Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu thế chủ đạo của nền kinh tế toàn cầu, với hoạt động thương mại quốc tế ngày càng gia tăng cả về cường độ lẫn khối lượng Sự phát triển của thương mại quốc tế đã thúc đẩy sự phát triển của các dịch vụ hỗ trợ như vận tải và bảo hiểm, trong đó dịch vụ logistics nổi bật lên như một lĩnh vực tiềm năng cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước Dịch vụ logistics không chỉ giúp lưu thông thương mại dễ dàng hơn mà còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí nhờ vào chuyên môn hóa sản xuất Tại Việt Nam, mặc dù dịch vụ logistics còn mới mẻ với nhiều doanh nghiệp, nhưng số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường này đã tăng đáng kể, từ vài chục lên hàng trăm, bao gồm cả doanh nghiệp nước ngoài Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển Do đó, việc cải thiện sức cạnh tranh trong dịch vụ logistics là rất cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay.
Công ty Cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics tại Việt Nam và quốc tế, đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều doanh nghiệp trong ngành Để nâng cao sức cạnh tranh và phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty luôn chú trọng đến việc cải tiến và áp dụng các biện pháp mới Việc nâng cao sức cạnh tranh là một vấn đề quan trọng và không bao giờ lỗi thời trong bối cảnh hội nhập hiện nay.
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh đang thu hút sự chú ý của doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu kinh tế, dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng công trình nghiên cứu liên quan Trong quá trình tìm hiểu đề tài này, tác giả đã tiếp cận nhiều nghiên cứu tiêu biểu có chủ đề gần gũi với nghiên cứu của mình Dưới đây là một số nghiên cứu mà tác giả đã khám phá trong quá trình thực hiện khóa luận.
[1] Tạ Hồng Hạnh (2015), Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học
Khóa luận này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và tiến hành nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L Qua đó, bài viết nêu rõ những thành công cũng như hạn chế trong năng lực cạnh tranh của công ty, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn và hạn chế hiện tại.
Khóa luận này tập trung vào việc nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh và phân tích các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường miền Bắc.
Nguyễn Thị Nga (2015) trong khóa luận tốt nghiệp tại Trường Đại học Thương mại đã phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và thiết bị công nghiệp JAT Bài viết hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó đề xuất giải pháp khắc phục những khó khăn mà công ty đang gặp phải Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh mà chưa đề cập đến các yếu tố cấu thành nó Khóa luận này sẽ mở rộng nghiên cứu để làm rõ các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mai Văn Nghiêm (2008) trong luận văn tốt nghiệp của mình tại Trường Đại học đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tam Sơn Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình quản lý, tối ưu hóa nguồn lực và phát triển chiến lược marketing hiệu quả, từ đó giúp công ty khẳng định vị thế trên thị trường.
Bài viết này trình bày lý thuyết về năng lực cạnh tranh và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tam Sơn Từ đó, tác giả đưa ra các đề xuất nhằm cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
Công trình hiện tại chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh một cách tổng quát mà chưa phân tích sâu các cấp độ khác nhau của nó Luận văn này sẽ tiếp tục nghiên cứu và làm rõ các cấp độ của năng lực cạnh tranh để cung cấp cái nhìn toàn diện hơn.
Nguyễn Anh Tuấn (2014) trong khóa luận tốt nghiệp tại Trường Đại học Thương Mại đã nghiên cứu về việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Hoàng Long Bài viết tập trung vào các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong thị trường.
Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hoàng Long tại thị trường Miền Bắc (2009 - ) thông qua các chỉ tiêu như thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, cùng với các công cụ cạnh tranh như giá cả, chất lượng, hệ thống phân phối và dịch vụ sau bán, đã giúp xác định vị thế cạnh tranh của công ty.
Khóa luận năm 2011 đã phân tích và đánh giá những thành công cũng như tồn tại của doanh nghiệp, chỉ ra nguyên nhân của những vấn đề này Dựa trên đó, khóa luận đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các giải pháp này vẫn còn hạn chế và chưa đạt hiệu quả mong muốn Do đó, nghiên cứu này tiếp tục tìm kiếm và đưa ra các giải pháp thực tế và hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
[5] Nguyễn Thị Hằng (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Hoàng Vũ trên thị trường miền Bắc, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương
Khóa luận đã phân tích các lý thuyết về cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
Ngoài các công trình nghiên cứu đã đề cập, tác giả còn khảo sát một số đề tài khác, bao gồm nghiên cứu của Phạm Thị Duyên (2011) về các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV thương mại xuất nhập khẩu Hải Phòng, và luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Thị Hải Phượng (2014) tập trung vào giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cà phê Mê Trang trên thị trường Nha Trang.
Năm 2017, nghiên cứu về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ánh Dương tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh đã được thực hiện trong khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh.
Chí Minh và một số đề tài khác.
Các công trình nghiên cứu trước đây đã tập trung vào lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chưa có nghiên cứu nào liên quan đến doanh nghiệp Logistics như bài viết của tác giả Mặc dù đây là bài viết đầu tiên về công ty, nhưng nó đã nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược ngắn và dài hạn, đặc biệt là "sức cạnh tranh" Đề tài được tiếp cận từ góc độ quản lý kinh tế, cung cấp cái nhìn tổng quan về thực trạng hoạt động và sức cạnh tranh của công ty, cùng với các vấn đề liên quan đến vận chuyển và lưu thông hàng hóa Do đó, nội dung nghiên cứu “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa” là hoàn toàn mới và chưa từng có trong các công trình nghiên cứu trước đây.
Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu
Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics là yếu tố quan trọng cho mọi doanh nghiệp trong ngành này Cạnh tranh hiệu quả không chỉ giúp thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân khách hàng cũ, từ đó củng cố vị thế trên thị trường Điều này góp phần mở rộng thị phần và tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định giá dịch vụ hợp lý, tối ưu hóa lợi nhuận.
Nhận thấy tầm quan trọng và thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội, tác giả đã quyết định chọn đề tài khóa luận "Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ Logistics của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt" để giải quyết những vấn đề liên quan đến khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistics.
- Cơ sở lý luận về nâng caosức cạnh tranh sản phẩm?
- Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa?
- Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics củaCông ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội?
Đối tượng, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu
Để xác định và làm rõ vấn đề nghiên cứu, cần làm rõ đối tượng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài nhằm đảm bảo rằng đề tài được phát triển đúng hướng.
Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội
Để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội, mục tiêu tổng quát là tìm ra giải pháp toàn diện nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường logistics hiện nay Điều này đòi hỏi việc phân tích và đánh giá các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hoạt động logistics của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu chi phí và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Nghiên cứu này nhằm làm rõ các khái niệm cơ bản về cạnh tranh và phân loại các hình thức cạnh tranh, cùng với lý thuyết liên quan đến việc nâng cao sức cạnh tranh Bên cạnh đó, bài viết cũng phân tích và đánh giá thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội, dựa trên các lý thuyết đã được nêu ra.
Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội Các giải pháp này bao gồm cải tiến quy trình vận hành, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, đào tạo nhân lực chất lượng cao và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và khẳng định vị thế trên thị trường logistics.
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố, trong đó bài khóa luận này tập trung vào một số nguồn lực chính như lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thị phần và uy tín thương hiệu Việc nâng cao sức cạnh tranh theo chiều sâu và chiều rộng sẽ góp phần quan trọng vào việc tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới trên thị trường nội địa.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt tại chi nhánh Hà Nội, cùng với việc phân tích một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Nghiên cứu này tập trung vào thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội trong khoảng thời gian 5 năm từ 2013 đến 2017.
Phương pháp nghiên cứu
Để đảm bảo đề tài đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra, việc xác định phương pháp nghiên cứu phù hợp để giải quyết vấn đề là vô cùng quan trọng Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề tài này sẽ được trình bày cụ thể dưới đây.
5.1 Phương pháp thu nhập dữ liệu
Thu nhập dữ liệu là một công việc thiết yếu trong mọi nghiên cứu, giúp các nhà nghiên cứu mở rộng kiến thức về chủ đề đang khám phá Quá trình này cho phép đánh giá vấn đề một cách toàn diện, khoa học và chính xác, từ đó nâng cao chất lượng và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Có nhiều phương pháp khác nhau để thu nhập dữ liệu và được chia thành 2 loại như sau:
Phương pháp thu nhập dữ liệu bàn giấy là cách thu thập dữ liệu thứ cấp, bao gồm thông tin có sẵn từ cả bên trong và bên ngoài công ty.
