TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NHBL CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Dịch vụ NHBL của NHTM
Hiện nay, khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) chưa được định nghĩa chính xác, nhưng thường được hiểu là hoạt động cung cấp sản phẩm tài chính cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Một số nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin trong việc cung cấp các sản phẩm ngân hàng Theo các chuyên gia của Học viện Nghiên cứu Châu Á (AIT), NHBL bao gồm việc cung cấp trực tiếp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến từng cá nhân và DNNVV thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống cũng như các phương tiện điện tử và công nghệ thông tin.
Một số chuyên gia cho rằng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) cần được nhìn nhận từ góc độ nhà cung cấp dịch vụ, trong đó khâu phân phối đóng vai trò quyết định Theo Jean Paul Votron từ Ngân hàng Forties, "bán lẻ là hoạt động phân phối bao gồm các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm và phát triển các kênh phân phối hiện đại, đặc biệt là kinh doanh qua mạng."
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được định nghĩa trong từ điển tài chính - đầu tư - ngân hàng - kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999, là các dịch vụ ngân hàng được cung cấp cho khách hàng cá nhân, thường có quy mô nhỏ và thực hiện qua các chi nhánh Điều này trái ngược với dịch vụ ngân hàng bán buôn (NHBB), vốn dành cho các định chế tài chính và cung cấp dịch vụ với số lượng lớn.
Từ những khái niệm trên có thể đi đến kết luận về dịch vụ NHBL nhƣ sau:
Dịch vụ NHBL cung cấp các sản phẩm tài chính cho từng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc trực tiếp qua các phương tiện thông tin và điện tử viễn thông.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ NHBL 1.1.2.1 Đối tƣợng khách hàng của dịch vụ NHBL là lớn
Dịch vụ NHBL cung cấp tiện ích và sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, phục vụ cho cả nhu cầu sản xuất và sinh hoạt Đối tượng khách hàng của dịch vụ này rất đa dạng, bao gồm cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), với nhiều hình thức phục vụ khác nhau.
1.1.2.2 Dịch vụ NHBL bao gồm rất nhiều món giao dịch với giá trị của mỗi giao dịch không lớn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch khá cao
Dịch vụ NHBL đáp ứng nhu cầu giao dịch và thanh toán hàng ngày của người dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản và chuyển vốn Để phục vụ đa dạng khách hàng, ngân hàng phải chịu chi phí tương tự như khi phục vụ khách hàng của NHBB, dẫn đến chi phí bình quân trên mỗi giao dịch của NHBL thường cao Mặc dù lợi nhuận từ mỗi giao dịch là nhỏ, nhưng với số lượng giao dịch lớn, tổng lợi nhuận thu được lại rất đáng kể.
1.1.2.3 Dịch vụ NHBL luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng và gia tăng của khách hàng với tiến bộ của công nghệ Đối tƣợng của dịch vụ NHBL chủ yếu là KHCN khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng Từ đó, dịch vụ NHBL cũng đa dạng và cải tiến liên tục để thỏa mãn nhu cầu khách hàng
1.1.2.4 Dịch vụ NHBL phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin (CNTT) và nhu cầu ngày càng đa dạng từ khách hàng, việc áp dụng công nghệ trở thành một phương thức quan trọng để tạo ra giá trị gia tăng và nâng cao sức cạnh tranh cho các sản phẩm Điều này cho thấy vai trò thiết yếu của CNTT trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL).
CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến đƣợc thực hiện
CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiên tiến, bao gồm chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cư với nhiều hình thức đa dạng.
1.1.2.5 Nhu cầu mang tính thời điểm
Các dịch vụ ngân hàng mà cá nhân mong muốn chỉ có giá trị trong một khoảng thời gian nhất định Khi điều kiện cuộc sống thay đổi, nhu cầu của họ cũng sẽ biến động Ngân hàng nào nhanh chóng nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
1.1.2.6 Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi
Với dịch vụ NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp, càng thuận tiện và tiết kiệm chi phí
1.1.2.7 Dịch vụ nhìn chung đơn giản, dễ thực hiện
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) chủ yếu hướng đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, tập trung vào các sản phẩm như tiền gửi, tài khoản, vay vốn và mở thẻ tín dụng.
1.1.2.8 Độ rủi ro thấp Đây là đặc điểm khác biệt nhiều so với dịch vụ bán buôn Trong khi các dịch vụ bán buôn tại các ngân hàng tập trung vào đối tƣợng khách hàng là tổ chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro cao thì dịch vụ NHBL với số lƣợng KHCN lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM
1.1.3 Vai trò của dịch vụ NHBL trong nền kinh tế
Các ngân hàng hàng đầu thế giới như CityGroup, HSBC, BNB, Paribas, Deutsche Bank, Fortis và Royal Bank of Scotland hiện đang coi phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một chiến lược chủ đạo Mặc dù các ngân hàng này đã phát triển mạnh về dịch vụ bán buôn và nhận thấy rằng hoạt động này có thể mang lại nguồn thu lớn và ổn định, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Ngược lại, hoạt động NHBL không chỉ mang lại doanh thu cao mà còn ít rủi ro hơn, tạo ra sự chắc chắn trong nguồn thu nhập.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) không chỉ giúp đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ mà còn tạo cơ hội bán chéo cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ Các ngân hàng kỳ vọng rằng NHBL sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số kinh doanh của họ, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua.
Phát triển dịch vụ NHBL của NHTM
Từ góc độ triết học duy vật biện chứng, phát triển được hiểu là quá trình tiến bộ từ thấp đến cao Trong bối cảnh này, việc phân tích quan niệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại (NHTM) có thể được thực hiện qua một số khía cạnh quan trọng.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là quá trình mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ Sự phát triển này được phân tích qua hai khía cạnh chính: phát triển chiều rộng, tức là tăng cường các sản phẩm và dịch vụ cung cấp; và phát triển chiều sâu, liên quan đến việc cải thiện trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình phục vụ.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được hiểu là việc mở rộng quy mô và số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL, đồng thời tăng cường số lượng và doanh số giao dịch.
Phát triển về chiều rộng đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
Ngành ngân hàng không chỉ cần duy trì các hoạt động truyền thống mà còn phải phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại Việc kết hợp các dịch vụ sử dụng vốn như tín dụng và bảo lãnh với những dịch vụ không cần vốn như thanh toán, chuyển tiền và tư vấn, cũng như các dịch vụ điện tử do công nghệ phát triển, là rất quan trọng Từ góc độ vi mô, đa dạng hóa dịch vụ giúp ngân hàng tăng cường cơ cấu thu nhập, giảm thiểu rủi ro và nâng cao uy tín Ở góc độ vĩ mô, việc này không chỉ cung cấp dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế và người dân mà còn góp phần phát triển kinh tế quốc gia.
Trong bối cảnh phát triển ngân hàng tại các nền kinh tế tiên tiến, ngân hàng được xem như một siêu thị dịch vụ tài chính, cung cấp hàng trăm đến hàng ngàn dịch vụ khác nhau Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ là mở rộng danh mục sản phẩm mà còn là nâng cao chất lượng dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Khi sự khác biệt giữa các ngân hàng về số lượng và loại hình dịch vụ ngày càng giảm, chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố then chốt Do đó, các ngân hàng cần xây dựng kế hoạch và chiến lược nhằm củng cố và hoàn thiện hoạt động dịch vụ, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tiện ích một cách nhanh chóng, thuận tiện và với chi phí hợp lý.
Nhận định về xu hướng phát triển và tiềm năng của dịch vụ ngân hàng nói chung, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho thấy sự tác động mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và đời sống hiện nay Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả, cần chú trọng đến các tiêu chí quan trọng.
Để phát triển ngân hàng một cách bền vững, cần xây dựng kế hoạch đầu tư cho hệ thống dịch vụ ngân hàng, đặc biệt chú trọng vào định hướng bán lẻ Các nghiệp vụ hiện có cần được hoàn thiện theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm tối đa hóa hiệu quả và củng cố lòng tin của khách hàng Đồng thời, việc áp dụng công nghệ mới là yếu tố quan trọng để mở rộng thị trường và phát triển nền khách hàng.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả cần phải phù hợp với khả năng kiểm soát rủi ro và nhu cầu thị trường Ngân hàng phải kiểm soát rủi ro phát sinh từ các dịch vụ này và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nếu phát triển ồ ạt và vượt ngoài tầm kiểm soát, có thể dẫn đến mất an toàn trong một bộ phận, ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ hoạt động của ngân hàng.
