thông tấn xã Việt Nam cho biết: “Các chỉ tiêu phát triển du lịch năm 2020 đều sụt giảm mạnh khách du lịch gi m 70%, t ng thu t ả ổ ừ khách du lịch giảm 73%, công suất trung bình khối
58 khách sạn giảm 38% so với 2019 với trên 90% doanh nghiệ ạm dùng hoạt độp t ng kinh doanh dẫn đến không đạt mục tiêu cho cả giai đoạn 5 năm 2016-2020 của nước ta” Bên cạnh đó mộ nguyên nhân khác theo Sởt Du lịch Hà Nội cho rằng: “Ngành du lịch đã bộc l mộ ộ ốt s h n ch , cho thạ ế ấy quá trình phát triển chưa thực sự b n về ững để đủ sức chống chịu và phục hồi nhanh trước những thay đổ ấi b t ngờ, đặc biệt là sự xu t hi n ấ ệ của covid 19” do đó Sở đã đề ra mục tiêu cho ngành du lịch giai đoạn 2021 – 2025 là:
“Phát triển du lịch thực sự bền vững và theo định hướng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn c a Th ủ ủ đô, thúc đẩy mạnh mẽ s ự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác với mục tiêu đến năm 2025, du lịch Thủ đô đón và phục vụ từ 30-35 triệu lượt khách, trong đó có từ 7-8 triệu lượt khách quố ế” Giám đốc t c S Du lở ịch Hà Nội - Đặng Hương Giang chia sẻ: “Để hiện thực hóa mục tiêu này, thành phố ẽ triể s n khai 3 nội dung đột phá chiến lược Cụ thể g m: Hồ ình thành cụm du l ch trị ọng điểm theo các vùng: cụm du l ch ị trung tâm Hà Nội (phát triển du lịch văn hóa, di sản, du lịch ẩm th c); c m du lự ụ ịch vùng ven đô (phát triển du l ch MICE, du l ch th thao, giị ị ể ải trí); cụm du lịch vùng ngoại thành (phát triển du lịch nghỉ dưỡng, du lịch nông thôn, du lịch sinh thái, trải nghiệm, học đường ) Từ đó, đầu tư phát triển hạ tầng và sản phẩm theo quy hoạch phát triển du lịch nh m tằ ạo động lực và điều kiện t t nh t cho du l ch Th ố ấ ị ủ đô phát triển Cùng với đó, thành phố ghiên cứu chính sách, cơ chế xã hội hóa đầu tư hạ n tầng du lịch; thúc đẩy ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển đổi số ngành Du lịch”
3.1.3 Định hướng phát triển của nhà hàng
Bước vào giai đoạn hậu Covid cũng là lúc các nhà hàng bước vào giai đoạn khôi phục và phát triển trong thời kỳ hậu Covid với những thói quen mớ ủa người tiêu i c dùng, sự thay đổi v ềthị ếu Nhà hàng Oven D’or của khách sạn Sheraton Hà Nội cũng hi nằm trong số đó và cần đưa ra những định hướng phù hợp để phát triển nhà hàng trong thời gian tới dựa trên cơ sở định hướng của SởDu lịch Hà Nội đã đề ra như sau:
Thay vì tiếp tục duy trì thị trường khách hàng truyền thống như trước kia, khách sạn đang dần m rở ộng đối tượng khách hàng mục tiêu, tập trung thu hút đối tượng khách nội địa, khách địa phương, những khách không thuê phòng nhưng vẫn có mong muốn trải nghi m dệ ịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn T ừ trước đến nay, d ch vụ ị lưu trú vẫn luôn là dịch vụ dẫn đầu và chiếm phần lớn từ 60 đến 70 phần trăm doanh thu khách sạn hàng năm Tuy nhiên, điều này dần thay đổi kể t khi dừ ịch bệnh xu t hiấ ện và lượng khách du lịch hoặc khách nước quốc tế giảm sâu, dịch vụ ăn uống dần chiếm tỷ trọng cao hơn và có khả năng đem về doanh thu chính cho khách sạn trong một số thời điểm Do đó, khách sạn sẽ xem xét việc có thêm nhiều ưu đãi hoặc các chính sách, chương trình khuyến mãi để thu hút và mở ộng thêm thị r trường mục tiêu tương lai của nhà hàng