Phương pháp hiện trường là một kỹ thuật thu thập dữ liệu sơ cấp, bao gồm nhiều hình thức khác nhau như quan sát và phỏng vấn Những phương pháp này giúp nhà nghiên cứu thu thập thông tin trực tiếp từ thực tế, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.
Đề tài áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu bàn giấy để thu thập thông tin, với dữ liệu thứ cấp được lấy từ các phòng ban của Công ty.
Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội đã tổng hợp các số liệu quan trọng về kết quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Ngoài ra, công ty cũng sử dụng dữ liệu từ các nguồn bên ngoài như báo cáo tài chính, tạp chí chuyên ngành, các nghiên cứu trước đây và các website kinh tế uy tín để hỗ trợ cho việc phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động.
Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu thứ cấp là nhằm hỗ trợ phân tích và đánh giá chính xác thực trạng sức cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội.
Phương pháp định tính: là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm, hành vi con người của nhà nghiên cứu.
Tác giả sẽ xây dựng bảng hỏi "phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ" để đánh giá chất lượng dịch vụ logistics của công ty cung cấp Sau đó, tác giả sẽ phỏng vấn trực tiếp khoảng 20-30 khách hàng để điều chỉnh cấu trúc và từ ngữ của bảng hỏi, nhằm hoàn thiện cho nghiên cứu chính thức Trong phần nghiên cứu định tính, tác giả sẽ trao đổi với các chuyên gia quản lý tại công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu định lượng là một hình thức điều tra thực nghiệm có hệ thống, nhằm phân tích các hiện tượng quan sát được thông qua việc sử dụng số liệu thống kê và các kỹ thuật vi tính.
Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp với khoảng 120-150 khách hàng bằng bảng câu hỏi "phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ" để thu thập dữ liệu Sau khi hoàn tất việc thu thập, dữ liệu sẽ được tổng hợp và phân tích nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu nhập dữ liệu cần thiết đã nêu trên, ta cần tiến hành phân tích dữ liệu.
Phân tích dữ liệu là công cụ quan trọng giúp đánh giá chính xác vấn đề nghiên cứu và đưa ra giải pháp phù hợp Trong quá trình nghiên cứu, có nhiều phương pháp phân tích dữ liệu được áp dụng để đạt được kết quả tối ưu.
Phương pháp phân tích bao gồm việc thống kê và phân tích dữ liệu thu nhập để lựa chọn thông tin cần thiết cho nghiên cứu Cụ thể, các số liệu được xem xét bao gồm nguồn vốn, năng lực vận tải, năng suất lao động và giá cả cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường nội địa của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội.
Phương pháp so sánh, đối chiếu là một công cụ quan trọng trong phân tích, giúp nhận thức các sự vật, hiện tượng qua mối quan hệ tương hỗ giữa chúng Phương pháp này cho phép xác định sự giống và khác nhau giữa các chỉ tiêu đã thu thập, từ đó đánh giá thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội Kết quả phân tích sẽ cung cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ logistics của công ty.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Trong khóa luận tốt nghiệp này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương 1 trình bày những lý luận cơ bản về việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu thị trường Chương 2 phân tích thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội, đánh giá vị thế của công ty trên thị trường nội địa và những thách thức mà họ đang đối mặt.
Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt tại chi nhánh Hà Nội Các kiến nghị bao gồm cải tiến quy trình vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, đầu tư vào công nghệ hiện đại, và mở rộng mạng lưới đối tác Bên cạnh đó, việc đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và xây dựng thương hiệu mạnh cũng là những yếu tố quan trọng để gia tăng lợi thế cạnh tranh trong ngành logistics.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO SỨC CẠNH
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Sản phẩm là một khái niệm rộng và phức tạp, được sử dụng phổ biến trong đời sống hàng ngày cũng như trong các tài liệu Nó phản ánh sự tổng hợp của các yếu tố kỹ thuật, kinh tế và xã hội Chính vì tính phức tạp này, có nhiều quan niệm khác nhau về sản phẩm hiện nay.
Mỗi khái niệm đều dựa trên cơ sở khoa học để đạt được các mục tiêu cụ thể trong thực tế Tùy thuộc vào góc độ và mục tiêu sản xuất - kinh doanh, các doanh nghiệp có thể hình thành những quan niệm khác nhau về sản phẩm.
Theo C.Mác, sản phẩm được coi là kết quả của quá trình lao động, nhằm phục vụ cho việc đáp ứng nhu cầu của con người.
Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, sản phẩm được định nghĩa là kết quả của một quá trình bao gồm các hoạt động liên quan và tương tác, nhằm chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
Theo quan điểm marketing, sản phẩm được định nghĩa là tổng hợp tất cả các yếu tố có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng, nhằm thu hút sự chú ý và khuyến khích hành vi mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi lựa chọn tiếp cận khái niệm sản phẩm từ góc độ marketing, coi sản phẩm là tổng thể các yếu tố có khả năng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng Mục tiêu của sản phẩm là thu hút sự chú ý và khuyến khích hành vi mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng trên thị trường.
Căn cứ vào hình thức tồn tạiphân loại sản phẩm như sau:
Dịch vụ là sản phẩm vô hình cung cấp lợi ích vật chất và tinh thần cho người dùng Khác với hàng hóa, con người không thể cảm nhận dịch vụ qua các giác quan như nghe, nhìn, nếm, ngửi hay tiếp xúc, điều này khiến việc bán dịch vụ trở nên khó khăn hơn.
Hàng hóa là sản phẩm hữu hình mà con người có thể cảm nhận thông qua các giác quan, giúp tiếp xúc và hiểu rõ các yếu tố vật chất của nó.
1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh không chỉ tồn tại trong tự nhiên mà còn diễn ra mạnh mẽ trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là trong kinh tế Đây là một hoạt động thiết yếu trong nền kinh tế thị trường hiện nay Nhiều học giả, đặc biệt là từ trường phái tư sản cổ điển, định nghĩa cạnh tranh là một quá trình phản ứng, tạo ra không gian hoạt động cho từng thành viên trên thị trường và đảm bảo mỗi người nhận được phần xứng đáng dựa trên khả năng của mình.
Cạnh tranh, theo định nghĩa trong từ điển kinh doanh Anh (1992), là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường Mục tiêu của sự cạnh tranh này là giành giật nguồn tài nguyên sản xuất hoặc thu hút khách hàng về phía mình.
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là hoạt động tranh đua giữa các nhà sản xuất, thương nhân và doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng bởi mối quan hệ cung-cầu Mục tiêu của cạnh tranh là giành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường tốt nhất.
Cạnh tranh được hiểu là sự đấu tranh giữa các chủ thể nhằm giành lấy khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực Đây là một hoạt động khách quan diễn ra liên tục trong nền kinh tế thị trường, với mức độ và phạm vi khác nhau, không chỉ giữa các tổ chức và cá nhân mà còn giữa các quốc gia.
1.1.3 Khái niệm về sức cạnh tranh sản phẩm
Một sản phẩm được xem là có sức cạnh tranh khi đáp ứng nhu cầu khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, sự độc đáo và thương hiệu Tuy nhiên, sức cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp, sản phẩm sẽ không thể phát huy sức cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh lần đầu tiên được đề cập tại Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo báo cáo Aldington (1985), một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn so với các đối thủ trong nước và quốc tế Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích lâu dài mà còn đảm bảo thu nhập cho cả người lao động và chủ doanh nghiệp.
Theo Michael E Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo để tạo ra sản phẩm với chi phí thấp và sự khác biệt Doanh nghiệp có khả năng sản xuất sản phẩm chất lượng tương tự nhưng với chi phí thấp hơn, hoặc sản phẩm độc đáo mà không ai khác có thể làm được, sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
LÝ THUYẾT NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM
Hiện nay, có nhiều quan điểm về việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, và mỗi quan điểm đều dẫn đến những cách tiếp cận khác nhau Theo quan điểm cho rằng sức cạnh tranh của sản phẩm là khả năng thay thế một sản phẩm khác, dù đồng nhất hay khác biệt, điều này có thể phụ thuộc vào chất lượng hoặc giá cả sản phẩm Để hiểu rõ hơn, chúng ta có thể áp dụng lý thuyết cạnh tranh của Giáo Sư Michael Porter, bao gồm các yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh.
