(Luận văn đại học thương mại) nâng cao chất lƣợng dịch vụ tiệc tại khách sạn hà nội daewoo

Tình hình nghiên cứu đề tài

Năng suất lao động là vấn đề được mọi ngành, mọi cấp quan tâm, đặc biệt là ngành dịch vụ Chủ đề này đã trở thành tâm điểm trong nhiều hội thảo và được nghiên cứu kỹ lưỡng qua các đề tài, sách báo Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tôi đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài, bao gồm sách và giáo trình.

- Nguyễn Trọng Đă ̣ng (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiê ̣p khách sạn – du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nôi.

- Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), Bài giảng Quản trị kinh doanh nhà hàng, Trường Đại học Nha Trang.

- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nô ̣i.

- Phạm Xuân Hâ ̣u (2011), Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vụ du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nô ̣i.

- Nguyễn Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiê ̣p doanh nghiê ̣p du lịch, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nô ̣i.

Trong quá trình nghiên cứu các giáo trình và bài giảng, tôi nhận thấy nội dung đã đề cập đến kiến thức về doanh nghiệp dịch vụ, khái niệm và đặc điểm của lao động dịch vụ, cũng như các vấn đề liên quan đến năng suất lao động Tôi đã hệ thống hóa các khái luận cơ bản về nhà hàng, lao động dịch vụ tại nhà hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, nhằm làm cơ sở lý luận cho đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

Đỗ Hoàng Cầm (2013) đã thực hiện nghiên cứu với tiêu đề “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại nhà hàng Hương Sen, công ty TNHH thương mại dịch vụ Hùng Nguyên, Hà Nội” trong khóa luận tốt nghiệp tại ĐHTM Nghiên cứu này tập trung vào việc đề xuất các biện pháp nhằm tối ưu hóa hiệu quả lao động tại nhà hàng, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

- Nguyễn Ngọc Điệp (2009), “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao đông tại công ty Vnseasonstour”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.

- Lê Thị Kim Nga (2013), “Nâng cao năng suất lao động của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ Huy Nguyên”, khóa luận tốt nghiệp, ĐHTM.

Các khóa luận đã phân tích thực trạng nâng cao năng suất lao động tại doanh nghiệp dịch vụ, chỉ ra những vấn đề tồn tại trong việc sử dụng lao động Bài viết nêu rõ ưu, nhược điểm, hạn chế và nguyên nhân của tình hình hiện tại Từ đó, các giải pháp cho doanh nghiệp và kiến nghị với cơ quan có thẩm quyền được đưa ra nhằm cải thiện năng suất lao động.

Nghiên cứu sơ bộ cho thấy nội dung từ sách, giáo trình, bài giảng và khóa luận tốt nghiệp đã làm rõ các khía cạnh về năng suất lao động, từ lý thuyết đến thực tiễn trong doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội trong những năm gần đây Do đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội” với tính mới mẻ, độc lập và không trùng lặp với các đề tài đã được công bố trước đó.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

- Mục tiêu của đề tài: Nghiên cứu, đề xuất mô ̣t số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.

- Để đạt được mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động trong nhà hàng.

Bài viết này phân tích dữ liệu và đánh giá thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội Qua đó, chúng tôi rút ra những thành công và hạn chế trong quá trình cải thiện năng suất lao động, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của những thành công và hạn chế đó nhằm đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3.

+ Đề xuất giải pháp và kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nô ̣i.

+ Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luâ ̣n cơ bản và thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội.

+ Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại nhà hàng Sushibar 3 tại địa chỉ

241 Xuân Thủy, quâ ̣n Cầu Giấy, TP Hà Nội.

Để đảm bảo tính chính xác, nghiên cứu này sử dụng số liệu minh họa từ năm 2014 và 2015 nhằm tìm ra giải pháp và đề xuất kiến nghị cho định hướng đến năm 2016.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để nghiên cứu đề tài, tôi đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tức là sử dụng các dữ liệu đã qua xử lý và sẵn có, giúp tiết kiệm thời gian cho người tìm kiếm Trong đề tài, tôi đã sử dụng các số liệu thứ cấp để phục vụ cho việc phân tích và đánh giá.

Dữ liệu nội bộ của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội được thu thập từ phòng Nhân sự và phòng Kế toán tài chính, bao gồm các bản kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lao động và tiền lương, cùng với cơ cấu nhân viên cụ thể.

Nội dung bao gồm lịch làm việc của nhân viên, định mức công việc, các bản nội quy và quy định, cũng như các thông báo liên quan Thêm vào đó, thông tin và hình ảnh được đăng tải trên website chính thức của nhà hàng: www.sushibarhanoi.com cũng được sử dụng để cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác.

Dữ liệu từ các nguồn bên ngoài nhà hàng, bao gồm sách báo, tạp chí, trang báo điện tử và internet, cùng với luận văn tốt nghiệp và các đề tài liên quan, cung cấp thông tin quý giá về nhà hàng Sushibar.

3 tại Hà Nội, các khái luận, quan điểm, nội dung liên quan đến nâng cao năng suất lao động.

- Phương pháp phân tích dữ liệu:

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để xử lý dữ liệu thứ cấp, nhằm tạo ra cái nhìn tổng quan về năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Qua việc phân tích và tổng hợp các kết quả, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và cải thiện quy trình hoạt động.

Phương pháp so sánh được áp dụng để đối chiếu số liệu giữa năm trước và năm sau, bao gồm các yếu tố như số lượng nhân viên, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh và bảng định mức công việc của bộ phận Qua đó, phương pháp này giúp đưa ra những kết luận khách quan nhất về sự phát triển và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích và đánh giá được thực hiện sau khi thu thập dữ liệu, nhằm đánh giá thực trạng năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Qua đó, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và đề xuất các giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả lao động tại nhà hàng này.

Khóa luận bao gồm các phần quan trọng như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục Kết cấu của khóa luận được chia thành 3 chương chính.

Chương 1 trình bày những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động trong ngành nhà hàng Chương 2 phân tích thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội, nhằm đánh giá hiệu quả hiện tại Chương 3 đưa ra các giải pháp và kiến nghị cụ thể để cải thiện năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO

NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG

1.1 Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng

1.1.1 Khái niệm, phân loại nhà hàng 1.1.1.1 Khái niệm nhà hàng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, dẫn đến nhu cầu ăn uống và giải trí gia tăng Do đó, hoạt động kinh doanh của các nhà hàng cũng trở nên phong phú và đa dạng hơn Các khái niệm về nhà hàng ngày càng được hoàn thiện, phản ánh đúng hơn trình độ và mức độ phát triển cao của ngành này.

Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chính về sản phẩm ăn uống, đồng thời có thể cung cấp thêm các dịch vụ giải trí như karaoke, khiêu vũ, và phục vụ tiệc tại nhà.

Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu cũng như các nhu cầu khác của khách hàng, với mục đích chính là tạo ra lợi nhuận.

Bảng 1.1 Phân loại nhà hàng

STT Tiêu chí phân loại Nhà hàng

1 Theo qui mô, đẳng cấp

Nhà hàng nhỏ Nhà hàng trung – cao cấp Nhà hàng rất sang trọng

2 Theo hình thức phục vụ

Nhà hàng Buffet Nhà hàng phục vụ Ala carte Nhà hàng fastfood

3 Theo kiểu đồ ăn (theo menu)

Nhà hàng Pháp Nhà hàng Ý Nhà hàng Trung Hoa Nhà hàng Á

4 Theo hình thức sở hữu

Nhà hàng tư nhân Nhà hàng nhà nước Nhà hàng cổ phần Nhà hàng liên doanh

5 Theo mức đô ̣ liên kết Nhà hàng kinh doanh trong khách sạn

Nhà hàng kinh doanh đô ̣c lâ ̣p

1.1.2 Khái niê ̣m, đă ̣c điểm và phân loại lao đô ̣ng tại nhà hàng 1.1.2.1 Khái niệm lao động tại nhà hàng

Trong Giáo trình Quản trị dịch vụ, lao động dịch vụ được định nghĩa là một phần lao động xã hội cần thiết, được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho xã hội.

Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để nghiên cứu đề tài, tôi đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tức là sử dụng các dữ liệu đã được xử lý và có sẵn, giúp tiết kiệm thời gian cho người tìm kiếm Trong đề tài này, tôi sử dụng các số liệu thứ cấp để phục vụ cho việc phân tích và đưa ra kết luận.

Dữ liệu nội bộ của nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội được thu thập từ phòng Nhân sự và phòng Kế toán tài chính, bao gồm các bản kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lao động và tiền lương, cùng với cơ cấu nhân viên.

Nội dung quan trọng bao gồm lịch làm việc, định mức công việc và các quy định nội bộ của nhân viên, cùng với các thông báo cần thiết Thêm vào đó, thông tin và hình ảnh được đăng tải trên website chính thức của nhà hàng: www.sushibarhanoi.com cũng sẽ được sử dụng để hỗ trợ.

Dữ liệu bên ngoài nhà hàng Sushibar bao gồm sách, tạp chí, các trang báo điện tử và internet, cùng với luận văn tốt nghiệp và các đề tài liên quan Những thông tin này cung cấp cái nhìn sâu sắc về hoạt động và đặc trưng của nhà hàng, giúp nâng cao hiểu biết và phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.

3 tại Hà Nội, các khái luận, quan điểm, nội dung liên quan đến nâng cao năng suất lao động.

- Phương pháp phân tích dữ liệu:

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để xem xét và đánh giá năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập, chúng tôi có thể tổng hợp những kết quả quan trọng, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quát về hiệu quả làm việc của nhân viên tại nhà hàng này.

Phương pháp so sánh được sử dụng để đối chiếu số liệu giữa các năm, như số lượng nhân viên, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh và bảng định mức công việc của bộ phận Qua đó, phương pháp này giúp đưa ra những kết luận khách quan về sự phát triển và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích và đánh giá được thực hiện sau khi thu thập dữ liệu, nhằm đánh giá thực trạng năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 ở Hà Nội Phương pháp này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại nhà hàng.

Khóa luận bao gồm các phần chính như lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục Cấu trúc của khóa luận được chia thành 3 chương rõ ràng.

Chương 1 trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về việc nâng cao năng suất lao động trong ngành nhà hàng Chương 2 phân tích thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội, chỉ ra những thách thức và cơ hội hiện tại Cuối cùng, Chương 3 đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội, với mục tiêu tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả phục vụ.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO

NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG

1.1 Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân ngày càng được nâng cao, dẫn đến nhu cầu ăn uống và giải trí tăng lên Điều này đã thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các nhà hàng ngày càng phong phú và đa dạng Các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện, phản ánh đúng hơn trình độ và mức độ phát triển cao của ngành dịch vụ ẩm thực.

Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chủ yếu các sản phẩm ăn uống, đồng thời có thể cung cấp thêm một số dịch vụ khác như vui chơi giải trí (karaoke, khiêu vũ) và phục vụ tiệc tại nhà.

Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng, với mục đích chính là tạo ra lợi nhuận.

Lao động dịch vụ được định nghĩa trong Giáo trình Quản trị dịch vụ là một bộ phận lao động xã hội cần thiết, được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho xã hội.

Lao động trong ngành kinh doanh nhà hàng được coi là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, được phân công để sản xuất và cung cấp các dịch vụ ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.1.2.2 Đặc điểm của lao động tại nhà hàng

Sản phẩm chính của hoạt động kinh doanh nhà hàng là các dịch vụ ăn uống, vì vậy lao động trong lĩnh vực này cũng có những đặc điểm đặc trưng của lao động dịch vụ.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG SUẤT

Khái luận về năng suất lao động tại nhà hàng

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, dẫn đến nhu cầu ăn uống và giải trí tăng cao Do đó, hoạt động kinh doanh nhà hàng ngày càng phong phú và đa dạng Các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện, phản ánh đúng hơn trình độ và mức độ phát triển cao của ngành này.

Nhà hàng là nơi kinh doanh chính các sản phẩm ẩm thực, đồng thời có thể cung cấp thêm các dịch vụ giải trí như karaoke, khiêu vũ và phục vụ tiệc tại nhà.

Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên cung cấp và chế biến các sản phẩm ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng, với mục tiêu chính là tạo ra lợi nhuận.

Lao động dịch vụ được định nghĩa trong Giáo trình Quản trị dịch vụ là một bộ phận lao động xã hội cần thiết, được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho xã hội.

Lao động trong kinh doanh nhà hàng là một phần quan trọng của lực lượng lao động xã hội, được phân công để sản xuất và cung cấp dịch vụ ăn uống, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.1.2.2 Đặc điểm của lao động tại nhà hàng

Sản phẩm chính của ngành kinh doanh nhà hàng là các dịch vụ ăn uống, vì vậy lao động trong lĩnh vực này cũng sở hữu những đặc điểm đặc trưng của lao động dịch vụ.

Lao động trong ngành nhà hàng chủ yếu mang tính chất dịch vụ, với sản phẩm chính là dịch vụ phục vụ khách hàng Do đó, lao động trong lĩnh vực này chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những trải nghiệm quyết định chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được.

Lao động trong lĩnh vực dịch vụ có tính chất phức tạp, chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường làm việc Người lao động thường phải chấp nhận sự ô nhiễm từ môi trường xung quanh, điều này có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của họ.

Nhân viên vệ sinh và tạp vụ thường phải đối mặt với nhiều thách thức, chủ yếu là do mối quan hệ phức tạp trong môi trường làm việc tại nhà hàng Những mối quan hệ này bao gồm tương tác giữa nhân viên với máy móc, thiết bị và giữa nhân viên với khách hàng Đặc biệt, mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng là phức tạp nhất, do mỗi khách hàng có sở thích và đặc điểm khác nhau Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, nhân viên cần phải nắm bắt tâm lý khách hàng và có khả năng chịu đựng tốt.

Lao động trong ngành dịch vụ có sự đa dạng về nghề nghiệp và chuyên môn hóa cao, phản ánh nhu cầu khách hàng đa dạng và các hoạt động kinh doanh phong phú như cung cấp đồ ăn, đồ uống và tổ chức sự kiện Các bộ phận lao động như bếp và bar yêu cầu trình độ khác nhau về giao tiếp, ngoại ngữ và văn hóa tổng hợp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Do đó, việc chuyên môn hóa trong từng ngành nghề là cần thiết để nâng cao chất lượng phục vụ Tuy nhiên, sự chuyên môn hóa cao cũng có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực lao động do khó khăn trong việc điều chuyển nhân viên khi cần thiết.

Lao động trong ngành nhà hàng thường mang tính chất thời vụ, phản ánh nhu cầu cao vào những thời điểm đặc biệt như mùa lễ hội hay dịp nghỉ dài ngày Sự linh hoạt trong việc sử dụng lao động giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, nhưng cũng dẫn đến việc giảm chất lượng dịch vụ do nhân viên thiếu chuyên nghiệp và không gắn bó với doanh nghiệp Hơn nữa, lao động thời vụ thường gặp khó khăn về thu nhập và tính ổn định trong công việc.

Lao động nữ đóng vai trò quan trọng trong các lĩnh vực yêu cầu sự khéo léo và linh hoạt Họ thường phải có tính kiên nhẫn và sức chịu đựng cao, mặc dù mức thu nhập vẫn còn tương đối thấp Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng trong những ngành này thường không khắt khe như ở các lĩnh vực khác.

Lao động trong ngành dịch vụ nhà hàng cần có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của họ và giảm thiểu thời gian chờ đợi Điều này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn tránh được những tác động tâm lý tiêu cực Do đó, doanh nghiệp cần bố trí và sắp xếp lao động một cách hợp lý để đảm bảo dịch vụ được cung cấp kịp thời và hiệu quả.

- Bên cạnh những đă ̣c điểm trên, lao đô ̣ng nhà hàng còn có mô ̣t số đă ̣c điểm khác về: Ngoại hình khá ưa nhìn, đô ̣ tuổi khá trẻ,…

1.1.2.3 Phân loại lao đô ̣ng tại nhà hàng a Lao đô ̣ng quản trị

Giám đốc nhà hàng là người lãnh đạo chính, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của nhà hàng Họ có nhiệm vụ báo cáo tình hình kinh doanh và chất lượng sản phẩm cho ban lãnh đạo công ty.

