Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Lời mở đầu

Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế-xã hội phụ thuộc vào nhiềuyếu tố, nhiều điều kiện nhng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con ngời.Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con ngời luôn chiếm vị trí quan trọngtrong chiến lợc phát triển kinh tế-xã hội của một quốc gia Con ngời vừalà đối tợng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố cóvai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội Ngày nay, với xu thếtoàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đangđợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sựtồn tại và phát triển của tổ chức Một tổ chức dù có một nguồn tài chínhphong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại,cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức khoa học kỹ thuậtthần kỳ đi chăng nữa nhng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực mộtcách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển đợc.

Quản lý nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo rabầu không khí vui tơi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó.Chính bầu không khí sinh hoạt này là yếu tố gần nh quyết định sự thànhcông của tổ chức Vậy nên, quản lý nguồn nhân lực là một chức năngquản lý đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý tổ chức Không có mộthoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác quản lýnguồn nhân lực Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong bất kỳmột tổ chức nào cũng sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cáchcó hiệu quả nhằm đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu t và Phát triển Việt Nam, đợc thànhlập từ năm 1991 với nhiệm vụ phục vụ các chơng trình dự án khắp cả nớctrong các lĩnh vực điện lực, dầu khí, viễn thông, xây dựng, công-nôngnghiệp, giao thông vận tải, thơng mại, dịch vụ Từ năm 1999 đến nay, SởGiao Dịch đợc tổ chức nh một đơn vị chi nhánh của Ngân hàng Đầu t vàPhát triển Việt Nam có cơ cấu tổ chức và quy chế hoạt động nh một ngânhàng thơng mại Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực của Sở GiaoDịch gặp không ít khó khăn khi cơ cấu nguồn nhân lực và số lợng nhânlực thay đổi Trong giai đoạn hiện nay, việc hoàn thiện công tác quản lýnguồn nhân lực là rất cần thiết để Sở Giao Dịch nâng cao hiệu quả sửdụng nhân lực từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanhcủa Sở.

Sau một thời gian thực thực tập tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu t

và Phát triển Việt Nam, em quyết định chọn đề tài: Một số giải pháp“Một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Giao DịchNgân hàng Đầu t và Phát triển Việt Nam ” cho chuyên đề thực tập củamình.

Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba phần chính nh sau:

Chơng I: Lý luận chung nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.Chơng II: Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn

nhân lực tai Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu t và Pháttriển Việt Nam.

Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồnnhân lực tại Sở Giao Dịch Ngân hàng Đầu t và Pháttriển Việt Nam.

Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm thể lực

và trí lực1 Nh vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tìnhtrạng sức khỏe của con ngời, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chếđộ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế đó là mặt thể lực của con ngời.Nguồn lực của con ngời (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sứcmạnh to lớn và giá trị của con ngời, đó là mặt trí lực, chính là tài năng,năng khiếu, cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách của con ngời.

Nguồn nhân lực là khái niệm đợc nghiên cứu dới nhiều góc độ

Nguồn nhân lực là tổng hợp những con ngời cụ thể tham gia vàoquá trình lao động, là tổng thể yếu tố về vật chất và tinh thần đợc huyđộng vào quá trình lao động.

-Trong phạm vi tổ chức:

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạtđộng nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Nó đợc coi là nguồn tàinguyên quý báu nhất của tổ chức.

Trong quá trình hoạt động của mình mọi tổ chức đều biết tận dụngmột cách tối đa khai thác tiềm năng thể lực của con ngời.Trong đó việckhai thác tiềm năng về mặt trí lực của con ngời còn rất mới mẻ và tronggiai đoạn đầu.

Ngày nay, trong “Một số giải phápnền kinh tế tri thức” , mặt trí lực của con ngờingày càng thể hiện các giá trị tiềm ẩn to lớn và việc làm sao để có thể thuhút, khai thác và sử dụng đợc tiềm năng trí lực của con ngời trở thành mộtyếu tố quan trọng, sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổchức nào, đặc biệt là các tổ chức kinh tế trong giai đoạn cạnh tranh hộinhập toàn cầu nh hiện nay.

2-Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồnlực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiệncác hoạt động của mình để đạt đợc mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có cácyếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực kháccủa tổ chức nh nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ cho phép phânbiệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức:

*Số lợng nhân lực: Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả

công và đợc ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức Số lợng nhân lực chính là lực lợng lao động đợc huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng nh để duy trì các hoạt động của tổ chức.

Số lợng nhân lực tùy thuộc vào trạng thái, loại hình tổ chức cũngnh lĩnh vực hoạt động của tổ chức mà số lợng nhân lực của tổ chức có thểnhiều hay ít Những lao động làm việc trong tổ chức có thể theo dạng laođộng hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay trong biên chế nhà nớc, làm việctoàn bộ thời gian hay bán thời gian, làm việc gián đoạn hay liên tục, làmviệc tại tổ chức hay tại nhà

*Chất lợng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn

nhânlực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nênbản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lợng nguồn nhân lực đợc thểhiện thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu sau:

-Trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái thoải mái vềthể chất cũng nh tinh thần của con ngơi.

-Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu đợc biểu hiệnbằng trạng thái hiểu biết của nguồn nhân lực của tổ chức đối với kiến thứcphổ thông về xã hội và tự nhiên (nh số lợng nhân lực biết chữ, tỷ lệ nhânlực qua các lớp học ) Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tiếp thu và vậndụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học công nghệ vào cáchoạt động trong tổ chức.

-Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực: làtrạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệpnào đó trong tổ chức, đợc thể hiện bằng cơ cấu lao động đợc đào tạo vàcha đào tạo; cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp); cơ cấulao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn; cơ cấu trình độ đào tạo.Đây làchỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lợng nguồn nhân lực của tổ chức,khả năng áp dụng tiến bộ khoa học hiện đại vào các hoạt động của tổchức.

*Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: đợc biểu thị bằng số lợng nguồn

nhân lực ở các độ tuổi khác nhau.Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực cũng cóảnh hởng nhất định đến kết quả, hiệu quả làm việc của nguồn nhân lựctrong tổ chức cũng nh ảnh hởng đến mục tiêu cuối cùng của tổ chức.

Nếu nguồn nhân lực của tổ chức có độ tuổi trung bình cao thì tổchức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trìnhđộ cho ngời lao động, do sức ép của đổi mới khoa học kỹ thuật và côngnghệ Chính vì vậy nó ảnh hởng tới hiệu quả kinh tế của tổ chức và đặcbiệt ảnh hởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Song bêncạnh đó nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinhnghiệm mà ngời lao động trẻ không có.

*Cơ cấu giới tính và dân tộc thiểu số: Cùng với sự thay đổi quan

niệm về phụ nữ, cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổiđáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài những công việcnội trợ, họ còn tham gia vào lực lợng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữtrong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên Do chính sách u

tiên của nhà nớc đối với dân tộc thiểu số vùng sâu vùng xa, nhằm tạo điềukiện cho họ nâng cao trình độ văn hóa cũng nh nâng cao chất lợng đờisống và họ cũng tham gia vào lực lợng lao động trong các tổ chức.

*Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lợng nhân lực đợc phân

chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những ngời lao động, nhân viêntrong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bớc thăng tiến nghề nghiệp củanhân lực trong tổ chức.

II-Quản lý nguồn nhân lực.

1-Các khái niệm và tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.

1.1-Các khái niệm.

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý

lên đối tợng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hộicủa tổ chức để đạt đợc những mục tiêu nhất định đặt ra trong điều kiệnmôi trờng luôn biến động2.

Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫndắt đối tợng quản lý đi đến mục tiêu, chủ thể quản lý có thể là một ngời,một bộ máy quản lý gồm nhiều ngời và các thiết bị Đối tợng quản lý tiếpnhận các tác động của chủ thể quản lý Để quản lý đợc phải tồn tại một hệquản lý bao gồm 2 phân hệ: chủ thể quản lý và đối tợng quản lý.

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đợc mục đíchcủa tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trờng luônbiến động3.

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,

phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổchức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó4 Cụ thể hơn quản lýnguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm xầy dựng,phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn nguồn lực lao phù hợpyêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng.

1.2-Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nóchỉ nảy sinh khi có tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trungtâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản lý

2Trích dẫn trong trang 25- Giáo trình Khoa học quản lý-tập I

3Trích dẫn trong trang 25 Giáo trình Khoa học quản lý-tập I

nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngời Con ngời làyếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể vận hành đợc vàcũng chính con ngời quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lựclà một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhânlực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệtrọng là đào tạo ngời, là tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệcủa họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là hoạt độngquản lý con ngời nói cách khác là quản lý nguồn nhân lực.

Trong những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủyếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nh thuê, mớnhoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổchức.Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con ngờicũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sốngcòn đến sự thành bại của tổ chức Ngày nay, những nhà quản lý nguồnnhân lực đã đợc đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiếnlợc của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lợc liên quanđến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức.Hoạtđộng quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lýtổ chức, để củng cố, duy trì cũng nh phát triển số lợng và chất lợng nhânlực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.

2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực.

Tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực nhằm cung cấpcho tổ chức một lợng lao động có hiệu quả, trên cơ sở thúc đẩy sự đónggóp có hiệu suất của ngời lao động đối với tổ chức Nói cách khác, mụctiêu của quản lý nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất củangời lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt nhấtnguồn nhân lực hiện có, đáp ứng đợc các yêu cầu công việc trớc mắt vàtrong tơng lai của tổ chức cũng nh yêu cầu phát triển cá nhân của ngời laođộng.

Để cho tổ chức tồn tại và phát triển, nhà quản lý cần nắm vững mộtsố mục tiêu cơ bản sau đây:

-Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ

không phải của riêng mình, làm cho con ngời đợc tôn trọng, đợc thỏa mãntrong lao động và ngày càng có giá trị do phát huy đợc những khả năngtiềm tàng của họ.

-Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực là làm cách

nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả và ngày càng phát triển, song tự nókhông phải là cứu cánh, nó chỉ là một phơng tiện giúp cơ quan đạt đợc cácmục tiêu của mình.

-Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có

chức năng, nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều đóng gópvào mục tiêu và nhu cầu của tổ chức , mức độ phục vụ này phải phù hợpvới mục tiêu của tổ chức.

-Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt

đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức đợc rằng, nếumục tiêu cá nhân không đợc chú ý, năng suất lao động sẽ suy giảm vànhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức.

Nh vậy, thực chất của quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngờitrong phạm vi tổ chức, là sự đối sử của tổ chức đối với ngời lao động.

3 Cơ cấu tổ chức và vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

3.1.Hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Trong quản lý không có cơ cấu tổ chức nào là cơ cấu tốt nhất vàhoàn chỉnh nhất Tổ chức tốt là tổ chức năng động Mặc dù mục tiêu củaquản lý nguồn nhân lực ở mỗi tổ chức đều nh nhau, nhng đối với tổ chứccó quy mô và tính phức tạp khác nhau thì cách tiếp cận quản lý nguồnnhân để đạt mục tiêu đặt ra thờng có sự khác nhau Quản lý nguồn nhânlực là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý và nó có gốc rễ, cácnhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức, nó hiện diện ở các phòng ban, bộphận của tổ chức Quy mô của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lựctùy thuộc vào quy mô của tổ chức, hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xuhớng biến đổi khi các tổ chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn.

-Đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân

lực trong các tổ chức này hiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa.Công tácquản lý nguồn nhân lực thờng đợc kiêm nhiệm bởi ngời quản lý, điềuhành tổ chức Ngời quản lý điều hành này sẽ thực hiện toàn bộ công việctừ quản lý sản xuất , bán hàng, tài chính cho đến quản lý nguồn nhân lựcbao gồm từ tuyển chọn cho đến trả công lao động.

-Đối với các tổ chức có quy mô trung bình: Khi tổ chức phát triển

đến quy mô trung bình, số lợng nhân lực bắt đầu đông hơn, chức năngquản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải đợc tách ra để phối hợp tất cả các

hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Mặc dầu vậy, các nhàquản lý nguồn nhân lực phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý màrất ít có sự chuyên môn hóa.

-Đối các tổ chức có quy mô trung bình lớn: Các nhà quản lý nguồn

nhân lực đợc chuyên môn hóa theo các hoạt động nh: biên chế, phát triểnnguồn nhân lực, trả công ngời lao động có nghĩa là lúc này bộ phận quảnlý nguồn nhân lực phải đợc chia làm nhiều ban chuyên môn dới quyềnmột trởng ban, hay mỗi chức năng chuyên môn đợc phụ trách bởi mộtchuyên viên.

-Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm

nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên sâu hơn Nh bộ phận quảnlý tiền công sẽ bao gồm những ngời quản lý chuyên môn hóa quản lý tiềncông theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính Nhà quản lý bộ phậnnhân lực ở cấp cao nhất sẽ liên hệ chặt chẽ với ngời quản lý chung của tổchức để thiết lập nên các chiến lợc và chính sách của tổ chức.

Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận là những ngờichịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối vớitất cả các nhân viên dới quyền trong bộ phận của mình Đó là nhữngquyết định về nhân sự trực tiếp thực hiện hầu hết các chức năng quản lýnhân lực trong bộ phận của mình.

3.2 Vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

Trong tổ chức ngời quản lý bộ phận nhân lực cũng nh những ngờiquản lý các bộ phận khác đều thực hiện các chức năng hoạch định-tổchức- điều hành-kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến củamình Quan trọng hơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đa racác chiến lợc và các chính sách; cố vấn, t vấn, cung cấp các dịch vụ vàkiểm tra giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chính sáchvà chơng trình về nguồn nhân lực.

-Vai trò đa ra các chiến lợc và chính sách về nguồn nhân lực: bộ

phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc đề ra cácchiến lợc và chính sách về nguồn nhân lực, đồng thời đảm bảo cho cácchính sách đó đợc thực thi trong toàn tổ chức Các chiến lợc và chính sáchnày phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp tổ chức thựchiện đợc các mục tiêu của mình.

-Vai trò cố vấn, t vấn: ngoài ra bộ phận nhân sự còn đóng vai trò cố

vấn và t vấn các cấp quản lý khác Thu thập thông tin, phân tích và phát

hiện các vấn đề, thiết kế các giải pháp, trợ giúp và hớng dẫn giải quyếtcác vấn đề về nguồn nhân lực Trong tất cả các vấn đề khó khăn về laođộng, công việc ngời quản ly và nhân viên của mình phải nắm vững chínhsách nhân sự của công ty và theo khả năng của mình, họ có thể đảm nhậngiải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chơng trình cụ thể thích ứngvới tính cách cố vấn.

Do đó ngời ta thờng đo lờng khả năng của bộ phận nhân lực quakhả năng đa ra các lời khuyên, khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinhmột cách có hiệu quả.

-Vai trò kiểm soát: xây dựng các chính sách, thủ tục và kiểm soát,

điều hành để chúng đợc thực hiện trong tổ chức(với t cách là ngời đại diệnhay ngời đợc ủy quyền của quản lý cấp cao).Bộ phận quản lý nguồn nhânlực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phậnkhác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhânlực đã đề ra hay không.