Trước khi triển khai một dịch vụ mới, cần tiến hành nghiên cứu thị trường để đánh giá nhu cầu tiếp nhận dịch vụ, đặc biệt là những dịch vụ yêu cầu đầu tư ban đầu lớn Việc này giúp tối đa hóa hiệu quả đầu tư và tránh việc triển khai dựa trên ý kiến chủ quan của cá nhân.
1.2.2 Các chỉ tiêu xác định phát triển dịch vụ NHBL
Sự phát triển dịch vụ ngân hàng (DVNH) tại mỗi ngân hàng thương mại (NHTM) có sự khác biệt rõ rệt, phụ thuộc vào đặc điểm và định hướng phát triển riêng của từng ngân hàng Để đánh giá sự phát triển của DVNH nói chung và DVNH bán lẻ nói riêng, có thể xem xét một số chỉ tiêu thông thường.
1.2.2.1 Nhóm các chỉ tiêu định lƣợng
Các chỉ tiêu về định lƣợng nhƣ:
- Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng
- Sự gia tăng số lƣợng khách hàng và thị phần
- Tỷ trọng sử dụng dịch vụ NHBL
- Hệ thống CN và kênh phân phối
1.2.2.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính
Các chỉ tiêu về định tính nhƣ:
- Tăng tiện ích cho sản phẩm
- Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng
- Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng cung cấp
1.2.3 Điều kiện phát triển dịch vụ NHBL tại NHTM
Trình độ phát triển và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt trong sự phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử (NHBL) Công nghệ thông tin không chỉ hỗ trợ lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu mà còn giúp triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến Trong bối cảnh hiện nay, việc ứng dụng công nghệ ngày càng được cải tiến nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đổi mới dịch vụ tài chính, đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua phân tích dữ liệu lớn Do đó, công nghệ thông tin trở thành một phần không thể thiếu trong sự phát triển của dịch vụ NHBL.
Năng lực tài chính là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của bất kỳ lĩnh vực nào Để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, huy động nhân lực và công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, cần phải có đủ khả năng tài chính.
Thứ ba, Nguồn nhân lực Đây là lực lƣợng nòng cốt của mọi hoạt động kinh doanh
Năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng trong cuộc chiến đổi mới ngân hàng Đồng thời, việc nâng cao trình độ quản trị và quản lý rủi ro là cần thiết, vì sự mở rộng luôn đi đôi với việc quản lý hiệu quả.
Giá trị thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin của người tiêu dùng Một hình ảnh thương hiệu nổi bật và được tin tưởng sẽ thu hút ngày càng nhiều khách hàng lựa chọn và trung thành với dịch vụ Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi lòng tin và uy tín thương hiệu là yếu tố quyết định sự thành công.
Một số kinh nghiệm về NHBL trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân và hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một phần quan trọng trong hệ thống ngân hàng thương mại toàn cầu Sau khủng hoảng kinh tế gần đây, các ngân hàng đã nhận ra sự không ổn định của khách hàng doanh nghiệp, do đó, họ đã chuyển hướng tập trung vào khách hàng cá nhân như một thị trường tiềm năng Nghiên cứu cho thấy rằng nhóm khách hàng này đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự ổn định và bền vững cho ngân hàng Hầu hết các ngân hàng thương mại hiện nay đang đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chuyển sang kinh doanh bán lẻ như một chiến lược chiến lược Bài viết này sẽ nghiên cứu quá trình phát triển dịch vụ NHBL của một số ngân hàng trên thế giới và rút ra bài học cho các ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là BIDV.
1.3.1.1 Citibank với kinh nghiệm hoạt động tại Australia
Citibank N.A., một công ty con của Citicorp, được thành lập vào năm 1812 tại Hoa Kỳ Hiện nay, ngân hàng này có 3.400 chi nhánh, hoạt động tại hơn 100 quốc gia và sở hữu hơn 160.000 nhân viên trên toàn cầu.
Năm 1977, Citibank khởi đầu hoạt động tại Australia và nhanh chóng trở thành một trong những ngân hàng quốc tế hàng đầu tại đây Thành công của Citibank được ghi nhận nhờ vào việc tận dụng mạng lưới toàn cầu rộng lớn cùng với kinh nghiệm chuyên môn quốc tế phong phú.
Các sản phẩm của Citibank được thiết kế với nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm, mang tính sáng tạo và khác biệt so với các sản phẩm cùng loại Một ví dụ điển hình là Mortgage Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên tại Australia, giúp khách hàng tối ưu hóa lợi nhuận Bên cạnh đó, Business Power cung cấp sự linh hoạt trong việc kết nối tài chính cá nhân và doanh nghiệp cho các nhà quản lý nhỏ và cá nhân Citibank’s Global Consumer Bank mang đến cho khách hàng một hệ thống dịch vụ ngân hàng cá nhân toàn diện, bao gồm thế chấp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, và tài khoản gửi và đầu tư.
Citibank sở hữu một hệ thống kênh phân phối đa dạng và rộng khắp, bao gồm khoảng 10 chi nhánh, 4.700 điểm ATM và 2.700 điểm thanh toán bưu điện Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại hoạt động 24/7, cho phép khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ Phần lớn khách hàng của Citibank ưa chuộng hình thức giao dịch từ xa, mang lại sự tiện lợi tối đa.
Nhân viên được tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu, với kiến thức vững về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Công tác quảng cáo và hậu mãi của Citibank được chú trọng, với trang web cung cấp tỷ giá chung, thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao Khách hàng có thể thực hiện giao dịch ngân hàng trực tuyến trên một nền tảng thân thiện và phong phú Ngoài ra, các chương trình tiếp thị trực tiếp mang đến nhiều sản phẩm sáng tạo, bao gồm các chuyến du lịch, hoạt động giải trí đặc biệt và nhiều dịch vụ độc đáo khác.
Citibank nổi bật với dịch vụ khách hàng xuất sắc và các sản phẩm sáng tạo, được phát triển dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng Ngân hàng không chỉ mang lại giá trị tài chính mà còn tạo ra giá trị tinh thần, giúp sản phẩm của mình trở nên khác biệt Hệ thống kênh phân phối của Citibank đa dạng và thuận lợi, kết hợp với ứng dụng công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quốc tế, nhằm phục vụ tốt nhất cho thị trường nội địa.
1.3.1.2 Ngân hàng BNP Paribas với kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức
BNP Paribas là ngân hàng hàng đầu tại Pháp với hoạt động bán lẻ mạnh mẽ, phục vụ 6 triệu khách hàng và dẫn đầu trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng duy trì mạng lưới 2.200 chi nhánh trên toàn quốc, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với cả khách hàng cá nhân và các tổ chức độc lập Mặc dù thị trường ngân hàng năm 2000 gặp nhiều thách thức về chi phí, BNP Paribas vẫn ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu khoảng 5%, với số lượng sản phẩm trung bình bán ra cho mỗi khách hàng cũng như số lượng khách hàng tăng lên đáng kể.
BNP Paribas, ngân hàng Pháp tiên phong trong việc triển khai hệ thống internet toàn quốc, đã được công ty nghiên cứu Forrester xếp hạng là ngân hàng trực tuyến tốt thứ hai tại Châu Âu vào tháng 12 năm 2000 Để tối ưu hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, BNP Paribas đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức với ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị) Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi) Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày
Nhóm chúng tôi tập trung vào việc xử lý giao dịch một cách chuyên nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng tối ưu Nền tảng độc đáo này được thiết kế riêng cho từng sản phẩm, không bị ảnh hưởng bởi vị trí địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các CN mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia
Nhóm 3 có nhiệm vụ phát triển các dự án phù hợp với chiến lược của ngân hàng Trong quá trình thực hiện, họ sẽ trước tiên cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó thiết kế và triển khai các kênh phân phối khác Đồng thời, nhóm cũng sẽ tiến hành tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các NHTM
sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các NHTM
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) của ngân hàng thương mại (NHTM) không chỉ thu hút và gia tăng lượng khách hàng mà còn góp phần tăng lợi nhuận, mục tiêu cốt yếu của mọi tổ chức Sự lựa chọn và sử dụng dịch vụ của NHTM bởi khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của DVNHBL Tác giả đã quyết định khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của khách hàng tại các NHTM, với ứng dụng tại BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, kinh phí, nhân lực và kiến thức, khảo sát chỉ tập trung vào khách hàng cá nhân tại tỉnh Đồng Nai, chủ yếu là khách hàng giao dịch tại BIDV Kết quả khảo sát chưa phản ánh đầy đủ nội dung mô hình, chủ yếu thể hiện quyết định lựa chọn của khách hàng tại các chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai Chi tiết kết quả mô hình được trình bày trong mục 2.4 và phần phụ lục, với các nội dung lý thuyết liên quan.
