Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar

6. Kết cấu khóa luận

2.3. Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar

hướng dẫn nhân viên nhà hàng sử dụng thiết bị, tài sản chuyên dụng trong nhà hàng, như: Lớp tâ ̣p huấn phòng cháy chữa cháy, An tồn vê ̣ sinh lao đơ ̣ng…

2.3. Đánh giá chung thực trạng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3

2.3.1. Những thành công và nguyên nhân

2.3.1.1. Những thành công

Những năm gần đây, đặc biệt trong năm 2014 - 2015, nhà hàng Sushibar 3 đã đạt được nhiều thành công nhất định trong công tác nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm tăng doanh thu, tăng thị phần của doanh nghiê ̣p trên thị trường hiện nay. Một số thành công đã đạt được:

- Dựa vào chỉ tiêu giá trị, ta thấy năng suất lao động của nhà hàng Sushibar 3 tương đối cao so với các nhà hàng kinh doanh đồ ăn Nhâ ̣t Bản khác. Trong đó, năng suất lao đơ ̣ng theo từng nghiê ̣p vụ kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 đã tăng lên so với năm 2014 (thể hiê ̣n trong bảng 2.5). Như vâ ̣y, các biê ̣n pháp nâng cao năng suất lao động đã được quan tâm và tiến hành thường xuyên.

- Lao động có trình độ cao ngày một tăng, đội ngũ nhân viên nhà hàng ngày càng vững mạnh, đáp ứng gần như rất tốt các yêu cầu của công việc, năng suất lao động cá nhân càng được nâng cao.

- Nhân viên luôn cảm thấy thoải mái với cơng việc của mình.

- Chính sách đãi ngộ của nhà hàng tốt: Mức lương của nhân viên trong nhà hàng tương đối, đời sống nhân viên được đảm bảo, các chế độ khen thưởng, xử phạt rõ ràng; kịp thời thưởng bằng vật chất và động viên tinh thần đối với những nhân viên có thành tích tốt, gắn kết lợi ích của nhân viên với lợi ích của nhà hàng, thúc đẩy năng suất lao động.

2.3.1.2. Nguyên nhân của thành công

- Nhà hàng Sushibar 3 đã đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ, thực hiê ̣n các giải pháp marketing, các chương trình hâ ̣u mãi nhằm tăng doanh thu, tăng năng suất lao đô ̣ng.

- Ban lãnh đạo nhà hàng Sushibar 3 đã chú trọng hơn trong cơng tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng các nguồn lực, đă ̣c biê ̣t là nguồn nhân lực. Đồng thời, nhà hàng cịn khơng ngừng cải tiến chính sách đãi ngộ nhân lực đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên phục vụ. Từ đó khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn, tích cực nâng cao năng suất lao động.

- Nhà hàng Sushibar 3 đã cố gắng xây dựng văn hóa năng động cùng mô ̣t môi trường tâ ̣p thể khá thoải mái, giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhâ ̣p và làm viê ̣c thuâ ̣n lợi, nâng cao năng suất lao động.

- Cơ sở vâ ̣t chất kỹ thuâ ̣t của nhà hàng Sushibar 3 khá hiê ̣n đại, đồng bô ̣ và được bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên đã giúp cho nhân viên nhà hàng tác nghiê ̣p thuâ ̣t lợi từ đó nâng cao được năng suất lao đơ ̣ng.

2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Những hạn chế

Ngồi những thành cơng trong cơng tác nâng cao năng suất lao động, nhà hàng Sushibar 3 vẫn còn tồn tại những một số hạn chế sau:

- Dựa vào chỉ tiêu hiê ̣n vâ ̣t, ta có thể thấy năng suất lao động của nhà hàng mặc dù tương đối cao trong trong ngành nhưng lại đang có xu hướng giảm xuống (thể hiện trong bảng 2.4).

- Năng suất lao đô ̣ng theo nghiê ̣p vụ kinh doanh tổ chức sự kiê ̣n của nhà hàng năm 2015 thấp hơn năm 2014 (thể hiê ̣n trong bảng 2.5).

- Các biện pháp nâng cao năng suất lao động mà nhà hàng Sushibar 3 tại Hà Nội đang áp dụng không thực sự đạt hiệu quả.

+ Số lượt khách đến với nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 thấp hơn so với năm 2014 là 6170 lượt khách.

+ Đội ngũ nhân viên giảm dần qua các năm, quy mơ của doanh nghiệp chưa có sự tăng trưởng rõ rê ̣t (thể hiện rõ trong bảng 2.4).

+ Đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm, một số làm việc sai chuyên ngành đào tạo làm cho nhà hàng mất nhiều tài nguyên để đào tạo từ đầu. Nhiều kỹ năng chưa thành thạo, chưa tích lũy đủ kinh nghiệm để giải quyết các tình huống bất ngờ làm cho năng suất làm việc không cao.

2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế

- Doanh nghiê ̣p cịn bị ảnh hưởng bới tính thời vụ, số lượt khách khơng ổn định, nhất là vào mùa hè.

- Nhà hàng chỉ quảng cáo trên trang wesbite và facebook của nhà hàng cùng mô ̣t số tờ báo Nhâ ̣t như Sketch, Vetter,… như vâ ̣y sẽ khiến thị trường khách của nhà hàng bị hạn chế.

- Người lao động:

+ Những người đứng đầu nhà hàng Sushibar 3 vẫn chưa nhâ ̣n thức hết tầm quan trọng của viê ̣c nâng cao năng suất lao đô ̣ng.

+ Việc tuyển dụng của nhà hàng Sushibar 3 vẫn thông qua người quen trong nhà hàng, chưa tận dụng được nguồn lực từ bên ngoài, nhân viên mới là sinh viên đang học hoă ̣c mới ra trường chưa có kinh nghiệm nên phải đào tạo từ đầu, năng suất lao động nhất thời chưa thể cao.

+ Đội ngũ nhân viên của nhà hàng Sushibar 3 đa phần còn khá trẻ (20- 35 tuổi), kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp vẫn đang trên con đường tích lũy. Do đó, năng suất có thể tăng nhưng sẽ chưa được cao lắm.

- Nhà hàng bố trí và sử dụng nhân lực về kết cấu công nhân viên chưa thực sự hợp lý: Nhà hàng có quá nhiều nhân viên nữ, bộ phận điều hành và bộ phận phục vụ lại thiếu nhân viên,... điều này cũng ảnh hưởng không tốt tới năng suất lao động của nhà hàng.

- Quy trình đánh giá về năng suất lao động ở nhà hàng Sushibar 3 cũng chưa được thực sự chú trọng. Định kỳ, năng suất lao động sẽ được tính theo chỉ tiêu giá trị sau đó được so sánh với số liệu năng suất lao động các kỳ trước và đưa ra kết luận, phân tích ngun nhân và tìm giải pháp. Tuy nhiên, các công việc này thường không được thực hiện một cách nghiêm túc mà chỉ mang tính hình thức, các giải pháp cũng khơng được thực hiện một cách triệt để. Do đó, mặc dù nhà hàng đã áp dụng nhiều biện pháp để nâng cao năng suất lao động nhưng vẫn chưa đạt hiệu quả như mong đợi.

- Chế đô ̣ đãi ngộ của nhà hàng chưa thực sự tốt, tuy đã có sự điều chỉnh nhưng mức lương bình qn của nhân viên vẫn thấp hơn các nhà hàng khác, cơ hội thăng tiến khơng cao (chỉ có thể bổ nhiệm lên vị trí trưởng bơ ̣ phâ ̣n hoặc thun chuyển sang các bộ phận khác, mà trưởng bô ̣ phâ ̣n thường do các nhân viên lâu năm của nhà hàng đảm nhiệm, rất khó thay thế), thưởng lễ tết thường khơng cao như các nhà hàng Nhâ ̣t khác trong ngành. Cụ thể thưởng tết, nhà hàng chỉ thưởng cho nhân viên 1 triê ̣u đồng và 1 túi quà trị giá 300.000 đồng, ngồi ra khơng có thưởng lương tháng thứ 13... Bên cạnh đó, chế đơ ̣ nghỉ ca cho nhân viên chưa hợp lý. Những điều này đã khiến nhân viên khơng có tình thần làm việc, ảnh hưởng rất nhiều đến động lực thúc đẩy năng suất lao động của nhà hàng.

- Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Hệ thống máy tính, máy order trong nhà hàng vẫn cịn bị lỗi, máy chạy chậm làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, việc bố trí các thiết bị và bàn làm việc bất hợp lý cũng khiến nhân viên không thoải mái khi làm việc, đơi khi cịn gây bất tiện trong q trình làm việc.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG SUSHIBAR 3, HÀ NỘI 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng Sushibar 3

3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3

3.1.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3

Nhà hàng Sushibar 3 luôn lấy mục tiêu chất lượng phục vụ và chất lượng dịch vụ là yếu tố đóng vai trị chủ yếu trong phương hướng hoạt động kinh doanh. Cụ thể:

- Đầu tư nâng cấp hạ tầng, trang thiết bị cho nhà hàng đạt tiêu chuẩn, đồng bộ, tương xứng với quy mô của nhà hàng, đảm bảo quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ đồng bộ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đổi mới và bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện nhằm thỏa mãn tốt nhất như cầu của khách hàng.

- Xúc tiến truyền bá thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của Sushibar 3 nhằm khẳng định vị thế, uy tín của nhà hàng .

3.1.1.2. Mục tiêu phát triển của nhà hàng Sushibar 3

- Dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, duy trì và nâng cao vị thế của một nhà hàng Nhâ ̣t Bản đẳng cấp tại Hà Nơ ̣i trên mọi phương diện.

- Duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh hàng năm, mở rộng quy mô hoạt động của nhà hàng.

- Cam kết luôn nỗ lực mang lại những giá trị tốt nhất từ các dịch vụ ăn uống của mình cho khách hàng, đối tác và bảo đảm sự phát triển bền vững, hài hòa giữa quyền lợi của nhân viên nhà hàng với cộng đồng xã hội.

Trong kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới, nhà hàng Sushibar 3 đã đề ra một số mục tiêu về tình hình hoạt động kinh doanh đến năm 2016 trong bảng 3.1. Từ đó, ta có thể thấy:

- Nhà hàng phấn đấu số lượt khách hàng đến với Sushibar 3 trong năm 2016 đạt 36.000 lượt, tăng 7,3% so với năm 2015, tương ứng tăng 2.450 lượt.

- Tổng doanh thu dự kiến của nhà hàng năm 2016 so với năm 2015 sẽ thăng khoảng 894 triê ̣u đồng (tương ứng tăng 17,51%).

Trong đó:

+ Doanh thu từ hoạt đơ ̣ng kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ ăn dự kiến tăng 19,34% tương ứng 613 triê ̣u đồng, đồng thời tỷ trọng tăng 0,97% so với thực tế năm 2015.

Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt đô ̣ng kinh doanh của nhà hàng Sushibar 3 trong năm 2016 STT Chỉ tiêu ĐVT TH 2015 KH 2016 So sánh KH 2016/ TH 2015 +/- % 1 Số lượt khách Ng 33.550 36.000 2.450 7,3 2 Tổng doanh thu Tr.đ 5.106 6.000 894 17,51

Dịch vụ cung cấp đồ ăn Tr.đ 3.168,8 3.781,8 613 19,34

Tỷ trọng % 62,06 63,03 0,97 -

Dịch vụ cung cấp đồ uống Tr.đ 1.713,57 1.803,6 90,03 5,25

Tỷ trọng % 33,56 30,06 (3,5) -

Dịch vụ tổ chức sự kiện Tr.đ 223,63 414,6 190,97 85,4

Tỷ trọng % 4,38 6,91 2,52 -

3 Tổng chi phí Tr.đ 3.073 3.400 327 10,64

4 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1.274,94 1.612 337,06 26,44 + Doanh thu từ hoạt đô ̣ng kinh doanh dịch vụ cung cấp đồ uống dự kiến sẽ giảm 5,25% tương ứng 90,03 triê ̣u đồng, đồng thời tỷ trọng của dịch vụ này có thể giảm 3,5% so với thực tế năm 2015.

+ Doanh thu từ hoạt đô ̣ng kinh doanh dịch vụ tổ chức sự kiê ̣n tăng 190,97 triê ̣u đồng so với nằm 2015, tỷ trọng doanh thu tổ chức sự kiê ̣n dự kiến cũng tăng thêm 2,52% trong năm 2016.

- Trong nằm 2016, nhà hàng Sushibar 3 cũng xác định tổng chi phí tăng lên so với nằm 2015 khoảng 327 triê ̣u đồng. Điều này là do Sushibar 3 sẽ đầu tư đổi mới trang thiết bị đồng thời cũng tăng chi phí đầu tư vào hoạt đơ ̣ng quảng cáo của nhà hàng.

- Nhà hàng Sushibar 3 cũng phấn đấu đạt lợi nhuâ ̣n sau thuế cao hơn nằm 2015 là 337,07 triê ̣u đồng, tương ứng tăng 26,44%.