Chiến lược mức giá thấp nhất
Mục tiêu của công ty khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất Chiến lược này giúp công ty không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn thu hút khách hàng nhờ giá cả hợp lý, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường.
- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới
- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”. Ưu điểm:
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường
-Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
-Dễ dàng bị bắt chước
-Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp thường bắt đầu với chiến lược chi phí thấp, sau đó chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và cuối cùng là kết hợp cả hai chiến lược để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
Đa dạng hóa sản phẩm
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Điều chỉnh các hoạt động marketing
Quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi.
1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Uy tín của công ty
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được thể hiện qua sức mạnh thương hiệu, được đo lường bằng độ nhận biết và độ trung thành của khách hàng Uy tín thương hiệu đã trở thành tiêu chí quyết định cho mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn của khách hàng Nó không chỉ là hình ảnh đại diện cho doanh nghiệp mà còn mang lại nhiều lợi ích lớn, như xây dựng lòng tin từ khách hàng, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và nâng cao uy tín.
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.
Thị phần = doanh thu bán hàng của doanh nghiệp
Tổng doanh thu của thị trường Hay
Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp
Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường
Thị phần phản ánh tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp so với tổng sản phẩm trên thị trường Để cạnh tranh và tăng thị phần, các doanh nghiệp thường cần áp dụng chính sách giá hợp lý, bao gồm việc giảm giá khi thâm nhập vào thị trường mới.
Lợi nhuận là phần tài sản mà nhà đầu tư thu được từ hoạt động đầu tư, sau khi đã trừ đi tất cả các chi phí liên quan, bao gồm cả chi phí cơ hội Nó được xác định là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.
Lợi nhuận = Tổng doanh thu- Tổng chi phí Lợi nhuận hoạt động kinh doanh bao gồm:
Chênh lệch giữa doanh thu từ việc bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ với tổng giá thành của sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ hoặc chi phí dịch vụ tiêu thụ trong kỳ là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh.
- Chênh lệch giữa doanh thu từ hoạt động tài chính với chi phí hoạt động tài chính phát sinh trong kỳ
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế cho doanh thu trong một kỳ nhất định, với đơn vị tính là % Cả hai chỉ tiêu này đều có thể được lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
Công thức tính tỷ số này như sau:
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu = 100% xLợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau thuế)
Doanh thu là tỷ số cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu của công ty Tỷ số dương cho thấy công ty đang có lãi, trong khi tỷ số âm chỉ ra thua lỗ Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc điểm của từng ngành, vì vậy cần so sánh với tỷ số bình quân ngành để đánh giá chính xác Ngoài ra, tỷ số doanh thu và số vòng quay tài sản thường có xu hướng ngược nhau, do đó, khi phân tích, người ta thường xem xét chúng kết hợp với nhau để có cái nhìn toàn diện hơn về tình hình tài chính của công ty.
NỘI DUNG VÀ NGUYÊN TẮC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
1.3.1 Nội dung nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm
Dựa trên lý thuyết về việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, chúng ta sẽ phân tích chi tiết các yếu tố cần thiết để cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược mức giá thấp nhất:
Mức giá sản phẩm cần được xác định để tạo ra giá "tốt nhất" trong mắt khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt khi sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng Một mức giá thấp hơn đối thủ có thể tạo hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, thu hút khách hàng nhạy cảm về giá và tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" Để áp dụng chiến lược giá cạnh tranh, doanh nghiệp cần sản xuất với chi phí thấp và giảm thiểu các phí tổn thương mại Giá thành sản phẩm bao gồm chi phí nguyên vật liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp và khấu hao tài sản cố định, cùng các chi phí khác liên quan đến sản xuất.
Chiến lược phản ứng nhanh
Đa dạng hoá sản phẩm:
Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm nhằm tạo ra một cơ cấu sản phẩm hiệu quả cho doanh nghiệp Việc này không chỉ cần thiết mà còn là yêu cầu khách quan đối với mọi doanh nghiệp.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và nhu cầu thị trường ngày càng cao đã rút ngắn vòng đời sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải đa dạng hóa sản phẩm để hỗ trợ và thay thế lẫn nhau Việc đa dạng hóa giúp tối ưu hóa công suất máy móc, đồng thời thực hiện khấu hao nhanh để thúc đẩy quá trình đổi mới công nghệ.
Nhu cầu thị trường hiện nay rất đa dạng và phức tạp, do đó, việc đa dạng hóa sản phẩm là cần thiết để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu của thị trường mà còn gia tăng lợi nhuận một cách hiệu quả.
- Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa nguồn lực sản xuất dư thừa, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nâng cao chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt trong việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh Sản phẩm chất lượng cao không chỉ đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng mà còn phản ánh cam kết của doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững.
Cải thiện chất lượng sản phẩm không chỉ thu hút khách hàng mà còn làm tăng khối lượng hàng hóa bán ra, nâng cao uy tín của sản phẩm và mở rộng thị trường.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất.
Chất lượng sản phẩm được hình thành từ giai đoạn thiết kế đến sản xuất và tiêu thụ, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như thiết kế, kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, khả năng của máy móc, công nghệ chế tạo và đặc biệt là chất lượng lao động Nâng cao chất lượng sản phẩm là trách nhiệm chung của toàn bộ công ty Để đánh giá chất lượng sản phẩm, nhiều phương pháp có thể được áp dụng, trong đó phiếu điều tra là phổ biến Đối với đề tài chất lượng dịch vụ logistics, tác giả đã đề xuất phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ dành cho khoảng 120-150 khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty trên thị trường nội địa.
Bảng 1.1 Phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ
Tiêu chí Câu hỏi Điểmđánh giá
Nhóm cơ sở vật chất hữu hình đánh giá mức độ hấp dẫn và hiện đại của trang thiết bị, thời gian phục vụ phù hợp và trang phục của nhân viên phục vụ.
1 Công ty có trang thiết bị hiện đại?
2 Cơ sở vật chất của Công ty trông rất hấp dẫn?
3 Nhân viên của Công ty có trang phục gọn gàng, lịch sự?
4 Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại Công ty ?
5 Công ty có thời gian giao dịch thuận tiện?
Nhóm mức độ tin cậy: đo lường mức độ thực hiện các chương trình dịch vụ đã đề ra:
1 Khi Công ty hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ thực hiện đúng?
2 Khi bạn gặp vấn đề, Công ty thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn đề?
3 Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên?
4 Công ty cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện?
5 Công ty thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện?
Nhóm mức độ 1 Nhân viên Công ty phục vụ bạn nhanh chóng, đúng
Tiêu chí Câu hỏi Điểmđánh giá
1 2 3 4 5 đáp ứng: đo lường khả năng thực hiện các dịch vụ kịp thời và đúng hạn với 3 biến quan sát: hạn?
2 Nhân viên Công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn?
3 Nhân viên Công ty không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn?
Nhóm năng lực phục vụ: đo lường khả năng tạo sự tin tưởng và an tâm của Công ty cho khách hàng:
1 Hành vi của nhân viên trong Công ty ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn?
2 Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với
3 Nhân viên trong Công ty bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với bạn?
4 Nhân viên trong Công ty đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn?
Nhóm mức độ đồng cảm: đo lường khả năng quan tâm, thông cảm và chăm sóc từng cá nhân khách hàng
1 Công ty thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?
2 Công ty có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?
Công ty thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm lớn nhất của bạn?
4 Nhân viên trong Công ty hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn
Hoạt động Marketing của doanh nghiệp:
Các hoạt động marketing đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ một cách hiệu quả Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ các chiến lược marketing và bán hàng mạnh mẽ Chất lượng marketing không chỉ nâng cao giá trị sản phẩm và dịch vụ mà còn tạo dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp trong mắt khách hàng Điều này giúp giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới Do đó, các hoạt động marketing thường xoay quanh chiến lược tổng thể của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả tối ưu.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi:
Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng Việc bán hàng không kết thúc nghĩa vụ cung cấp dịch vụ, mà hoạt động dịch vụ sau bán hàng cũng có vai trò quan trọng không kém Các hoạt động này bao gồm chăm sóc khách hàng trong quá trình bán, khắc phục sự cố và giải đáp thắc mắc của khách hàng Thực hiện tốt những hoạt động này sẽ giúp công ty xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.