1.4.1 Mục tiêu của khảo sát
Bài viết nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Đồng thời, nghiên cứu sẽ đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến quyết định lựa chọn của khách hàng và đề xuất các biện pháp phát triển dịch vụ NHBL cho các chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai.
1.4.2 Mô hình nghiên cứu và thang đo 1.4.2.1 Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Fishbein & Ajzen (1975) cho thấy rằng quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng sản phẩm, nhận diện thương hiệu và ảnh hưởng từ người thân.
Nghiên cứu của Yavas U và cộng sự chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng bao gồm không gian giao dịch bên ngoài và sự thuận tiện về thời gian.
Nghiên cứu của Mokhlis S (2008), trích từ [28], bổ sung thêm yếu tố vị trí giao dịch thuận tiện ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng
Nghiên cứu của Phan Thị Tâm và Phạm Ngọc Thúy (2009) chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn ngân hàng bao gồm: vẻ bên ngoài, sự thuận tiện về thời gian và vị trí, ảnh hưởng từ người thân, nhận biết thương hiệu, và thái độ đối với các chiêu thị.
Nghiên cứu từ các cán bộ bán hàng, lãnh đạo ngân hàng và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng đã chỉ ra rằng quyết định lựa chọn ngân hàng phụ thuộc vào các yếu tố như lợi ích tài chính, chất lượng phục vụ, thương hiệu, chất lượng dịch vụ và thái độ đối với chiêu thị.
Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
Hình 1.1 : Mô hình nghiên cứu Nguồn: Kết luận của tác giả
Các giả thuyết đƣợc đặt ra nhƣ sau:
Nhận biết thương hiệu Không gian giao dịch
Chất lƣợng dịch vụ Lợi ích tài chính
Vị trí giao dịch Ảnh hưởng từ những người thân Thái độ đối với chiêu thị
Quyết định lựa chọn ngân hàng
Giả thuyết H1: Nhận biết thương hiệu có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H2: Không gian giao dịch bên trong, bên ngoài có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H3: Lợi ích tài chính có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H4: Chất lượng dịch vụ cung cấp có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H5: Chất lượng phục vụ có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H6: Vị trí giao dịch có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H7: Ảnh hưởng từ người thân tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H8: Thái độ đối với chiêu thị tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ, trong đó bậc 1 thể hiện mức độ hoàn toàn không quan trọng, bậc 3 biểu thị mức độ bình thường, và bậc 5 thể hiện mức độ rất quan trọng.
Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng dịch vụ ngân hàng bao gồm 37 biến, trong đó có 29 biến quan sát được phân loại thành 8 nhóm và 8 biến xu hướng.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 quá trình: quá trình nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Hình 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu
1.4.3.1 Nguyên cứu sơ bộ Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm Tác giả thực hiện phỏng vấn sơ bộ các đối tƣợng và nhân viên bán sản phẩm, các cán bộ lãnh đạo và một số khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng Trên cơ sở dựa vào các thang đo của các nghiên cứu trước, Fishbein & Ajzen (1975), trích từ [27], Yavas U and ctg , trích từ [29], Mokhlis S
Vào năm 2008, Phan Thị Tâm và Phạm Ngọc Thúy (2009) đã bổ sung thêm một số thang đo khác, từ đó xây dựng bảng câu hỏi cuối cùng với 29 biến quan sát Các thang đo này được mã hóa theo bảng tại Phụ lục 4.
1.4.3.2 Nghiên cứu chính thức Đƣợc thực hiện thông qua việc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, bảng câu hỏi này đƣợc gửi chủ yếu đến các KHCN đến giao dịch tại 03 CN BIDV tỉnh Đồng Nai và một số cá nhân đang sinh sống tại địa bàn tỉnh Đồng Nai
Cơ sở lý thuyết Thang đo 1 Nghiên cứu sơ bộ Điều chỉnh
Nghiên cứu chính thức Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach alpha
- Xây dựng mô hình nghiên cứu
- Kiểm định các giả thiết Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa các dịch vụ của ngân hàng
Trong chương 1, luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến DVNH bán lẻ:
Luận văn trình bày lý thuyết cơ sở về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, bao gồm khái niệm, đặc điểm, vai trò và các loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể.
Luận văn trình bày khái niệm và các luận cứ về sự cần thiết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, từ đó cung cấp những lý luận vững chắc và làm rõ tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Chương 1 của luận văn phân tích quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Citibank và Ngân hàng BNP Paribas Qua đó, bài viết rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là BIDV.
Chương 1 kết thúc với việc giới thiệu mục tiêu, mô hình nghiên cứu, thang đo và phương pháp nghiên cứu Kết quả chi tiết của mô hình sẽ được trình bày trong chương 2.
Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của luận văn trong những chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC TỈNH ĐỒNG NAI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai
2.1.1 Đặc điểm kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai
Tỉnh Đồng Nai, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đóng vai trò quan trọng như cửa ngõ phía đông TP Hồ Chí Minh và là một trung tâm kinh tế lớn của miền Nam Tỉnh kết nối Nam Trung Bộ và Nam Tây Nguyên với toàn bộ vùng Đông Nam Bộ, có tổng diện tích tự nhiên lên tới 5.907,2 km² và dân số hơn 325.000 người.
Trong giai đoạn 2013 và bảy tháng đầu năm 2014, mặc dù đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là biến động giữa năm, nhưng lòng tin của các nhà đầu tư vào kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai đã được khôi phục Nhiều doanh nghiệp đã được cấp phép hoạt động và nhiều dự án mới đã được khởi công, dẫn đến sự phục hồi của dòng vốn đầu tư Đồng Nai tiếp tục duy trì vị trí trong top ba tỉnh dẫn đầu cả nước về thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).
Trong 7 tháng đầu năm 2014, nhìn chung tỉnh đạt và vƣợt các chỉ tiêu kinh tế đề ra:
Kim ngạch xuất khẩu đạt 58,3% kế hoạch, tăng 16,1% so với cùng kỳ, trong khi kim ngạch nhập khẩu đạt 56% kế hoạch, tăng 8,3% Tổng thu ngân sách trong 7 tháng đầu năm 2014 đạt 20.291 tỷ đồng, tương đương 58% dự toán và tăng 13,8% so với cùng kỳ Tăng trưởng GDP năm 2013 đạt 11,5%, nằm trong tốp đầu cả nước, gấp hơn 2 lần so với mức tăng trưởng chung Cơ cấu kinh tế tỉnh chuyển dịch tích cực với công nghiệp - xây dựng chiếm 58%, nông, lâm nghiệp và thủy sản 7,5%, dịch vụ 35,2% Địa phương có tiềm năng phát triển giao thông với nhiều đầu mối quan trọng như quốc lộ 51, cảng hàng không quốc tế Long Thành, các tuyến cao tốc Sài Gòn - Dầu Giây và Biên Hoà - Vũng Tàu, cùng các cảng nước sâu trên sông Thị Vải, Đồng Nai, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hóa và phát triển kinh tế.
Công tác văn hóa xã hội được chú trọng, nâng cao đời sống người dân và gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng Nhận thấy tiềm năng lớn và lợi thế thương hiệu, BIDV đã mở rộng các dịch vụ của mình.
Phòng giao dịch CN đang ngày càng tích cực tham gia vào các hoạt động kinh tế của khu vực động lực phía Nam, đặc biệt là tỉnh Đồng Nai.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai
Vào năm 1977, Chi hàng Kiến thiết thuộc Sở Tài chính Đồng Nai được thành lập, chỉ chuyên cho vay ngắn hạn cho các nhà máy quốc doanh Đến năm 1981, Chi hàng Kiến thiết Đồng Nai được đổi tên thành CN Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Đồng Nai, theo quyết định chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam từ Bộ Tài chính sang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tháng 11-1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, kéo theo sự thay đổi tên của CN Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Đồng Nai thành CN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đồng Nai Tại thời điểm đó, CN này có hai PGD là PGD Long Thành và PGD Long Bình Tân, đều có lịch sử hoạt động lâu dài tại các khu vực kinh tế sôi động Việc nâng cấp PGD Long Thành vào năm 2006 và PGD Long Bình Tân đã đáp ứng nhu cầu cao về dịch vụ tài chính ngân hàng tại khu vực này.