Phó giám đốc nhà hàng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc trong việc tổ chức, điều hành và giám sát các hoạt động chung của nhà hàng Ngoài ra, Phó giám đốc còn thay mặt Giám đốc để xử lý các công việc của nhà hàng khi Giám đốc vắng mặt.

Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

1.2.1 Khái niê ̣m và các chỉ tiêu đo lường năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng 1.2.1.1 Khái niê ̣m năng suất lao đô ̣ng

Năng suất lao động là một chỉ số kinh tế quan trọng, thể hiện hiệu quả sử dụng lao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh Chỉ tiêu này phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí lao động sống cần thiết để đạt được những kết quả đó.

Năng suất lao động = Kết quả/ Chi phí lao động sống

Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nó cũng tạo ra cơ sở để nâng cao thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Đối với quốc gia, năng suất lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để gia tăng kết quả đầu ra Mục tiêu cuối cùng của năng suất là nâng cao chất lượng cuộc sống và xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.

1.2.1.2 Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng a Năng suất lao động chung

Năng suất lao động chung được định nghĩa là doanh thu bình quân mà mỗi nhân viên công ty tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc là lượng lao động hao phí trung bình cho mỗi đơn vị doanh thu.

W = Trong đó: W: Năng suất lao động chung D: Doanh thu trong kỳ

: Số lao động bình quân sử dụng 1 kỳ

Chỉ tiêu giá trị khắc phục những nhược điểm của chỉ tiêu hiện vật, phản ánh tổng hợp năng suất lao động và cho phép so sánh hoạt động giữa hai doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ tiêu này có thể không chính xác trong việc đánh giá năng suất lao động do ảnh hưởng của biến động giá cả.

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sử dụng lao động Năng suất lao động được đo bằng doanh thu bình quân mà mỗi nhân viên đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cho thấy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Năng suất lao động trực tiếp bình quân

Năng suất lao động trực tiếp là chỉ tiêu phản ánh mức doanh thu bình quân trên một nhân viên kinh doanh thực hiện trong một kỳ nhất định.

Trong đó: : Năng suất lao động trực tiếp D: Doanh thu trong kỳ

: Số lao động trực tiếp (lao động thừa hành) 1 kỳ

Lao động trực tiếp là một phần quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ và du lịch, bởi họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tạo ra doanh thu Năng suất lao động trực tiếp là chỉ tiêu chính xác phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp; chỉ tiêu này càng cao, hiệu quả sử dụng lao động càng tốt, dẫn đến kết quả kinh doanh ngày càng tăng và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Năng suất lao động chung là số lượt khách bình quân của một nhân viên nhà hàng trong một thời kỳ nhất định.

= S/ R Trong đó: : Năng suất lao động chung S: Số lượt khách

R: Số lao động bình quân Chỉ tiêu này đánh giá trực tiếp được hiệu quả lao động Biểu hiện mức năng suất lao đô ̣ng một cách cụ thể, chính xác, không bị ảnh hưởng bởi biến động của yếu tố giá cả Tuy nhiên chỉ tiêu này lại không thể phản ánh một cách toàn diện, nó không thích hợp cho việc đánh giá hoạt động của toàn doanh nghiệp mà chỉ phù hợp với từng bộ phận riêng lẻ Chỉ tiêu này cũng không thể dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau hay giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp. b Năng suất lao đô ̣ng theo nghiê ̣p vụ kinh doanh

Wi = Di/Ri Trong đó: Wi: Năng suất lao động nghiê ̣p vụ i trong kỳ

Di: Doanh thu nghiê ̣p vụ i trong kỳ

Ri: Số lao động trực tiếp bình quân nghiê ̣p vụ i sử dụng trong kỳ

Lao động trực tiếp trong doanh nghiệp, những người tiếp xúc và phục vụ khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh là chỉ tiêu chính xác phản ánh hiệu quả sử dụng lao động, với chỉ tiêu cao chứng tỏ nhân viên làm việc hiệu quả, từ đó thúc đẩy sự phát triển và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2 Các biê ̣n pháp nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng 1.2.2.1 Khái niệm nâng cao năng suất lao động

Nâng cao năng suất lao động là quá trình cải thiện khả năng sản xuất và hiệu quả sử dụng lao động, giúp tiết kiệm lao động trong sản xuất dịch vụ và sản phẩm Qua đó, giảm chi phí lao động, dẫn đến tăng lợi nhuận từ việc bán sản phẩm và dịch vụ.

1.2.2.2 Các biê ̣n pháp nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng a Các quan điểm tăng năng suất lao động

Để tăng cường năng suất lao động, chúng ta cần áp dụng các chỉ tiêu giá trị trong cách tính năng suất lao động Các quan điểm nhằm nâng cao hiệu quả lao động bao gồm việc cải thiện quy trình làm việc, đầu tư vào công nghệ hiện đại và nâng cao kỹ năng cho người lao động Những yếu tố này sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng giá trị sản phẩm, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động một cách bền vững.

Tăng doanh thu mà không làm tăng số lượng lao động giúp doanh nghiệp giữ nguyên chi phí, từ đó tạo ra lợi nhuận lớn hơn Tuy nhiên, việc này không làm tăng quy mô của doanh nghiệp, vì vậy đây không phải là lựa chọn tối ưu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Doanh thu giảm và số lao động giảm với tốc độ nhanh hơn doanh thu cho thấy doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận nhưng quy mô hoạt động đang thu hẹp Sự thu hẹp này không mang lại lợi ích cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Giữ doanh thu ổn định trong khi giảm số lượng lao động trung bình giúp giảm chi phí nhân sự, từ đó tăng lợi nhuận Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến việc quy mô doanh nghiệp bị thu hẹp.

Tăng doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng số lượng lao động giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận, khi chi phí không tăng tương ứng với doanh thu Sự gia tăng này không chỉ làm tăng quy mô doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện để phát triển bền vững cả về chiều sâu lẫn chiều rộng Do đó, việc nâng cao năng suất lao động là một mục tiêu quan trọng mà các nhà hàng cần tập trung thực hiện để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

+ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhà hàng.

+ Áp dụng các giải pháp quảng cáo thu hút khách hàng nhằm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động.

- Biê ̣n pháp về nhân lực, bao gồm:

+ Tuyển dụng thêm nhân lực, đáp ứng nhu cầu về lao động nhằm tăng năng suất lao động trong giai đoạn mở rộng quy mô của nhà hàng.

+ Bố trí sử dụng đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân trong nhà hàng.

Đào tạo nhân viên về kỹ năng tác nghiệp là rất quan trọng để nâng cao trình độ chuyên môn và tích lũy kinh nghiệm cho nhân viên mới, từ đó cải thiện năng suất lao động.

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng…

Để nâng cao năng suất lao động, cần hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình làm việc Việc cải thiện cơ sở vật chất không chỉ hỗ trợ hiệu quả công việc mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên.

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

1.3.1 Nhân tố môi trường khách quan Đây là các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, là các nhân tố không bị kiểm soát bởi doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp không thể thay đổi, can thiệp hay điều chỉnh chúng Trước những biến động của nhóm nhân tố này doanh nghiệp chỉ có thể tự điều tiết các nhân tố bên trong để hạn chế tối đa thiệt hại và kịp thời nắm được những cơ hội phát triển từ những biến động đó Các nhân tố bên ngoài bao gồm:

Giá cả thị trường là yếu tố biến động theo thời gian, ảnh hưởng lớn đến giá sản phẩm và dịch vụ Khi giá cả tăng, doanh nghiệp có thể đối mặt với việc giảm lượng khách hàng, dẫn đến doanh thu và năng suất lao động sụt giảm Đặc biệt trong ngành dịch vụ ăn uống, dù giá sản phẩm không tăng, người tiêu dùng vẫn có xu hướng thắt chặt chi tiêu, cắt giảm các khoản chi cho dịch vụ du lịch, từ đó làm giảm doanh thu và năng suất lao động trong lĩnh vực này.

