Phân tích các chỉ tiêu năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

6. Kết cấu khóa luận

2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng

2.2.1. Phân tích các chỉ tiêu năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

2.2.1.1. Năng suất lao đô ̣ng chung tại nhà hàng Sushibar 3 a. Năng suất lao đô ̣ng đánh giá theo chỉ tiêu giá trị

Bảng 2.3: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014 +/- %

1 Tổng doanh thu Tr.đ 4.236 5.106 870 20,54 2

Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)

Số lao động trực tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96) 3

Năng suất lao động bình quân Tr.đ/ng 73,03 91,18 18,15 24,85 Năng suất lao động trực tiếp

bình quân

Tr.đ/

ng 83,06 102,12 19,06 22,95 Từ bảng 2.3 trên, ta thấy:

Nhìn chung, tình hình năng suất lao đơ ̣ng của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015 là chưa tốt:

Doanh thu của nhà hàng tăng qua các năm. Mức tăng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng.

Số lao đơ ̣ng bình qn của nhà hàng năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,45% tương ứng với 2 lao động. Trong đó, số lao đơ ̣ng bình qn trực tiếp giảm 1 người, tương ứng 1,96%.

Năng suất lao đơ ̣ng bình qn năm 2015 so với năm 2014 tăng 24,85%, tương ứng với 18,15 triê ̣u đồng. Trong đó, năng suất lao đơ ̣ng trực tiếp bình qn tăng 22,95%, tương ứng 19,06 triê ̣u đồng.

Như vậy, trong năm 2015 số lượng lao động giảm xuống, quy mô của Sushibar 3 đã bị thu hẹp, năng suất lao đô ̣ng tăng nhưng không đáng kể, chứng tỏ cơng tác đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực của nhà hàng vẫn chưa được tốt. Bên cạnh đó, mă ̣c dù tiền lương bình qn năm có tăng nhưng khơng đáng kể, điểu này ảnh hưởng lớn tới đời sống lao đô ̣ng của nhân viên nhà hàng, cũng như khơng tạo được đơ ̣ng lực khuyến khích nhân viên tâ ̣n tâm vì cơng viê ̣c.

b. Năng suất lao đô ̣ng đánh giá theo chỉ tiêu hiê ̣n vâ ̣t

Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy:

Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 so với năm 2014 giảm 15,53% tương ứng với 6170 lượt khách.

Bảng 2.4: Tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014 +/- % 1 Lượt khách Khách 39720 33550 (6170) (15,53)

2

Số lao động bình

quân Người 58 56 (2) (3,45)

Số lao động trực

tiếp bình quân Người 51 50 (1) (1,96)

3

Năng suất lao động

bình quân Khách/người 685 600 (85) (12,41)

Năng suất lao động

trực tiếp bình quân Khách/người 779 671 ( 108 ) (13,86) Số lao đơ ̣ng bình qn của nhà hàng năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,45% tương ứng với 2 lao động. Trong đó, số lao đơ ̣ng bình qn trực tiếp giảm 1 người, tương ứng 1,96%.

Năng suất lao động bình quân năm 2015 so với năm 2014 giảm 12,41% tương ứng với 85 lượt khách.

Năng suất lao động bình quân trực tiếp năm 2015 so với năm 2014 giảm 13,86% tương ứng với 108 lượt khách.

Như vậy tình hình năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 giai đoạn 2014 - 2015 không thực sự tốt. Do số lượng nhân viên giảm nên năng suất lao động bình quân năm 2015 vẫn giảm. Điều này chứng tỏ những nỗ lực nhằm nâng cao năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 không đạt được hiệu quả như mong đợi. Nhà hàng cần xem xét và có những điều chỉnh lại để có những kết quả tốt hơn.

2.2.1.2. Năng śt lao đơ ̣ng theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3

Từ bảng 2.5, ta thấy:

- Tổng doanh thu của năm 2015 so với năm 2014 là 20,54% tương ứng tăng 870 triệu đồng. Trong đó:

+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng 16,1% so với năm 2014, tương ứng tăng 439,5 triê ̣u đồng.

+ Doanh thu từ dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 tăng 35,25% , tương ứng tăng 446,57 triê ̣u đồng so với năm 2014.

+ Doanh thu tổ chức sự kiê ̣n năm 2015 giảm 6,7% so với năm 2014, tương ứng giảm 16,07 triê ̣u đồng.