Vào năm 2010, việc nâng cấp Chi nhánh Nam Đồng Nai lên cấp I phù hợp với chủ trương ngành ngân hàng và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai Sự hiện diện của hai chi nhánh mới trên địa bàn thể hiện cam kết của BIDV trong việc tích cực tham gia vào các hoạt động kinh tế tại khu vực động lực phía Nam.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chính thức thực hiện cổ phần hóa vào năm 2012 Tại tỉnh Đồng Nai, BIDV có ba chi nhánh: BIDV Đồng Nai với sáu phòng giao dịch (PGD) bao gồm PGD Tam Hiệp, Thanh Bình, Đồng Khởi, Biên Hùng, Tân Hòa và Long Khánh, trụ sở chính tại số 7, Hoàng Minh Châu, Hòa Bình, Tp Biên Hòa; BIDV Nam Đồng Nai với hai PGD là Long Bình và Gia Kiệm, trụ sở tại lô F, Khu phố 1, phường Long Bình Tân, Tp Biên Hòa; và BIDV Đông Đồng Nai với hai PGD là Nhơn Trạch và Long Thành, trụ sở chính tại số 19, đường Nguyễn An Ninh, Khu Phước Hải, thị trấn Long Thành, huyện Long Thành.
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động
Cơ cấu tổ chức hoạt động của các chi nhánh (CN) được thiết lập theo quyết định của Hội đồng quản trị (HĐQT), bao gồm mô hình tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng, tổ, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, như được thể hiện trong sơ đồ.
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy nhân sự các CN BIDV tỉnh Đồng Nai Nguồn: Báo cáo tổng kết 03 CN BIDV tỉnh Đồng Nai
Hiện tại, ba chi nhánh (CN) có tổng cộng 272 nhân sự, bao gồm 140 người tại CN Đồng Nai, 68 người tại CN Nam Đồng Nai và 64 người tại CN Đông Đồng Nai Nhân sự được tổ chức hợp lý để phối hợp công tác theo quy trình nghiệp vụ và chức trách của từng Phòng/Tổ, nhằm đảm bảo hoạt động của từng chi nhánh cũng như toàn hệ thống diễn ra thông suốt.
Hiện nay, mỗi chi nhánh (CN) có quyền triển khai mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện thực tế và quy mô của mình, dựa trên quyết định từ Hội sở chính Tuy nhiên, trong tương lai gần, sẽ có lộ trình cải tiến mô hình tổ chức của tất cả các CN theo chuẩn mà Hội sở chính đã phê duyệt.
+ Tài chính kế toán + Kế hoạch tổng hợp + Tổ chức hành chính/Tổ chức nhân sự và Văn phòng
+ Quản trị tín dụng, bao gồm Tổ Quản lý thông tin
KH + Giao dịch khách hàng doanh nghiệp và cá nhân
Quản lý và dịch vụ kho quỹ
+ Khách hàng cá nhân + Khách hàng doanh nghiệp, bao gồm Tổ tài trợ thương mại
Các phòng giao dịch & các quỹ tiết kiệm
LÝ RỦI RO KHỐI QUẢN LÝ
LÝ NỘI BỘ KHỐI ĐƠN VỊ
Chức năng, nhiệm vụ chính của các Phòng/Tổ, Phòng Giao dịch trực thuộc CN của BIDV đƣợc thể hiện cụ thể qua Phụ lục 2
2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Kết quả kinh doanh của các chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai được thể hiện qua các chỉ tiêu quan trọng trong bảng 2.1, với số liệu chi tiết cho từng chi nhánh được trình bày trong bảng 1 của Phụ lục 1.
Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai năm 2011-2013 Đvt: tỷ đồng, (%)
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Giai đoạn 2011-2013, nền kinh tế trong nước và thế giới trải qua nhiều biến động khó lường, bao gồm khủng hoảng suy thoái kinh tế, lạm phát, và sự sụt giảm mạnh của thị trường chứng khoán Tỷ giá ngoại tệ, đặc biệt là USD/VND, và giá vàng cũng có nhiều biến động Tuy nhiên, đến năm 2013, nhờ sự can thiệp kịp thời và hợp lý của Nhà nước và Chính phủ, tình hình kinh tế đã có những cải thiện tích cực.
LN sau thuế BQ/ người Thu dịch vụ ròng
Tỷ lệ dƣ nợ/HĐV
Tỷ trọng dƣ nợ TDH/TDN
Tỷ lệ nợ xấu Các chỉ tiêu hiệu quả
Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ
Dƣ nợ tín dụng bình quân HĐV cuối kỳ
HĐV bình quân Các chỉ tiêu cơ cấu, chất lƣợng
Các chỉ tiêu về quy mô của các ban ngành và nền kinh tế trong nước đã có sự ổn định trở lại, với lạm phát được kiềm chế và các yếu tố như lãi suất, tỷ giá ngoại tệ, giá vàng không biến động nhiều Hoạt động kinh doanh của cả ba chi nhánh trong toàn tỉnh đã đạt gần các mục tiêu kế hoạch đề ra, với tốc độ tăng trưởng tổng tài sản bình quân hàng năm từ 30% đến 40% và dư nợ tăng trung bình 20%/năm Đặc biệt, năm 2013, chi nhánh Nam Đồng Nai ghi nhận sự chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động cho vay với tốc độ tăng trưởng đạt 42% so với năm 2012 và huy động vốn tăng từ 30% đến 50%, cho thấy sự phát triển vượt bậc và đáng ghi nhận trong giai đoạn này.
Các ngân hàng đã chủ động tìm kiếm khách hàng và nâng cao chất lượng tín dụng, kết hợp cấp tín dụng với bán chéo sản phẩm, nhằm phục vụ khách hàng sử dụng đa dạng dịch vụ như thanh toán quốc tế, chuyển tiền và chi lương qua thẻ Đồng thời, họ chú trọng đến việc đảm bảo tính pháp lý và thương mại cao của tài sản thế chấp Ngân hàng cũng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ để gia tăng tỷ lệ thu dịch vụ ròng trên chênh lệch thu chi, đồng thời thực hành tiết kiệm và giảm chi phí để đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.
Thực trạng hoạt động dịch vụ NHBL của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
2.2.1 Quá trình triển khai và hoạt động dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) đã chứng minh khả năng tạo ra nguồn thu ổn định và giảm thiểu rủi ro cho các ngân hàng Hoạt động NHBL hiện đã được triển khai rộng rãi tại nhiều ngân hàng trên toàn cầu cũng như trong nước Tuy nhiên, do xuất phát điểm là ngân hàng kiến thiết, tập trung vào đầu tư các công trình lớn và trọng điểm quốc gia, nên BIDV đã mở rộng hoạt động NHBL khá muộn so với nhiều ngân hàng thương mại khác trong nước.
Dịch vụ NHBL tại BIDV đang được tích cực phát triển, với hệ thống CNTT hiện đại và an toàn nhất trong nước, cùng chiến lược đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ Năng lực tài chính của BIDV ngày càng được củng cố và được các tổ chức định hạng tín nhiệm toàn cầu đánh giá cao Đội ngũ nhân lực của BIDV không ngừng gia tăng về số lượng và chất lượng, với kỹ năng tư vấn và quản lý được chú trọng nâng cao Hình ảnh thương hiệu BIDV ngày càng được biết đến và tin tưởng rộng rãi, góp phần mở rộng thị phần của ngân hàng.
Sau năm năm thực hiện Nghị quyết số 1235/NQ-HĐQT về hoạt động NHBL giai đoạn 2010-2012, năm 2013, Ngân hàng TMCP ĐT đã triển khai Nghị quyết số 155/NQ-HĐQT nhằm định hướng kế hoạch phát triển hoạt động NHBL cho giai đoạn 2013-2015.
PT Việt Nam đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động NHBL tại các chi nhánh của hệ thống BIDV Sự chuyển biến tích cực trong nhận thức và quan điểm của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ về việc phát triển hoạt động NHBL là điểm nổi bật Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ trong tổng thu nhập của hệ thống ngày càng tăng, với thu nhập từ huy động vốn dân cư chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập từ NHBL.