D ch bị ệnh đã gây ra nhiều h u qu n ng n ậ ả ặ ề và một trong số đó nhất định phải k ể đến gánh nặng chi phí đẻ duy trì hoạt động của khách sạn nói chung và nhà hàng Oven D’or nói riêng Công tác tiết kiệm sẽ được phổ biến và thực hiện trong toàn khách sạn, đặc biệt là tiết kiệm điện năng Đố ới nhà hàng, quy trình xử lý nguyên liệu, các sải v n phẩm dư thừa và rác thải sẽ có một số thay đổi nhỏ để giảm bớt chi phí cho hoạt động kinh doanh chung của toàn khách sạ Đặn c biệt quy trình phục vụ cũng sẽ có chút thay đổi để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên mà vẫn đảm bảo được sự an toàn cho cả khách hàng và nhân viên
Bên cạnh đó, công tác khen thưởng cũng sẽ được đẩy mạnh khi lượng khách quay l i d n ạ ầ ổn định để thúc đẩy không khí thi đua, tinh thần làm việc của các nhân viên trong nhà hàng và cả tinh thần thi đua với các bạn bộ phận khác trong khách sạ Hơn n thế n a, s ữ ự sáng tạo, sự thay đổi cũng được khuyến khích để bắt k p v i s ị ớ ự thay đổi của người tiêu dùng và ời đạth i chuyển giao công nghệ mạnh mẽ như hiện nay Cùng với đó, công tác đào tạo cho nhân viên và đặc biệt là đội quản lý của nhà hàng sẽ được chú trọng nhiều hơn nữa để không ngừng nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ chung của nhà hàng và đem đến nhiều trải nghiệm đáng nhớ cho khách hàng Tất cả định hướng của nhà hàng trong thời gian tới cũng đều để hướng đến hai mục tiêu cuối cùng là vừa mở rộng thị trường kinh doanh nâng cao thị phần trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống trên địa bàn Hà Nộ , đồi ng thời duy trì tốt chất lượng d ch v cung cị ụ ấp để đem đến nh ng tr i nghi m t t nhữ ả ệ ố ất cho khách hàng xây dựng thương hiệu uy tín, chất lượng.
Đề xuất các gi ải pháp nhằm nâng cao chấ t lượng dịch vụ ăn uố ng t ại nhà hàng Oven D’or
Căn cứ vào định hướng phát triển ngành du lịch theo Sở Du lịch Hà Nội nói chung, định hướng phát triển và thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Oven D’or nói riêng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng giai đoạn hiện nay và trong tương lai gần như sau
3.2.1 Hoàn thiệ cơ sở ật ch t kn v ấ ỹ thuật của nhà hàng
Cơ sở đề xuất giải pháp: Về lý thuyết, chỉ tiêu cơ sở vật chất là chỉ tiêu đầu tiên trong việc gây ấn tượng và sự thu hút đối với những khách hàng mới, đặc biệt là những khách hàng có khả năng thanh toán cao hoặc có nhu cầu trải nghiệm dịch vụ cao cấp thuộc phân khúc nhà hàng đang hướng tới thì càng đòi hỏi cơ sở vật chất sang trọng, đầ đủy tiện nghi, hiện đại và mang tính thẩm mỹ cũng như tính đồng bộ cao từ những chi ti t nhế ỏ Trên thự ế, nhà hàngc t đã chính thứ đi vào hoạt độc ng từ lâu nhưng nhờ có sự bảo dưỡng và lau dọn thường xuyên, nhà hàng vẫn luôn giữ được v sang trẻ ọng và nhiều trang thi t bế ị vẫn còn mới ho c s d ng tặ ử ụ ốt, hoàn toàn có khả năng đáp ứng nhu