1.3.2 Nguyên lý nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm.
Dựa trên các nguyên tắc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể được phân loại thành hai nhóm chính: nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.
Dựa trên các yếu tố đã phân tích, cần xây dựng các giải pháp bao gồm chính sách chung cho toàn ngành và chính sách riêng biệt cho từng doanh nghiệp nhằm giải quyết hiệu quả vấn đề phát triển thị trường tiêu thụ mà các doanh nghiệp đang gặp phải.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp, nhà nước cần triển khai nhiều chính sách hỗ trợ như cắt giảm lãi suất vay và giảm thuế doanh nghiệp Ngoài ra, việc thực hiện các phân tích và dự báo vĩ mô sẽ giúp định hướng phát triển ngành, cho phép doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh hiệu quả Khi có hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, nhà nước cần áp dụng các chế tài nghiêm khắc để xử lý vi phạm, từ đó bảo vệ các doanh nghiệp làm ăn chân chính và đảm bảo môi trường cạnh tranh công bằng trên thị trường.
Chính sách riêng cho doanh nghiệp
THỰC TRẠNG SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT - CHI NHÁNH HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Tổng quan về sức cạnh tranh kinh doanh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt–chi nhánh Hà Nội ( Daco Logistics) năm 2013–2017 18
cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt–chi nhánh Hà Nội ( Daco Logistics) năm 2013–2017
Chi nhánh Daco Logistics tại Hà Nội, mặc dù chỉ là công ty con và hoạt động gần 10 năm, đã nỗ lực không ngừng để cải thiện kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh Nhờ những cố gắng này, công ty đã dần ổn định hoạt động và đạt được những thành công nhất định Để có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty trên thị trường nội địa, chúng ta sẽ phân tích các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm theo lý thuyết đã nêu ở mục 1.2.2.
Daco Logistics - chi nhánh Hà Nội, thuộc Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt, có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, mang lại lợi thế phát triển dịch vụ logistics trên toàn quốc Với uy tín và mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan liên quan đến xuất nhập khẩu như hải quan, cảng vụ và ngân hàng, Daco Logistics đảm bảo quy trình thủ tục, chuyển tải và giải quyết vấn đề diễn ra nhanh chóng Điều này giúp hàng hóa vận chuyển ít gặp trở ngại, tạo sự hài lòng và tin tưởng cho khách hàng về khả năng hoàn thành công việc đúng hẹn, đúng thời gian và địa điểm.
Uy tín, thương hiệu của công ty thể hiện qua các khách hàng lâu dài, và nổi tiếng như:
Bảng 2.1: Danh sách các đối tác khách hàng tiêu biểu của Công ty Cổ phần Dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội giai đoạn năm 2015-2017
STT Khách hàng Mã số thuế Địa chỉ
Công ty TNHH nước giải khát Coca-Cola Việt Nam- chi nhánh Hà Nội
Km số 17, Quốc lộ 1A, Xã Duyên Thái, Huyện Thường Tín,
Công Ty TNHH Gas Petrolimex –chi nhánh
Số 775, đường Giải Phóng - Phường Giáp Bát - Quận Hoàng Mai - Hà Nội
Công ty TNHH Nước Giải khát Suntory Pepsico Việt Nam- chi nhánh Hà Nội
Số 71 đường Nguyễn Chí Thanh - Phường Láng Hạ - Quận Đống đa - Hà Nội
CCN Khắc Niệm, Phường Khắc Niệm, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh
Công ty TNHH CARGILL Việt Nam- chi nhánh Hưng Yên 3600233178-006
Khu công nghiệp Phố nối - Xã Trưng Trắc - Huyện Văn Lâm - Hưng Yên
(Nguồn: Phòng kinh doanh công tyDaco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Thị phần doanh nghiệp của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội (Daco logisitcs) trên thị trường nội địa giai đoạn 2013 – 2017
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam, là yếu tố then chốt giúp duy trì và mở rộng thị phần Hiện tại, thị trường logistics Việt Nam có sự tham gia của nhiều công ty, làm cho việc thống kê và xác định thị phần trở nên khó khăn Bảng so sánh thị phần của Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội với các đối thủ như Đông Nam Logistics, KLM Logistics, Bình Hải Logistics, Thắng Lợi Logistics và Vinavico Logistics cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh của công ty trên thị trường nội địa.
Bảng 2.2: Thị phần của Daco logisics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh từ năm 2013 đến năm 2017 Đơn vị %
Daco Logistics 1.98 2.35 2.6 3.1 3.4 Đông Nam Logistics 1.34 1.56 2.02 3.22 4.22
Nguồn: Phòng kinh doanh Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội
Biểu đồ 2.1:Thị phần của Daco logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa năm 2017( %)
Daco logistics Đông Nam logistics KLM logistics Bình Hải logistics Thắng Lợi logistics Các công ty Logistics khác
Bảng số liệu 2.2 cho thấy tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội chỉ tăng 1.42% từ năm 2013 đến năm 2017, cho thấy công ty không thu hút thêm nhiều khách hàng mới nhưng vẫn đạt được mục tiêu giữ vững thị phần Ngược lại, thị phần của công ty Đông Nam Logistics tăng trưởng nhanh chóng, từ 1.34%.
Từ năm 2015 đến 2017, công ty Đông Nam Logistics đã ghi nhận mức tăng trưởng 4,22% nhờ vào chiến lược kinh doanh hợp lý và đầu tư mạnh mẽ vào phương tiện vận chuyển Công ty cũng tích cực tìm kiếm khách hàng mới, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản đang đầu tư vào thị trường Việt Nam như Bridgestone, Kyocera và Idemitsu.
Công ty KLM Logistics đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về thị phần qua các năm nhờ vào vị thế vững mạnh của mình trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa Với nhiều năm kinh nghiệm, KLM đã xây dựng một chiến lược hiệu quả để từng bước chiếm lĩnh thị trường.
Công ty Bình Hải Logistics đã trải qua sự tăng trưởng không đồng đều do biến động từ khách hàng, nhưng vẫn duy trì thị phần ổn định Điều này nhờ vào việc họ tập trung vào các công ty có vốn đầu tư từ Trung Quốc, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng may mặc và giày da.
Công ty Thằng Lợi Logistics đã trải qua sự thay đổi đáng kể trong cơ cấu doanh nghiệp, giúp loại bỏ những ràng buộc tổ chức Sự linh hoạt này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn cho thấy công ty đã duy trì và bắt đầu tăng trưởng thị phần.
Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại
Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017
Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận là những chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ logistics tại Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt (Daco logistics) - chi nhánh Hà Nội Bài viết này sẽ phân tích thực trạng lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 2.3: Lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh giai đoạn năm 2013-2017 Đơn vị:Tỷ đồng
Daco logistics 10.367 11.555 12.682 16.000 24.598 Đông Nam Logistics 11.289 13.688 14.115 18.243 25.938
(Nguồn: phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận công ty Daco Logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa từ năm 2013- 2017( tỷ đồng)
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 0
Daco logistics Đông Nam logistics KLM logitics Bình Hải logistics Thắng Lợi logistics
Ngành logistics tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng tăng cao Sự gia tăng này đã tạo ra lợi nhuận đáng kể cho các công ty trong lĩnh vực, điển hình là Daco Logistics và các chi nhánh của họ.
Hà Nội, Đông Nam logistics, KLM logistics từ năm 2013 tới năm 2017 đều tăng Cụ thể là:
- Lợi nhuận công ty Daco logistics- chi nhánh Hà Nội tăng đáng kể từ năm 2013 đến năm 2017 là 14.23 tỷ đổng.
- Lợi nhuận công ty Đông Nam logistics tăng nhanh từ 11.289 tỷ đồng ( năm
2013) đến 25.938 tỷ đồng ( năm 2017), tức là tăng 14.649 tỷ đồng
- Lợi nhuận công ty KLM logistics tăng nhẹ từ năm 2013 đến năm 2017 tăng 11.475 tỷ đồng.