Mô hình tổ chức khối bán lẻ tại các chi nhánh đã được thiết lập và hoàn thiện với đội ngũ cán bộ tăng cường về số lượng và chất lượng Phòng Quan hệ KHCN (đổi tên thành phòng KHCN từ năm 2013) được thành lập độc lập, có nhiệm vụ triển khai và phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ, đồng thời tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng Một Phó Giám đốc tại chi nhánh được phân công phụ trách hoạt động bán lẻ, hình thành hệ thống chỉ đạo xuyên suốt và kịp thời để phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ Các phòng trong khối bán lẻ như phòng KHCN, phòng Giao dịch khách hàng và các phòng giao dịch đã xác định rõ trách nhiệm trong từng mảng nghiệp vụ, phù hợp với các cơ chế, chính sách và quy trình về ngân hàng bán lẻ, đảm bảo bộ máy hoạt động hiệu quả Đặc biệt, các khách hàng có quan hệ tiền gửi và vay vốn đã được cán bộ chuyên trách theo dõi, chăm sóc và tư vấn nhu cầu dịch vụ tài chính cá nhân.
Hội sở chính phân giao các chỉ tiêu hoạt động bán lẻ hàng năm và hàng quý, đồng thời hướng dẫn cụ thể về sản phẩm bán lẻ và các chương trình khuyến mãi cho các chi nhánh Điều này nhằm định hướng hoạt động cho từng dịch vụ bán lẻ cụ thể trong từng thời kỳ.
2.2.2 Quá trình triển khai và hoạt động dịch vụ NHBL tại các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Để thực hiện chủ trương của hệ thống về dịch vụ bán lẻ, các chi nhánh BIDV tại Đồng Nai đã đồng loạt triển khai các hoạt động theo định hướng từ hội sở chính Mỗi chi nhánh triển khai các sản phẩm bán lẻ, chương trình khuyến mãi và phân giao chỉ tiêu kinh doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng đến từng phòng ban Tất cả cán bộ và lãnh đạo đều được quán triệt về định hướng bán lẻ Thu nhập từ hoạt động bán lẻ đã tăng trưởng qua các năm, đặc biệt là thu nhập từ huy động vốn dân cư, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập.
Mô hình tổ chức khối bán lẻ tại các chi nhánh đã được hoàn thiện với đội ngũ cán bộ tăng cường về số lượng và chất lượng Các chi nhánh đã thành lập phòng KHCN để phục vụ và chăm sóc chuyên biệt cho khách hàng cá nhân, bao gồm công tác huy động vốn, cho vay và các dịch vụ tài chính khác Đồng thời, trách nhiệm của phó giám đốc phụ trách công tác bán lẻ cũng được chỉ định rõ ràng Một bộ phận chuyên trách theo dõi và tư vấn nhu cầu dịch vụ ngân hàng cá nhân cho khách hàng hiện hữu và tiềm năng.
Việc triển khai các sản phẩm bán lẻ và chương trình khuyến mãi tại các chi nhánh BIDV Đồng Nai theo hướng dẫn của hội sở chính, kết hợp với hoạt động marketing bài bản, đã tạo niềm tin cho nhiều khách hàng cá nhân trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Kết quả của quá trình triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh BIDV trên toàn địa bàn Đồng Nai đã đạt được nhiều thành công, thể hiện qua các chỉ tiêu như thu nhập ròng từ hoạt động ngân hàng bán lẻ, quy mô huy động vốn dân cư, quy mô tín dụng cá nhân, chất lượng tín dụng bán lẻ, quy mô thị trường thẻ và doanh thu từ dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán.
2.2.2.1 Thu nhập ròng từ hoạt động DVNHBL
Bảng 2.2: Thu nhập ròng từ hoạt động DVNHBL của 03 CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai giai đoạn 2011-2013 Đvt: tỷ đồng, (%)
Nguồn: Báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) được đo lường qua thu nhập từ bán lẻ, bao gồm huy động vốn dân cư, thu nhập từ tín dụng bán lẻ và dịch vụ bán lẻ Từ năm 2011 đến 2013, thu nhập từ NHBL của chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai chiếm hơn 2% tổng thu của toàn hệ thống, với tốc độ tăng trưởng ấn tượng Trong giai đoạn này, chi nhánh Đồng Nai luôn dẫn đầu về nguồn thu, cao gấp ba đến năm lần so với hai chi nhánh khác Tốc độ tăng trưởng thu nhập hoạt động bán lẻ tại chi nhánh Đồng Nai đạt trung bình 40% - 50% mỗi năm.
Chi nhánh Nam Đồng Nai của BIDV tiếp tục dẫn đầu với mức tăng trưởng ấn tượng, đạt trên 60% và 100% trong các năm qua Sự tăng trưởng mạnh mẽ này khẳng định vị thế của chi nhánh trong toàn hệ thống BIDV Đặc biệt, vào năm nay, chi nhánh Nam Đồng Nai đã chính thức được nâng cấp thành chi nhánh cấp một trực thuộc trung ương.
Năm 2011, Chi nhánh (CN) Đông Đồng Nai, từng là phòng giao dịch trực thuộc CN Đồng Nai vào năm 2010, đã có sự tăng trưởng vượt bậc nhờ sự chỉ đạo đúng đắn từ ban giám đốc và nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên Mặc dù giá trị thu nhập từ bán lẻ và tốc độ tăng trưởng của CN Đông Đồng Nai thấp hơn so với hai CN khác trong khu vực, nhưng kết quả đạt được với tốc độ tăng trưởng trên 30% trong giai đoạn này vẫn rất đáng ghi nhận, đặc biệt khi xét đến mức sống và trình độ dân trí của người dân địa phương còn hạn chế.
CN còn lại trong thành phố có điều kiện kinh tế xã hội thuận lợi, góp phần hỗ trợ sự phát triển của hoạt động NHBL.
2.2.2.2 Huy động vốn dân cƣ Đánh giá về dịch vụ huy động vốn dân cƣ đƣợc thể hiện qua một số chỉ tiêu, nhƣ: thu nhập từ huy động vốn dân cƣ, quy mô và tỷ trọng huy động vốn dân cƣ/tổng huy động vốn, và cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn, loại tiền tệ,… Sau đây là một số chỉ tiêu chủ yếu:
Thứ nhất, Thu nhập từ huy động vốn dân cƣ
Bảng 2.3: Thu nhập từ huy động vốn dân cƣ của 03 CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai Đvt: tỷ đồng, %
Nguồn: Báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Theo số liệu, thu nhập từ huy động vốn dân cư chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ của ngân hàng, luôn đạt từ 80% trở lên Chi nhánh Đồng Nai tiếp tục dẫn đầu toàn tỉnh về hiệu quả huy động vốn từ dân cư, với thu nhập từ hoạt động này gấp ba đến bốn lần so với các chi nhánh khác.
Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – khu vực tỉnh Đồng Nai
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc
Trong bối cảnh Đồng Nai triển khai nhiều chính sách phát triển kinh tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, số lượng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, gia tăng đáng kể Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) Sản phẩm và dịch vụ của BIDV tại Đồng Nai được cải tiến và đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu thực tế của nền kinh tế địa phương Các loại hình DVNHBL đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, đóng góp vào nguồn thu bền vững cho chiến lược này Đồng thời, chiến lược phát triển DVNHBL cũng đã đưa công nghệ vào đời sống, giúp người dân dần làm quen với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ứng dụng công nghệ cao.
Trong những năm qua, các chi nhánh BIDV tại Đồng Nai đã chú trọng khai thác thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua nhiều hình thức quảng bá sản phẩm mới và chính sách chăm sóc khách hàng Mặc dù hoạt động marketing đã được quan tâm, nhưng vẫn chưa đạt đến mức chuyên nghiệp Việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào kinh doanh ngân hàng đã cải thiện giao dịch và quản lý dịch vụ, tạo sự tin tưởng nơi khách hàng Đồng thời, các chi nhánh cũng chú trọng đến công tác dự phòng rủi ro và xử lý nợ xấu để đảm bảo tình hình tài chính ổn định Ngoài ra, việc phát triển nguồn nhân lực với đội ngũ cán bộ trẻ và có trình độ chuyên môn cao cũng đã hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả hơn.
Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại tại tỉnh, việc duy trì sự tăng trưởng liên tục trong huy động vốn qua các năm cho thấy nỗ lực vượt bậc của đội ngũ cán bộ trong công tác tiếp thị và thu hút khách hàng Đồng thời, dư nợ tín dụng bình quân cũng tăng ổn định, với chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt, tỷ lệ nợ quá hạn tại các chi nhánh tỉnh Đồng Nai luôn thấp hơn so với toàn hệ thống BIDV Công tác bán lẻ được chú trọng, mang lại nguồn thu đáng kể và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng tăng, khẳng định định hướng phát triển đúng đắn của BIDV trong lĩnh vực này.
Giữa giai đoạn 2011 – 2013, BIDV và các chi nhánh tại Đồng Nai đã có những bước tiến vượt bậc nhờ định hướng mạnh mẽ vào phát triển bán lẻ, đạt được tốc độ tăng trưởng ấn tượng qua các năm và mang lại lợi nhuận ngày càng cao cho chi nhánh.