60 cầu phục vụ và sử dụng của khách hàng Tuy nhiên, vấn đề việc thường xuyên mất mát hư hỏng những dụng cụ nhỏ như nắp lọ gia vị, thìa sứ, đũa, gác đũa mặc dù không ảnh hưởng nhiều đến trải nghiệm của khách hàng nhưng nếu tiếp tục kéo dài sẽ gây ra tình trạng thi t hệ ại không đáng có cho nhà hàng Vấn đề ề v tiếng ồn đến từ nguyên nhân khách quan do khách hàng và trẻ em cần giải quyết triệ ểt đ vì tình trạng này đã kéo dài nhiều năm và cũng đã được các khách hàng phản ánh nhiều lần Cùng với những căn cứ trên, xu hướng áp dụng công nghệ vào dịch vụ ăn uống ngày càng tăng buộc nhà hàng cũng cần có những sự thay đổi nhất định trong cở sở vật chất để bắt kịp với thời đại và nâng tầm trải nghiệm khách hàng
Nội dung giải pháp và kế hoạch thực hi n: ệ
Giải pháp thứ nhất - Lên kế hoạch kiểm soát và bổ sung số lượng những trang thiết bị đã cũ hoặc hư hỏng như nồi, ch o, thả ớt gỗ, máy xay cầm tay, d ng cụ ụ chế ến bi các món Nhật vì những đồ dùng này đã được sử dụng trong thời gian dài nên khá cũ, tiềm ẩn nhiều nguy cơ gây bệnh hoặc có hại đến s c khứ ỏe người dùng Các dụng c nh ụ ỏ thường xuyên mất mát như thìa sứ, đũa, gác đũa nên được bổ sung luôn và kiểm soát chặt chẽ hơn vì sắ ới nhà hàng sẽ thường xuyên tiếp đón những đợt khách ồ ạp t t trở lại sau thời gian dài không thể ử ụ s d ng d ch v tị ụ ại nhà hàng vì dịch bệnh Mà nhân lực trong b ph n rộ ậ ửa bát lại đang thiếu tr m trầ ọng không thể đạt hi u su t lệ ấ àm việc cao như trước để xoay vòng vệ sinh dụng cụ liên tục
Bảng 3.1 K ho ch bế ạ ổ sung trang thiết bị ớ m i
STT Các đầu mục công việc Thời gian thực hi n ệ
Các quản lý cấp thấp tiến hành kiểm tra và xác định các trang thi t b ế ị nào cần mua mới, s ố lượng bao nhiêu, khu vực nào cần được tu sửa và tổng hợp lại thành danh sách.
Trưởng bộ phận thương lượng cùng giám đốc tài chính để đưa ra ngân sách phù hợp sau đó xem xét danh sách điều chỉnh ứng v i số ớ tiền ngân sách đề ra.
3 Danh sách được Tổng giám đốc khách sạn xem xét và phê duyệt 1 ngày
Bộ phận thu mua xác nhận danh sách và tiến hành thu mua theo th tứ ự ưu tiên những đồ ầ c n thiết thì thu mua trong vòng 2 tuần đến 1 tháng, những đồ chưa cần quá gấp thì có thể đến 2 tháng do đặt làm hoặc nhà cung cấp chưa thể đáp ứng kịp
5 Các quản lý cấp thấp đến nhận d ng c thi t b mụ ụ ế ị ới và kiểm tra chất lượng, số lượng lạ ần nữa vớ ộ phận thu mua i l i b
1-2 ngày ngay sau khi hàng về
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Ngoài ra, các vật dụng nh thương xuyên phục v trực tiếp cho khách hàng như ỏ ụ bát đũa, thìa sứ … nhữ, ng vật d ng d ụ ễ rơi vỡ và xảy ra tình trạng thiếu sót hoặc mất mát sẽ được bộ ph n Steward Bậ – ộ ph n v sinh d ng c kiậ ệ ụ ụ ểm soát về ố lượng hàng ngày s
Cụ thể 5h sáng hàng ngày trước khi bắt đầu ca làm việc của các nhân viên nhà hàng Oven D’or, số lượng các dụng cụ phát ra sẽ được bộ phận này kiểm soát ghi chép đều đặn đúng số lượng, chỉ lấy một lần vào đầu ca sáng và thu về ểm soát, cho nhân viên ki đếm lại khi kết thúc ca phục vụ cu i cố ùng trong ngày Nhà hàng Oven D’or phải có trách nhiệm khai báo khi xảy ra hư hỏng hoặc mất mát ngay trong ngày để bộ phận Steward k p th i bị ờ ổ sung và cập nh t sậ ố lượng Vấn đề ểm soát này cầ ki n s ph i h p ự ố ợ liên tục duy trì hàng ngày giữa cả nhà hàng Oven D’or với bộ phận rửa bát