Bảng 2.5: Tình hình năng suất lao động theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tại nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 - 2015

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014 +/- % 1 Tổng doanh thu Tr.đ 4.236 5.106 870 20,54

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 2.729,3 3.168,8 439,5 16,10

Tỷ trọng % 64,43 62,06 (2,37) -

Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.267 1.713,57 446,57 35,25

Tỷ trọng % 29,91 33,56 3,65 -

- Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 239,7 223,63 (16,07) (6,7)

Tỷ trọng % 5,66 4,38 (1,28) -

2 Số lao động bình quân Người 58 56 (2) (3,45)

Số lao động trực tiếp

bình quân Người 51 50 (1) (1,96)

3

Năng suất lao động

bình quân Tr.đ 73,03 91,18 18,15 24,85

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 47,06 56,59 9,53 20,25 Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 21,84 30,6 8,76 40,11 Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 4,13 3,99 (0,14) (3,39) Năng suất lao động trực

tiếp bình quân Tr.đ 83,06 102,12 19,06 22,95

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 53,52 63,38 9,86 18,42 Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 24,84 34,27 9,43 37,96 Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 4,7 4,47 (0,23) (4,9) - Số lao đơ ̣ng bình qn của nhà hàng năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,45% tương ứng với 2 lao động. Trong đó, số lao đơ ̣ng bình qn trực tiếp giảm 1 người, tương ứng 1,96%.

- Năng suất lao đơ ̣ng bình qn năm 2015 so với năm 2014 tăng 24,85%, tương ứng với 18,15 triê ̣u đồng. Trong đó:

+ Năng suất lao đơ ̣ng bình qn của dịch vụ cung cấp đồ ăn năm 2015 tăng hơn so với năm 2014 khoảng 20,25%, tương ứng với 9,53 triê ̣u đồng.

+ Năng suất lao đơ ̣ng bình qn của dịch vụ cung cấp đồ uống năm 2015 so với năm 2014 tăng 40,1%, tương ứng với 8,76 triê ̣u đồng.

+ Năng suất lao đơ ̣ng bình qn của dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n năm 2015 so với năm 2014 giảm 3,39%, tương ứng với 0,14 triê ̣u đồng.

- Năng suất lao đơ ̣ng trực tiếp bình qn tăng 22,95%, tương ứng 19,06 triê ̣u đồng. Trong đó:

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ ăn tăng 18,42%, tương ứng 9,86 triê ̣u đồng.

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ cung cấp đồ uống tăng 37,96%, tương ứng 9,43 triê ̣u đồng.

+ NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n giảm 4,9%, tương ứng 0,23 triê ̣u đồng.

Như vậy tình hình NSLĐ bình quân theo nghiê ̣p vụ kinh doanh và NSLĐ trực tiếp bình quân tại nhà hàng Sushibar 3 giai đoạn 2014 - 2015 vẫn chưa thực sự tốt. Do số lượng nhân viên giảm nên ảnh hưởng phần nào đến NSLĐ bình quân và NSLĐ trực tiếp bình quân của dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n năm 2015 giảm. Điều này chứng tỏ những nỗ lực nhằm nâng cao năng suất lao đô ̣ng nghiê ̣p vụ kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Vì vâ ̣y, nhà hàng cần xem xét và có những điều chỉnh lại để có những kết quả tốt hơn.

2.2.2. Các biê ̣n pháp nâng cao năng suất lao đô ̣ng đã áp dụng tại nhà hàng Sushibar 3

2.2.2.1. Biê ̣n pháp marketing

- Nhà hàng Sushibar 3 đã thực hiện các giải pháp quảng cáo nhằm thu hút khách hàng như: Nâng cấp trang website nhà hàng, đăng tin quảng cáo trên các tờ báo có uy tín như: Sketch, Vetter,… hay các chương trình khuyến mại vào các ngày lễ, tết; tă ̣ng thẻ tích điểm,… nhằm tăng doanh thu, tăng năng suất lao động.

- Bên cạnh đó, nhà hàng Sushibar tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm như phục vụ Buffet cao cấp vào buổi sáng hay cung cấp thêm các set vào buổi trưa… Ngồi ra, nhà hàng Sushibar 3 cịn bổ sung thêm nhiều loại sản phẩm khác như thịt bò Kobe, cá ngừ vây xanh Nhâ ̣t Bản, cá cam Nhâ ̣t Bản, trứng cá nhám của Đức,…

- Giá cả sản phẩm của nhà hàng có sự điều chỉnh nhẹ, chủ yếu tăng thêm từ 5000 đồng đến 30.000 đồng, phù hợp với giá cả thị trường. Điều này giúp cho nhà hàng Sushibar 3 đảm bảo chi phí sản xuất và chất lượng của sản phẩm để có dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu của nhiều khách hàng hơn.

- Nhà Sushibar 3 đã cố gắng xây dựng và duy trì mối quan hê ̣ tốt đẹp đối với các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đầu vào để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên vâ ̣t liê ̣u và được hưởng giá ưu tiên.