Như vâ ̣y, nhà hàng Sushibar 3 cần có những biê ̣n pháp hồn thiê ̣n tổ chức cơng tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngơ ̣ nhân viên hợp lý nhằm khích lê ̣ tinh thần làm viê ̣c của nhân viên. Bên cạnh đó, nhà hàng phải tạo khơng khí làm viê ̣c tốt nhất cho nhân viên cống hiến và sáng tạo dưới sự hỗ trợ tối đa từ cơ sở vâ ̣t chất kỹ thuâ ̣t của nhà hàng để đạt những mục tiêu đề ra.

3.1.2. Phương hướng và quan điểm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàngSushibar 3 Sushibar 3

3.1.2.1. Phương hướng nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar 3

Để nâng cao năng suất lao đô ̣ng, trong thời gian tời nhà hàng Sushibar 3 đưa ra các phương hương cụ thể như sau:

- Nhà hàng Sushibar 3 tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm ăn uống với các mức giá phù hợp hơn.

- Đẩy mạnh hoạt đô ̣ng quảng bá của nhà hàng qua các phương tiê ̣n truyền thơng (báo trí, internet,…), các chương trình khuyến mại, hâ ̣u mãi… để nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

- Đào tạo chuyên sâu cho nhân viên: Tiếp tục tạo cơ hô ̣i cho nhân viên nhà hàng nâng cao chuyên môn nghiê ̣p vụ, nâng cao năng lực làm viê ̣c để có thể đáp ứng được những thay đổi bất ngờ của cơng viê ̣c. Bên cạnh đó, nhà hàng cố gắng nâng cao nhâ ̣n thức cho nhân viên về tầm trọng của năng suất lao đơ ̣ng.

- Hồn thiê ̣n cơng tác đánh giá nhân viên: Nhà hàng hồn thiê ̣n công tác và tổ chức đánh giá nhân viên mô ̣t cách khoa học, cơng khai làm cơ sở cho viê ̣c bố trí, sử dụng cũng như trong cơng tác khen thưởng, đãi ngô ̣, kỷ luâ ̣t và thăng chức cho nhân viên đảm bảo tính cơng bằng cho người lao đơ ̣ng.

- Nâng cao thu nhâ ̣p cho nhân viên: Tạo mức thu nhâ ̣p ổn định cho nhân viên đồng thời nâng cao mức thu nhâ ̣p sao cho xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra. Ngồi lương thưởng và các khoản trợ cấp, nhà hàng Sushibar 3 cịn hỗ trợ cho nhân viên có hồn cảnh khó khăn, hỗ trợ đi lại cho người ở xa làm viê ̣c.

- Xây dựng môi trường làm viê ̣c đáng tin câ ̣y, tạo sự gắn kết giữa nhân viên và công viê ̣c, giữa nhân viên với nhà hàng.

3.1.2.2. Quan điểm nâng cao năng suất lao đô ̣ng tại nhà hàng Sushibar 3 a. Nâng cao NSLĐ dựa trên cơ sở nâng cao trình độ, năng lực nhân viên.

Để nâng cao năng suất lao động của nhân viên cần phải nâng cao năng lực nhận thức của chính bản thân họ. Ngồi trình độ chn mơn của bản thân thì tìm kiếm, biết lắng nghe và giao tiếp tốt – đó là những kỹ năng không thể thiếu đối với nhân viên, đặc biệt là nhân viên trong ngành dịch vụ. Ngồi ra, sự đam mê, tính trung thực và nhẫn nại, giỏi chịu đựng cũng là những yếu tố mang tính thành cơng. Trong bối cảnh thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗi lúc một tăng thêm đã khiến hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn, việc nâng cao doanh số và lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn tồn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chun nghiệp của nhân viên trực tiếp. Do đó, nhà hàng cần chú trọng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Để làm được điều đó, nhà hàng cần chú trọng trong công tác tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên hợp lý.

b. Nâng cao NSLĐ dựa trên hồn thiện chính sách, hệ thớng hỗ trợ nhân viên

Nâng cao năng suất lao động, khơng chỉ phụ thuộc vào người lao động mà cịn phụ thuộc rất nhiều vào các phương tiện hỗ trợ khác trong quá trình làm việc của họ. Nhất là trong thời đại của khoa học công nghệ kỹ thuật như ngày nay, các máy móc, thiết bị thơng tin liên lạc, kết nối, tra cứu, quản lý,... không chỉ tiết kiệm thời gian,