CHIẾN lược sử DỤNG NGUỒN NHÂN lực QUỐC tế

Tài liệu quản trị kinh doanh quốc tế

CHƯƠNG IX: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

I Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái 2

I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn 2

I.2 Vấn đề hồi hương cho các chuyên gia 4

I.2.1 Lý do của việc hồi hương 4

I.2.2 Hoạt động tái điều chỉnh 4

I.2.3 Chiến lược điều chỉnh 5

II Đào tạo và phát triển 6

II.1 Các loại hình đào tạo 6

II.1.1 Đào tạo theo chương trình 6

II.1.2 Đào tạo theo yêu cầu 6

III Thù lao cho các chuyên gia 7

III.1 Các thành phần của thù lao 7

III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay 9

IV Các mối quan hệ với các tổ chức lao động 9

IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay 10

IV.2 Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp 11

IV.2.1 Các hình thức dân chủ trong công nghiệp 11

IV.2.2 Thực tiễn của hệ thống dân chủ ở các nước 11

V Các giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự quốc tế 12

V.1 Đào tạo ngôn ngữ 12

V.2 Điều chỉnh về văn hóa 12

V.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái 13

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách thù lao cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài Các nội dung nêu trên sẽ được khảo sát trong chương nầy Tuy nhiên điều quan trọng chính là việc phải thông hiểu bản chất của quy trình quản trị nguồn nhân lực, và nó bắt đầu bằng việc tuyển chọn và thuê mướn người lao động

Nguồn lực để tuyển chọn các nhân viên tài năng cho các MNC bao gồm: từ nước chủ nhà, nước khách, và từ các quốc gia thứ ba Các mô hình tuyển chọn nhân sự của các MNC lệ thuộc rất nhiều vào thâm niên hoạt động của nó tại hải ngoại Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, các công ty thường sử dụng nguồn nhân lực từ nước chủ nhà; sÂu đó nó dần dần tìm kiếm những quản trị gia tại nước khách, nơi mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh Một cách tiếp cận khác đó là sử dụng quản trị gia biệt phái từ nước chủ nhà sang nước khách nếu nước đó là một nước kém phát triển, nhưng trong trường hợp nước khách là một nước đã phát triển thì MNC có thể sử dụng người bàn xứ

là quản trị gia Một cách tiếp cận thứ ba đó là sử dụng quản trị gia từ nước chủ nhà để điều hành cơ sở kinh doanh ở hải ngoại khi mới bắt đầu hoạt động, nhưng sÂu khi cơ sở nầy đi vào hoạt động ổn định thì MNC sẽ thuê quản trị gia người bản xứ điều hành cơ sở kinh doanh nầy Trong một số trường hợp, các MNC sử dụng quản trị gia theo những tập quán quen thuộc của mình, ví dụ các công ty của Nhật thường bố trí người của mình vào những chức vụ chủ yếu; các công ty Châu Âu thường bố trí người của nước mình tại các đơn vị ở hải ngoại với quan điểm rằng đây là một nghề nghiệp lâu dài của họ; các công ty của Hoa Kỳ cho rằng việc biệt phái các chuyên gia xa xứ là một việc mang tính chất tạm thời, vì vậy ở những công ty nầy, điều rất phổ biến đó là các chuyên gia xa xứ nầy sẽ làm việc dưới sự điều khiển của quản trị gia bản xứ

Mức độ của các khoản thù lao cho các chuyên gia đóng một vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn và thay thế nhân sự Do chi phí của việc cử chuyên gia ra nước ngoài thường rất cao và luôn gia tăng cho nên khuynh hướng sử dụng chuyên gia, quản trị gia người bản xứ hoặc những người đến từ một quốc gia thứ ba (dĩ nhiên phải am hiểu

về ngôn ngữ và tập quán nước đang có cơ sở kinh doanh) ngày càng phổ biến Ví dụ trong những năm gần đây, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng các quản trị gia người Anh hay Scottland sang làm việc tại các nước trước đây là thuộc địa của Anh như Jamaica, Tây Ấn, và Keynia

I Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái

Hai thách thức quan trọng trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực mà các MNC thường gặp phải đó là việc làm thế nào để chọn lựa được những con người có đủ phẩm chất và năng lực để thực hiện hoạt động kinh doanh ở hải ngoại,và chế độ cũng như cách thức sử dụng các chuyên gia hồi hương sau một thời gian hoạt động ở nước ngoài