Với vai trò nh vậy, bộ phận quản lý nguồn nhân lực đợc trao cácquyền hạn sau:

-Quyền hạn tham mu: đợc tham dự các buổi họp, phát biểu giải

thích, thuyết phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề liên quan đếnnguồn nhân lực; t vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quảnlý các cấp, các bộ phận.

-Quyền hạn chức năng: nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận

khác có liên quan để xử lý các vấn đề về nguồn nhân lực; tổ chức, phốihợp hoạt động của các nhân viên bộ phận khác để thực hiện các phơng ánvề hoạt động nhân lực, kiểm soát và ra các quyết định(nếu đợc ủy quyền)đối với các hoạt động quan trọng về nguồn nhân lực.

Với vai trò và quyền hạn trên, yêu cầu đối với các quản trị viênnhân lực là phải đợc đào tạo để nắm vững các kiến thức chuyên môn vềnguồn nhân lực cũng nh các kiến thức liên quan, thành thạo các kỹ năngvề nguồn nhân lực, am hiểu tờng tận về tổ chức của mình và đặc biệt phảicó tâm huyết với ngời lao động.

4 Các nhân tố ảnh hởng đến môi trờng quản lý nguồn nhân lực.

Môi trờng quản lý nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố bên trongvà bên ngoài tổ chức ảnh hởng đến nguồn nhân lực và các hoạt động quảnlý nguồn nhân lực của tổ chức đó Nó bao gồm nhóm các yếu tố thuộc

môi trờng bên trong và nhóm các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài tổchức.

4.1 Các yếu tố thuộc môi trờng bên trong tổ chức.

Nhóm yếu tố bên trong tổ chức có ảnh hởng quan trọng tới các hoạtđộng của công tác quản lý nguồn nhân lực:

-Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích

riêng của mình Do đó, các nhà quản lý cần phải nắm rõ công việc tổ chứccần thực hiện Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng đểthực hiện đợc mục tiêu chung của tổ chức Đặc biệt đối với công tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hởng rất quan trọng Dựa vào nhiệmvụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả.

-Chính sách và chiến lợc của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ

nam hớng dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức Trong đó chínhsách về nhân sự có ảnh hởng quan trọng tới hoạt động quản lý nguồn nhânlực Các quyết định quản lý nguồn nhân lực dựa trên cơ sơ các chính sách.Vì vậy, tổ chức cần lu ý để đa ra các chiến lợc, chính sách hợp lý.

-Bầu không khí văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng

có bầu không khí riêng, đó chính là môi trờng tâm lý xã hội Nó đợc địnhnghĩa nh một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trongphạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mựchành vi Nó điều khiển các thành viên của mình nên c xử nh thế nào.Trong mọi tổ chức, có những hệ thống hoặc khuân mẫu của các giá trị,các biểu tợng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn-tất cả đều phát triển theothời gian.

4.2.Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài tổ chức.

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng

rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Bởi trong giai đoạn kinhtế bất ổn có chiều hớng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trìlực lợng lao động có trình độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí laođộng Ngợc lại, khi nền kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định, tổchức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng thêm hoạt động,tăng cờng đào tạo huấn luyện nhân viên Khi các mặt hoạt động của tổchức đợc mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm ngời có trình độ, tănglơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực cần có

các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nềnkinh tế.

Dân số và lao động: Luật lao động nớc ta đã đợc ban hành và áp

dụng từ tháng Giêng năm 1995 Chúng ta cũng có luật lao động đối vớinhân viên Việt Nam làm việc trong các hãng có đầu t, liên doanh, hay vốn100% của nớc ngoài Rõ ràng là luật lệ của Nhà nớc có ảnh hởng đếnquản lý nguồn nhân lực của tổ chức Tổ chức phải tránh không vi phạmcác quy định của Nhà nớc, đồng thời không tham gia vào các hoạt độngtrái pháp luật đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức.

Khoa học kỹ thuật: Một đất nớc phát triển sẽ không loại trừ các tác

động của yếu tố khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đạibùng nổ công nghệ, kỹ thuật Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trờng,các tổ chức mà cụ thể là các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật,cải tiến khoa học kỹ công nghệ và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hởng rấtlớn đến nhân lực trong tổ chức Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và côngnghệ cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất rasố lợng sản phẩm tơng tự, nhng có chất lợng cao hơn Điều này có nghĩalà nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lợng lao động d thừa.

Đa dạng hóa lực lợng lao động: Một trong những thách thức quan

trọng và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp rápnhững con ngời khác nhau vào cùng một tổ chức Trong một tổ chức cóthể có cơ cấu tuổi khác nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau Vì thế, để thựchiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biếtlực lợng lao động một cách chính xác.

Toàn cầu hóa: Xu hớng toàn cầu hóa hiện nay rất phát triển trên

thế giới Vì vậy, các nhà quản lý nguồn nhân lực cần có chính sách phùhợp để có thể đón nhận xu hớng này.

III-Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

1.1Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.* Khái niệm.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nhằm xác định nhu

cầu, khả năng cung cấp các nguồn lực cùng các giải pháp thực hiện Quátrình đó đợc bắt đầu từ việc thiết kế, soạn thảo một hệ thống kế hoạch củatổ chức nhằm xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn và ngắn hạn

của tổ chức, hay nói cách khác đây chính là quá trình lập chiến lợc nguồnnhân lực cho tổ chức.

Chiến lợc nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức lựa

chọn và theo đuổi để đảm bảo sử dụng con ngời có hiệu quả nhằm hoànthành sứ mệnh của tổ chức.

Kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình mà thông qua nó các tổ

chức đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợpvới yêu cầu của công việc hay nói cách khác kế hoạch nguồn nhân lực làphơng pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và đợcxây dựng song song với các kế hoạch khác trong tơng lai.

Đảm bảo sử dụng con ngời có hiệu quả: có nghĩa xác định nhu cầu

về nhân lực trong tơng lai (về số lợng cũng nh chất lợng nhân lực), sửdụng đúng ngời, đúng chỗ, đúng với kỹ năng chuyên môn, quyền hạn vàtrách nhiệm của nhân lực.

Hoàn thành sứ mệnh của tổ chức: đạt đợc các mục tiêu về nhân lực

nói riêng và các mục tiêu nói chung.

*Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay lập chiến lợc nguồn nhân lực cóvai trò biệt quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo cho các hành vi quản lý mangtính chủ động tránh bị động phản ứng.Bởi kế hoạch hóa nguồn nhân lựcnhằm xác định toàn bộ nhu cầu số lợng nhân lực và xác định các yêu cầuvề kỹ năng, kỹ xảo của nhân lực, điều đó có nghĩa là buộc những ngờiquản lý phải chủ động nhìn về phía trớc, dự đoán đợc tổ chức sẽ phát triểnđến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào nhằm đạt đợc mụctiêu đã đặt ra của tổ chức.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêuchiến lợc: khi thực hiện một mục tiêu nào đó, tổ chức sẽ thực hiện một kếhoạch nguồn nhân lực nhất định để tuyển dụng, đào tạo, khen thởng, độngviên nhân lực trong tổ chức.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp xác định nguồn nhân lực hiệntại và tơng lai của tổ chức về đội ngũ làm việc, trình độ học vấn, trình độchuyên môn, các tiềm năng cần đợc khai thác đồng thời cũng dự kiến đợcsố nhân lực cần đợc bổ sung cũng nh các vấn đề có thể có trong tơng lai.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp xác định những khó khăn vàthuận lợi đối với nguồn nhân lực của tổ chức: bất kỳ một kế hoạch chiến

lợc nào của tổ chức cũng phải xác định các hạn chế và cơ hội của mình,mặt khác, nguồn nhân lực lại là một nguồn lực quan trọng, đóng vai tròquyết định cuối cùng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức Vìvậy, khi lập chiến lợc tổng thể cùng lập chiến lợc nguồn nhân lực, tổ chứccó thể xác định các vấn đề, tiềm năng và cơ hội về nguồn nhân lực để tiếnhành kế hoạch chiến lợc tổng thể của tổ chức.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo ra triển vọng tốt đẹp cho tổ chức:một kế hoạch chiến lợc nguồn nhân lực tốt sẽ liên quan đến mọi cấp trongtổ chức, liên quan đến sự thành công của tất cả các chiến lợc khác của tổchức, vì vậy, nó tạo ra sự tăng trởng nhanh, uy tín cao và tăng cờng hợptác với các tổ chức khác.