Tính thời vụ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các doanh nghiệp dịch vụ ăn uống, với năng suất lao động cao nhất trong mùa chính vụ và thấp hơn nhiều trong mùa trái vụ Do đó, các doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp hiệu quả để thu hút khách hàng từ mùa chính vụ sang mùa trái vụ.

Cạnh tranh lành mạnh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển lao động và nâng cao năng suất lao động Sự cạnh tranh càng lành mạnh, năng suất lao động càng tăng Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp nhà hàng đang nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực Những yếu tố này sẽ góp phần gián tiếp nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.

Chính sách và chế độ của Nhà nước, bao gồm quy định pháp luật về thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi và đãi ngộ lao động, có ảnh hưởng lớn đến tổ chức lao động trong doanh nghiệp, từ đó tác động trực tiếp đến năng suất lao động Bên cạnh đó, tình hình chính trị và các chính sách của Nhà nước có thể tạo thuận lợi hoặc cản trở cho hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Đặc biệt trong ngành nhà hàng, các chính sách thuế và thủ tục xuất nhập khẩu đơn giản sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm và dịch vụ, qua đó nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.

1.3.2 Nhân tố môi trường chủ quan Đây là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các nhân tố này có thể được thay đổi, can thiệp hoặc điều chỉnh tùy theo yêu cầu, điều kiện riêng của mỗi doanh nghiệp Với những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài hay các nguồn lực bên trong, doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những thay đổi với các nhân tố này để có thể kinh doanh tốt nhất Các nhân tố chủ quan bao gồm:

Lao động trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng suất lao động qua các yếu tố như số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, bao gồm giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn Những yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Sức khỏe của người lao động có ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc Tình trạng sức khỏe kém dẫn đến mất tập trung, giảm độ chính xác trong công việc, và chất lượng sản phẩm kém, làm giảm số lượng sản phẩm và tăng nguy cơ tai nạn lao động Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ và du lịch, nơi nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Khi sức khỏe không tốt, tinh thần mệt mỏi sẽ ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp, dễ gây ra sai sót và để lại ấn tượng xấu cho khách hàng, có thể khiến họ từ chối sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

Người có trình độ văn hóa cao có khả năng nhanh chóng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Họ không chỉ vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và sáng tạo trong quá trình làm việc với khách hàng, từ đó nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả cao nhất trong công việc.

Trình độ chuyên môn cao giúp nhân viên rút ngắn thời gian lao động và nâng cao năng suất Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, nhân viên có kỹ năng chuyên môn vững vàng sẽ dễ dàng chiếm được lòng tin của khách hàng, tạo sự an tâm khi sử dụng dịch vụ Điều này không chỉ tăng doanh thu mà còn góp phần nâng cao hiệu quả lao động cho doanh nghiệp.

Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công việc và hiệu suất làm việc Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, việc sở hữu kiến thức chuyên môn tương ứng trở nên cần thiết Nếu người lao động thiếu trình độ chuyên môn, họ sẽ gặp khó khăn trong việc điều khiển máy móc, thiết bị và không thể tiếp cận các công nghệ hiện đại, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động.

Thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm đóng vai trò quan trọng trong khả năng, năng suất và chất lượng công việc của người lao động Một thái độ lao động tiêu cực không chỉ cản trở sự nghiêm túc, năng động và nhiệt huyết trong công việc mà còn có thể lan tỏa sự lười biếng và ỷ lại đến các đồng nghiệp khác Hệ quả là hiệu quả làm việc và năng suất lao động sẽ bị giảm sút.

Cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp dịch vụ ăn uống có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, đóng vai trò quan trọng như phương tiện làm việc của nhân viên Hệ thống này bao gồm mạng lưới cơ sở kinh doanh, trang thiết bị, máy móc và dụng cụ chuyên dụng, tất cả đều có thể đo lường được tác động đến hiệu quả lao động Ngoài việc phục vụ nhân viên trong quá trình làm việc, cơ sở vật chất còn là yếu tố mà khách hàng trực tiếp trải nghiệm Những yếu tố hữu hình này không chỉ giúp doanh nghiệp tạo dựng lòng tin và sự hài lòng từ khách hàng mà còn góp phần tăng doanh thu và nâng cao năng suất lao động.

Đối tượng lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn uống bao gồm nguyên vật liệu, hàng hóa và dịch vụ được sử dụng để tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng Khách hàng không chỉ là người tiêu dùng mà còn là nguyên liệu đầu vào quan trọng trong tiến trình cung cấp dịch vụ Sản phẩm dịch vụ có đặc điểm sản xuất và tiêu dùng đồng thời, vì vậy, nếu không có khách hàng, sản phẩm sẽ không được sản xuất Thiếu bất kỳ đối tượng lao động nào sẽ dẫn đến gián đoạn trong quá trình cung cấp dịch vụ, ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và năng suất lao động.

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI

Kết quả nghiên cứu thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

Thái độ làm việc của nhân viên chủ yếu là tích cực, với độ tuổi từ 23-30, thể hiện sự năng động và nhiệt tình Tuy nhiên, trong môi trường làm việc thoải mái, một số nhân viên lại có biểu hiện lười nhác và không nghiêm túc, như nói chuyện khi không có khách, sử dụng điện thoại không đúng lúc, và đến muộn, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động chung.

Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả Trong những năm gần đây, nhà hàng Sushibar 3 đã đầu tư đầy đủ thiết bị công nghệ như máy tính, máy in, máy order, máy fax và thiết bị liên lạc để hỗ trợ nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, việc bố trí nơi làm việc vẫn chưa hợp lý, dẫn đến cảm giác chật chội và không thoải mái cho nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của họ.

Đối tượng lao động tại nhà hàng Sushibar 3 bao gồm các sản phẩm dịch vụ như đồ ăn Nhật Bản và đồ uống Khi nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa được cung cấp đầy đủ, nhân viên sẽ dễ dàng thực hiện công việc, đảm bảo quá trình phục vụ diễn ra liên tục và năng suất lao động ổn định Ngoài ra, khách hàng cũng được xem là một phần trong quá trình lao động của nhân viên, vì họ tham gia vào dịch vụ Tuy nhiên, nhu cầu dịch vụ của khách hàng thường mang tính thời vụ, điều này có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động.

- Trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh: Đô ̣i ngũ quản lý của nhà hàng Sushibar

Nhà hàng cần những nhân viên có kinh nghiệm từ 3 năm trở lên, có khả năng bao quát và điều phối nguồn lực hiệu quả Tuy nhiên, việc đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên còn hạn chế, dẫn đến dù doanh thu tăng nhưng số lượng lao động lại giảm, gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động.

Phân tích các chỉ tiêu năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

a Năng suất lao đô ̣ng đánh giá theo chỉ tiêu giá trị

Bảng 2.3: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm

Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)

Số lao động trực tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96)

Năng suất lao động bình quân Tr.đ/ng 73,03 91,18 18,15 24,85 Năng suất lao động trực tiếp bình quân

Từ bảng 2.3 trên, ta thấy:

Nhìn chung, tình hình năng suất lao đô ̣ng của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 -

Doanh thu của nhà hàng tăng qua các năm Mức tăng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng.

Vào năm 2015, số lao động bình quân của nhà hàng giảm 3,45% so với năm 2014, tương đương với 2 lao động Trong đó, số lao động bình quân trực tiếp giảm 1 người, tương ứng với 1,96%.

Năm 2015, năng suất lao động bình quân đã tăng 24,85% so với năm 2014, đạt mức 18,15 triệu đồng Trong đó, năng suất lao động trực tiếp bình quân cũng ghi nhận mức tăng 22,95%, tương ứng với 19,06 triệu đồng.

Trong năm 2015, số lượng lao động tại Sushibar 3 giảm, quy mô hoạt động bị thu hẹp, và năng suất lao động tăng nhưng không đáng kể, cho thấy công tác đào tạo và bố trí nhân lực chưa hiệu quả Mặc dù tiền lương bình quân có tăng, nhưng mức tăng không đủ lớn, ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống của nhân viên và không tạo động lực khuyến khích họ làm việc tận tâm Năng suất lao động cần được đánh giá theo các chỉ tiêu hiện vật để có cái nhìn rõ hơn về hiệu quả làm việc.

Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy:

Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 so với năm 2014 giảm 15,53% tương ứng với 6170 lượt khách.

Bảng 2.4: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm

Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)

Năng suất lao động bình quân Khách/người 685 600 (85) (12,41)

Năng suất lao động trực tiếp bình quân Khách/người 779 671 ( 108 ) (13,86)

Năng suất lao động bình quân năm 2015 so với năm 2014 giảm 12,41% tương ứng với 85 lượt khách.

Năng suất lao động bình quân trực tiếp năm 2015 so với năm 2014 giảm 13,86% tương ứng với 108 lượt khách.

Như vậy tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 giai đoạn 2014 -

Năm 2015 không đạt kết quả khả quan do số lượng nhân viên giảm, dẫn đến năng suất lao động bình quân cũng giảm theo Điều này cho thấy nỗ lực nâng cao năng suất của nhà hàng Sushibar 3 chưa đạt hiệu quả như mong đợi Nhà hàng cần xem xét và điều chỉnh chiến lược để cải thiện kết quả trong tương lai.

2.2.1.2 Năng suất lao đô ̣ng theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3

- Tổng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng Trong đó:

+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng 16,1% so với năm 2014, tương ứng tăng 439,5 triê ̣u đồng.

+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 tăng 35,25% , tương ứng tăng 446,57 triê ̣u đồng so với năm 2014.

+ Doanh thu tổ chức sự kiê ̣n năm 2015 giảm 6,7% so với năm 2014, tương ứng giảm 16,07 triê ̣u đồng.

Bảng 2.5: Tình hình năng suất lao động theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 2.729,3 3.168,8 439,5 16,10

Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.267 1.713,57 446,57 35,25

- Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 239,7 223,63 (16,07) (6,7)

2 Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)

Năng suất lao động bình quân Tr.đ 73,03 91,18 18,15 24,85

Dịch vụ cung cấp đồ ăn có doanh thu đạt 47,06 triệu đồng, tăng lên 56,59 triệu đồng, với mức tăng 9,53 triệu đồng và tỷ lệ tăng trưởng 20,25% Dịch vụ cung cấp đồ uống ghi nhận doanh thu 21,84 triệu đồng, tăng lên 30,6 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 8,76 triệu đồng và tỷ lệ tăng trưởng 40,11% Ngược lại, dịch vụ tổ chức sự kiện có doanh thu giảm từ 4,13 triệu đồng xuống 3,99 triệu đồng, giảm 0,14 triệu đồng và tỷ lệ giảm 3,39% Năng suất lao động trực tiếp bình quân đạt 83,06 triệu đồng, tăng lên 102,12 triệu đồng, với mức tăng 19,06 triệu đồng và tỷ lệ tăng trưởng 22,95%.

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 53,52 63,38 9,86 18,42 Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 24,84 34,27 9,43 37,96 Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 4,7 4,47 (0,23) (4,9)

- Năng suất lao đô ̣ng bình quân năm 2015 so với năm 2014 tăng 24,85%, tương ứng với 18,15 triê ̣u đồng Trong đó:

+ Năng suất lao đô ̣ng bình quân của dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng hơn so với năm 2014 khoảng 20,25%, tương ứng với 9,53 triê ̣u đồng

+ Năng suất lao đô ̣ng bình quân của dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 so với năm 2014 tăng 40,1%, tương ứng với 8,76 triê ̣u đồng

+ Năng suất lao đô ̣ng bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,39%, tương ứng với 0,14 triê ̣u đồng

- Năng suất lao đô ̣ng trực tiếp bình quân tăng 22,95%, tương ứng 19,06 triê ̣u đồng Trong đó:

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ ăn tăng 18,42%, tương ứng9,86 triê ̣u đồng.

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ uống tăng 37,96%, tương ứng 9,43 triê ̣u đồng.

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n giảm 4,9%, tương ứng 0,23 triê ̣u đồng.

Tình hình năng suất lao động (NSLĐ) bình quân tại nhà hàng Sushibar trong giai đoạn 2014 - 2015 chưa đạt hiệu quả cao Sự giảm sút số lượng nhân viên đã ảnh hưởng tiêu cực đến NSLĐ bình quân và NSLĐ trực tiếp bình quân trong dịch vụ tổ chức sự kiện năm 2015 Điều này cho thấy rằng những nỗ lực cải thiện năng suất lao động trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar vẫn cần được tăng cường.

3 chưa đạt được hiệu quả như mong đợi Vì vâ ̣y, nhà hàng cần xem xét và có những điều chỉnh lại để có những kết quả tốt hơn.

2.2.2 Các biê ̣n pháp nâng cao năng suất lao đô ̣ng đã áp dụng tại nhà hàng Sushibar 3

Nhà hàng Sushibar 3 đã triển khai nhiều giải pháp quảng cáo hiệu quả để thu hút khách hàng, bao gồm việc nâng cấp website, đăng tin trên các tờ báo uy tín như Sketch và Vetter, cùng với các chương trình khuyến mại vào dịp lễ, Tết và tặng thẻ tích điểm Những nỗ lực này nhằm tăng doanh thu và nâng cao năng suất lao động cho nhà hàng.

Nhà hàng Sushibar không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa thực đơn, bao gồm phục vụ buffet cao cấp vào buổi sáng và cung cấp các set ăn vào buổi trưa Đặc biệt, Sushibar 3 đã bổ sung nhiều loại thực phẩm mới, như thịt bò Kobe, cá ngừ vây xanh Nhật Bản, cá cam Nhật Bản và trứng cá nhám của Đức, nhằm mang đến trải nghiệm ẩm thực phong phú cho thực khách.

Nhà hàng Sushibar 3 đã điều chỉnh giá sản phẩm một cách nhẹ nhàng, với mức tăng từ 5.000 đến 30.000 đồng, nhằm phù hợp với thị trường Sự điều chỉnh này giúp nhà hàng đảm bảo chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó cung cấp dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.

Nhà Sushibar 3 nỗ lực xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu vào, nhằm đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu ổn định và nhận được giá ưu đãi.

Nhà hàng áp dụng chính sách hậu mãi hấp dẫn, bao gồm việc tặng quà cho khách hàng thường xuyên vào dịp sinh nhật hoặc khi thưởng thức một món ăn đặc biệt Bên cạnh đó, nhà hàng cũng chú trọng việc tiếp nhận và xử lý ý kiến phản hồi từ khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2.2.2 Biê ̣n pháp về nhân lực

Nhà hàng Sushbiar 3 đã mở rộng quy mô và tuyển dụng thêm nhân lực, chủ yếu cho bộ phận phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu lao động Nguồn tuyển dụng chủ yếu là sinh viên từ các trường Đại học, Cao đẳng gần khu vực Cầu Giấy và Xuân Thủy, có nhu cầu làm việc parttime hoặc fulltime.

Nhân viên tại Sushibar 3 làm việc theo hai ca mỗi ngày, bao gồm ca trưa và ca tối, với nguyên tắc "đúng người, đúng việc" dựa trên định mức lao động của nhà hàng Cụ thể, mỗi nhân viên phục vụ có thể phục vụ 25 khách/ca, và do lượng khách buổi trưa thường đông hơn buổi tối, số lượng nhân viên phục vụ vào buổi sáng thường nhiều hơn Mỗi khu vực cần duy trì từ 3 đến 5 nhân viên Nhân viên mới sẽ được đào tạo cơ bản và thử việc trong một tháng, với đánh giá kiến thức và ý thức làm việc hàng tuần Điều này giúp Sushibar 3 duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng và số lượng, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhà hàng.

Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar

2.3.1 Những thành công và nguyên nhân 2.3.1.1 Những thành công

Trong những năm gần đây, đặc biệt là trong giai đoạn 2014 - 2015, nhà hàng Sushibar 3 đã ghi nhận những thành công đáng kể trong việc nâng cao năng suất lao động và cải thiện năng lực cạnh tranh Những nỗ lực này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn mở rộng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường hiện tại.

Năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 nổi bật hơn so với các nhà hàng Nhật Bản khác, với sự gia tăng đáng kể trong năm 2015 so với năm 2014 Điều này cho thấy nhà hàng đã chú trọng và thực hiện các biện pháp nâng cao năng suất lao động một cách thường xuyên.

Đội ngũ nhân viên nhà hàng ngày càng được nâng cao về trình độ, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc và nâng cao năng suất lao động cá nhân.

- Nhân viên luôn cảm thấy thoải mái với công việc của mình.

Chính sách đãi ngộ tốt tại nhà hàng đảm bảo mức lương hợp lý cho nhân viên, giúp cải thiện đời sống của họ Các chế độ khen thưởng và xử phạt được thực hiện rõ ràng, kịp thời thưởng bằng vật chất và động viên tinh thần cho những nhân viên có thành tích xuất sắc Điều này không chỉ gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi ích của nhà hàng mà còn thúc đẩy năng suất lao động.

2.3.1.2 Nguyên nhân của thành công

Nhà hàng Sushibar 3 đã cải thiện chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa các giải pháp marketing, đồng thời triển khai các chương trình hậu mãi nhằm tăng doanh thu và nâng cao năng suất lao động.

Ban lãnh đạo nhà hàng Sushibar 3 đã tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực, cũng như tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực Nhà hàng không ngừng cải tiến chính sách đãi ngộ cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ phục vụ, nhằm khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn và nâng cao năng suất lao động.

Nhà hàng Sushibar 3 đã tạo dựng một văn hóa năng động và môi trường làm việc thoải mái, giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập và làm việc hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất lao động.

Nhà hàng Sushibar 3 sở hữu cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và đồng bộ, được bảo trì thường xuyên, giúp nhân viên thao tác hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Những hạn chế

Ngoài những thành công trong công tác nâng cao năng suất lao động, nhà hàng Sushibar 3 vẫn còn tồn tại những một số hạn chế sau:

Mặc dù năng suất lao động của nhà hàng đang ở mức tương đối cao trong ngành, nhưng theo chỉ tiêu hiện vật, xu hướng này đang có dấu hiệu giảm sút (như thể hiện trong bảng 2.4).

- Năng suất lao đô ̣ng theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tổ chức sự kiê ̣n của nhà hàng năm 2015 thấp hơn năm 2014 (thể hiê ̣n trong bảng 2.5).

- Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội đang áp dụng không thực sự đạt hiệu quả

+ Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 thấp hơn so với năm

+ Đội ngũ nhân viên giảm dần qua các năm, quy mô của doanh nghiệp chưa có sự tăng trưởng rõ rê ̣t (thể hiện rõ trong bảng 2.4).

Đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm và một số người làm việc không đúng chuyên ngành đã khiến nhà hàng phải tiêu tốn nhiều tài nguyên cho việc đào tạo lại Nhiều kỹ năng chưa được thành thạo và chưa đủ kinh nghiệm để xử lý các tình huống bất ngờ, dẫn đến năng suất làm việc không cao.

2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế

- Doanh nghiê ̣p còn bị ảnh hưởng bới tính thời vụ, số lượt khách không ổn định, nhất là vào mùa hè

Nhà hàng chỉ quảng cáo trên website và Facebook của mình, cùng với một số tờ báo Nhật như Sketch và Vetter, sẽ dẫn đến việc hạn chế thị trường khách hàng.

+ Những người đứng đầu nhà hàng Sushibar 3 vẫn chưa nhâ ̣n thức hết tầm quan trọng của viê ̣c nâng cao năng suất lao đô ̣ng.

Nhà hàng Sushibar 3 vẫn chủ yếu tuyển dụng thông qua các mối quan hệ nội bộ, chưa khai thác được nguồn nhân lực từ bên ngoài Nhân viên mới thường là sinh viên hoặc người mới ra trường, chưa có kinh nghiệm, do đó cần được đào tạo từ đầu, dẫn đến năng suất lao động chưa cao trong giai đoạn đầu.

Đội ngũ nhân viên tại nhà hàng Sushibar 3 chủ yếu là những người trẻ tuổi, từ 20 đến 35, đang trong quá trình tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp Mặc dù năng suất làm việc có thể tăng, nhưng vẫn chưa đạt mức cao nhất.

Nhà hàng cần cải thiện cách bố trí và sử dụng nhân lực, hiện tại có quá nhiều nhân viên nữ trong khi bộ phận điều hành và phục vụ lại thiếu hụt nhân viên Sự mất cân đối này ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động của nhà hàng.

Quy trình đánh giá năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 chưa được chú trọng đúng mức Mặc dù năng suất lao động được tính định kỳ và so sánh với các kỳ trước để đưa ra kết luận và giải pháp, nhưng công việc này thường chỉ mang tính hình thức và không được thực hiện nghiêm túc Kết quả là, mặc dù nhà hàng đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động, nhưng hiệu quả đạt được vẫn chưa như mong đợi.

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG

Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3

3.1.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3

Nhà hàng Sushibar 3 cam kết mang đến chất lượng phục vụ và dịch vụ tốt nhất, coi đây là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh của mình.

Để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, việc đầu tư nâng cấp hạ tầng và trang thiết bị cho nhà hàng là vô cùng quan trọng Điều này giúp đảm bảo quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ được đồng bộ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và tương xứng với quy mô của nhà hàng Việc đầu tư này cũng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và góp phần tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần đổi mới và bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao Việc đào tạo và phát triển nhân lực một cách toàn diện sẽ giúp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

- Xúc tiến truyền bá thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của Sushibar 3 nhằm khẳng định vị thế, uy tín của nhà hàng

3.1.1.2 Mục tiêu phát triển của nhà hàng Sushibar 3

- Dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, duy trì và nâng cao vị thế của một nhà hàng Nhâ ̣t Bản đẳng cấp tại Hà Nô ̣i trên mọi phương diện.

- Duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh hàng năm, mở rộng quy mô hoạt động của nhà hàng.

Chúng tôi cam kết nỗ lực tối đa để cung cấp giá trị tốt nhất từ các dịch vụ ăn uống cho khách hàng và đối tác, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững, hài hòa giữa quyền lợi của nhân viên nhà hàng và lợi ích của cộng đồng xã hội.

Trong kế hoạch kinh doanh sắp tới, nhà hàng Sushibar 3 đã xác định một số mục tiêu quan trọng về hoạt động kinh doanh đến năm 2016, như thể hiện trong bảng 3.1 Những mục tiêu này sẽ giúp định hướng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng trong tương lai.

- Nhà hàng phấn đấu số lượt khách hàng đến với Sushibar 3 trong năm 2016 đạt 36.000 lượt, tăng 7,3% so với năm 2015, tương ứng tăng 2.450 lượt.

- Tổng doanh thu dự kiến của nhà hàng năm 2016 so với năm 2015 sẽ thăng khoảng 894 triê ̣u đồng (tương ứng tăng 17,51%)

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ ăn dự kiến sẽ tăng 19,34%, tương đương 613 triệu đồng, đồng thời tỷ trọng doanh thu cũng tăng 0,97% so với năm 2015.

Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt đô ̣ng kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 trong năm 2016

STT Chỉ tiêu ĐVT TH 2015 KH 2016

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 3.168,8 3.781,8 613 19,34

Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.713,57 1.803,6 90,03 5,25

Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 223,63 414,6 190,97 85,4

4 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1.274,94 1.612 337,06 26,44

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ uống dự kiến sẽ giảm 5,25%, tương đương với 90,03 triệu đồng, và tỷ trọng của dịch vụ này có khả năng giảm 3,5% so với năm 2015.

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ tổ chức sự kiện đã tăng 190,97 triệu đồng so với năm 2015, và dự kiến tỷ trọng doanh thu từ tổ chức sự kiện sẽ tăng thêm 2,52% trong năm 2016.

Năm 2016, nhà hàng Sushibar 3 ghi nhận tổng chi phí tăng khoảng 327 triệu đồng so với năm 2015 Nguyên nhân chính là do Sushibar 3 quyết định đầu tư vào việc đổi mới trang thiết bị và tăng cường hoạt động quảng cáo.