I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn

Các tiêu chuẩn tuyển chọn thể hiện những nhân tố mà các MNC sử dụng để xem xét phẩm chất của nhân viên có phù hợp với hoạt động kinh doanh tại một nước nào đó Nhìn chung các tiêu chuẩn cơ bản thường được sử dụng phải xem xét cả hai yếu tố về cá nhân và gia đình

 Khả năng điều chỉnh với sự thay đổi về văn hóa: Một trong những tiêu chuẩn

hàng đầu khi chọn nhân viên kinh doanh tại thị trường hải ngoại đó là khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa Những nghiên cứu về vấn đề nầy cho thấy rằng ngay từ ban đầu, các quản trị gia thường sẵn lòng và nhiệt tình công tác khi được biệt phái ra nước ngoài Tuy nhiên, sau một vài tháng, các quản trị gia nầy thường bị sốc trước một môi trường văn hóa khác biệt, và như vậy hiệu suất làm việc của họ sẽ bị suy giảm Tuy nhiên, khi người quản trị gia nầy tiếp tục công tác ở thị trường nước ngoài thì mức độ thỏa mãn và hứng thú với công việc ngày càng tăng lên Torbiorn (1982) trong một công trình nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng vào sau một năm thì hầu hết các quản trị gia đã vượt qua những phản ứng sốc do dị biệt về văn hóa và bắt đầu quen dần với môi trường làm việc ở hải ngoại Đối với những người đã làm việc từ 2 năm trở lên, Torbiorn nhận thấy rằng sự thỏa mãn với công việc cao lên và ngày càng gia tăng Các nhà nghiên cứu khác cũng nhận thấy rằng nam giới thường điều chỉnh những sự khác biệt về văn hóa nhanh hơn nữ giới, và những người ở độ tuổi trên 35 thường thể hiện mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn sau một năm làm việc tại nước ngoài

Để đánh giá một cá nhân có khả năng điều chỉnh với những sự thay đổi về văn hóa cao hay thâp, các MNC thường xem xét một số yếu tố sau đây:(i) Kinh nghiệm làm việc tại một vài nền văn hóa khác nhau ; (ii) Trãi qua các chuyến du lịch ở các nước khác nhau

;(iii) Kiến thức và khả năng sử dụng các ngôn ngữ; (iv) Khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau trong các bối cảnh khác nhau ; (v) Khả năng nhạy cảm với yếu tố môi trường

 Sự tự tin: Cho phép ứng cử viên có thể làm việc độc lập và tự ra các quyết định

trong điều kiện không có sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên Sự tự tin nầy được đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực được phân công, vai trò đảm nhận các dự

án độc lập, thói quen, sở thích…

 Tuổi tác, kinh nghiệm, và trình độ giáo dục: Kinh nghiệm cho thấy các quản

trị gia trẻ tuổi thường hăm hở khi nhận nhiệm vụ công tác ở nước ngoài, và họ mong muốn học tập các kinh nghiệm sống và làm việc tại một môi trường văn hóa khác, trong khi đó các quản trị gia có tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và chín chắn hơn khi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế Do đó để kết hợp cả hai ưu điểm của hai nhóm nầy, người ta thường phái cả hai cùng thực hiện nhiệm vụ để họ có thể học tập các ưu điểm của nhau Một số MNC tin rằng việc có bằng cấp đại học, và tốt nhất là bằng cao học là một tiêu chuẩn quan trọng đối với một quản trị gia quốc tế Tuy nhiên vẫn không có một sự thống nhất giữa các MNC về vấn đề nầy, các MNC bán các sản phẩm mang tính kỹ thuật thường yêu cầu các ứng viên phải có bằng cấp về kỹ thuật; trong khi đó một số công ty khác cho rằng trình độ giáo dục cao của quản trị gia cho phép họ có một suy nghĩ logic, một tầm nhìn rộng hơn, và có tư tưởng sáng tạo hơn, do đó những công ty nầy thường ưa thích những người có bằng cấp trong lĩnh vực văn chương, nghệ thuật Tuy nhiên, điều

quan trọng nhất mà mọi MNC thường chấp nhận với nhau đó là các ứng viên bên cạnh một bằng đại học chuyên ngành thì cần phải có bằng thạc sỹ về quản trị kinh doanh