1.2-Tiến trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Tiến trình thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một công việckhó khăn đòi hỏi sự kết hợp các mục tiêu, nhiệm vụ, định hớng chiến lợcphát triển trong tơng lai của tổ chức Tiến trình này bao gồm các giai đoạncơ bản sau:

Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong tổchức.

Việc phân tích này sẽ làm rõ các số liệu về nguồn nhân lực đanglàm việc trong tổ chức.Qua giai đoạn này các nhà quản lý nguồn nhân lựcphải nắm đợc các yếu tố của nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức, từ đónhận biết đợc mức độ sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào trong việc thựchiện các nhiệm vụ của tổ chức.

Giai đoạn 2: Dự đoán nhu cầu về nhân lực của tổ chức và cung nguồnnhân lực.

Dự đoán nhu cầu về nhân lực là đa ra những kế hoạch về sự pháttriển nguồn nhân lực trong tơng lai Đó là xác định các loại kỹ năng theosố lợng, trình độ công việc, các bộ phận của tổ chức và yêu cầu nguồnnhân lc của nó Dự đoán nhu cầu về nhân lực bao gồm: dự đoán nhu cầungắn hạn và dài hạn Nhà quản lý dựa vào các phơng pháp tính toán cầnthiết để thực hiện công việc dự đoán.

Dự đoán cung nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung từ bên ngoàivà dự đoán cung từ bên trong Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dựtính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích lực lợnglao động từ môi trờng bên ngoài và các yếu tố ảnh hởng.

Dự đoán cung từ bên trong là dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu vềnhân lực dựa trên sự phân tích lực lợng lao động hiện có của tổ chức Mộtnhân tố quan trọng trong dự đoán cung về lao động từ bên trong liên quantới vấn đề phân tích hao hụt và phân tích số lao động thay thế, có thể biếtđợc theo thống kê dựa vào tỷ lệ các hao phí tự nguyện đã biết Dự đoánnhững di chuyển trong tổ chức bắt nguồn từ sự đề bạt, thuyên chuyển,đánh giá tiềm năng của mỗi ngời.

Giai đoạn 3: Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực.

Sau khi xem xét từng mặt kể cả dự đoán cầu và cung lao động, ta sẽthấy đợc sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực, giữa nhữngngành nghề đợc sử dụng và không đợc sử dụng, giữa số ngời làm việc đợcđào tạo và không đợc đào tạo Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắtđầu của thời kỳ dự báo và cần phải trả lời đợc các câu hỏi: sự mất cân đốităng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì?

Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp thực hiện

Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, côngviệc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn, xem xét các trình tự u tiên và đara các mục tiêu của kế hoạch và sơ đồ nhằm khắc phục mất cân đối giữadự đoán và thực tế, bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ đợc đào tạo, đào tạonh thế nào, nghề gì, trong bao lâu, để từ đó lập kế hoạch đào tạo và pháttriển; kế hoạch tuyển dụng; kế hoạch bố trí sử dụng lao động nh thế nàocho hợp lý.

Sơ đồ quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

p PP Phân tích môi tr-ờng, xác định mục tiêu, lựachọn chiến l-ợc

Phân tích thực trạng quản lý nhân lựcDự báo phân tích công việc

Dự báo xác định nhu cầu

Phân tích cung cầu,khả năng điều chỉnh

Kế hoạch, chơng trìnhChính

sách -Thực hiện thu hút đào tạo-Trả công kích thích-quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tìnhhình thực hiện

2 Phân tích và thống kê công việc.

Phân tích công việc đó là qúa trình thu thập t liệu và đánh giá mộtcách có hệ thống thông tin quan trọng có liên quan đến từng công việc cụthể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc cụ thể Đó là:

-Công việc gì và nó có vị trí nh thế nào trong toàn bộ hoạt động củatổ chức.

-Thực hiện nhiệm vụ và hoạt động nh thế nào trong công việc đó.-Yêu cầu đặt ra của ngời thực hiện công việc đó.

-Làm thế nào để làm tốt công việc đó.-Làm rõ bản chất công việc.

Phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với công tác quản lýnguồn nhân lực Nó cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt các nhiệm vụvà trách nhiệm của công việc đó, mối tơng quan của công việc đó vớicông việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết với các điều kiện làm việc.

Phân tích công việc là công cụ cơ bản để từ đó nhà quản lý làmbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Từ hai bản đó, chúng tacó cơ sở để hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn,đào tạo phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lơng bổng và phúc lợi,an toàn vệ sinh lao động, các quan hệ lao động

Phân tích công việc có rất nhiều lợi ích, nếu thiếu công tác này thìhoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn Có nhiều phơngpháp phân tích công việc trong đó phơng pháp phổ biến nhất là bảng câuhỏi, quan sát phỏng vấn, ghi chép trong nhật ký, hoặc tổng hợp các phơngpháp này.

*Phân tích công việc cần thực hiện một tiến trình cụ thể nh sau:

-Xác định công việc cần đợc phân tích: xây dựng danh mục cáccông việc mới, các công việc có nội dung thay đổi, nghiên cứu tất cả cáccông việc theo kỳ.

-Lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin phù hợp với mục đíchthiết kế kiểu mẫu, các bảng câu hỏi đề ra để phân tích công việc.

-Sử dụng các phơng pháp đợc lựa chọn để thu thập thông tin.

-Sử dụng các thông tin thu thập đợc để thiết kế bảng mô tả côngviệc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thựchiện công việc.

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết để giải thích về nhiệm vụ,

trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công

việc Bản mô tả công việc bao gồm ba phần: xác định công việc, tóm tắtcác nhiệm trách nhiệm của công việc và các điều kiện thực hiện côngviệc.

Bản yêu cầu đối với đối với ngời thực hiện công việc: là văn bản

xác định kiến thức, kỹ năng, trình độ giáo dục và đào tạo cần phải có, cácphẩm chất tinh thần thể lực cho công việc và các điều kiện cụ thể khác.

Bản tiêu chuẩn công việc: là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu

cầu về số lợng, chất lợng của sự hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ đợc quyđịnh trong bản mô tả công việc các chỉ tiêu bằng số hay định lợng.

Thiết kế công việc là việc xác định các công việc mà một ngời laođộng(hoặc một nhóm ngời lao động) phải thực hiện cũng nh việc xác địnhcác quy định và các điều kiện để thực hiện công việc đó qua quan sát,theo dõi và nghiên cứu.

3 Định Biên.

Biên chế (định biên) là quá trình bố trí, sắp xếp từng ngời lao độngvào các vị trí làm việc khác nhau nhằm tạo ra một lực lợng lao động trongtổ chức Mục đích của biên chế là thu hút đợc một nguồn nhân lực cónăng lực, có trình độ chuyên môn giỏi tới làm việc cho tổ chức.

*Quá trình định biên bao gồm các hoạt động:

-Tuyển mộ và tuyển chọn.

-Bố trí lao động mới, hớng dẫn và định hớng cho họ làm việc.

-Bố trí lại lao động thông qua các biện pháp thuyên chuyển, đềbạt

-Giải quyết các trờng hợp rời khỏi tổ chức.