- Nhà hàng Sushibar 3 cũng phấn đấu đạt lợi nhuâ ̣n sau thuế cao hơn nằm 2015 là 337,07 triê ̣u đồng, tương ứng tăng 26,44%

Nhà hàng Sushibar 3 cần cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên để nâng cao tinh thần làm việc Đồng thời, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ tối đa từ cơ sở vật chất sẽ giúp nhân viên phát huy sự cống hiến và sáng tạo, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra.

Phương hướng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

3.1.2.1 Phương hướng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar 3 Để nâng cao năng suất lao đô ̣ng, trong thời gian tời nhà hàng Sushibar 3 đưa ra các phương hương cụ thể như sau:

- Nhà hàng Sushibar 3 tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm ăn uống với các mức giá phù hợp hơn.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh, nhà hàng cần đẩy mạnh quảng bá qua các phương tiện truyền thông như báo chí và internet, cùng với các chương trình khuyến mại và dịch vụ hậu mãi.

Đào tạo chuyên sâu cho nhân viên là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao chuyên môn và năng lực làm việc của họ, từ đó đáp ứng hiệu quả những thay đổi bất ngờ trong công việc Nhà hàng không ngừng tạo cơ hội học hỏi và phát triển cho nhân viên, đồng thời nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của năng suất lao động trong môi trường làm việc.

Nhà hàng đã hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên một cách khoa học và công khai, tạo cơ sở vững chắc cho việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Quy trình đánh giá này không chỉ hỗ trợ trong công tác khen thưởng, đãi ngộ, kỷ luật mà còn đảm bảo tính công bằng cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Nhà hàng Sushibar 3 cam kết nâng cao thu nhập cho nhân viên bằng cách tạo ra mức thu nhập ổn định và xứng đáng với công sức họ bỏ ra Ngoài lương thưởng và các khoản trợ cấp, Sushibar 3 còn hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn và cung cấp trợ giúp đi lại cho những người ở xa.

- Xây dựng môi trường làm viê ̣c đáng tin câ ̣y, tạo sự gắn kết giữa nhân viên và công viê ̣c, giữa nhân viên với nhà hàng.

3.1.2.2 Quan điểm nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar 3 a Nâng cao NSLĐ dựa trên cơ sở nâng cao trình độ, năng lực nhân viên Để nâng cao năng suất lao động của nhân viên cần phải nâng cao năng lực nhận thức của chính bản thân họ Ngoài trình độ chyên môn của bản thân thì tìm kiếm, biết lắng nghe và giao tiếp tốt – đó là những kỹ năng không thể thiếu đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trong ngành dịch vụ Ngoài ra, sự đam mê, tính trung thực và nhẫn nại, giỏi chịu đựng cũng là những yếu tố mang tính thành công Trong bối cảnh thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một tăng thêm đã khiến hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn, việc nâng cao doanh số và lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn toàn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trực tiếp Do đó, nhà hàng cần chú trọng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Để làm được điều đó, nhà hàng cần chú trọng trong công tác tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên hợp lý. b Nâng cao NSLĐ dựa trên hoàn thiện chính sách, hệ thống hỗ trợ nhân viên

Nâng cao năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào khả năng của người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn từ các công cụ và phương tiện hỗ trợ trong quá trình làm việc.

Trong thời đại công nghệ hiện nay, các thiết bị thông tin và liên lạc không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và công sức mà còn giảm thiểu sai sót trong công việc, nâng cao năng suất lao động lên hàng trăm lần Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp nhà hàng như Sushibar 3, những hệ thống này đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ khách hàng và đánh giá năng lực của nhà hàng Để nâng cao năng suất lao động, việc hoàn thiện các hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật là điều không thể thiếu.

Nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự chủ động của nhân viên Khi người lao động được trao quyền, họ cảm thấy được tôn trọng và tự tin hơn trong công việc Điều này không chỉ giúp họ linh hoạt trong việc xử lý tình huống mà còn tạo động lực để nâng cao tính sáng tạo và gắn bó với doanh nghiệp Việc trao quyền cho nhân viên trở thành yếu tố quan trọng thúc đẩy năng suất lao động.

Xây dựng môi trường làm việc đáng tin cậy là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện quyền tự chủ của người lao động và tham gia quản lý doanh nghiệp Sự tôn trọng lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên, sẽ tạo ra một bộ máy nhân lực hoạt động hiệu quả Khi người lao động tham gia tự giác, năng suất lao động sẽ được nâng cao, nhờ vào khả năng quản lý của nhà quản trị.

Mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận Các nhà quản trị đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động kinh doanh, và hiệu quả sử dụng nguồn lực phụ thuộc vào khả năng giải quyết vấn đề của họ Do đó, năng lực quản lý của nhà quản trị là yếu tố quan trọng không chỉ trong việc nâng cao năng suất lao động mà còn trong việc phát triển bền vững và gắn liền với trách nhiệm xã hội.

Mô ̣t số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3…

3.2 Mô ̣t số giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar

3.2.1 Tăng cường các biê ̣n pháp marketing 3.2.1.1 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ là biện pháp bền vững nhất để thu hút khách hàng tiêu dùng dịch vụ của nhà hàng, làm tăng doanh thu:

Nhà hàng có thể giảm chi phí nhập khẩu bằng cách tìm hiểu và liên hệ với các nhà cung cấp hải sản uy tín trong nước, như hải sản Hạ Long và Đà Nẵng, thay vì chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài.

Nhà hàng Sushibar 3 cần nâng cao chất lượng tổ chức thực đơn bằng cách xây dựng thêm Menu Set, bao gồm các món ăn set và món tặng kèm để khách hàng dễ dàng lựa chọn Đồng thời, Sushibar 3 nên cập nhật lại những thực đơn cũ, bổ sung thông tin cho các món ăn và đồ uống mới như Bò Kobe Steak và Gỏi cá ngừ vây xanh Nhật Bản, cũng như điều chỉnh giá cho một số món ăn.

3.2.1.2 Đẩy mạnh xúc tiến quảng bá sản phẩm dịch vụ Đẩy mạnh xúc tiến quảng bá sản phẩm dịch vụ cùng những chương trình khuyến mại, giảm giá ưu đãi… Nhất là vào mùa hè, các chương trình này cần được đẩy mạnh hơn, vừa giúp người tiêu dùng nhận thức được nhà hàng cũng như các sản phẩm dịch vụ của nhà hàng Mặt khác dẫn dụ, thu hút họ tiêu dùng dịch vụ của nhà hàng.

Quảng cáo nhà hàng trực tuyến là phương pháp hiệu quả để tiếp cận đông đảo khách hàng Việc thường xuyên cập nhật thông tin về nhà hàng và dịch vụ trên các trang web đánh giá uy tín như Tripadvisor.com và eatoutvietnam.blogspot.com không chỉ giúp tăng cường sự hiện diện mà còn tiết kiệm chi phí quảng cáo.

Chúng tôi phát hành các tài liệu như tập gấp, sách mỏng và tờ rơi độc đáo nhằm giới thiệu về nhà hàng cùng hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng Những tài liệu này được đặt tại quầy lễ tân, trên các phương tiện vận chuyển khách hàng, hoặc được gửi trực tiếp cho khách hàng Ngoài ra, chúng tôi cũng tặng kèm những tài liệu này khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng giao tận nhà.

Nhà hàng Sushibar 3 cần nâng cao dịch vụ hậu mãi để thu hút khách hàng hơn nữa Một trong những sáng kiến có thể triển khai là chương trình tặng quà sinh nhật cho khách hàng thân thiết Khi khách hàng tích lũy 960 điểm trong năm, họ sẽ được cấp thẻ VIP, tạo động lực cho khách hàng quay lại và trải nghiệm dịch vụ của nhà hàng.

Mỗi điểm thưởng tương đương 50.000 đồng, và khách hàng sẽ được yêu cầu cung cấp thông tin cá nhân cần thiết để nhận ưu đãi từ thẻ VIP, cùng với những món quà tặng đặc biệt vào ngày sinh nhật.