- Tuy nhiên do biến động thị trường và nhu cầu của đối tác nên lợi nhuận của 2 công ty Bình Hải logistics, Thắng lợi Logistics giảm
Mặc dù Daco Logistics đang đối mặt với lợi nhuận thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, công ty cần thực hiện các biện pháp hiệu quả để nâng cao sức cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ logistics.
Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa giai đoạn năm 2015-2017. Đơn vị: %
Daco logistics 14.22 16.55 17.134 16.51 17.69 Đông Nam Logistics 15.20 16.73 17.63 20.31 24.67
Nguồn: phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội
Biểu đồ 2.3: Tỷ suất lợi nhuận của Daco logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa năm 2013-2017( %)
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 0.00%
Daco logistics Đông Nam Logistics KLM Logistics Bình Hải Logistics Thắng Lợi Logistics
Qua bảng 2.4 và biểu đồ 2.3 ta thấy:
- Tỷ suất lợi nhuận Daco logistics tăng nhẹ qua các năm từ năm 2013 đến năm 2015 ( tăng 2.29%), đến năm 2016 lại giảm 0.624%, sau đó lại tăng dần đến năm 2017
- Tỷ suất lợi nhuận Đông Nam logitics, KLM logistics cũng như lợi nhuận đều tăng đều qua 5 năm lần lượt là 9.47% và 9.99%.
Từ năm 2013 đến 2015, tỷ suất lợi nhuận của hai công ty Bình Hải Logistics và Thắng Lợi Logistics đều có xu hướng tăng Tuy nhiên, vào năm 2016, tỷ suất lợi nhuận của cả hai công ty này đã giảm sút, nhưng đến năm 2017, tình hình lại có sự cải thiện khi tỷ suất lợi nhuận tăng trở lại.
Tỷ suất lợi nhuận của công ty chỉ vượt trội hơn so với công ty KLM Logistics, do tốc độ tăng lợi nhuận không theo kịp chi phí gia tăng Mặc dù doanh thu cao, nhưng lợi nhuận không tăng nhanh tương ứng Để nâng cao sức cạnh tranh, công ty cần xem xét chính sách giảm giá dịch vụ.
Các nhân tố ảnh hưởng đếnsức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội
ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội
2.1.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường chính trị và khuôn khổ pháp lý
Môi trường chính trị ổn định của Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư, đặc biệt là Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội Sự ổn định này không chỉ giúp nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng bền vững mà còn thúc đẩy kim ngạch xuất nhập khẩu tăng trưởng đều đặn qua các năm, đồng thời gia tăng sản lượng hàng hóa qua các cảng.
Hiện nay, thể chế và chính sách của Nhà nước Việt Nam đối với ngành logistics còn thiếu rõ ràng và đồng bộ, gây khó khăn cho sự phát triển của ngành này Những bất cập trong quy định pháp luật hiện hành về dịch vụ logistics cũng tạo ra nhiều vướng mắc, cản trở hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội liên quan đến xuất nhập khẩu, vận tải và thủ tục hải quan hiện vẫn phức tạp và nhạy cảm Mặc dù các cơ quan quản lý Nhà nước như Bộ Tài chính, Tổng cục Hải quan và Bộ Giao thông vận tải đã nỗ lực xử lý các thói quen tiêu cực của một bộ phận cán bộ công chức, tình hình vẫn chưa có nhiều chuyển biến Việc "chung chi tiền" cho một số cán bộ vẫn diễn ra, trong khi nhiều doanh nghiệp lại chấp nhận hiện tượng này để đảm bảo công việc của mình Điều này dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường.
Môi trượng kinh tế vĩmô
Sau khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn 2008-2012, mặc dù vẫn duy trì được mức tăng trưởng Lãi suất, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái biến động mạnh đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Trong bối cảnh này, Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội đã tập trung vào phát triển dịch vụ vận chuyển hàng hóa, đạt được những kết quả khả quan Tuy nhiên, điều này cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao trình độ về phương tiện vận tải, cải thiện khả năng cung ứng dịch vụ nhanh chóng và chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp lớn trên thế giới.
Môi trường khoa học công nghệ
Hội nhập kinh tế quốc tế đã giúp Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội tiếp cận công nghệ thông tin và ứng dụng phần mềm quản lý hiện đại, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động Khách hàng hãng tàu đánh giá cao khả năng của công ty trong việc đáp ứng các yêu cầu chuẩn báo cáo dữ liệu qua EDI, như Baplie và Copam Bên cạnh đó, dịch vụ tra cứu dữ liệu vị trí Container trực tuyến thông qua website cũng là một tiện ích quan trọng, thể hiện năng lực công nghệ của công ty và nhận được sự quan tâm từ khách hàng.
Kết cầu cơ sở hạ tầng phục vụ ngành logistics
Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội hiện đang khai thác một hệ thống cảng biển đa dạng, bao gồm các cảng lớn tại Hải Phòng như Đình Vũ, Chùa Vẽ, GreenPort và Hải An, cùng với cảng Đà Nẵng và cảng Quy Nhơn ở miền Trung Ngoài ra, công ty còn quản lý cảng VICT và SPCT tại TP.HCM, cũng như các cảng Cát Lái, Tân Cảng - Cái Mép và một số cảng nhỏ khác trong khu vực miền Trung.
- Về hạ tầng sân bay: Việt Nam có 26 sân bay, trong đó có 08 sân bay có đường băng dài 3.000m có khả năng đón nhận các máy bay cỡ lớn
Việt Nam hiện có 17.300 km đường quốc lộ và 2.600 km đường sắt Trong khi hạ tầng đường bộ đã được cải thiện và phát triển đáng kể, hạ tầng đường sắt vẫn còn lạc hậu và chậm đổi mới Đặc biệt, phần lớn chiều dài đường sắt vẫn sử dụng đường khổ 1m, với chỉ 178 km đường sắt khổ 1.435m.
Sức ép cạnh tranh đang gia tăng trong lĩnh vực dịch vụ logistics tại Việt Nam, đặc biệt là đối với Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội Sự gia tăng số lượng nhà cung cấp logistics trong nước và sự xuất hiện của nhiều công ty quốc tế đã tạo ra một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng cạnh tranh khốc liệt Các doanh nghiệp logistics nước ngoài không chỉ mạnh về vốn và kinh nghiệm mà còn sở hữu mạng lưới khách hàng toàn cầu, điều này khiến cho việc giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn cho các công ty nội địa Do đó, Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và phát triển thị phần của mình.
Hội nhập kinh tế quốc tế đang thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường logistics tại Việt Nam, với lượng khách hàng ngày càng gia tăng Sự gia nhập của các nhà đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam, cùng với sự gia tăng trao đổi thương mại giữa Việt Nam và các quốc gia khác, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các chủ hàng xuất nhập khẩu sử dụng dịch vụ logistics Nhờ đó, Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội có nhiều cơ hội mở rộng kinh doanh và phát triển mối quan hệ đối tác.
2.1.2.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Cơ sở vật chất, trang thiết bị tài sản hữu hình
Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội sở hữu một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại với quy mô lớn tại miền Nam, miền Trung và miền Bắc Đơn vị này cung cấp dịch vụ logistics đa dạng, đặc biệt là dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng, nhờ vào trang thiết bị tiên tiến như cẩu bờ, cẩu bãi và xe nâng nhập khẩu từ Đức và các quốc gia khác Với hơn 70 xe đầu kéo và 5 sà lan, công ty đã chủ động trong việc vận chuyển hàng hóa bằng cả đường bộ và đường thủy, đặc biệt tại các khu vực Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu Điều này giúp nâng cao khả năng kết nối giữa các cảng và khu công nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong thời gian qua.
Ứng dụng công nghệ thông tin
Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội đã áp dụng công nghệ thông tin một cách hiệu quả trong quản lý và khai thác dịch vụ logistics, đặc biệt là trong lĩnh vực xếp dỡ Container tại cảng.
Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội đã triển khai dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng từ tháng 06 năm 2008, với việc đầu tư vào phần mềm quản lý khai thác cảng TopX do hãng RBS của Úc phát triển.