Trong các hoạt động đó, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí lao động lànhững hoạt động đóng vai trò then chốt của công tác biên chế.

Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực là thu hút đợc nhân tài, những ngờicó đủ khả năng để đáp ứng các yêu cầu cần thiết của công việc.

Vì vậy, nhà quản lý sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản chitiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem ngời sắp đợc tuyển mộ đã hộiđủ tiêu chuẩn, trình độ hay cha Sau đó nhà quản lý sẽ xác định xem trongtổ chức hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hoặcphải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau.

Ngoài việc tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khácnhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực nh: giờ phụ trội,hợp đồng gia công,thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhânlực tạm thời Tuy nhiên, các giải pháp chỉ mang tính chất tạm thời đápứng những nhu cầu nhất thời về nhân lực của tổ chức, về lâu dài tuyển mộvẫn là giải pháp hữu hiệu đáp ứng nhu cầu nhân lực

Tùy theo yêu cầu và đặc điểm công việc, tuyển mộ có thể dựa vàonhiều nguồn khác nhau, song tựu chung lại có thể phân theo hai nguồnsau:

-Nguồn nội bộ:

Tuyển theo nguồn nội bộ tức là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa lànhân viên đang làm việc trong công ty Thờng dới hình thức là thăng tiếnhoặc là lu chuyển nhân lực Ngời ta sử dụng phơng pháp niêm yết chỗtrống làm việc đang cần tuyển ngời Bảng niêm yết đợc dán một cáchcông khai để những ngời có đủ tiêu chuẩn và khả năng sẽ đăng ký thamgia Trong trờng hợp khẩn cấp, nghĩa là yếu tố thời gian là quan trọng thìcách tốt nhất là tổ chức dán thông báo trong nội bộ công ty

Việc tuyển mộ theo nguồn nội bộ có u điểm là ít tốn kém hơn sovới tuyển mộ từ nguồn bên ngoài Bên cạnh đó nó còn tạo ra động cơ thúcđẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức bởi đây là cơ hộithăng tiến mà các thành viên bao giờ cũng muốn thăng tiến Hơn nữatuyển mộ trong nguồn nội bộ sẽ ít tốn thời gian để cho các thành viên hòanhập vào trong tổ chức bởi họ là ngời quen thuộc, hiểu đợc chính sách vàcơ cấu của tổ chức.

-Nguồn bên ngoài: Có thể là một số nguồn sau:

Bạn bè của nhân viên: là cách tuyển mộ nhân viên qua lời giới thiệucủa các thành viên trong tổ chức nếu họ thích các công việc trong tổ chức.Việc tuyển mộ theo nguồn này có nhợc điểm là có thể dẫn đến sự thiên vịhoặc cảm tởng không tốt trong các thành viên trong tổ chức khi bạn bè,họ hàng mình không đợc chấp nhận vào làm việc.

Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển mộ những ngời đãtừng làm việc cho tổ chức nhng vì lý do nào đó nh: bị sa thải do khôngphù hợp với công việc, giảm biên chế, hoặc bỏ việc

Thông thờng những ngời này thờng làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơnvà có tinh thần tận tụy hơn với tổ chức vì họ muốn tạo niềm tin cho tổchức.

- Từ các trờng đại học và cao đẳng.

Tuyển chọn là quá trình chọn lựa ứng cử viên phù hợp với tính chấtcủa từng loại công việc điều này không phải đơn giản, dễ dàng bởi vì nóbị ảnh hởng của nhiều yếu tố thuộc môi trờng của tổ chức nh: Bầu khôngkhí văn hóa của tổ chức, khung cảnh kinh tế, vai trò của công đoàn

*Yêu cầu tuyển chọn: Việc tuyển chọn phải đảm bảo các yêu cầu sau:

-Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, đủ tiêuchuẩn về trình độ và khả năng cho công việc.

-Tuyển chọn những ngời có phẩm chất, nhân cách tốt: Có kỉ luật,trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.

-Tuyển chọn những ngời có khả năng giao tế, có sức khỏe, làm việclâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ đợc giao.

*Tiến trình tuyển chọn: Tiến trình tuyển chọn có thể đợc thực hiện theo

các bớc sau:

-Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tảnhững công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêuchuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụ làm việc.

-Chuẩn bị báo cáo nguồn nhân lực trong tổ chức.

-Thông báo các yêu cầu tuyển mộ những ứng viên có đủ tiêu chuẩn,đồng thời phải tuân theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyểnmộ.

-Tuyển mộ các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đồng thời phải tuân theonhững quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ.

-Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc sẽ đa ra những thông tin quantrọng về ngời xin việc và sự phù hợp của ứng cử viên đó đối với công việc.Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem các ứng cử viên nào đạt đợc mứcđộ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển, nh các tiêu chuẩnvề trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghềnghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình Đồng thời đây cũng là hìnhthức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không, vì đơn xinviệc đề cập đến công việc cả trong quá khứ và hiện tại.

-Kiểm tra lý lịch.

-Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm đểxác định các năng lực của một cá nhân trong công việc và mức độ thỏamãn có thể chờ đợi ở ứng cử viên nh thế nào ngời tuyển chọn phải thựchiện một loạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối vớicông việc thông qua quan tâm, chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúcvà sự thích nghi đối với công việc, nh: trắc nghiệm kiến thức tổng quát,trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm giới tính, trắc nghiệm năng khiếu và khảnăng chuyên môn, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm khả năng nhậnthức, trắc nghiệm về sở thích

-Phỏng vấn: Đây là bớc phổ biến hầu hết các tổ chức đều thực hiệnkhi tuyển chọn nhân lực Phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lýnguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ vềnănglực của ngời xin việc để bố trí vào làm việc.

-Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc: Đánh giá cuối cùng về ngờixin việc là đánh giá về tất cả điểm mạnh, điểm yếu của ngời đó, thờng sửdụng phơng pháp mô phỏng để đánh giá.

-Lựa chọn nhân lực: Sau khi thực hiện các bớc tuyển chọn nhà quảnlý so sánh cùng xin việc với yêu cầu tuyển ngời làm việc để sàng lọcngừơi xin việc, bộ máy quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định chọnngời xin việc.

Các ứng viên sau khi đợc tuyển chọn sẽ đợc sắp xếp , bố trí vàonhững công việc và những vị trí nhất định phù hợp với động cơ và nănglực của họ.

3.3 Làm hòa nhập ngời lao động.

Bất kỳ một ngời nào dù tự tin đến đâu khi mới bớc vào một tổ chứcnào đó để làm việc cũng rất bỡ ngỡ và lạ lẫm, để ngời lao động có thể làmquen nhanh với tổ chức ngời quản lý cần phải thực hiện chơng trình làmhòa nhập ngời lao động.

Vậy nên, làm hòa nhập ngời lao động là một quá trình đợc thiết kếđể giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổchức mà họ sẽ làm việc.

Mục đích của quá trình này là làm cho những nhân viên mới bớtbăn khoăn lo lắng và thoát dần cảm giác lạc lõng, phân biệt trong môi tr-ờng mới Ngoài ra quá trình này còn cung cấp thông tin chi tiết về côngviệc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, giúp nhânviên mới hiểu về các quy định, chính sách của công ty mặt khác nó còntạo cho nhân viên mới một ấn tợng tốt đẹp về công ty xét về mặt tìnhcảm, và cảm giác thoải mái hơn.

Thông thờng làm hòa nhập ngời lao động không bài bản, chínhquy, không đợc lập kế hoạch hoặc lập kế hoạch rất sơ sài điều này dễ dẫnđến nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quanhệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch về mục đíchcủa công việc trong tổ chức dẫn đến hoạt động kém hiệu quả Vậy phảicoi công tác này là chính thức.