3.2.2 Chú trọng công tác quản trị nhân lực 3.2.2.1 Hoàn thiê ̣n công tác tuyển dụng nhân viê ̣n

Nhà hàng Sushibar 3 cần mở rộng các hình thức đăng tin tuyển dụng bằng cách sử dụng các trang website tuyển dụng, báo chí và các trung tâm môi giới việc làm uy tín Việc chỉ dán thông báo trước cửa hàng hoặc sử dụng duy nhất trang Facebook hiện tại sẽ hạn chế cơ hội tiếp cận ứng viên Bằng cách này, nhà hàng sẽ có một thị trường tuyển dụng rộng lớn hơn, giảm thiểu việc tuyển dụng những ứng viên không phù hợp và nâng cao năng suất lao động.

3.2.2.2 Chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên

- Tăng cường khả năng lãnh đạo, trình đô ̣ tổ chức, phân công lao đô ̣ng của nhà quản trị trong nhà hàng.

Năng suất lao động là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng cho sự phát triển và nâng cao thu nhập hợp lý cho người lao động Nhận thức được điều này, các nhà quản lý sẽ tập trung hơn vào việc cải thiện năng suất lao động trong hoạt động của mình.

Người quản lý nhà hàng cần đặt việc nâng cao năng suất lao động lên hàng đầu và nhấn mạnh trong các cuộc họp quan trọng Đồng thời, bộ phận quản lý cũng phải giáo dục và tuyên truyền để nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò, trách nhiệm và lợi ích của việc cải thiện năng suất lao động.

+ Thứ ba, bô ̣ phâ ̣n quản lý nhà hàng cần phải chấp hành kỷ luật, xây dựng tác phong làm việc để làm gương cho nhân viên trong nhà hàng.

Doanh nghiệp, giống như con người, có thể gặp khó khăn và sai lầm trong quá trình hoạt động, vì vậy người quản lý cần thường xuyên nghiên cứu và phát động các phong trào thi đua để nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động sản xuất, kinh doanh Ví dụ như tổ chức các giải thưởng cho nhân viên xuất sắc hàng tháng, quý, năm hoặc nhân viên có thành tích bán hàng cao nhất trong năm.

Để nâng cao năng suất lao động, tổ chức cần đào tạo nhân viên về hoạt động tác nghiệp, nâng cao trình độ chuyên nghiệp và trau dồi kinh nghiệm cho nhân viên mới.

Nhân viên nhà hàng cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) Khi hiểu được điều này, họ sẽ trở nên chủ động, tích cực và có trách nhiệm hơn trong công việc Việc tự nâng cao NSLĐ không chỉ giúp bản thân mỗi nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ nhà hàng.

Nhà hàng cần tập trung vào việc phân tích và đánh giá nhu cầu để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, thực hiện định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng năm Sushibar 3 nên phát triển lộ trình thăng tiến cho từng vị trí công việc, giúp nhân viên nhận thức được vị trí hiện tại, nhiệm vụ và các khóa đào tạo cần tham gia để thăng tiến, cùng với mức lương và đãi ngộ tương ứng Điều này sẽ khuyến khích nhân viên làm việc chủ động, yêu nghề và gắn bó hơn với nhà hàng Nội dung đào tạo cần sát thực tế và bao gồm các khóa học về văn hóa xã hội, tâm lý khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ Đồng thời, khuyến khích nhân viên đề xuất biện pháp nâng cao năng suất lao động để đạt hiệu quả cao hơn.

3.2.2.3 Phân công công viê ̣c phù hợp với từng nhân viên

Kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

Bố trí khu vực làm việc hợp lý là yếu tố quan trọng để tạo không gian thoải mái cho nhân viên, bao gồm việc tách biệt các khu vực như bếp, quầy Sushi và quầy bar Cần thiết phải thêm tủ lạnh để thuận tiện cho việc sắp xếp, quản lý và bảo quản nguyên vật liệu Đồng thời, áp dụng công nghệ tự động hóa đồng bộ sẽ giúp nhà hàng nâng cao năng suất lao động và thể hiện tính chuyên nghiệp.

3.3 Kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước

Việc nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3 và các nhà hàng trên toàn quốc phụ thuộc vào các quy định của Nhà nước, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và quản lý nhân sự trong ngành dịch vụ ăn uống.

Để đảm bảo quyền lợi của người lao động tại nhà hàng Sushibar 3, các quy định về môi trường làm việc, an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo hộ lao động, chế độ nghỉ phép và thai sản cần được thực hiện nghiêm túc Tuy nhiên, để tạo điều kiện thuận lợi cho nhà hàng trong việc thực hiện các quy định này, Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ phù hợp.

Các văn bản hướng dẫn thực hiện quy định cần phải cụ thể và chi tiết, đảm bảo tính thống nhất giữa các văn bản pháp luật Đồng thời, các tài liệu và giấy tờ liên quan phải được công khai, minh bạch và dễ hiểu để người dân có thể tiếp cận thông tin một cách dễ dàng.

Chính phủ cần ban hành các văn bản pháp luật cụ thể nhằm hỗ trợ các cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch và các địa phương trong việc kiểm tra và giám sát quá trình thuyên chuyển, sắp xếp và bố trí lao động của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch.

Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, cần thường xuyên bổ sung, sửa đổi và hoàn thiện các văn bản pháp luật liên quan đến vấn đề này Những văn bản pháp luật này phải được thực hiện đồng bộ và có khả năng cập nhật nhanh chóng, giúp nhà hàng kịp thời điều chỉnh theo thực tế.

Để thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành, cần ban hành các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh hợp lý Điều này sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh bình đẳng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp.

3.3.2 Kiến nghị với Tổng cục Du lịch

Tổng cục Du lịch cần tăng cường công tác quản lý đối với các cơ sở kinh doanh du lịch để ngăn chặn tệ nạn xã hội trong khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ du lịch khác Việc này không chỉ bảo vệ hình ảnh ngành du lịch mà còn đảm bảo an toàn cho du khách.

Tổng cục Du lịch cần đưa ra chủ trương khuyến khích các doanh nghiệp du lịch tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên thực tập và tham quan kiến tập Việc này giúp sinh viên tiếp xúc trực tiếp với các hoạt động kinh doanh dịch vụ, từ đó nâng cao hiểu biết và mở rộng tầm nhìn cho các em.

Tổng cục Du lịch cần hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp du lịch để hoạch định và thực hiện các chính sách phát triển ngành, tận dụng tiềm năng sẵn có Việc chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Cơ quan này cũng cần chỉ đạo liên kết nhân lực giữa các doanh nghiệp và hỗ trợ tài chính cho việc đào tạo, nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch.

3.3.3 Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nô ̣i

Sở Du lịch Hà Nội cần chú trọng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp nhà hàng, đồng thời cần có những chính sách phát triển và hỗ trợ kịp thời để thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp này trên địa bàn Hà Nội.

Sở Du lịch Hà Nội cần tổ chức các buổi giao lưu, thảo luận giữa các nhà hàng để giúp quản trị viên trao đổi kiến thức và hiểu rõ hơn về tình trạng thiếu hụt lao động trong ngành Qua đó, các doanh nghiệp nhà hàng sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệm giữ chân người lao động và từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nhân lực, nâng cao năng suất lao động hiệu quả.

Các chương trình phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng và chuẩn hóa nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong ngành du lịch Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch áp dụng và triển khai các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho doanh nghiệp của họ.

Hiện nay, ngành nhà hàng tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự nâng cao đời sống của người dân, dẫn đến việc ngày càng nhiều khách hàng tìm đến dịch vụ ăn uống Để thu hút khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các nhà hàng cần liên tục cải tiến sản phẩm thực đơn và nâng cao năng suất lao động.

Trong nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội”, bài khóa luận đã hệ thống hóa các khái niệm và lý luận liên quan, giúp hiểu rõ hơn về các vấn đề cần nghiên cứu trong việc nâng cao năng suất lao động tại các doanh nghiệp nhà hàng.

Tiêu đề	Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tiệc Tại Khách Sạn Hà Nội Daewoo
Tác giả	Trần Tố Linh
Người hướng dẫn	TS. Trần Thị Bích Hằng
Trường học	Đại học Thương mại
Chuyên ngành	Quản trị doanh nghiệp du lịch
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	51
Dung lượng	663,72 KB