Đầu tư đồng bộ vào hệ thống công nghệ thông tin với 48 máy chủ, mạng trung tâm, mạng không dây và thiết bị handheld cùng phần mềm TopX hiện đại giúp quản lý hoạt động sản xuất xếp dỡ Container theo thời gian thực Phần mềm TopX có giao diện trực quan, kết nối với máy tính điều khiển trên xe vận chuyển và thiết bị xếp dỡ, cho phép người dùng lập kế hoạch và mô phỏng quy trình trước khi thực hiện Nhân viên kế hoạch sẽ lập, triển khai và theo dõi các kế hoạch, trong khi bộ phận hiện trường thực hiện các nhiệm vụ theo chỉ đạo Hệ thống này tương tác và tự động gửi báo cáo dữ liệu qua EDI bằng ngôn ngữ Copam và Baplie, giúp tối ưu hóa quy trình, tăng năng suất và tiết kiệm chi phí, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
Dịch vụ kho-bãi hiện chưa áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, nhưng dự kiến sẽ triển khai hệ thống phần mềm quản lý kho WMS (Warehouse Management System) Hệ thống WMS sử dụng mã vạch để quản lý dữ liệu di chuyển của hàng hóa từ khi nhập kho đến khi xuất kho, bao gồm các công đoạn như phân loại, bóc tem, và dán nhãn Nó cũng sẽ xác định chính xác vị trí từng lô hàng và chỉ định lệnh cho các thiết bị trong kho, tối ưu hóa quy trình xếp/dỡ/giao/nhận hàng theo yêu cầu khách hàng Khách hàng có thể tự kiểm tra vị trí Container hoặc lô hàng của mình qua trang web của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội.
Dịch vụ vận tải hiện nay đã sử dụng thiết bị định vị GPS trên các phương tiện như đầu kéo và sà lan để quản lý hoạt động hiệu quả Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực này vẫn còn hạn chế, với phần lớn quy trình vẫn được quản lý thủ công Điều này cho thấy sự cần thiết phải trang bị và triển khai hệ thống phần mềm quản lý vận tải chuyên dụng TMS (Transportation Management System) để nâng cao hiệu quả hoạt động.
THỰC TRẠNG VỀ SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT ( DACO LOGISITCS) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT ( DACO LOGISITCS) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.2.1.Mức giá của công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội:
Bảng 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 so sánh giá vận chuyển hàng hóa của Daco Logistics - chi nhánh Hà Nội với các đối thủ chính như Đông Nam Logistics, KLM Logistics, Bình Hải Logistics và Thắng Lợi Logistics trên các tuyến cơ bản Kết quả cho thấy giá dịch vụ của Daco Logistics rất cạnh tranh so với các đối thủ Hơn nữa, công ty còn áp dụng chính sách báo giá linh động, phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, sản lượng và chiến lược cạnh tranh.
Giá dịch vụ của Daco Logistics - Chi nhánh Hà Nội thường thấp hơn so với Đông Nam Logistics và KLM Logistics, hai công ty có thương hiệu lâu đời và nổi tiếng Trong khi giá cước của Daco Logistics so với Bình Hải Logistics và Thằng Lợi Logistics khá tương đồng, một số tuyến vận chuyển có giá thấp hơn, nhưng cũng có những tuyến mà giá của Daco Logistics lại cao hơn.
Chính vì vậy Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội cần xây dựng giá cước linh động phù hợp với hoàn cảnh và đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.5:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty Đông Nam Logistics Đơn vị: Nghìn đồng
Các tuyến vận chuyển cơ bản
Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Đông Nam Logistics So sánh (+/-)
20' Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ
(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Bảng 2.6: So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty KLM
Logistics Đơn vị: Nghìn đồng
Các tuyến vận chuyển cơ bản
Daco logistics- chi nhánh Hà Nội KLM Logistics So sánh (+/-) Cont
20' Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ
(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Bảng 2.7:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty
Bình Hải Logistics Đơn vị: Nghìn đồng
Các tuyến vận chuyển cơ bản
Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Bình Hải Logistics So sánh (+/-) Cont
20' Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ
(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Bảng 2.8:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty
Thắng Lợi Logistics Đơn vị: Nghìn đồng
Các tuyến vận chuyển cơ bản
Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Thắng Lợi Logistics So sánh (+/-)
Hải Phòng - KCN Tân Trường, Hải
Hải Phòng - KCN Văn Lâm, Hưng Yên 3.700 1.000 3.750 1.000 -50 0 Hải Phòng - KCN
(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
2.2.2 Đa dạng hóa các dịch vụ logisitcs của công ty Daco logistics- chi nhánh
Công ty đã chủ động phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng và linh hoạt, kết hợp với hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng trong ngành logistics.
- Dịch vụ vận chuyển quốc tế và nội địa bằng đường biển và đường bộ cho hàng FCL và LCL với lịch tàu, container đều đặn hàng tuần.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa quốc tế và nội địa bằng đường hàng không cung cấp tần suất bay cao, đảm bảo khả năng đáp ứng chỗ ngồi trong mùa cao điểm.
Dịch vụ thủ tục hải quan bao gồm nhiều dịch vụ liên quan như chứng nhận xuất xứ hàng hóa, kiểm dịch, kiểm định, hun trùng và hợp pháp hóa lãnh sự Những dịch vụ này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hàng hóa được thông quan nhanh chóng và hợp pháp, đồng thời tuân thủ các quy định của pháp luật.
Dịch vụ hàng cross-border cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa quá cảnh từ Việt Nam sang các nước như Campuchia, Lào và Trung Quốc Ngoài ra, dịch vụ này cũng hỗ trợ hàng hóa quá cảnh từ Thái Lan sang Lào, Campuchia và Myanmar Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa qua lại biên giới đường bộ giữa Việt Nam và các nước láng giềng, đảm bảo quy trình nhanh chóng và hiệu quả.
- Dịch vụ vận tải đa phương thức kết hợp Land - Sea - Air linh hoạt giúp khách hàng tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyển.
Hệ thống kho - bãi container tiêu chuẩn rộng hơn 35,000 m2 cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm đóng gói, đóng kiện, dán tem nhãn hàng hóa và sửa chữa - bảo trì container Điều này giúp khách hàng yên tâm về sự an toàn của hàng hóa trong suốt quá trình lưu kho và vận chuyển.
Đội xe vận tải của chúng tôi bao gồm hơn 40 chiếc, với các loại xe tải, xe container và xe chuyên dụng, đáp ứng linh hoạt các nhu cầu vận chuyển đa dạng của khách hàng, từ kiện hàng nhỏ nhẹ cho đến các lô hàng siêu trường siêu trọng.
Bảng 2.9: Doanh thu từ các dịch vụ logistics của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội năm
2013 đến năm 2017 Đơn vị: Tỷ đồng
Doanh thu dịch vụ vận tải 12.342 13.853 16.89 20.468 29.89 Doanh thu dịch vụ kho bãi 13.612 10.324 18.421 29.023 36.555
Doanh thu dịch vụ Cross- boder 15.097 18.942 23.955 21.547 26.698 Doanh thu dịch vụ vận tải đa phương thức 8.378 5.754 9.436 16.773 28.075
Doanh thu dịch vụ hải quan 5.224 9.396 5.316 9.012 17.797
(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
2.2.3 Chất lượng dịch vụ logistics của Công ty Daco logistics- chi nhánh
Nguyên tắc kinh doanh của công ty tập trung vào hai mục tiêu chính: sản phẩm và khách hàng Công ty cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất và phản hồi nhanh chóng cho khách hàng Để đánh giá chất lượng dịch vụ, công ty đã thực hiện khảo sát và tổng hợp kết quả, cho thấy chất lượng dịch vụ của Daco Logistics - chi nhánh Hà Nội tương đối ổn định qua các năm Mục tiêu không có khiếu nại từ khách hàng là ưu tiên hàng đầu, và công ty chú trọng duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ, từ đó cùng nhau phát triển và tìm ra giải pháp lợi ích cho cả hai bên.
Bảng 2.10: Đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty
Nhóm cơ sở vật chất hữu hình 4,4 4,4 4,5 4,6 4,6 0 0,1 0,1 0
Nhóm mức độ tin cậy 4 4,2 4,2 4,3 4,3 0,2 0 0,1 0 Nhóm mức độ đáp ứng 4 4,3 4,2 4,1 4,1 0,3 -0,1 -0,1 0 Nhóm năng lực phục vụ 4 4,3 4,2 4,1 4,2 0,3 -0,1 -0,1 0,1 Nhóm mức độ đồng cảm 3,8 3,9 4 4 4,1 0,1 0,1 0 0,1
(Nguồn phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)
Daco Logistics - chi nhánh Hà Nội nhận được đánh giá tổng điểm khách hàng khá tốt với trung bình 21/25, cho thấy chất lượng dịch vụ ổn định trong những năm gần đây Điểm số này phản ánh sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ mà Daco Logistics cung cấp.