Bất kỳ một tổ chức nào thì chơng trình chính quy cũng bao gồm haimức độ: chơng trình trên bình diện toàn công ty và chơng trình thuộc vềbộ phận phòng ban chuyên môn nơi nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc.

Chơng trình tổng quát: Trong chơng trình tổng quát nhân viên mới

sẽ đợc trang bị đầy đủ những thông tin tổng quát về tổ chức : Lời chàomừng, giới thiệu lịch sử của tổ chức: những khó khăn, chức năng, nhiệmvụ, điều lệ, bộ máy của tổ chức , các chính sách , thủ tục, lơng bổng, phúclợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn, mối quan hệ giữa nhân viên và côngđoàn, cơ sở vật chất, các vấn đề kinh tế

Chơng trình chuyên môn: Trong chơng trình này bộ phận quản lý

nhân lực có trang bị cho nhân viên mới những thông tin về các chức năngcủa bộ phận phòng ban: nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ;chính sách thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơnvị, tham gia đơn vị phòng ban, giới thiệu với các đồng nghiệp.

*Quá trình hòa nhập ngời lao động bao gồm các giai đoạn sau:

-Giai đoạn “Một số giải phápdự kiến “Một số giải pháp: Khi mới tìm hiểu về tổ chức nhân viên mớicó những cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việcthông qua những thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi Sựhiểu biết này có những hạn chế nhất định, vì vậy trong giai đoạn này cầncung cấp cho nhân viên những thông tin chính xác về công việc, triểnvọng giai đoạn này cần cung cấp cho nhân viên những thông tin chính xácvề công việc, triển vọng của tổ chức và về môi trờng làm việc cho nhânviên mới.

-Giai đoạn “Một số giải pháplàm quen” : Sau khi có những thông tin cần thiết vềcông việc những nhân viên mới bắt đầu làm việc họ cần đợc cung cấpthông tin về mối quan hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mụctiêu thực hiện của nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên mới chủ độnghơn về việc đóng góp của họ vào mục tiêu của tổ chức.

-Giai đoạn “Một số giải phápổn định” : Dần dần nhân viên mới đã quen với tổ chứcvà với công việc họ bắt đầu cảm thấy mình là thành viên của tổ chức, vậynên tâm lý đã bắt đầu ổn định và thoải mái trong công việc với vai trò, vịtrí đợc sắp xếp Tuy vậy, nếu sự “Một số giải phápổn định” không đạt đợc, nhân viên sẽcảm thấy bị lạc lõng, thất bại trong công việc và trong việc tạo mối quanhệ mới với các thành viên khác.

3.4 Lu chuyển nhân lực.

Lu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ mộtcông việc đã đợc giao nhiệm vụ trớc đó.

*Lu chuyển nhân lực sẽ đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích nh:

-Kích thích khả năng giỏi việc và linh hoạt trong công việc củanhân lực khi tổ chức tiến hành thuyên chuyển nhân lực.

-Sử dụng những tài năng của ngời lao động và đào tạo nhằm sửdụng đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời đào tạo ngời lao động tiến bộ hơn cóthể hoàn thành những công việc khó khăn của tổ chức.

-Cân đối lại nhân lực giữa các bộ phận của tổ chức tạo ra sự hoạtđộng đồng bộ và có hiệu quả của tất cả các bộ phận trong tổ chức.

-Cắt giảm đợc chi phí khi việc kinh doanh suy giảm.

-Khắc phục các nhợc điểm của việc bố trí lao động không hợp lýbằng việc bố trí lại.

Bên cạnh những lợi ích mà việc lu chuyển nhân lực mang lại thì luchuyển nhân lực cũng gây ra những chi phí nhất định, vậy nên nhà quảnlý cần xác định thời điểm và hình thức lu chuyển hợp lý.

*Các hình thức lu chuyển:

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển nhân lực là vịêc chuyển lao độngtừ một bộ phận, một công việc này sang một bộ phận một công việc khác.Việc thuyên chuyển có thể là do nhu cầu của cơ quan hoặc do nguyệnvọng của nhân viên thờng thuyên chuyển theo hai loại:

Thuyên chuyển tạm thời: Khi một bộ phận nào đó của tổ chức thiếu

ngời hoặc do ngời nghỉ ốm tổ chức sẽ bố trí tạm thời một ngời để lấp chỗtrống.

Thuyên chuyển vĩnh viễn: Khi nhân viên có nhu cầu chuyển công

tác đi nơi khác hay bộ phận khác thiếu nhân lực mà một bộ phận lại thừanhân lực, trong trờng hợp này ngời đợc chuyển phải chứng minh đợc giátrị bản thân bằng việc phát triển vững chắc những kĩ xảo, thể hiện nănglực của mình trong công việc mới.

Trớc khi thuyên chuyển nhân lực nhà quản lý phải phân tích để xácđợc những lợi ích và chi phí của việc thuyên chuyển giúp cho việc thuyênchuyển có hiệu quả.

Đề bạt: Là hình thức lu chuyển nhân viên lên một vị trí cao hơn dựavào khả năng và năng lực của họ trong quá trình làm việc Cùng với việcđợc thăng chức, ngời đợc đề bạt sẽ gánh trách nhiệm lớn hơn, đợc trả lơngcao hơn trớc khi đề bạt tổ chức phải tiến hành phân tích kỹ lỡng các yêucầu của công việc, kĩ năng,kinh nghiệm, trách nhiệm mà ngời đợc đề bạtcần có Đề bạt phải đợc niêm yết công khai trong tổ chức về tin tức côngviệc đang cần ngời và các tiêu chuẩn của ngời có thể đợc đề bạt bên cạnhđó việc đề bạt tổ chức cần tiến hành đào tạo nhằm tăng cờng năng lực chonhân lực.

Nghỉ h u: Có nhiều hình thức nghỉ hu : Nghỉ hu tự nguyện, nghỉ hukhông tự nguyện, nghỉ hu hoàn toàn, nghỉ hu không hoàn toàn, nghỉ huđúng tuổi, nghỉ hu sớm.

Việc nghỉ hu tự nguyện, nghỉ hu hoàn toàn và nghỉ hu đúng tuổi sẽgiúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc lập kế hoạch để thay đổi họ hoặc xâydựng các chơng trình nghỉ hu hợp lý, còn nếu nhân lực nghỉ hu sớm, nghỉhu không hoàn toàn thì sẽ khó khăn hơn cho tổ chức trong việc xắp xếpcông việc.

Nghỉ hu đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích nh: cho phép tổ chức thuênhững nhân lực mới, thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng,

khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện thăng tiếncho đội ngũ nhân lực trẻ trong tổ chức.

Tuy nhiên việc giảm số lợng nhân viên lớn tuổi có thể tăng mức độbất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị vàtruyền thống của tổ chức.

Nghỉ việc: nghỉ việc là một hình thức lu chuyển do một lý do nh tổchức cắt giảm quy mô hoặc do nhân viên không đủ sức khỏe hay trình độ,kĩ năng và khả năng làm việc Việc cắt giảm quy mô của tổ chức là dotính mùa vụ, do sử dụng công nghệ ít lao động hoặc do khó khăn tronghoạt động của tổ chức Việc cắt giảm quy mô thờng dẫn đến sự khôngthoả mãn của nhân lực vậy nên các tổ chức thờng giải quyết vấn đề nàybằng cách, cho nghỉ hu sớm với những khuyến khích tài chính, hoặc tổchức dịch vụ hỗ trợ giúp tìm việc làm sau khi nhân lực bị thôi việc.