Mô hình bán lẻ đang trải qua sự chuyển biến toàn diện nhằm đáp ứng định hướng đổi mới và nâng cao dịch vụ NHBL Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn còn một số tồn tại và hạn chế cần được khắc phục.
2.3.2 Những hạn chế, tồn tại
Mô hình kinh doanh NHBL và phương án bố trí nhân sự tại chi nhánh chưa phù hợp, dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao Phòng KHCN được giao nhiệm vụ phát triển hoạt động bán lẻ nhưng định biên nhân sự còn thấp và cách tổ chức chưa khoa học Tại các phòng giao dịch, số lượng cán bộ quản lý khách hàng rất hạn chế, chỉ từ một đến hai người mỗi phòng, đặc biệt tại chi nhánh Đông Đồng Nai Điều này khiến cho nhân viên không đủ khả năng thực hiện các chức năng nhiệm vụ, chủ yếu chỉ tập trung vào các công việc tác nghiệp cụ thể mà chưa có cơ hội phát huy tính sáng tạo và đẩy mạnh tiếp thị khách hàng.
Việc tổ chức và quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý KHCN hiện chưa rõ ràng, dẫn đến việc họ phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau như huy động vốn, cấp tín dụng, theo dõi tình hình kinh doanh, thu nợ và phát triển khách hàng Điều này làm hạn chế khả năng thực hiện các nhiệm vụ chính như marketing và chăm sóc khách hàng Tại CN Đông Đồng Nai, đã có sự phân công rõ ràng giữa cán bộ quản lý tín dụng và huy động vốn, giúp cải thiện việc chăm sóc khách hàng, như việc tặng quà sinh nhật hay dịp lễ, Tết Tuy nhiên, việc phân tách này chỉ mới được thực hiện từ cuối năm 2013 và cần chú ý đến việc nâng cao kiến thức cho cán bộ, vì nhu cầu của khách hàng rất đa dạng Việc duy trì phòng giao dịch hỗn hợp cũng khiến khách hàng cảm thấy chưa thoải mái khi giao dịch Tại CN BIDV Đồng Nai và Nam Đồng Nai, đã thí điểm chia tách bộ phận giao dịch KHDN và KHCN từ Quý III/2014, và dự kiến vào tháng 4/2015, CN Đông Đồng Nai sẽ chuyển đổi Phòng Giao dịch KHCN thành mô hình tổ chức NHBL riêng biệt.
Công tác kế hoạch và giao kế hoạch bán lẻ hiện đang gặp nhiều khó khăn, khi các chỉ tiêu bán lẻ từ Hội sở chính chưa phù hợp với quy mô, tốc độ phát triển và tiềm năng của từng Chi nhánh Tại Chi nhánh, việc phân giao kế hoạch kinh doanh cho các sản phẩm bán lẻ thiếu cơ sở vững chắc và không tương thích với thực trạng phát triển của các phòng tổ, đồng thời cũng chưa có các công cụ cần thiết để theo dõi và ghi nhận tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Sự phát triển của các dịch vụ tài chính ngân hàng (TDBL) vẫn chưa có đột phá đáng kể, với quy mô tổng thể chưa tương xứng với tiềm năng của khu vực Dịch vụ TDBL thiếu sự phát triển nổi bật, trong khi thủ tục hồ sơ còn phức tạp, làm giảm sức hấp dẫn của các sản phẩm tài chính đối với người dân Quy trình cho vay vẫn chưa được đơn giản hóa, với nhiều chứng từ khó thực hiện, gây trở ngại cho người vay, trong khi yêu cầu về thời gian phục vụ nhanh chóng và thủ tục đơn giản là rất cần thiết Mặc dù dịch vụ huy động vốn có tăng trưởng tốt, nhưng áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng khác ngày càng gia tăng, khiến khách hàng chuyển dịch sang các ngân hàng có chính sách lãi suất và khuyến mãi hấp dẫn hơn.
Trong việc điều hành, việc xây dựng và duy trì đội ngũ cán bộ nghiệp vụ NHBL chưa được chú trọng, ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của họ Sự luân chuyển cán bộ thường xuyên làm giảm khả năng phát triển kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ Hơn nữa, việc thiếu đào tạo tập trung về các sản phẩm bán lẻ đã khiến cán bộ không nắm rõ quy trình nghiệp vụ Sự đa dạng ngày càng tăng của các sản phẩm dịch vụ và chương trình khuyến mãi dồn dập cũng khiến cán bộ KHCN gặp khó khăn trong việc hệ thống hóa và hiểu biết về các sản phẩm bán lẻ.
Sản phẩm bán lẻ của BIDV hiện chưa có sự nổi bật so với các ngân hàng khác, với chất lượng chưa ổn định và tiện ích dịch vụ chưa đủ sức cạnh tranh do công nghệ chưa theo kịp Hệ thống biểu mẫu phức tạp yêu cầu khách hàng cung cấp nhiều thông tin và ký nhiều chữ ký trong giao dịch Dịch vụ bán lẻ vẫn chưa được triển khai rộng rãi, và các dịch vụ hiện đại như BSMS, IBMB chưa đạt được kết quả mong muốn, trong khi sản phẩm truyền thống như thanh toán vẫn chưa phát triển.
Chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng tại chi nhánh vẫn chưa đạt yêu cầu, mặc dù có một số cải thiện Hiện tại, chi nhánh chỉ tập trung vào việc tặng quà cho khách hàng quan trọng vào các dịp lễ, Tết, trong khi khách hàng thân thiết và phổ thông vẫn chưa được chăm sóc chu đáo Việc khai thác từ nền khách hàng hiện có và từ người thân của họ chưa được đánh giá đúng mức Hơn nữa, phong cách giao dịch của cán bộ công nhân viên vẫn chưa đồng nhất, với nhiều trường hợp cán bộ tỏ ra thờ ơ và thiếu động lực Nguyên nhân có thể do chi nhánh chưa thiết lập cơ chế đánh giá cán bộ hiệu quả.
Trình độ công nghệ thông tin (CNTT) của các chuyên viên còn hạn chế, dẫn đến việc ứng dụng CNTT vào công việc chuyên môn chưa hiệu quả Hiện tại, các chuyên viên chưa phát triển các phần mềm hỗ trợ cho quản lý điều hành, quản lý khách hàng, và ghi nhận kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Trong ngành công nghiệp, sự phối hợp giữa các phòng tổ chức vẫn chưa đạt hiệu quả cao, đặc biệt là giữa phòng quản lý khách hàng và phòng giao dịch khách hàng Vẫn còn tình trạng chồng chéo trong nghiệp vụ, dẫn đến việc chưa phân định rõ ràng giữa khâu chăm sóc khách hàng và khâu thực hiện tác nghiệp.
Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu của Chi nhánh chưa thực sự nổi bật và thiếu tính thường xuyên Marketing của Chi nhánh vẫn gặp một số vấn đề, chỉ tập trung vào các chương trình lớn và sản phẩm chủ lực Hệ thống tờ rơi mẫu biểu chưa đầy đủ, và vẫn còn tồn tại một số tờ rơi hết hạn tại các điểm giao dịch.
2.3.3 Nguyên nhân hạn chế sự phát triển hoạt động dịch vụ NHBL tại các CN tỉnh Đồng Nai của BIDV
Kết quả mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Tổng bảng câu hỏi phát ra là 350, tổng số thu về là 263 Sau khi kiểm tra phân tích có
Trong nghiên cứu, tổng cộng có 252 bảng câu hỏi được sử dụng, trong đó có 11 bảng không hợp lệ Điều này đảm bảo rằng kích thước mẫu đáp ứng điều kiện n=5xm với m7, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).
Dữ liệu đƣợc mã hóa và phân tích thông qua phần mềm SPSS 16.0
Về giới tính: có 80 nam và 172 nữ chiếm tỉ lệ tương ứng là 31,7% và 68,3% t r o n g 252 người hồi đáp hợp lệ (Phụ lục 5)
Trong số 252 người tham gia khảo sát, độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm tỷ lệ cao nhất với 113 người (44,8%) Tiếp theo, nhóm tuổi từ 41 đến 55 có 51 người (20,2%) Độ tuổi từ 21 đến 30 có 38 người (15,1%), trong khi nhóm trên 55 tuổi có 40 người (15,9%) và nhóm từ 15 đến 20 tuổi có 10 người (4%).