2.2.4 Các hoạt động marketingcủa Daco logistics- chi nhánh Hà Nội
Hoạt động Marketing của doanh nghiệp:
Công ty hiện đang triển khai quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành Logistics với tần suất 1 trang mỗi số, đồng thời quảng bá trên website trangvangvietnam.com và saigonnewport.vn.
Công ty thường xuyên tham gia các sự kiện giới thiệu dịch vụ giao nhận vận tải và kỷ niệm của các hãng tàu cùng đại lý tàu, nhằm nâng cao nhận thức về thương hiệu và mở rộng mạng lưới hợp tác trong ngành logistics.
Bán hàng cá nhân là một chiến lược quan trọng, trong đó ban giám đốc thường xuyên tham gia các lễ kỷ niệm và vinh danh doanh nghiệp để thiết lập mối quan hệ với khách hàng và quảng bá thương hiệu Hoạt động truyền thông marketing của công ty đã được duy trì ổn định, với đầu tư hiệu quả, mang lại nhiều đối tác và khách hàng mới trong giai đoạn 2013-2017 Hiện tại, công ty không chỉ có các chi nhánh trong nước mà còn phát triển với 120 đại lý tại 40 quốc gia trên toàn thế giới.
2.2.5.Quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội.
Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội nhận thức rõ tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi Do đó, phát triển dịch vụ này là một nhiệm vụ thường trực và bắt buộc Hiện tại, phòng chăm sóc khách hàng hoạt động 24/7, không nghỉ lễ, với đội ngũ 10 nhân viên luân phiên Khách hàng có thể liên hệ qua hotline hoặc email để phản ánh chất lượng dịch vụ và được tư vấn về vận tải, kho bãi.
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGITICS CỦA CÔNG
Bài viết phân tích các yếu tố nội tại của Công ty Cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội, cùng với các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của dịch vụ logistics Từ đó, tác giả đưa ra những đánh giá và nhận xét về năng lực cạnh tranh của công ty.
2.3.1 Những thành tựu đạt được
Thứ nhất, đã đạt được thị phần tương đối lớn trong ngành dịch vụ logistics, có mức tăng trưởng ổn định, không bị tụt giảm qua các năm.
Chất lượng dịch vụ logistics cao không chỉ mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn đảm bảo tính an toàn và thời gian giao hàng chính xác Đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại đã nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ, từ đó tạo ra sự tin tưởng và ấn tượng tích cực từ phía khách hàng.
Nguồn nhân lực trẻ tuổi và năng động của công ty, cùng với tinh thần trách nhiệm cao, luôn mang lại sự hài lòng cho khách hàng Nhân viên có khả năng đáp ứng khối lượng công việc lớn và chịu đựng áp lực công việc cao một cách hiệu quả.
Công ty đã triển khai chính sách cạnh tranh giá cả hợp lý, xác định chiến lược định giá dựa trên chi phí và hiểu biết sâu sắc về thị trường Logistics Việt Nam cũng như các quy định hải quan Nhờ đó, giá thành của công ty được duy trì ở mức cân bằng, không quá cao cũng không quá thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
Vào thứ năm, công ty đã từng bước xây dựng thương hiệu uy tín trong lĩnh vực logistics tại thị trường nội địa, giúp khách hàng cảm thấy an tâm và tin tưởng khi sử dụng dịch vụ logistics mà chúng tôi cung cấp.
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Ngoài những thành tựu đã đạt được như trên, công ty vẫn còn một số hạn chế sau:
Thứ nhất,tỷ suất lợi nhuận chưa cao, do mức tăng của lợi nhuận không theo kịp mức tăng chi phí
Nguồn nhân lực của công ty thiếu cập nhật kiến thức thường xuyên, dẫn đến sự lạc hậu so với môi trường kinh doanh bên ngoài Nhiều nhân viên chưa thể giao tiếp hiệu quả với người nước ngoài, gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Thứ ba, cơ sở hạ tầng vận chuyển của nước ta còn kém và xuống cấp, dẫn đến phải hạn chế trọng tải và thể tích của hàng hóa.
Sự phối hợp giữa các khâu trong chuỗi hoạt động logistics hiện nay còn yếu kém, thiếu giải pháp toàn diện và dịch vụ gia tăng cho chuỗi cung ứng từ phía chủ hàng.
Hệ thống luật và quy trình hiện nay còn phức tạp và thiếu sự đồng bộ giữa các ban ngành, điều này ảnh hưởng đến việc bố trí phương tiện sao cho phù hợp với yêu cầu của các cơ quan chức năng.
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Hệ thống tổ chức và cơ cấu hoạt động của Daco Logistics - chi nhánh Hà Nội không theo kịp với sự thay đổi của môi trường hiện tại, dẫn đến việc áp dụng quy trình sản xuất mới để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và phương tiện còn gặp nhiều hạn chế.
Nhân lực hiện tại không đáp ứng được nhu cầu của công ty do quy trình đào tạo chưa hoàn thiện và quỹ đào tạo chưa được sử dụng một cách hiệu quả.
Hệ thống đường xá vận chuyển ở nước ta hiện chưa đáp ứng đủ nhu cầu giao thương hàng hóa, dẫn đến tình trạng thường xuyên xảy ra tắc đường tại các khu vực cảng lớn.
Do quy mô nhỏ và sức cạnh tranh hạn chế, doanh nghiệp gặp khó khăn khi đối đầu với các công ty nước ngoài và những đối thủ lâu năm trên thị trường nội địa.
CÁC ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ NHẰM SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI
QUAN ĐIỂM/ĐỊNH HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT-
ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI.
3.1 QUAN ĐIỂM/ĐỊNH HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI
CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI 3.1.1 Phương hướng của ngành
Logistics đóng vai trò quan trọng trong thương mại toàn cầu, vì vậy một mạng lưới logistics hiệu quả và linh hoạt sẽ thúc đẩy tăng trưởng quốc gia và nền kinh tế toàn cầu Dưới đây là một số phương hướng và nhiệm vụ trọng tâm cụ thể.
Theo Quyết định 103 của Thủ Tướng, việc triển khai hải quan điện tử đã được thực hiện thành công tại các cục Hải quan ở tỉnh và thành phố thí điểm Mục tiêu là đạt được sự thành công trong hải quan điện tử tại 10 cục hải quan.
Vào thứ hai, cần giảm 30% thủ tục hải quan để đảm bảo thành công cho hải quan điện tử Hiện tại, Ngành hải quan đã công bố tổng cộng 239 thủ tục, trong đó có hơn 50,2% thủ tục đã được kiến nghị sửa đổi và bổ sung.
- Thứ ba giảm thời gian kiểm tra thực tế hàng hóa, giảm thời gian thông quan.
Vào thứ tư, khu vực và bãi kiểm tra tập trung sẽ chính thức đi vào hoạt động Địa điểm này cần được quy trình hóa và hiện đại hóa, trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại, đồng thời đội ngũ nhân viên điều hành phải đáp ứng các yêu cầu cần thiết.
Các nhà hoạch định chính sách Việt Nam đang thể hiện sự quan tâm mạnh mẽ đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ logistics Những định hướng này cho thấy nỗ lực rõ ràng trong việc cải thiện hoạt động logistics nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế.
Những chuyển biến tích cực cùng sự quan tâm của Nhà nước hứa hẹn sẽ mở ra một bức tranh sáng cho ngành logistics nước nhà trong tương lai.
3.1.2 Phương hướng của công ty Daco logistics- chi nhánh Hà Nội. Để thực hiện tốt mục tiêu năm tới và kế hoạch dài hạn đề ra công ty cần có định hướng rõ ràng, trọng tâm Cụ thể như sau:
- Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của công ty.