 Sức khỏe và tình trạng gia đình: Điều kiện sức khỏe về thể chất và tâm lý cho

phép nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình trong một môi trường khác biệt, có sức ép cao hơn tại quê nhà Tình trạng gia đình cũng có tác động đến năng suất và hiệu năng làm việc của các viên chức quản trị Một đời sống gia đình không hạnh phúc sẽ có tác động tiêu cực đến năng suất làm việc của các quản trị gia Một cuộc điều tra của các MNC của Hoa Kỳ đã chỉ ra lý do cơ bản cho sự thất bại của các chuyên gia xa xứ đó chính là khả năng không thích ứng với sự thay đổi về môi trường văn hóa của người hôn phối với họ Vì lý do nầy, một số công ty thường tiến hành phỏng vấn cả ứng viên và người hôn phối của họ trước khi quyết định có nên phái họ ra nước ngoài hay không

 Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo: Sự sẵn lòng làm việc tại nước ngoài

và sự theo đuổi công việc đến cùng có tác động rất lớn đến kết quả công việc của nhà quản trị Động lực làm việc nầy bao gồm: tinh thần mạo hiểm, tinh thần tiên phong trong công việc, khát vọng tìm kiếm một cơ hội thể hiện năng lực bản thân, cơ hội để đạt sự thăng tiên Việc kiểm tra năng lực lãnh đạo của ứng viên khi làm việc tại nước ngoài cũng là một yêu cầu quan trọng vì phần lớn các chuyên gia là những quản trị gia từ cấp trung trở lên cho nên họ phải thực hiện công việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền Những đặc trưng cơ bản cho tiềm năng lãnh đạo bao gồm: sự chín chắn, khả năng kìm giữ cảm xúc, khả năng truyền thông, có óc sáng kiến, và năng lực sáng tạo

 Quy trình tuyển chọn: Sử dụng hai hình thức cơ bản là phỏng vấn trực tiếp và

ra bài kiểm tra trắc nghiệm Tuy nhiên phương thức cho phép có kết quả tốt nhất thường

là phỏng vấn trực tiếp (kể cả ứng cử viên và người hôn phối của ứng cử viên đó)

I.2 Vấn đề hồi hương cho các chuyên gia

Đối với nhiều công ty đa quốc gia, thời gian biệt phái của các chuyên gia thường

là 2 – 3 năm, mặc dù một số công ty thường khuyến khích nhân viên của họ chọn việc biệt phái công tác tại nước ngoài như là một nghề nghiệp suốt đời của họ, nhưng điều nầy khá khó khăn Vì vậy vấn đề hồi hương của các chuyên gia biệt phái cần phải đặt ra

I.2.1 Lý do của việc hồi hương

(i) Kỳ hạn công tác ở nước ngoài theo hợp đồng đã hết;

(ii) Mong muốn của chuyên gia là con cái của họ được đào tạo tại quê hương của họ;

(iii) Sự không thỏa mãn của các chuyên gia khi làm việc tại nước ngoài;

(iv) Kết quả thực hiện công việc của chuyên gia tại nước ngoài thì quá kém

I.2.2 Hoạt động tái điều chỉnh

Mặc dù nhiều chuyên gia xa xứ mong muốn trở về nước nhưng một số lại thất vọng khi trở lại quê nhà Điều nầy do một số lý do như:

(i) Họ không có được một quyền lực và vị trí cao như khi họ còn ở nước ngoài; (ii) Một số chuyên gia cảm thấy rằng công ty không đánh giá cao những kinh nghiệm công tác tại nước ngoài của họ và như vậy thời gian công tác tại nước ngoài của

họ dường như bị lãng phí xét về phương diện thăng tiến trong nghề nghiệp;

(iii) Công ty không có kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực công tác ở nước ngoài trở về

Những nghiên cứu gần đây cho thấy thời gian công tác ở nước ngoài càng lâu thì thì những khó khăn mà người chuyên gia hồi hương gặp phải càng lớn Bên cạnh những nguyên nhân đã nêu ở trên, những người nầy còn gặp những khó khăn như: họ không được nhiều người tại công ty mẹ biết đến; công việc cũ của họ đã không còn nữa hoặc đã

có một sự thay đổi rất lớn; sự áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới tại công ty mẹ đã khiến những kỹ năng và kiến thức của họ trở nên lỗi thời