Trong khảo sát về thu nhập, 50% số người tham gia (126 người) có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng Tiếp theo, 29,8% (75 người) có thu nhập từ 3 đến dưới 5 triệu đồng Số người có thu nhập trên 10 triệu đồng là 35 người, chiếm 13,9%, trong khi 6,3% (16 người) có thu nhập dưới 3 triệu đồng Tổng cộng có 252 người đã hồi đáp hợp lệ.
Trong số 252 người tham gia khảo sát, nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ cao nhất với 29,8%, tương đương 75 người Tiếp theo là nhóm nội trợ và cán bộ hưu trí với 27,8%, tức 70 người Đối tượng công nhân có 37 người, chiếm 14,7% Ngoài ra, còn có 21 doanh nhân, 12 nhà quản lý, 10 học sinh sinh viên, và 27 người thuộc các nhóm khác.
Trong khảo sát, nhiều đối tượng đã từng sử dụng dịch vụ của các ngân hàng như BIDV, ACB, Agribank, Vietinbank, Sacombank và các ngân hàng khác Đặc biệt, tỷ lệ đối tượng từng sử dụng và đang sử dụng dịch vụ tại BIDV chiếm ưu thế do tác giả làm việc tại ngân hàng này, dẫn đến việc phỏng vấn nhiều hơn với khách hàng của BIDV.
2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo đƣợc chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
Thang đo ảnh hưởng từ nhận biết thương hiệu có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,773, cho thấy tính đáng tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu Do đó, thang đo này được xác nhận là phù hợp và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ không gian giao dịch có hệ số Cronbach's Alpha là 0,896, vượt qua yêu cầu tối thiểu Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3, cho thấy tính hợp lệ cao Vì vậy, thang đo này được công nhận đạt yêu cầu và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ lợi ích tài chính có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,794, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều vượt mức tiêu chuẩn 0,3 Vì vậy, thang đo này được coi là đạt yêu cầu và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Kết quả cho thấy thang đo ảnh hưởng từ chất lượng dịch vụ cung cấp đạt hệ số Cronbach's Alpha là 0,853, đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo lường thành phần này đều đạt tiêu chuẩn với giá trị lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo thành phần này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thành phần này đủ điều kiện để sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo chất lượng phục vụ có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,853, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ rằng chúng đạt tiêu chuẩn Vì vậy, thang đo này đủ điều kiện và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ vị trí giao dịch có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,779, vượt yêu cầu Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ tính đáng tin cậy Do đó, thang đo này đủ tiêu chuẩn và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ người thân có hệ số Cronbach's Alpha là 0,889 đạt yêu cầu
Các hệ số tương quan giữa các biến quan sát trong thành phần này đều đạt tiêu chuẩn lớn hơn 0,3, cho thấy thang đo này đáp ứng yêu cầu Vì vậy, các biến quan sát này sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ thái độ đối với chiêu thị có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,765, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, khẳng định rằng thang đo này đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu Do đó, các biến quan sát trong thành phần này sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo xu hướng lựa chọn ngân hàng có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,896, vượt yêu cầu tối thiểu Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, cho thấy tính nhất quán và độ tin cậy cao Do đó, thang đo này đáp ứng tiêu chuẩn và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Chi tiết kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo tại Phụ lục 6
2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC TỈNH ĐỒNG NAI
Định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 và tầm nhìn đến
Ngày 18 tháng 9 năm 2013, Hội đồng nhân dân tỉnh Đồng Nai đã ban hành nghị quyết số 88/2013/NQ-HĐND về “Điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025” Theo đó, quan điểm phát triển của tỉnh nhƣ sau:
Tiếp tục phát huy lợi thế so sánh và nội lực sẵn có, đồng thời huy động các nguồn lực bên ngoài, là cách hiệu quả để duy trì nhịp độ phát triển nhanh và bền vững.
Phát triển công nghiệp bền vững và thân thiện với môi trường là ưu tiên hàng đầu, bên cạnh việc thu hút đầu tư vào các dự án công nghệ cao và ngành công nghiệp hỗ trợ như cơ khí chế tạo, điện và điện tử Cần chú trọng xây dựng các khu chuyên ngành như Trung tâm công nghệ sinh học, Khu công nghiệp công nghệ cao Long Thành, và Khu liên hợp công nông nghiệp Dofico, cùng với các phân khu công nghiệp hỗ trợ trong các khu công nghiệp hiện có.
Phát triển kinh tế cần gắn liền với tiến bộ xã hội và bảo vệ môi trường, nhằm nâng cao mức sống cho tất cả các tầng lớp nhân dân, đặc biệt là người lao động Việc sử dụng tài nguyên và môi trường một cách hợp lý và hiệu quả là rất quan trọng, đồng thời cần xây dựng các đô thị và nông thôn khang trang, văn minh và hiện đại.
Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh với quá trình phát triển chung của vùng Đông Nam Bộ và vùng Kinh tế trọng điểm phía Nam là rất quan trọng Điều này bao gồm việc phối hợp với các địa phương để xây dựng kết cấu hạ tầng, bảo vệ môi trường, đào tạo nhân lực và nâng cao tiềm lực khoa học - công nghệ của tỉnh.
Phát triển kinh tế cần gắn liền với quốc phòng và an ninh, đồng thời cần dành nguồn lực cho việc xây dựng và củng cố thế trận quốc phòng toàn dân kết hợp với an ninh nhân dân Điều này giúp duy trì trật tự an toàn xã hội và ổn định chính trị, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững.
Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội quan trọng cần chú ý bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt từ 11% - 13% mỗi năm; dịch vụ chiếm khoảng 40% - 45% trong cơ cấu kinh tế; dân số thành phố chiếm trên 50%; GDP bình quân đầu người dự kiến đạt 2.700 USD - 2.900 USD vào năm 2015 và 5.300 USD - 5.800 USD vào năm 2020 Mức sống người dân ngày càng được cải thiện, thể hiện qua việc giảm tỷ lệ trẻ em suy dinh dưỡng, giảm tỷ lệ hộ nghèo, với mục tiêu đến cuối năm 2014 tỉnh cơ bản không còn hộ nghèo Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động qua đào tạo gia tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm, thực hiện phổ cập giáo dục, và tăng tỷ lệ gia đình đạt tiêu chuẩn văn hóa Tuổi thọ trung bình tăng, tỷ lệ hộ dân sử dụng điện gần 100%, và tỷ lệ dân số được sử dụng nước sạch cũng gần 100%, cùng với những cải thiện về vệ sinh môi trường.
Định hướng phát triển về dịch vụ NHBL của Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam –
BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai tận dụng định hướng phát triển kinh tế - xã hội để thúc đẩy dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng bán lẻ Với dân số gần 90 triệu người, trong đó có tỷ lệ dân số trẻ cao, thu nhập của người dân ngày càng tăng, Đồng Nai có nhiều tiềm năng để mở rộng dịch vụ ngân hàng Các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tới 90% tổng số doanh nghiệp, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các khu công nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động ngân hàng Tỷ lệ người dân sử dụng internet và điện thoại di động cao, với 44% dân số Việt Nam sử dụng internet theo số liệu của Ngân hàng Thế giới năm 2014, giúp ngân hàng thương mại triển khai sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại Ngoài ra, cho vay tiêu dùng, đặc biệt là cho vay tiêu dùng tín chấp, vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển tại Đồng Nai.
Hiện nay, tín dụng tiêu dùng tại Việt Nam chỉ chiếm 5% tổng dư nợ vay và quy mô nền kinh tế, trong khi tỷ lệ này ở Thái Lan và Indonesia đạt khoảng 25 - 30% Trước những điều kiện thuận lợi này, các chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai đã xây dựng phương hướng phát triển dịch vụ ngân hàng theo định hướng chung của hệ thống, được xác định bởi Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam.
Đến năm 2015, mục tiêu là phát triển hiệu quả và chất lượng hoạt động ngân hàng bán lẻ, chiếm lĩnh thị phần lớn thứ hai trong dư nợ tín dụng và huy động vốn Đồng thời, ngân hàng cũng đặt mục tiêu tăng 01 bậc về quy mô dịch vụ thẻ, đặc biệt nằm trong top 5 về thẻ ghi nợ quốc tế và thẻ tín dụng.
Hiệu quả hoạt động của ngân hàng NHBL đã được cải thiện, với tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh đạt 38% trong tổng thu nhập ròng (sau khi trừ dự phòng rủi ro) vào năm 2015.