Giải pháp thứ hai - Sửa chữa và mở thêm khu vực vui chơi dành cho trẻ em: Đây là một giải pháp mà nhà hàng cùng với khách sạn đã xem xét từ lâu nhưng chưa thể thực hiện ngay dù đã ghi nhận nhi u ph n hề ả ồi từ khách hàng do cảm thấy bị làm phiền vì vấn đề này Trong giai đoạn mà khách hàng chưa tập trung đông trở ại thì nhà hàng l đã nắm bắt thời cơ mở thêm khu vực này ngay phía trong nhà hàng với tổng diện tích khoảng 30 mét vuông, khu vực có cửa kính lớn để nhận nguồn sáng tự nhiên từ bên ngoài, bên trong sẽ bổ sung đồ chơi và một số trò chơi cho các bé
Bảng 3.2 K ho ch giế ạ ải pháp mở ộ r ng khu vực trẻ em
STT Các đầu mục công việc Thời gian th c hi n ự ệ
Lên ý tưởng và dự trù ngân sách thực hiện và xin ý kiến, sự phê duyệ ủa Giám đốc tài chính và t c
Tổng giám đốc khách sạn
2 Lựa chọn nhà thầu thi công và bắt đầu tu sửa hoàn thành công trình 5/11/2021 – 27/2/2022
3 Tìm nhà tài trợ và đầu tư cơ sở vật chất cho khu vực trẻ em 17/2/2022 17/3/2022 –
4 Chính thức đưa khu vực vào sử dụng và phục vụ 30/3/2022
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
3.2.2 Giải pháp thực hiện đa dạng hóa sản ph m ẩ
Cơ sở đề xuất giải pháp: Về lý thuyết, việc đa dạng hóa sản phẩm không chỉ làm hài lòng khách hàng mà còn gia tăng sức cạnh tranh cho nhà hàng trong thời điểm hiện nay ngày càng có nhiều sơ sở kinh doanh ăn uống chất lượng cao Trên thự ế, đây c t
62 cũng là yếu tố mà nhà hàng nhận được nhiều đóng góp từ khách hàng trực tiếp lẫn ý kiến trên các nền tảng online, trang web du lịch Do vậy, việc đa dạng hóa sản phẩm, thêm vào các món ăn mới cập nhật theo xu hướng ẩm th c hi n nay c a th giự ệ ủ ế ới là việc làm vô cùng cần thiết và cần được thực hiện càng sớm càng tốt
Nội dung giải pháp và kế ho ch th c hiạ ự ện: Nhà hàng cần bổ sung thêm các món ăn mới, làm phong phú thêm thực đơn, có sự thay đổi giữa các ngày trong tuần, sáng tạo thêm các món ăn đặc biệt vào dịp lễ hoặc ngày nghỉ cuối tuần Các món mới này đầu bếp có thể xem xét và học hỏi tham khảo từ xu hướng ẩm thực năm 2022 trên các tờ báo uy tín hoặc hội thảo trong ngành như các món ăn có lợi cho sức khỏe, bổ sung thêm đồ chay vào thực đơn, các loại rượu không cồn hoặc ít cồn vào thực đơn đồ uống Thực đơn mớ ần được thưởng xuyên cậi c p nhật trên các phương tiện truyền thông của nhà hàng để nhiều khách hàng chú ý và quan tâm hơn Đặc biệt với những món ăn organic với nguồn nguyên liệu sạch từ khu vườn rau do chính khách sạn quản lý và các nhân viên chăm sóc nên được đăng tải lên truyền thông để xây ựng thương hiệu nhà d hàng xanh, phát triển bền vững trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống hướng đến các đối tượng khác hàng quan tâm đến th c ph m s ch, b o v ự ẩ ạ ả ệ môi trường, an toàn với thiên nhiên
Bảng 3.3 K ho ch thế ạ ực hiện thay đổi thực đơn và công thức
STT Các đầu mục công việc Thời gian th c hi n ự ệ
Thực hi n khệ ảo sát nhu cầu, ý kiến khách hàng về ổ b sung món mới và chất lượng đồ ăn hiện tại của nhà hàng
Các ý kiến được t ng h p bổ ợ ởi bộ phận nhà hàng sẽ được bộ ph n bậ ếp xem xét và đưa ra các lựa chọn phù hợp để cải ti n thế ực đơn, thay đổi công thức phù hợp th hi u ị ế người tiêu và hiệu quả kinh tế đem lại
Thực đơn và công thức mới được thử nghiệm trước khi đưa vào thực tế thời gian dài hoặc sửa lại để phù hợp dựa trên khảo sát khách hàng
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