Các nghiên cứu về vấn đề nầy đã cho một kết luận rằng, các chuyên gia hồi hương chỉ có thể hoạt động một cách đầy đủ năng lực và hiệu quả của mình sau một khoảng thời gian từ 6 – 12 tháng

I.2.3 Chiến lược điều chỉnh

Trong những năm gần đây, các MNC đã đề xuất nhiều giải pháp để giảm bớt các khó khăn cho các chuyên gia hồi hương Các giải pháp nầy được gọi là các chiến lược chuyển đổi nhằm giúp cho các chuyên gia nầy tránh những thiệt thòi khi về nước Các nội dung của chiến lược điều chỉnh bao gồm:

 Thiết lập các thỏa thuận hồi hương: Ghi rõ thời gian công tác ở nước

ngoài là bao lâu và công việc sẽ làm sau khi trở về nước là gì Thỏa thuận nầy không ghi rõ vị trí và tiền lương mà chuyên gia nầy sẽ nhận được khi trở về nhưng nó phải đảm bảo cho người lao động một vị trí và thu nhập tối thiểu phải bằng với những gì

mà họ nhận được khi ở nước ngoài

 Thuê hoặc duy trì hợp đồng thuê nhà của chuyên gia biệt phái: Điều

nầy bảo đảm cho chuyên gia biệt phái có thể yên tâm về nơi cư trú và xóa đi những rủi ro về vấn đề giá nhà cửa sẽ gia tăng khi họ về nước

 Phân công các quản trị gia cao cấp thực hiện chức năng theo dõi và bảo trợ cho chuyên gia biệt phái, như vậy khi người nầy trở về theo đúng lịch trình

thì người quản trị gia nầy sẽ tiến hành các thủ tục cần thiết để đảm bảo một vị trí tương xứng cho họ Giải pháp nầy thường được công ty IBM và Union Carbide thực hiện

 Thiết lập một mối quan hệ truyền thông với chuyên gia biệt phái nhằm

đảm bảo cho họ có thông tin về những gì đang xảy ra tại quê nhà, và như vậy họ sẽ không những không bỡ ngỡ khi về quê nhà tiếp nhận trở lại công việc mà họ còn có cảm giác rằng mình luôn là một thành viên được tổ chức quan tâm

Những chiến lược nầy luôn được các công ty hàng đầu của Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, và Australia thực hiện Ba giải pháp mà các công ty nầy thường thực hiện đó là:

(i) Thực hiện việc phân công các quản trị gia cao cấp bảo trợ cho chuyên

gia biệt phái theo hình thức 1 kèm 1;

(ii) Thiết lập một bộ phận riêng biệt chịu trách nhiệm giải quyết các yêu

cầu cho chuyên gia xa xứ;

(iii) Duy trì những mối quan hệ thường xuyên giữa chuyên gia và văn

phòng chính của MNC

II Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu; còn việc phát triển các kỹ năng quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm,

và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trò lãnh đạo một cách thành công Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho những người thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài nắm bắt được những thông tin có liên quan đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như: tập quán, thói quen, văn hóa… Riêng các chương trình phát triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trị gia cải tiến năng lực lãnh đạo, cập nhật các phương thức quản trị mới nhất, gia tăng hiệu quả thực hiện công việc, và duy trì mức độ thỏa mãn với công việc

II.1 Các loại hình đào tạo

Có hai loại hình đào tạo được các MNC sử dụng: đào tạo theo chương trình đã được tiêu chuẩn hóa và đào tạo theo yêu cầu

II.1.1 Đào tạo theo chương trình

Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trị gia

ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết Việc đào tạo theo chương trình nhằm nâng cao các

kỹ năng lượng hóa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong quản trị mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần thiết Bên cạnh đó, loại hình đào tạo nầy còn cung cấp các kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo Bằng việc đào tạo theo chương trình, các

kỹ năng, khái niệm chuẩn hóa trong quản trị sẽ được cung cấp cho các quản trị gia Những kiến thức nầy sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc

II.1.2 Đào tạo theo yêu cầu

Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhà quản trị và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chuyên gia đó được phái đến Hình thức nầy được sử dụng phổ biến tại những công

ty lớn Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắt được triết lý cuộc

sống của dân tộc, chuẩn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và các tiêu chuẩn giá trị đối với công việc Thông thường chương trình đào tạo nầy được cung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, tuy nhiên trong một số trường hợp thì nó được thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên gia đang làm việc Chương trình đào tạo dạng nầy thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổ biến nhất như sau :

 Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học

 Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về văn hóa, và những tiêu chuẩn giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh

 Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong môi trường đa văn hóa

 Đào tạo về ngôn ngữ

 Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chuyên gia có những sự ứng xử thích hợp

 Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hội nhập

Thông thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phù hợp với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngoài Ví dụ công ty Underwriters Laboratories Inc đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngày cho các nhân viên có mối quan hệ tiếp xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủ đề, từ việc giới thiệu trong giao tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù hợp Các kỹ thuật áp dụng trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài giảng, tình huống, cho đóng vai trò thực tế (role playing), sử dụng ngôn ngữ , các bài kiểm tra ngắn

III Thù lao cho các chuyên gia

Trong những năm gần đây, vấn đề thù lao cho các chuyên gia trở thành một vấn

đề quan trọng trong lĩnnh vực quản trị nguồn nhân lực quốc tế Điều nầy một mặt xuất phát từ việc các MNC mong muốn tìm kiếm những chuyên gia có khả năng và năng lực cao nhất để làm việc cho mình, mặt khác họ lại muốn kiểm soát chặt phí tổn để gia tăng lợi nhuận; và rõ ràng hai mục tiêu nầy khó có thể đạt đồng thời với nhau

III.1 Các thành phần của thù lao

Thù lao cho một chuyên gia quốc tế thường bao gồm ba khoản: lương cơ bản, phúc lợi, và trợ cấp Tuy nhiên ngoài ba khoản nầy ra MNC còn phải chi cho các khoản như thuế thu nhập hoặc đảm bảo sự ngang bằng về thuế cho chuyên gia ở hải ngoại cũng như ở trong nước

 Lương cơ bản: là phần thu nhập bằng tiền mà chuyên gia biệt phái sẽ nhận được tại quê nhà, phần lương cơ bản nầy sẽ là cơ sở cho việc tính các khoản phúc lợi và trợ

cấp Phần thù lao nầy thường được trả bằng loại tiền tệ bản xứ của người chuyên gia hoặc tiền địa phương nơi họ làm việc, hoặc kết hợp cả hai Ví dụ lương cơ bản của một quản trị gia từ trung cấp trở lên tại Hoa Kỳ vào năm 1991 khoảng 125.000 USD/năm; tại Nhật bản bình quân là 129.056 USD/năm; tại Đức là 133.779 USD/năm (Theo Shawn Tully,

“where people live best” Fortune, March 11, 1991, p.46)

 Phúc lợi: Là một bộ phận rất lớn trong thù lao nói chung Các khoản phúc lợi

nầy bao gồm các chi phí cho y tế, bảo hiểm xã hội, phí tổn cho việc hưu trí Khi chi trả những phí tổn nầy, có nhiều câu hỏi đặt ra mà một MNC cần phải giải quyết:

1 Có nên duy trì các chương trình phúc lợi nầy tại nước chủ nhà cho các chuyên gia biệt phái hay không ? Điều nầy đặc biệt quan trọng nếu khoản nầy không được xem xét như là một yếu tố giảm trừ thuế

2 Có nên thực hiện các khoản phúc lợi nầy theo các chương trình tại nước khách, nơi chuyên gia biệt phái đang công tác hay không? Và nếu có sự khác biệt thì nên giải quyết ra sao?

3 Luật pháp của nước khách có tác động như thế nào đến phúc lợi của các chuyên gia nầy?

4 Vấn đề bảo hiểm của chuyên gia nên thực hiện tại nước nhà hay nước khách?

 Trợ cấp: Bao gồm các loại như trợ cấp cho chi phí cuộc sống nhằm bù đấp sự

chênh lệch về chi phí cuộc sống giữa nước nhà và nước khách nhằm đảm bảo cho chuyên gia có một mức sống ngang bằng với điều kiện sống của họ khi còn ở trong nước Khoản trợ cấp nầy bao gồm các chi phí cho việc tái định cư, nhà cửa, giáo dục và trợ cấp cho điều kiện khó khăn

Chi phí cho việc tái định cư thường là các khoản: chi phí di chuyển, vận chuyển và bảo quản hàng hóa mà người chuyên gia mang theo khi ra nước ngoài Nếu chuyên gia là một quản trị gia cao cấp thì chi phí nầy còn bao gồm các khoản đặc quyền mà họ được hưởng như xe hơi, thẻ thành viên của các câu lạc bộ