- Ngồi ra, nhà hàng cịn thực hiê ̣n các chính sách hâ ̣u mãi, như: Khách hàng thường xuyên sẽ được tă ̣ng quà khi đến sinh nhâ ̣t hoă ̣c mơ ̣t món ăn; tiếp nhâ ̣n, xử lý ý kiến phản hồi của khách,…

2.2.2.2. Biê ̣n pháp về nhân lực

- Nhà hàng Sushbiar 3 đã tuyển dụng thêm nhân lực, chủ yếu bổ sung thêm nhân lực cho bô ̣ phâ ̣n phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động trong giai đoạn mở rộng quy mô của nhà hàng. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là các sinh viên có nhu cầu đi làm

parttime hoă ̣c fulltime từ các trường Đại học, Cao đẳng gần khu vực Cầu Giấy, Xuân Thủy.

- Nhân viên Sushibar 3 làm viê ̣c 2 ca/ngày, gồm ca trưa và ca tối. Vì vâ ̣y, dựa vào định mức lao đô ̣ng của nhà hàng, Sushibar 3 tiến hành bố trí sử dụng nhân viên đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc”. Ví dụ: Định mức làm viê ̣c của nhân viên phục vụ 25 khách/nhân viên/ca và số lượng khách đến nhà hàng vào buổi trưa nhiều hơn buổi tối, nên số lượng nhân viên phục vụ buổi sáng thường nhiều hơn buổi tối. Mỗi khu vực cần duy trì từ 3 đến 5 nhân viên. Nhân viên mới sẽ được vừa đào tạo căn bản vừa được thử làm viê ̣c trong mô ̣t tháng, sau mỗi tuần sẽ được đánh giá kiến thức và ý thức làm viê ̣c. Điều này giúp cho nhà hàng duy trì đơ ̣i ngũ nhân viên cả về số lượng và chất lượng nhằm nâng cao năng suất lao động của nhà hàng.

- Ban quản lý nhà hàng xây dựng lại nô ̣i dung đào tạo, kiểm tra gắn với từng cấp nhân viên, tổ chức các buổi đào tạo thêm cho nhân viên những kiến thức căn bản về các món ăn Nhâ ̣t Bản, cách phục vụ nhiều nhóm khách hàng,… Áp dụng biê ̣n pháp mơ ̣t người cũ kèm mô ̣t người mới để giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhâ ̣p với mơi trường trong nhà hàng. Ngồi ra, nhà hàng Sushibar 3 còn tạo điều kiê ̣n cho nhân viên bếp, quầy Sushi hàng năm đi học tâ ̣p, nâng cao trình độ chuyên môn để nâng cao năng suất lao động.

- Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Nhà hàng tiến hành đánh giá nhân viên theo từng quý và được thực hiện bởi giám đốc điều hành và quản lý nhà hàng. Do đó, mức lương bình qn năm 2015 đã có sự tăng lên so với năm 2014. Nhà hàng tiếp tục điều chỉnh để không làm ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên cũng như năng suất lao động của họ.

- Nhà hàng Sushibar 3 đã điều chỉnh lại mức tiền lương, tiền thưởng của nhân viên theo thời gian gắn bó với nhà hàng ứng với từng nhóm nhân viên (nhân viên fulltime, nhân viên parttime), ngồi ra cịn được nhâ ̣n các khoản thưởng lễ tết, nhân viên phục vụ được hưởng thêm hoa hồng theo doanh số bán rượu. Về đãi ngộ của nhà hàng, tất cả nhân viên của nhà hàng đều được tham gia bảo hiểm đúng theo quy định của pháp luật. Những điều này đã tạo động lực cho nhân viên Sushibar 3 trong công việc, nâng cao năng suất lao động, đồng thời cũng thể hiê ̣n sự quan tâm của nhà hàng đến đời sống nhân viên; tạo môi trường làm việc cởi mở, thoải mái hơn.

2.2.2.3. Biê ̣n pháp về cơ sở vâ ̣t chất

- Nhà hàng Sushibar 3 lâ ̣p kế hoạch bảo trì, sửa chữa, nâng cấp hê ̣ thống mày móc, thiết bị định kỳ trong nhà hàng, như: Hê ̣ thống máy order 2 lần/năm, hê ̣ thống điều hịa 2 lần/năm, hê ̣ thống bơ ̣ đàm 1 lần/năm…

- Tất cả các nhân viên nhà hàng Sushibar 3 đều được trang bị kiến thức, giáo dục ý thức “bảo vê ̣ tài sản là trách nhiê ̣m của từng cá nhân” ảnh hưởng trực tiếp đến kết