- Khách hàng mục tiêu: cá nhân, hộ gia đình có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên
- Địa bàn mục tiêu: Tập trung vào các địa bàn đông dân cƣ
Chúng tôi cung cấp các sản phẩm dễ sử dụng và đa dạng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng và vùng miền Sản phẩm thẻ và ngân hàng điện tử được xác định là những sản phẩm mũi nhọn, tích hợp nhiều tiện ích và tính năng công nghệ tiên tiến.
Kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) Cần thực hiện chuyển dịch và tối ưu hóa kênh phân phối để đạt được hiệu quả tối đa Đặc biệt, việc khai thác tối đa kênh ngân hàng điện tử sẽ giúp gia tăng hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Các giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam - khu vực tỉnh Đồng Nai
Tác giả đề ra các nhóm giải pháp nhằm phát triển hoạt động NHBL tại các CN BIDV tỉnh Đồng Nai trên các cơ sở sau:
Vào đầu năm 2014, HĐQT Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam đã xác định định hướng chung cho sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) trong hội nghị tổng kết hoạt động của hệ thống ngân hàng.
Trong giai đoạn 2011-2013, bài viết phân tích thực trạng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai, nhằm nhận diện các tồn tại cần khắc phục và xác định nguyên nhân dẫn đến tình hình hiện tại.
- Thứ ba, dựa trên các bài học từ kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài đúc kết được đã được trình bày tại chương 1
Tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát định lượng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng cá nhân tại tỉnh Đồng Nai.
3.3.1 Nhóm giải pháp đối với Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam - khu vực tỉnh Đồng Nai
3.3.1.1 Thâm nhập thị trường và thu hút khách hàng
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng và chiếm giữ thị phần cho các sản phẩm dịch vụ hiện có thông qua quảng cáo quy mô, nỗ lực bán hàng và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, với trọng tâm là phân khúc thị trường KHCN.
BIDV tỉnh Đồng Nai có lợi thế lớn trong việc thâm nhập thị trường nhờ vào tiềm năng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Sự gia tăng trong sản xuất của các doanh nghiệp dẫn đến số lượng lao động tăng, cùng với sự mở rộng của các trường nghề và số lượng học sinh, sinh viên ngày càng nhiều Trình độ dân trí và thu nhập bình quân của người dân tỉnh Đồng Nai cũng được nâng cao, tạo ra nhu cầu lớn đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại Đây là thời điểm lý tưởng để BIDV triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và thu hút khách hàng hiệu quả.
BIDV triển khai các chương trình quảng cáo nhằm giới thiệu các sản phẩm đặc thù và dịch vụ trọn gói dành cho khách hàng VIP Những chương trình này được thiết kế để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của NHBL, tạo ấn tượng mạnh mẽ và gần gũi giữa ngân hàng và khách hàng, đặc biệt là đối tượng khách hàng cá nhân.
Để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL tại Đồng Nai, cần tổ chức các chương trình khuyến mãi trực tiếp, giảm chi phí dịch vụ tối đa và cung cấp các ưu đãi như mở thẻ ATM miễn phí kèm theo tiền duy trì tài khoản Điều này giúp thay đổi nhận thức của khách hàng về dịch vụ NHBL, vốn còn mới mẻ và bị xem là "thượng lưu" Sau khi khách hàng đã quen với các tiện ích ngân hàng, ngân hàng có thể phát triển sản phẩm DVBL, từ đó nâng cao hiệu quả và khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường.
3.3.1.2 Phát triển thị trường và quản lý khách hàng
Các chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai đang tận dụng uy tín thương hiệu và công nghệ để mở rộng thị trường, khai thác tiềm năng phát triển ngân hàng bán lẻ Trong tương lai, hoạt động ngân hàng cần cung cấp dịch vụ rộng rãi, không chỉ đơn thuần huy động vốn mà còn tạo ra lợi nhuận từ các dịch vụ Các phòng giao dịch ngân hàng cần chuyển mình thành cửa hàng bán lẻ, với mục tiêu gia tăng doanh số sản phẩm BIDV nên xem xét phát triển thêm các phòng giao dịch tại những khu vực tiềm năng, như xã Phước Thái, để nâng cao hiệu quả hoạt động Đặc biệt, phòng giao dịch Nhơn Trạch cần được cải thiện không gian để phù hợp với nhu cầu lớn từ khách hàng trong khu công nghiệp Việc phát triển mạng lưới sẽ giúp BIDV tăng trưởng hoạt động, nâng cao hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, đồng thời củng cố hình ảnh thương hiệu tại các địa bàn trong tỉnh.
Máy rút tiền tự động ATM là thiết bị quan trọng trong ngân hàng, giúp củng cố hệ thống dịch vụ ngân hàng bằng cách đa dạng hóa các chức năng như gửi, rút, chuyển tiền, kiểm tra số dư và thanh toán hóa đơn Việc trang bị máy ATM không chỉ tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch mà còn cung cấp thông tin cho khách hàng về tiền gửi Hơn nữa, máy ATM còn góp phần giới thiệu hình ảnh ngân hàng đến công chúng, từ đó thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Các chi nhánh ngân hàng cần thực hiện chương trình phân tích khách hàng theo tiêu chí như tiềm lực tài chính và mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng Theo các chuyên gia, khách hàng tiềm năng được chia thành hai nhóm: nhóm có thu nhập cao và tích lũy, bao gồm cán bộ quản lý, doanh nhân, và nghệ sĩ thành danh, có nhu cầu gửi tiền hoặc đầu tư lâu dài với mức rủi ro chấp nhận được để hưởng lãi suất cao hơn Ngân hàng cần thiết kế sản phẩm phù hợp và chú ý đến cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại khác và công ty bảo hiểm Nhóm khách hàng thứ hai có thu nhập chưa cao và nhu cầu tích lũy thấp, chủ yếu là công nhân và viên chức có lương ổn định Ngân hàng có thể tiếp cận nhóm này qua bộ phận quản lý tiền lương tại doanh nghiệp hoặc tổ chức hành chính Họ có nhu cầu gửi tiền để giao dịch và an toàn, vì vậy các sản phẩm như tài khoản tiền gửi cá nhân và dịch vụ thanh toán tiện ích là phù hợp Để thu hút nhóm khách hàng này, ngân hàng nên chủ động hợp tác với các nhà sử dụng lao động lớn để cung cấp dịch vụ trả lương qua ngân hàng.
Công tác phân khúc khách hàng tại BIDV chủ yếu tập trung vào huy động vốn và phát triển các sản phẩm tín dụng, đặc biệt là các sản phẩm phục vụ tiêu dùng như mua ô tô, hỗ trợ nhà ở và tiêu dùng tín chấp Để đạt được mục tiêu này, các chi nhánh cần tăng cường đội ngũ cán bộ tín dụng, đồng thời đào tạo phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng Việc phân khúc và chăm sóc khách hàng có dư nợ lớn, thường xuyên và có khả năng vay trả tốt là rất quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng.
3.3.1.3 Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
BIDV, giống như nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam, gặp phải điểm yếu do phụ thuộc vào tín dụng và thiếu đa dạng trong sản phẩm dịch vụ Để phục vụ hiệu quả cho nhóm khách hàng mục tiêu là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc cải tiến dịch vụ là điều cần thiết Các ngân hàng cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Thứ nhất, Giải pháp chung cho phát triển sản phẩm dịch vụ:
Học hỏi từ kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) của các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) khác là cần thiết, vì những ngân hàng này đã triển khai dịch vụ này sớm hơn BIDV và đang có sự phát triển mạnh mẽ tại các chi nhánh ở các thành phố lớn.
Để củng cố và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu phát triển, BIDV cần tách bộ phận Marketing ra khỏi phòng Kế hoạch, thành lập một phòng Marketing độc lập chuyên hoạch định chính sách marketing và chú trọng vào nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới Mặc dù công tác này đã được thực hiện tại hội sở chính, nhưng chưa được đồng bộ ở các chi nhánh Do đó, các chi nhánh cần chú trọng hơn đến công tác marketing, thực hiện đồng bộ, vì thực tế cho thấy những chi nhánh thực hiện marketing bài bản thường phát triển tốt hơn các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ.
Tạo mối quan hệ hợp tác chiến lược với các tổ chức kinh tế và cơ quan hành chính sẽ hỗ trợ lẫn nhau trong việc thu hóa đơn cước qua thiết bị POS hoặc mạng lưới giao dịch Phát triển dịch vụ này không chỉ làm tăng đáng kể phí dịch vụ mà còn giảm chi phí đầu vào, vì phí dịch vụ thấp hơn so với phí thuê thu các loại tiền cước điện thoại và tiền điện Nhờ đó, điều này góp phần nâng cao hiệu quả chung cho nền kinh tế.