Trợ cấp về nhà cửa có thể thực hiện theo nhiều dạng khác nhau Một số công ty cung cấp nơi ở cho chuyên gia tại nước ngoài và chi trả cho họ những phí tổn khi sử dụng nhà Nhưng cũng có công ty cung cấp một khoản tiền nhà đã được xác định trước cho chuyên gia, và họ tự do tìm chỗ ở theo ý thích cá nhân của mình Một số công ty giúp đỡ cho các chuyên gia bán hoặc cho thuê nhà của họ khi họ đi ra làm việc tại nước ngoài và

sẽ chịu trách nhiệm trong việc ổn định nhà cửa của họ khi họ trở về nước

Trợ cấp về giáo dục sẽ được áp dụng cho con của các chuyên gia, chúng bao gồm: tiền học phí, lệ phí ghi danh, sách vở, chi phí đi lại, tiền phòng ở, đồng phục…

Các khoản trợ cấp do điều kiện khó khăn được áp dụng cho những cá nhân được biệt phái đến những nơi có điều kiện sống và sinh hoạt còn nhiều khó khăn, hoặc nguy

hiểm Khoản trợ cấp nầy được cung cấp một lần hoặc theo một tỷ lệ % so với lương cơ bản (thường 15 – 50 %)

 Chi trả về thuế thu nhập: MNC thường cung cấp các khoản chi gọi là bảo hộ

thuế hay cân bằng thuế Ví dụ, nếu một quản trị gia Hoa Kỳ được phái ra nước ngoài làm việc thì họ sẽ phải đối mặt với hai khoản thuế tại hai nơi: nộp thuế thu nhập tại nước khách và tại Hoa Kỳ Theo luật thuế Hoa Kỳ thì mức thu nhập tại nước ngoài được khấu trừ thuế sẽ lên đến 70.000 USD Để giải quyết vấn đề nầy, hầu hết các MNC đều có chương trình cân bằng thuế, theo chương trình nầy, các MNC sẽ giữ lại một phần thu nhập của chuyên gia để làm nghĩa vụ thuế tại Hoa Kỳ và công ty sẽ chịu trách nhiệm nộp phần thuế thu nhập tại nước khách cho chuyên gia biệt phái Một giải pháp khác gọi là bảo hộ thuế, theo hình thức nầy thì người chuyên gia chỉ chịu trách nhiệm đóng một mức thuế bằng đúng với mức mà họ phải nộp trước đây tại nước nhà, còn phần vượt trội thì MNC sẽ chịu trách nhiệm chi trả; nếu phần mà họ chi trả tại nước ngoài thấp hơn so với phần thuế mà họ phải trả trong nước trước đây thì họ được thụ hưởng phần chênh lệch

đó

III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay

Xét về phương diện thù lao, mục tiêu của MNC là phải đảm bảo người chuyên gia biệt phái không phải trả thêm bất cứ một chi phí phát sinh tăng thêm nào khi họ ra nước ngoài công tác Các khoản chi phí như thuế thu nhập, nhà cửa, hàng hóa và dịch vụ, và khoản để dành mà người chuyên gia có được khi công tác tại nước nhà phải bảo đảm được giữ nguyên ngoài ra người chuyên gia nầy còn phải có những khoản bù đắp thêm khi công tác xa xứ Chính vì điều nầy, tại Hoa Kỳ, xu hướng hiện nay của các MNC Hoa

Kỳ là ít khi biệt phái các chuyên gia nước ngoài ra công tác tại hải ngoại trừ khi nhu cầu

đó là rất cần thiết Do đó nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ ngày càng tăng lên và đây là một xu hướng phổ biến của các MNC bất kể thuộc quốc tịch nào

IV Các mối quan hệ với các tổ chức lao động

Một trong những thách thức hiện nay đối với các MNC chính là việc phải thực hiện một chiến lược nhân sự quốc tế sao cho phù hợp với các nhu cầu đa dạng của các tổ chức Công Đoàn của người lao động trên thế giới Những sự khác biệt giữa các quốc gia

về các vấn đề như kinh tế, chính trị, luật pháp làm cho các mối quan hệ về lao động trở nên khác biệt nhau tại từng nước Do đó một chiến lược nhân sự phù hợp và có hiệu quả tại một quốc gia nầy có thể sẽ không có hiệu quả tại quốc gia khác

Trong việc quản lý các mối quan hệ với người lao động, nhiều MNC thường kết hợp cả hai phương thức tập trung và phân quyền Theo cách thức nầy một số quyết định

sẽ được đề ra từ trung tâm (MNC) và một số quyết định sẽ được giao cho quản trị gia phụ trách từng nước thực hiện Những nghiên cứu gần đây cho thấy các MNC của Hoa Kỳ thường thực hiện phương thức quản lý tập trung, trong khi đó các MNC của Châu Âu thường thực hiện việc phân quyền khi giải quyết các mối quan hệ với người lao động

IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay

Thực tiễn về các mối quan hệ với các tổ chức lao động hiện nay rất đa dạng Ở các quốc gia có nền kinh tế mạnh, thông thường sức mạnh của các tổ chức công đoàn khá lớn; trong khi đó tại một số quốc gia có nền kinh tế yếu kém thì khả năng mặc cả của các

tổ chức công đoàn thấp hơn Mặt khác, ở một số quốc gia, các mối quan hệ giữa công ty với người lao động bị chi phối chặt chẽ bởi luật pháp của nhà nước sở tại, trong khi đó tại một số quốc gia khác thì vai trò thương lượng của công đoàn với nghiệp chủ rất lớn Có những quốc gia thì tổ chức công đoàn luôn sẵn lòng tổ chức các cuộc bãi công hay biểu tình để mặc cả với chủ doanh nghiệp, nhưng ở quốc gia khác thì tổ chức công đoàn thường dùng hình thức đối thoại với nhà quản lý để tìm một giải pháp hợp lý cho cả đôi bên Sự tương phản nầy có thể được minh họa thông qua thực tiễn ở hai nước Nhật Bản

và Đức

Tại Đức: Theo truyền thống, các tổ chức công đoàn ở Đức có vai trò rất mạnh

Mặc dù chỉ có một bộ phận không lớn lắm của lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ, nhưng các tổ chức công đoàn đã quyết định khoảng 90% mức lương theo từng loại công việc Việc gia nhập công đoàn mang tính chất tự nguyện và ở mỗi ngành chỉ có một tổ chức công đoàn Tổ chức công đoàn nầy sẽ thương thuyết với hiệp hội các chủ doanh nghiệp trong ngành để ký các thỏa thuận về nguyên tắc trên các lĩnh vực chủ yếu có liên quan đến quyền lợi của người lao động như: vấn đề tiền lương, điều khoản thuê mướn lao động Nếu có một sự bất đồng trong quá trình thực hiện hợp đồng, hay việc giải thích các điều khoản trong hợp đồng, thì sự bất đồng nầy sẽ được giải quyết trong cuộc họp giữa công ty và công nhân với sự tham gia của đại diện công đoàn hay hội đồng lao động (gồm có đại diện công nhân và đại diện cho nghiệp chủ) Nếu sự bất đồng đó vẫn không giải quyết được thì sự việc sẽ được chuyển cho tòa án lao động xử lý và ra phán quyết cuối cùng

Tại Nhật Bản: Mối quan hệ giữa công đoàn và nhà quản lý theo truyền thống

luôn là một mối quan hệ hợp tác vì tập quán xã hội không chấp nhận một sự đối đầu Vì thế, mặc dù các thỏa thuận về lao động thường mang tính chất tổng quát và không rõ ràng lắm, nhưng những sự tranh luận về các bất đồng thường được giải quyết theo một tinh thần hòa giải Đôi khi người ta cũng cần một nhà trung gian hòa giải các bất đồng nầy, tuy nhiên thời gian tranh chấp thường không kéo dài lâu Tình trạng đình công nếu có cũng ít kéo dài hơn một tuần; và về mặt luật pháp sự tranh chấp nầy vẫn có thể đưa ra tòa

án nhưng thường cả hai phía công nhân và nhà quản trị tự giải quyết với nhau thông qua thương lượng Các tổ chức công đoàn của Nhật Bản thường hoạt động tích cực và sôi động nhất vào mùa xuân và vào thời điểm cuối năm bởi vì vào hai thời điểm nầy họ sẽ thương lượng với giới chủ doanh nghiệp về các khoản thưởng Tuy nhiên các hoạt động nầy không tạo ra những mâu thuẩn đối đầu lẫn nhau