Trong trờng hợp nhân lực bị kỷ luật hoặc nhân lực đó không đủ khảnăng trình độ đối với công việc mà họ đang đảm nhận thì tổ chức tiếnhành sa thải sa thải thờng gây tâm lý mất cân bằng cho nhân viên và cũnggây khó nghĩ cho ngời quản lý Tuy nhiên nếu cả nhân lực và ngời quản lýđều nhìn nhận việc sa thải là dựa trên sự không phù hợp giữa yêu cầucông việc và khả năng động cơ của nhân lực thì tâm lý của ngời bị sa thảivà ngời sa thải sẽ thoải mái hơn, nhân lực có thể đi tìm công việc khácphù hợp với mình hơn.

4 Đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện của ngời lao động trong quan hệ so sánh vớinhững tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luận đánh giá đó vớingời lao động Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cungcấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệuquả thực hiện công việc Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện côngviệc là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyênnhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dỡng tàinguyên nhân lực là căn cứ để quản lý hệ thống lơng bổng và đãi ngộ giúpcho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tơng quan nhân sự nộibộ, giúp đánh giá tiềm năng nhân viên.

Đánh giá thực hiện công việc có tính thống nhất và tính hệ thốngnhằm mục đích xem xét tình hình thực hiện công việc của ngời lao độngtrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đợc xây dựng từ trớc đánh giá

đợc diễn ra theo một quá trình chứ không ở một thời điểm cụ thể nào, đợcthiết kế và sử dụng một số phơng pháp khoa học để đánh giá và tổ chức cóhệ thống cũng nh bộ máy đánh giá.

*Quá trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm các giai đoạn theo thứtự sau:

-Thống nhất mục đích và tiêu chuẩn của đợt đánh giá: xác định rõmục đích và tính chất của đánh giá.

-Thành lập hội đồng đánh giá: lựa chọn những ngời công tâm, hiểubiết, có tinh thần trách nhiệm để đảm bảo tính công bằng và chính xáccủa một cuộc đánh giá.

-Xác định nội dung đánh giá.

-Lựa chọn phơng pháp đánh giá: căn cứ vào mục tiêu, mục đích củaviệc đánh giá mà lựa chọn phơng pháp đánh giá thích hợp.

-Tập huấn cho ngời đánh giá.-Phỏng vấn đánh giá.

-Tiến hành đánh giá.

-Thảo luận đánh giá với nhân viên.

Hình thức và trách nhiệm của đánh giá thực hiện công việc thay đổitùy theo tổ chức, tùy theo cấp bậc của ngời đợc đánh giá Tùy theo tìnhhình mà tổ chức áp dụng và chỉ định ngời đứng ra đánh giá ngời khác, ph-ơng thức phổ biến là cấp trên đánh giá cấp dới, cũng có khi cấp dới trựctiếp đánh giá cấp trên Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau cũng là một phơngthức hay Ngoài ra, chúng ta còn có phơng thức đánh giá nhóm, tự đánhgiá và phơng thức tổng hợp của các phơng thức trên việc đánh giá sẽ đợcthực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuốinăm.

Tùy theo mục tiêu của việc đánh giá mà cấp quản trị sẽ áp dụng cácphơng pháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp Một số phơngpháp đánh giá thờng đợc áp dụng :

-Phơng pháp mức thang điểm hay mức thang điểm bằng đồ thị.-Phơng pháp xếp hạng.

-Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.-Phơng pháp đánh giá bằng văn bản tờng thuật.-Phơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.-Phơng pháp đánh giá theo mục tiêu.

-Các phơng pháp đánh giá khác.

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng và rất khókhăn Vì vậy khi đánh giá cần xác định mục tiêu dõ dàng, cụ thể Các chỉtiêu đa ra càng cụ thể thì công việc đánh giá càng thuận lợi và dễ đa đếnsự thống nhất trong hội đồng đánh giá Đánh giá cần tránh sự thiên kiến,định kiến và trung bình quá thái.

5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

5.1 Đào tạo và bồi dỡng nhân lực:

Việc đào tạo và bồi dỡng nhân lực là một đòi hỏi thờng xuyên, nằmtrong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt lợng Việc định hớng vàđào tạo này đợc thực hiện không chỉ đối với các cấp lãnh đạo mà cả cácthành viên khác trong tổ chức (những thành viên coi nh có vị trí thốngnhất).

Đào tạo và bồi dỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực chongời lao động trong việc đóng góp vào tổ chức.

*Mục đích của việc đào tạo và bồi dỡng nhân lực:

-Cùng với những thay đổi của thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổthông tin, đã dẫn đến sự thay đổi về cung cách quản lý, cách thức và ph-ơng pháp làm việc, nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong tổ chức Đểđáp ứng sự thay đổi đó tổ chức tiến hành đào tạo và bồi dỡng nhân lực.

-Đào tạo và bồi dỡng nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triểnthăng tiến của con ngời.

-Đào tạo và bồi dỡng nhằm đáp ứng cung cấp cho ngời lao độngnhững kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trìnhthực hiện công việc

*Quá trình đào tạo và bồi dỡng nhân lực:

Đào tạo và bồi dỡng nhân lực là quá trình liên tục và nhà quản lýphải thờng xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã đápứng với nhu cầu và mục tiêu đề ra cha Quá trình đào tạo và bồi dỡngnhân lực luôn chịu ảnh hởng của các yếu tố môi trờng bên trong và môitrờng bên ngoài Bao gồm các bớc sau:

Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dỡng nhân lực: Trớc khi đào tạo và

bồi dỡng nhân lực nhà quản lý cần xác định xem có cần đào tạo và bồi ỡng nhân lực hay không, nếu cần thì cần nh thế nào? Việc xác định nhucầu đào tạo và bồi dỡng nhân lực sẽ giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi đó.Khi xác định nhu cầu cần xác định các cấp sau:

d Xác định nhu cầu cấp tổ chức : Nhu cầu cấp tổ chức là nhu cầutổng thể của tổ chức, việc xác định này xem xét các yếu tố nh: cơ cấu củatổ chức để quyết định sự cần thiết của chơng trình đào tạo, mức độ hỗ trợcủa chơng trình đối với nhu cầu tổng thể của tổ chức.

-Xác định nhu cầu cấp nhiệm vụ: Là việc xác định xem công việcnào cần phải đào tạo và bồi dỡng thông qua phân tích công việc thực hiện.-Xác định nhu cầu cá nhân : Là việc xác định xem cá nhân nào cầnđợc đào tạo và bồi dỡng thông qua mức độ thực hiện, từ đó có chơng trìnhđào tạo cho cá nhân đó.

Xác định mục tiêu cụ thể: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và bồi dỡng

nhân lực nhà quản lý lập chơng trình đào tạo và đa ra mục tiêu cụ thể.Mục tiêu đợc đa ra phải chính xác, khả thi và là tiêu chuẩn để so sánh,đánh giá kết quả đào tạo.

Lựa chọn các phơng pháp đào tạo: có rất nhiều phơng pháp đào

tạo, tên gọi của mỗi phơng pháp có thể khác nhau nhng cách đào tạo vànội dung đào tạo tơng đối giống nhau Các phơng pháp đào tạo rất đadạng vậy nên phải căn cứ xem đối tợng đào tạo là bộ phận lao động trựctiếp hay cấp quản trị mà lựa chọn phơng pháp đào tạo cho phù hợp.

Các phơng pháp đào tạo có thể đợc phân chia một cách tơng đốithành hai loại: đào tạo gắn với thực hành nh: Đào tạo học nghề hoặc thựctập sinh đào tạo không gắn với thực hành nh đào tạo đóng kịch, đào tạomô phỏng

Việc lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp sẽ làm cho công tác đàotạo bồi dỡng đạt hiệu quả cao hơn.

Tiến hành đào tạo: Sau khi đã xác định đợc nhu cầu, mục tiêu và

phơng pháp đào tạo sẽ tiến hành đào tạo nhân lực Nội dung đào tạo gồm:-Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc: Nhằm bổ sung các kĩ năngthiếu hụt của nhân lực, nâng cao kỹ năng cho nhân lực để họ bắt kịp vớithay đổi và đòi hỏi của công việc trong tổ chức.