Ngành vận chuyển hàng hóa tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt với sự tận dụng hiệu quả cơ sở vật chất như kho bãi tại cảng Hải Phòng, KCN Nomura, Kho Thân Hà Vĩnh Phúc, cũng như kho bãi tại Hồ Chí Minh và Cảng Đà Nẵng Việc phát huy thế mạnh của các cơ sở này không chỉ nâng cao khả năng logistics mà còn tối ưu hóa quy trình vận chuyển, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Chúng tôi sẽ đẩy mạnh công tác xúc tiến và tiếp thị nhằm duy trì mối quan hệ bền chặt với khách hàng cũ và khách hàng thường xuyên, đồng thời mở rộng tìm kiếm khách hàng mới tại khu vực miền Bắc Đặc biệt, chúng tôi sẽ tập trung vào các công ty trong các khu công nghiệp như KCN Thăng Long I, Thăng Long II, KCN Nội Bài, KCN Tân Trường, KCN Đại An, KCN Nomurra, KCN Đình Vũ, KCN VSIP và KCN Tràng Duệ, nơi có thế mạnh cung cấp dịch vụ của công ty.
Kế hoạch mở rộng các văn phòng đại diện tại Nội Bài, Hải Dương và Hưng Yên nhằm tạo nền tảng vững chắc để tiếp cận và phát triển mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng trong khu vực này.
- Phát huy thế mạnh kho bãi ngoại quan tại các khu công nghiệp đảm bảo cung cấp dịch vụ đa dạng cho khách hàng.
Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty thông qua việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ Marketing trong chiến lược kinh doanh, với trọng tâm là phát triển chiến lược xúc tiến hiệu quả.
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH
VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI
Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt - chi nhánh Hà Nội đã trải qua một quá trình phát triển và đạt được nhiều thành công trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics Nhờ vào chất lượng dịch vụ và sự tận tâm, công ty ngày càng xây dựng được niềm tin vững chắc từ phía khách hàng.
Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, công ty cần tập trung vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ logistics.
Dựa trên những phân tích và đánh giá đã nêu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ logistics.
Để thu hút khách hàng tiềm năng, công ty cần cắt giảm chi phí dịch vụ logistics, bao gồm chi phí vận chuyển, nhân lực và thông quan Đặc biệt, do thiếu hệ thống vận chuyển biển và hàng không, công ty phải chịu chi phí cao, vì vậy cần ký hợp đồng dài hạn với các hãng vận tải để có mức phí thấp hơn Chi phí thông quan là khoản cố định theo quy định, nhưng có thể giảm nếu công ty thiết lập mối quan hệ tốt với cơ quan hải quan và các cơ quan chủ quản như Bộ Thương mại Việc này không chỉ giúp thủ tục nhanh chóng mà còn giảm chi phí phát sinh, từ đó hạ giá thành dịch vụ và nâng cao sức cạnh tranh cho công ty.
Để đa dạng hóa dịch vụ, công ty cần xây dựng một đội ngũ chuyên trách nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng Dựa trên những thông tin thu thập được, đội ngũ này sẽ đề xuất các biện pháp hiệu quả nhằm mở rộng và cải thiện dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỨCCẠNH TRANH DỊCH VỤ
VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT – CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.3.1 Kiến nghị với Nhà Nước
Phát triển cơ sở hạ tầng logistics:
Hệ thống giao thông vận tải đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ logistics, nhưng hiện tại, cơ sở hạ tầng giao thông tại Việt Nam còn yếu kém ở nhiều lĩnh vực như đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường sông và đường biển Tình trạng này dẫn đến chi phí dịch vụ logistics tăng cao, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của ngành Do đó, cần thiết phải hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng vận tải để nâng cao chất lượng dịch vụ logistics.
Để giảm thiểu tình trạng tắc đường tại các khu vực cảng và nâng cao hiệu quả vận tải hàng hóa xuất khẩu, đầu tư vào cơ sở hạ tầng vận tải biển là điều cần thiết Cần khuyến khích xây dựng cảng container và cảng nước sâu để phục vụ tốt hơn cho việc vận chuyển hàng hóa Đồng thời, phát triển hệ thống cảng nội địa (Inland Clearance Depot - ICD) và nâng cấp hệ thống đường bộ cũng là yêu cầu cấp bách, đòi hỏi sự hỗ trợ từ Nhà nước để thúc đẩy vận tải đa phương thức.
Đơn giản hóa thủ tục hải quan:
Hệ thống pháp luật Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập do thường xuyên thay đổi trong Luật, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh logistics và kéo dài thời gian làm thủ tục Các cơ quan hải quan thường xuyên kiểm tra, giám sát, gây khó khăn cho hoạt động logistics Do đó, nhà nước cần có chính sách giảm bớt thủ tục để tiết kiệm thời gian và chi phí Cần tăng cường đội ngũ cán bộ hải quan về số lượng và trình độ chuyên môn thông qua các khóa đào tạo, nhằm giảm thời gian lưu kho, hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng tốc độ luân chuyển hàng hóa giữa các quốc gia, thúc đẩy lưu thông hàng hóa.
Xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics:
Khung pháp lý về hoạt động logistics tại Việt Nam hiện vẫn chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ, điều này cản trở sự phát triển của ngành Để thúc đẩy logistics, cần có các quy định cụ thể, sự quan tâm đầu tư từ nhà nước vào cơ sở vật chất và đào tạo Mặc dù logistics đã được công nhận trong Luật thương mại sửa đổi từ ngày 1/6/2006, Nghị định 140 ban hành tháng 7/2007 vẫn chưa đủ chi tiết để đáp ứng nhu cầu của một lĩnh vực mang lại lợi nhuận lớn Do đó, cần sớm xây dựng một khung pháp lý cho hoạt động logistics với tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các quy định liên quan.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực logistics hiện nay đang gặp nhiều khó khăn do thiếu hụt cả về số lượng lẫn chuyên môn Hiện tại, chỉ có một số ít trường đại học như Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh, Đại học Thương Mại và Đại học Hàng hải cung cấp môn Quản trị logistics, nhưng số tiết học còn quá ít để đáp ứng yêu cầu thực tiễn công việc Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.
- Mở bộ môn và khoa logistics trong các trường địa học cao đẳng kinh tế.
Tìm kiếm nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn là rất quan trọng Cần phối hợp chặt chẽ với các tổ chức như FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để đảm bảo có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn.
3.3.2 Kiến nghị với hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logisitcsViệt Nam( VLA)
Tổ chức hội thảo và hội nghị về pháp lý và kỹ thuật giao nhận nhằm tạo điều kiện cho các bên Việt Nam và nước ngoài trao đổi ý kiến Bên cạnh đó, cần tổ chức thêm các cuộc hội thảo nghề nghiệp với các nước láng giềng như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản để thảo luận về sự phát triển và chuyên nghiệp của doanh nghiệp hội viên Đồng thời, tìm kiếm nguồn tài trợ và tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho các hội viên cũng là một mục tiêu quan trọng.
Hướng dẫn tư vấn cho hội viên về các vấn đề thương mại, pháp lý và nghiệp vụ logistics là rất quan trọng trong quá trình chuẩn bị cho các hoạt động kinh doanh và hợp tác liên doanh tại Việt Nam cũng như ở nước ngoài.
Chúng tôi thu thập và cung cấp thông tin đầy đủ về các tổ chức nghề nghiệp quốc tế, đồng thời kịp thời thông báo các khuyến nghị, mẫu biểu chứng từ, hợp đồng và các công ước quốc tế phổ biến Điều này nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Hỗ trợ hội viên trong việc tiếp cận và gia nhập các tổ chức nghề nghiệp quốc tế, tham gia các hoạt động liên quan, cũng như thiết lập và phát triển mối quan hệ với đối tác trong và ngoài nước Đồng thời, tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin nghề nghiệp với đồng nghiệp toàn cầu.
Hiệp hội cần đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối với Nhà nước, đồng thời thực hiện nghiên cứu và phát triển (R&D) Ngoài ra, hiệp hội cũng phải quản lý các chuẩn mực, tài liệu, biểu mẫu, thống kê và tiêu chí đánh giá của ngành để nâng cao hiệu quả hoạt động.
3.3.4 Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu: Để đi sâu hơn nữa vào vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty cố phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội tác giả cần nghiên cứu một số vấn đề:
Thứ nhất, nghiên cứu mở rộng thị trường kinh doanh dịch vụ logisitcs trên toàn quốc của công ty
Thứ hai, nghiên cứu chiến lược nâng cao tăng quy mô vốn của doanh nghiệpThứ ba, nghiên cứu hiệu quả sử dụng lao động của công ty.