-Đào tạo đa chức năng: Nhằm trang bị cho nhân lực khả năng thựchiện nhiều công việc trong tổ chức, đáp ứng những thay đổi của nền kinhtế thị trờng, nhân lực cần năng động, thành thạo và linh hoạt trong nhiềulĩnh vực.

-Đào tạo hoạt động theo nhóm: Giúp cho nhân lực làm việc theonhóm có hiệu quả nhất, nâng cao ý thức tập thể và khả năng làm việc phốihợp.

-Đào tạo tính sáng tạo: Sự sáng tạo luôn luôn cần thiết trong bất kỳmột hoạt động nào của tổ chức, tuy nhiên việc đào tạo này dựa trên mộtgiả định là tính sáng tạo có thể học hỏi đợc.

Đánh giá quá trình đào tạo: Dựa vào các tiêu chuẩn đã đợc đa ra

(sau khi kết thúc giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo ) Nhà quản lý tiếnhành tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chơng trình đào tạo cơ bản.Giai đoạn này có thể gặp một số khó khăn nh: Khó thu nhận đợc các sốliệu cần thiết để đánh giá, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo

Môi trờng bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo và bồidỡng nhân lực

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phơng pháp đào tạo

Tiến hành đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo và bồidỡng nhân lực

Sơ đồ mô tả quá trình đào tạo và bồi dỡng nhân lực.

5.2 Phát triển nhân lực.

Ngày nay để có thể tồn tại trong cuộc cạnh tranh toàn cầu tổ chứccần phải phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng đợc mọitình huống.

Mục tiêu phát triển nhân lực là tạo đội ngũ nhân lực có năng lực vàcó giá trị hơn để có thể đáp ứng đợc các nhu cầu của tổ chức Trách nhiệmphát triển nguồn nhân lực đợc đảm bảo theo nguyên tắc từ dới lên Trớchết, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con ngời củachính mình sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp, tiếp đến làngời cấp trên gián tiếp và những ngời có trách nhiệm cao nhất của tổchức.

*Quá trình phát triển nhân lực bao gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn phân tích: Nhiệm vụ của giai đoạn này là phân tích trình

độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xácđịnh điểm mạnh điểm yếu của nhân lực, đồng thời cung cấp cho họ trongviệc lựa chọn con đờng phát triển sự nghiệp.

Giai đoạn định hớng: Trong giai đoạn này nhân lực phải tự định

h-ớng con đờng phát triển của mình dựa vào các thông tin trong tổ chức vàkhả năng của bản thân, đồng thời xác định các bớc cần phải thực hiện đểđạt đợc mục tiêu nghề nghiệp của mình Sự định hớng đúng đắn đòi hỏiviệc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tại của nhân lực.

Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các

hoạt động nhằm tạo ra và tăng cờng các kỹ năng cho nhân lực giúp họchuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tơng lai Tổ chức thờng lậpra những chơng trình phát triển nghề nghiệp để tạo điều kiện phát triểncho nhân lực nh: chơng trình cố vấn, chơng trình huấn luyện, chơng trìnhluân phiên công việc, chơng trình giúp đỡ về tài chính.

Nhìn chung trong quá trình phát triển nhân lực, bản thân nhân lựclà ngời đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch và thực hiện kế hoạchcủa chính mình Những ngời quản lý chỉ đóng vai trò là ngời khuyếnkhích, định hớng và giúp đỡ họ.

6 Thù lao lao động.

6.1 Khái niệm.

Thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà ngời lao độngnhận đợc thông qua quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức.

*Về cơ cấu, thù lao lao động bao gồm ba thành phần sau:

+Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định mà ngời lao động nhận

đợc một cách hàng kỳ dới dạng tiền công hay tiền lơng, phần thù lao nàyđợc trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc,trình độ thâm niên của ngời lao động.

Tiền lơng: Là số tiền trả cho ngời lao động một cách cố định và ờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).

th-Tiền công là số tiền trả cho ngời lao động tùy thuộc vào số lợngthời gian làm việc thực tế( giờ, ngày), hay số lợng sản phẩm đợc sản xuấtra, hay tùy theo khối lợng công việc hoàn thành.

+Các khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lơng,

tiền công trả cho ngời lao động hoàn thành tốt công việc của mình( nhnâng cao năng suất lao động, giảm chi phí nguyên liệu, tăng lợi nhuậnđịnh mức )

Tiền thởng là khoản tiền bổ sung thêm cho tiền lơng để đãi ngộthỏa đáng cho ngời lao động khi họ đạt đợc thành tích trong côngviệc Cónhiều hình thức thởng: thởng năng suất lao động, thởng sáng kiến, thởngtheo kết quả hoạt động của tổ chức, thởng đảm bảo ngày công

Phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động: Là phần thù lao gián tiếp ợc trả dới dạng hỗ trợ cho cuộc sống của ngời lao động Phúc lợi chonguồn nhân lực là khoản tiền bù đắp khác với tiền lơng hoặc tiền thởng.Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần của ngời lao động vì thông quacác loại phúc lợi nh: bảo hiểm trợ cấp xã hội và các khoản tiền bù đắpkhác sẽ làm cho họ gắn bó hơn với tổ chức, nâng cao đời sống vật chất,tinh thần và tăng năng suất lao động Bên cạnh đó, phúc lợi và dịch vụ chongời lao động còn thực hiện chức năng xã hội của tổ chức với ngời laođộng và đáp ứng đòi hỏi của công đoàn và nâng cao vai trò điều chỉnh củanhà nớc.

đ-Một tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ và phúc lợi sau:

-Phúc lợi và dịch vụ về tài chính: loại phúc lợi và dịch vụ này nhằmgiúp đỡ ngời lao động và gia đình họ về tài chính, liên quan trực tiếp đếntài chính cá nhân của họ.

-Phúc lợi và dịch vụ nghề nghiệp: là hình thức lấy nhân lực củamình để phục vụ cho tổ chức không mất tiền nh: các dịch vụ t vấn cho ng-ời lao động, phúc lợi y tế, tổ chức hệ thống nghiên cứu, truy cập thôngtin

-Dịch vụ giải trí: sau những giờ làm việc căng thẳng các tổ chức tạocho nhân viên của mình những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗicủa mình một cách bổ ích, tạo điều kiện cho nghỉ ngơi nh: các chơngtrình thể thao, các chơng trình xã hội nh picnic, nghỉ mát

-Dịch vụ nhà cửa và giao thông đi lại: để tạo điều kiện cho nhânviên đi lại, ăn ở, làm việc một cách thuận lợi tổ chức tạo điều kiện về nhàcửa và giao thông đi lại cho ngời lao động nh: phân phối hoặc bán nhàcho ngời lao động với giá cả hợp lý; trợ cấp đi lại hoặc đa đón ngời laođộng.

-Các dịch vụ và phúc lợi theo quy đinh của pháp luật nh: bảo hiểmxã hội, chăm sóc y tế

Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trongmọi tổ chức Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hútnhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên,đáp ứng yêu cầu luật pháp với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chứcngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình.

6.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho ngời lao động.

*Văn hóa tổ chức:

Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí ( giá cả củasức lao động) vừa là tài sản ( sức lao động đóng góp cho tổ chức) Vănhóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công Một tổ chức cóthể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đốithủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trờng.

*Thị trờng lao động:

Thị trờng lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đóhoạt động mà bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động Vìvậy, trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rấtlớn, thí dụ giữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phốnhỏ Ngời quản lý phải nhận thức đợc sự khác biệt này để thiết lập hệthống trả công lao động hợp lý.

*Các yếu tố thuộc về công việc: