BẢN NHẬN XÉT TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG BỘ MÔN KINH TẾ XÂY DỰNG TS ĐẶNG VĂN DỰA (Biên soạn) GIÁO TRÌNH CƠ SỞ KHOA HỌC QUẢN LÝ NHÀ XUẤT BẢN XÂY DỰNG Hà Nội 2020 2 LỜI NÓI ĐẦU Môn h.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG BỘ MÔN KINH TẾ XÂY DỰNG TS ĐẶNG VĂN DỰA (Biên soạn) GIÁO TRÌNH CƠ SỞ KHOA HỌC QUẢN LÝ NHÀ XUẤT BẢN XÂY DỰNG Hà Nội - 2020 LỜI NĨI ĐẦU Mơn học “Cơ sở khoa học quản lý” Khoa Kinh tế Quản lý xây dựng trường Đại học Xây dựng đưa vào chương trình giảng dạy từ 20 năm trở lại đây, với tên môn học “Nhập môn quản trị kinh doanh” Giáo trình Cơ sở khoa học quản lý Bộ môn Kinh tế xây dựng, Khoa Kinh tế Quản lý xây dựng biên soạn xuất lần dựa kế thừa “Lý luận sở quản trị kinh doanh” GS.TSKH Nguyễn Văn Chọn, tham khảo tài liệu nước quản lý học giảng đội ngũ giảng viên Khoa từ nhiều năm Giáo trình cung cấp kiến thức quản lý tổ chức, có liên hệ chủ yếu tổ chức doanh nghiệp Giáo trình cấu trúc theo chương sau: Chương 1: Những vấn đề chung khoa học quản lý: Chương cung cấp cho người học khái niệm tổ chức, quản lý, nhà quản lý, người thừa hành tổ chức; Các vấn đề công việc nhà quản lý, hoạt động, mục tiêu tổ chức, tính khoa học nghệ thuật hoạt động quản lý; Sự phát triển học thuyết quản lý; Cung cấp khái niệm, chất môi trường quản lý; yếu tố môi trường tác động đến tổ chức Chương 2: Chức định hướng kế hoạch hóa: Chương trình bày khái niệm, vai trị, nội dung cơng tác định hướng kế hoạch quản lý; Cách xác định mục tiêu kỹ xây dựng mục tiêu; Các loại kế hoạch tổ chức; Các kỹ thuật công cụ thường dùng định hướng kế hoạch hóa Chương 3: Chức tổ chức: Trong chương đề cập đến khái niệm, vai trò chức tổ chức quản lý; Một số sở lý luận công tác tổ chức; Vấn đề phân chia quyền hạn ủy quyền hoạt động quản lý; Các mơ hình cấu tổ chức Chương 4: Chức lãnh đạo, kích thích động viên: Chương giúp người học xác định khái niệm, vai trò lãnh đạo quản lý; Các lý thuyết lãnh đạo, cán lãnh đạo; Một số học thuyết kích thích, động viên; Các biện pháp kích thích, động viên Chương 5: Chức kiểm soát: Chương cung cấp khái niệm, vai trò nguyên tắc kiểm soát; Nội dung chức kiểm soát; Quy trình kiểm sốt; Các phương pháp kiểm sốt Chương 6: Thông tin định quản lý: Chương đưa khái niệm, vai trị, phân loại thơng tin quản lý; Các khái niệm định, phân loại định, phương pháp định, quy trình định quản lý Chương 7: Trách nhiệm xã hội văn hóa tổ chức: Chương xác định trách nhiệm xã hội văn hóa tổ chức, doanh nghiệp ngày giữ vai trị quan trọng Giáo trình cung cấp kiến thức cốt lõi quản lý tổ chức cho sinh viên năm thứ nhất, thứ hai làm sở tiếp thu môn học chuyên môn năm sau phục vụ phong trào Quốc gia khởi nghiệp (Startup) Chính phủ Tác giả trân thành cảm ơn thầy, cô giáo đồng nghiệp tham gia góp ý cho sách cảm ơn tác giả tài liệu dùng để viết sách Cuốn sách lần đầu xuất bản, khơng tránh khỏi sai sót, tác giả mong muốn nhận góp ý để sách hồn thiện Tác giả Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ 1.1 Khái niệm, đặc điểm phân loại tổ chức 1.1.1 Khái niệm tổ chức Xã hội loài người xã hội tổ chức Phần lớn thành viên tổ chức Các tổ chức khác phương thức hoạt động, chúng mang đặc trưng loại hình hệ thống xã hội Hệ thống xã hội tập hợp người hay nhóm người có quan hệ chặt chẽ với nhau, ảnh hưởng, tác động tương hỗ lên cách có quy luật Tổ chức thường hiểu sau: Tổ chức tập hợp nhiều người (2 người trở lên) làm việc mục đích chung hình thái cấu ổn định Một tổ chức quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp, trường học, chi đoàn, câu lạc bộ, 1.1.2 Các đặc điểm tổ chức Một tổ chức đoàn thể hay quan quản lý nhà nước hay doanh nghiệp mang đặc điểm chung sau: Mọi tổ chức mang tính mục đích chung rõ ràng: Tổ chức chủ thể tạo công cụ để thực mục đích định, yếu tố tổ chức Điều phản ánh từ “tổ chức” Gốc từ xuất phát từ tiếng Hy Lạp-Organon, có nghĩa cơng cụ Mục đích tổ chức khác nhau, tổ chức khơng có mục đích tổ chức khơng tồn phát triển Mọi tổ chức hệ thống xã hội gồm nhiều người làm việc mục đích chung : Khi vào tổ chức, cam kết hành động người mục đích chung Các thành viên phải tuyển chọn, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn lợi ích thành viên phù hợp với mục đích chung Mọi tổ chức hệ thống mở: Tổ chức tương tác với mơi trường q trình liên tục thu hút nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu để cung cấp cho khách hàng Hình 1.1 thể người cung cấp nguồn lực khách hàng thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức Phản hồi từ mơi trường bên ngồi phản ánh tổ chức hoạt động tốt đến mức “Khơng có khách hàng trung thành, tổ chức tồn tại” Trong điều kiện nguồn lực hạn chế để tồn phát triển, tổ chức phải phục vụ tốt khách hàng sử dụng tốt nguồn lực Môi trường cung cấp Tổ chức Hộp đen:Các hoạt động, công cụ phương pháp làm việc Đầu vào: nhân lực, tài lực, vật lực, công nghệ, thông tin, Môi trường tiêu dùng Đầu ra: Các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, Hình 1.1: Tổ chức hệ thống mở Mọi tổ chức quản lý: Hình ảnh nhà quản lý gắn liền với tổ chức định Vai trị thể từ xác định mục đích để hình thành đến vận hành tổ chức nhằm thực mục đích Một tổ chức với chất nó, khơng thể tự hoạt động mà phải quản lý nhằm đạt mục đích xác định 1.1.3 Phân loại tổ chức Các tổ chức tồn vô đa dạng Chúng khác trả lời câu hỏi: nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức tạo nên mục đích gì? Vì vậy, có nhiều quan điểm khác phân loại sau số cách phân loại a Phân loại theo tính chất sở hữu Tổ chức công tổ chức thuộc quyền sở hữu nhà nước khơng có chủ sở hữu Nó tạo sản phẩm dịch vụ cơng-là sản phẩm mà người sử dụng cạnh tranh loại trừ để có quyền sử dụng Ví dụ: Tổ chức cơng thuộc sở hữu nhà nước quan công quyền Tổ chức công chủ sở hữu đồn thể xã hội, sở tôn giáo Tổ chức tư tổ chức thuộc hữu tư nhân kiểm soát tư nhân; hoạt động mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận Tổ chức cơng tư hợp danh: ví dụ doanh nghiệp thực hợp đồng đối tác cơng tư PPP b Phân loại theo mục đích hoạt động tổ chức Tổ chức lợi nhuận tổ chức tồn chủ yếu mục tiêu lợi nhuận tối đa Yếu tố quan tâm lợi nhuận tạo từ khoản đầu tư Tổ chức doanh nghiệp, hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể, v.v Tổ chức phi lợi nhuận tổ chức đời tồn để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ cộng đồng Đó quan nhà nước, viện bảo tàng, tổ chức trị, tơn giáo, doanh nghiệp phi lợi nhuận, tổ chức từ thiện,v.v c Phân loại theo hình thức thành lập tổ chức Tổ chức thức tổ chức mà người xác định rõ ràng vị trí, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền trách nhiệm thường cấp định bầu cử pháp luật thừa nhận Tổ chức phi thức tổ chức người hình thành thơng qua mối quan hệ cá nhân, tồn “tổ chức” thức với bên ngồi “tổ chức” sở thích, nguyện vọng, quan điểm, tư tưởng, Như hội Guitar, hội Cầu lơng, Hoặc phịng “cộng tác viên” doanh nghiệp 1.1.4 Các hoạt động tổ chức Hoạt động tổ chức mn hình mn vẻ, phụ thuộc vào mục đích tồn tại, lĩnh vực hoạt động đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động chủ thể lựa chọn yếu tố ngoại lai khác Tuy nhiên, tổ chức phải thực hoạt động theo tiến trình liên hồn mối liên hệ chặt chẽ với mơi trường Ví dụ tổ chức doanh nghiệp, tiến trình là: - Nghiên cứu dự báo môi trường để trả lời câu hỏi: Mơi trường địi hỏi tổ chức? Môi trường tạo hội thách thức nào? - Thiết kế sản phẩm dịch vụ đáp ứng khách hàng - Tìm kiếm huy động nguồn lực đáp ứng hoạt động tổ chức - Tiến hành tạo sản phẩm dịch vụ - Làm cho khách hàng biết hiểu sản phẩm dịch vụ tổ chức - Thực dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, 1.2 Khái niệm vai trò quản lý 1.2.1 Khái niệm quản lý Đối tượng quản lý rộng bao gồm nhiều dạng, phân thành dạng chính: - Quản lý q trình giới vơ sinh (nhà xưởng, ruộng đất, tài nguyên, hầm mỏ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, sản phẩm ); - Quản lý trình diễn thể sống (cây trồng, vật nuôi, người); - Quản lý q trình diễn xã hội lồi người (quản lý xã hội: đảng, nhà nước, đoàn thể quần chúng, kinh tế, tổ chức ) Trong phạm vi môn học, nghiên cứu dạng thứ ba quản lý xã hội Quản lý xã hội dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnh vực như: quản lý nhà nước, quản lý hành công, quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý ngành, quản lý doanh nghiệp, Quản lý nói chung theo nghĩa tiếng Anh Administration vừa có nghĩa quản lý (hành chính, quyền), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh) Administration văn thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA Master of Business Administration) Ngoài tiếng Anh cịn có thuật ngữ khác Management vừa có nghĩa quản lý, vừa có nghĩa quản trị Management có nguồn gốc từ tiếng La tinh: Manus có nghĩa bàn tay Quản lý thể việc người tác động vào việc theo mục đích thay để việc tự xảy cách tự nhiên Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý" "quản trị" dùng hoàn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, hai từ có chất giống Khi dùng theo thói quen, coi thuật ngữ "quản lý" gắn liền với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, quản lý khu vực công cộng, tức quản lý tầm vĩ mơ, cịn thuật ngữ "quản trị" dùng phạm vi nhỏ tổ chức, doanh nghiệp (kinh tế) Xét từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán 管理) hiểu hai q trình tích hợp vào nhau; q trình "quản" coi sóc, giữ gìn, trì trạng thái "ổn định"; trình “ lý" sửa sang, xếp, đổi để đưa tổ chức vào “phát triển” Có nhiều cách diễn đạt khái niệm quản lý, sau số khái niệm: Khái niệm 1: Quản lý tác động liên tục có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý khách thể quản lý nhằm sử dụng tốt tiềm hội để đạt mục tiêu đề ra, điều kiện biến động môi trường [14] (Xem hình 1.2) Chủ thể quản lý Mơi trường Đối tượng quản lý Mục tiêu tổ chức Tổ chức TC Hình 1.2: Mơ hình hóa khái niệm quản lý Ghi chú: sơ đồ đường nét liền mảnh có mũi tên đường đạo; đường nét đứt mảnh có mũi tên đường thơng tin phản hồi Quản lý thuộc tính vốn có tổ chức Khái niệm 2: Quản lý tìm cách làm cho thành chung nhiều thành cá thể riêng rẽ cộng lại (tìm cách tăng hiệu lao động chung) Thao giáo sư Kenzo BaBa (Nhật Bản): Quản lý có nghĩa 1+1 > (1.1) Khoa học quản lý mang tính tự nhiên phát triển khắp nơi, gần phát triển mạnh phương Tây; Mỹ Anh (Hầu hết (trên 90%) giải thưởng Noben kinh tế thuộc nước Mỹ Anh) Mỗi nước phải phát triển Khoa học quản lý (KHQL) riêng mình, rút cơng thức tổng qt từ thành công nước Nhật thời kỳ phục hồi kinh tế sau chiến tranh giới lần II sau: Thành công = Học tập KHQL phương Tây + Giá trị truyền thống (1.2) Nước Nhật phục hồi kinh tế sau chiến tranh Thế giới lần II nhanh chóng tới mức gây ngạc nhiên cho giới họ du nhập học thuyết Quản lý chất lượng toàn (TQM) W Deming (Mỹ) từ năm 1946 đến trì, phát huy sắc dân tộc, truyền thống văn hóa Nhật Bản Hiện nay, đường lối phát triển đất nước Việt Nam Đảng, Nhà nước vạch từ năm 1996 theo công thức Khái niệm 3: Quản lý q trình nhằm hồn thành hoạt động cách hữu hiệu với người thông qua người Khái niệm 4: Quản lý nghệ thuật đạt mục đích thơng qua nỗ lực người khác [13] Khái niệm 5: Quản lý trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực hoạt động hệ thống xã hội nhằm đạt mục đích hệ thống với hiệu lực hiệu cách bền vững điều kiện môi trường biến động 1.2.2 Vai trò quản lý Từ khái niệm quản lý ta thấy quản lý thuộc tính vốn có tổ chức Xã hội lồi người xã hội tổ chức Xã hội phát triển vai trị quản lý trở nên quan trọng Sau chiến tranh Thế giới lần thứ II Viện Nghiên cứu kinh tế quốc tế Mỹ nhận định: Trong nước Đông Nam Á, Bắc Á có nước Philipine Mianma bị ảnh hưởng chiến tranh giàu tài nguyên có khả phát triển mạnh trở thành cờ đầu kinh tế khu vực Nhưng thực tế sau 30 năm nước nghèo tài nguyên, bị ảnh hưởng nặng nề chiến tranh lại phát triển trở thành “Con rồng” châu Á Singapo, Malaixia, Hồng Công; Đài Loan Hàn Quốc Lý thành công họ áp dụng khoa học quản lý cơng tác quản lý tồn diện từ quản lý nhà nước, xã hội đến doanh nghiệp, Philipine Mianma quản lý tồi gây tham ô, tham nhũng lớn nên chậm phát triển Có thể kết luận: Ở đâu quản lý tốt phát triển ngược lại 1.2.3 Các yếu tố quản lý tổ chức Những khái niệm quản lý giúp làm rõ yếu tố quan trọng quản lý sau: a Yếu tố thứ nhất: Mục tiêu quản lý Đạt mục tiêu theo cách tốt điều kiện môi trường biến động nguồn lực hạn chế lý tồn quản lý Đó quan trọng để chủ thể tiến hành tác động quản lý b Yếu tố thứ hai: Chủ thể quản lý Mọi tổ chức phải có chủ thể quản lý chủ thể quản lý thực chức quản lý bao gồm: định hướng kế hoạch hóa, tổ chức, điều hành, kích thích động viên, kiểm sốt, đó: + Chức Định hướng kế hoạch hóa: q trình thiết lập mục tiêu phương thức hành động thích hợp để đạt mục tiêu + Chức Tổ chức trình tạo thành phận xác lập mối quan hệ phận tổ chức + Chức Điều hành, kích thích động viên trình tác động đến phận tổ chức hoạt động đánh thức nhiệt tình, tạo động lực cho người để họ làm việc cách tốt + Chức Kiểm sốt q trình giám sát, đo lường, đánh giá điều chỉnh hoạt động để đảm bảo thực theo kế hoạch, phòng ngừa hạn chế rủi ro c Yếu tố thứ ba: Đối tượng quản lý Quản lý tác động lên nguồn lực hoạt động tổ chức Trong yếu tố trên, đối tượng chủ yếu trực tiếp quản lý người mối quan hệ người bên bên hệ thống tổ chức d Yếu tố thứ tư: Quá trình quản lý Quản lý việc lập trình thực trình liên tục theo thời gian nhằm đạt mục tiêu e Yếu tố thứ năm: Môi trường quản lý Môi trường tác động lên tổ chức biến động Nhà quản lý cần hiểu biết môi trường kỹ thuật phân tích mơi trường Chủ thể quản lý điều chính, đổi cấu, phương pháp, cơng cụ hoạt động tổ chức cho phù hợp 1.2.4 Các đặc điểm quản lý a.Quản lý khoa học Quản lý ngành khoa học phát triển dựa toàn kiến thức hiểu biết quản lý tích luỹ nhân loại chứa đựng quan niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp hình thức quản lý Khoa học quản lý gồm phận tri thức tích lũy qua nhiều năm, thừa hưởng kết từ ngành khoa học khác: toán học, kinh tế học, điều khiển học,… Quản lý ngành khoa học phát triển muộn, coi ngành khoa học độc lập từ đầu kỷ XX phát triển mạnh mẽ từ sau chiến tranh giới thứ II kết thúc Tính khoa học quản lý thể yêu cầu sau đây: 10 Sau có phương án ta tiến hành đánh giá phương án Phương án sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức? Phương án có chi phí thấp nhất? Phương án ủng hộ cấp quản lý người thực hiện? Phương án phản ánh tốt hệ thống tiêu chọn e/ Quyết định kế hoạch Sau bước đánh giá phương án, ta chọn phương án tối ưu 2.3 Xây dựng chiến lược tổ chức 2.3.1 Khái niệm chiến lược Hiện có nhiều cách phát biểu khái niệm chiến lược Tuy nhiên phát biểu tóm tắt sau: Chiến lược tổ chức tập hợp đề xuất chung nhất, để hướng hoạt động tổ chức thời gian đủ dài phương hướng, mục tiêu nhiệm vụ chủ yếu, quan điểm chủ yếu, giải pháp chủ yếu để thực mục tiêu chung sở phân tích mơi trường, thực lực tổ chức mong muốn tổ chức [tr 55,2] * Các đặc trưng chiến lược: Bao chùm hoạt động tổ chức; Ảnh hưởng lâu dài tới tổ chức; Định hướng hoạt động tương lai 2.3.2 Phân loại chiến lược tổ chức Theo tính chất tầm quan trọng chúng người ta phân loại chiến lược sau: a/ Chiến lược thể chế Chiến lược thể chế (hay gọi chiến lược cương lĩnh) có tác dụng làm kim nam cho hoạt động tổ chức tập hợp đề xuất có tính chất đặc trưng mặt (1) Ước muốn mục đích hoạt động tổ chức; (2) Bản chất, động cơ, quan điểm, lập trường, triết lý tầm nhìn hoạt động tổ chức; (3) Loại hình hoạt động, phương châm cách thức tác động tổng quát; (4) Phương thức kết hợp loại lợi ích bên bên ngồi tổ chức Chiến lược có tính chất chung bao quát [tr55, 2] Thông thường, chiến lược thể chế thể cô đọng Slogan tổ chức b/ Chiến lược chung tổ chức Chiến lược chung tổ chức hay chiến lược cấu hoạt động tổ chức Chiến lược nhằm trả lời câu hỏi: Tổ chức hoạt động lĩnh vực nào? Vị 36 tổ chức với môi trường; vai trò ngành/ lĩnh vực hoạt động tổ chức c/ Chiến lược hoạt động theo ngành hay lĩnh vực tổ chức Chiến lược nhằm xác định tổ chức nên cạnh tranh ngành, lĩnh vực tổ chức nào? Nếu tổ chức có ngành/lĩnh vực hoạt động chiến lược cấp ngành/lĩnh vực giống chiến lược chung tổ chức d/ Chiến lược cấp phòng chức Chiến lược cấp phòng chức nhằm xác định tổ chức phải hỗ trợ chiến lược chiến lược hoạt động theo ngành hay lĩnh nào? Các chức nghiên cứu phát triển (R&D), tiếp thị, nhân sự, công nghệ, phải phù hợp với chiến lược hoạt động theo ngành hay lĩnh vực 2.3.3 Một số mô hình cơng cụ lập chiến lược tổ chức 2.3.3.1 Mơ hình phân tích mơi trường a) Mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi [10,11,12] + Mơ hình PEST: để phân tích mơi trương chung (mơi trường vĩ mơ) như: trị (Polical), kinh tế (Econonic), văn hóa, xã hội (Sociological), cơng nghệ (Technological) tổ chức hoạt động + Mơ hình "Năm lực cạnh tranh" M.Porter Mơ hình “Năm lực lượng” M.Porter đưa năm 1979 chiến lược cấp tổ chức xem xét khả cạnh tranh tổ chức mơi trường hoạt động xác định nguồn kỹ thuật, kinh tế tổ chức năm lực lượng môi trường Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích lực lượng đưa chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức 37 Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phân tích lực lượng tìm khu vực đặc biệt hấp dẫn tổ chức Hình 2.3: Mơ hình cạnh tranh “Năm lực lượng” M.Porter Mặc dù áp lực cạnh tranh ngành công nghiệp khác nhau, nhiên cạnh tranh tổ chức, môi trường cạnh tranh diễn (tương đối) tương tự đến mức sử dụng chung mơ hình để nghiên cứu đặc tính mức độ chúng Mối đe dọa từ đối thủ động lực đáng quan tâm Nhiều cán cân cạnh tranh bị thay đổi toàn xuất đối thủ“nặng ký” Khả thương lượng (vị thế) nhà cung cấp khách hàng phụ thuộc nhân tố vai trị ngành cơng nghiệp xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, khác biệt sản phẩm, hội liên kết v.v Mối đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay áp lực đáng kể cạnh tranh Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa đào tạo đại học sau đại học loại dịch vụ thay cho đào tạo theo phương thức truyền thống thông qua trường lớp giảng dạy trực tiếp Sự phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin dường tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay 38 Cuối cùng, cạnh tranh khốc liệt đối thủ ngành công nghiệp nhiều phương diện lực lượng quan trọng hàng đầu định mức độ cạnh tranh ngành b) Mơ hình phân tích mơi trường bên Mơ hình phân tích chuỗi giá trị M Porter, công cụ quan trọng phân tích hoạt đơng bên tổ chức tạo giá trị cho tổ chức Mơ hình phân tích nguồn lực lực tổ chức Năng lực hình thành nguồn lực sử dụng tổng hợp để thực nhiệm vụ tổ chức Nguồn lực, lực lực cốt lõi tạo tiền đề lợi cạnh tranh Nguồn lực: Bản thân nguồn lực tạo lợi cạnh tranh mà thực tế, lợi cạnh tranh có từ việc sở hữu số nguồn lực đặc trưng Nguồn lực gồm hai loại (1) nguồn lực hữu hình tài sản lượng hóa nhà xưởng, máy móc thiết bị, (2) nguồn lực vơ hình tài sản bắt nguồn từ tích lũy nhiều năm kiến thức, kinh nghiệm, niềm tin nội bộ, niềm tin khách hàng, lực quản lý, bí cơng nghệ, thương hiệu tổ chức, Năng lực: hình thành nguồn lực sử dụng để thực nhiệm vụ tổ chức Năng lực cốt lõi lực chủ yếu tổ chức nguồn tạo lợi cạnh tranh tổ chức c/ Mơ hình phân tích mơi trường bên bên ngồi - Mơ hình SWOT [3,8,11]: SWOT thuật ngữ tiếng Anh viết tắt từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunnities (cơ hội) Threats (thách thức) SWOT phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược tác giả giảng viên trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập năm 1920 Ngày áp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược tổ chức, địa phương, ngành quốc gia Hai cấu thành SWOT phân tích bên ngồi (O, T) phân tích bên (S, W) Ma trận SWOT có dạng hình 2.4 sau: Các thành phần SWOT gợi ý giải pháp chiến lược nhằm phát huy điểm mạnh để tận dụng hội (qua phân tích SiOj) nắm mối đe dọa (các Sitj) hay biết điểm yếu hạn chế việc nắm bắt hội (các Wioj) tạo khó khăn việc chống đỡ mối đe dọa (các Witj) d/ Mơ hình phân tích mục tiêu [2, 8,12] 39 Để phân tích mục tiêu, sử dụng mơ hình mục tiêu, việc xác định tập hợp mục tiêu thấp mục tiêu, cấp thứ hai mục tiêu trung gian cấp mục tiêu cuối Cây mục tiêu cho biết mối quan hệ phương tiện mục đích mục tiêu Cơ hội (Opportunnities) Thách thức (Threats) O1 Oh t1 tk s1 Điểm mạnh (Strengths) sn Điểm yếu w1 (Weaknesses) S1o1 s1oh sno1 snoh s1t1 .s1tk Snt1 sntk w1o1 w1oh wmo1 wmoh w1t1 .w1tk wmt1 wmtk wm Hình 2.4: Ma trận SWOT 2.3.4.2 Mơ hình cơng cụ phân tích lựa chọn loại chiến lược [12,14,15] a / Mơ hình cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược cấp tổ chức Mơ hình lựa chọn chiến lược định hướng (chiến lược tổng thể) Bao gồm lại sau: Chiến lược ổn định: đặc trưng không thay đổi hết Tổ chức cung cấp sản phấm, dịch vụ cũ, trì thị phần mức lợi nhuận cũ Lãnh đạo tổ chức theo đuổi chiến lược kết thực tổ chức khả quan, môi trường thay đổi Chiến lược thường doanh nghiệp nước phát triển áp dụng Chiến lược tăng trưởng: đặc trưng gia tăng mức hoạt động tổ chức Nghĩa tăng doanh thu, tăng quy mô sản xuất, tăng thị phần Sự tăng trưởng đạt cách mở rộng trực tiếp sáp nhập doanh nghiệp loại đa dạng hóa lĩnh vực sản xuất-kinh doanh doanh nghiệp 40 Chiến lược cắt giảm: chiến lược cắt giảm quy mơ tính đa dạng lĩnh vực hoạt động tổ chức Tổ chức lựa chọn chiến lược lĩnh vực sản xuất-kinh doanh khơng cịn hấp dẫn doanh nghiệp; biến động môi trường,… Chiến lược kết hợp: chiến lược theo đuổi hai hay ba chiến lược Ví dụ doanh nghiệp nước phát triển theo đuổi chiến lược kết hợp tăng trưởng lĩnh vực kinh doanh có hàm lượng “chất xám” cao hàng điện tử, sản phẩm dược,…, đồng thời cắt giảm lĩnh vực kinh doanh có hàm lượng “chất xám” thấp giày da, dệt may,… Chiến lược tăng trưởng - thị phần (chiến lược BCG) Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG) đưa tiếp cận để xác định chiến lược cấp tổ chức phân tích ngành (lĩnh vực hoạt động) tổ chức, chủ yếu hai giác độ tốc độ tăng trưởng mức thị phần ngành mơi trường hoạt động Mục đích để xác định cân đối ngành/lĩnh vực tổ chức phân bổ nguồn lực tổ chức cho ngành/lĩnh vực cách hợp lý Tốc độ tăng trưởng thị trường Cao Sản phẩm “Ngôi sao” Sản phẩm “Nghi vấn” (Stars) (Question marks) Thấp Sản phẩm “Con bò sữa” Sản phẩm “Con chó” (Cash cows) (Dogs) cao Thấp Thi phần tổ chức Hình 2.5: Ma trận BCG (Ghi chú: Trục tung: Tốc độ tăng trưởng thị trường từ 10% trở lên (trừ lạm phát) cao Trục hoành: Thị phần tổ chức, cao hay thấp tùy loại sản phẩm) Căn vào vị ngành/lĩnh vực tổ chức giai đoạn phân tích ma trận BCG để có đối sách thích hợp + Sản phẩm “Nghi vấn” (Question marks) thường sản phẩm mới, mức tăng trưởng thị trường cao, chứa đựng nhiều rủi ro Nếu sản phẩm nằm ô “Question marks” cạnh tranh thắng lợi chuyển sang “Stars”, sản phẩm dẫn đầu thị phần nơi có mức tăng trưởng thị trường cao, nên thị trường có sức hấp dẫn lớn có cạnh tranh gay gắt để tiếp tục giành thị phần, doanh 41 nghiệp cần phải đầu tư thích đáng cho Nhưng nên sản phẩm có thị phần tương đối thấp Đây sản phẩm cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, hội để khai thác hiệu tương lai + Sản phẩm “Ngôi sao” (Stars) ngành có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành để trì mức tăng trưởng cao tốn so với trước Theo thời gian sản phẩm Stars giữ ngun vị trí thị phần mức tăng trưởng thị trường giảm dần vào ổn định Lúc sản phẩm ô Stars chuyển xuống ô Cash cows, sản phẩm nguồn cung cấp tài cho doanh nghiệp + Sản phẩm“Con bò sữa” (Cash cows) với mức thị phần cao tốc độ tăng trưởng thị trường thấp sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận Tuy vậy, ngành khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để trì vị trí thị trường Tuy nhiên, ô Cash cows không giữ vững vị trí dẫn đầu thị phần bị chuyển sang Dogs, có khả sinh lợi nhuận, thường gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp + Sản phẩm “Con chó” (Dogs) coi ngành có mức thị phần cỏi tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho loại bỏ để thay ngành khác Doanh nghiệp cần phải xem xét nên đầu tư lớn để xây dựng lại sản phẩm ô Dogs hay gặt hái để rút khỏi thị trường xóa bỏ sản phẩm Mơ hình áp dụng cho phân tích chiến lược ngành Thay phân tích lĩnh vực hoạt động tổ chức, người ta phân tích sản phẩm/dịch vụ lĩnh vực theo hai tiêu thức b/ Mơ hình cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược cấp ngành/ lĩnh vực * Mơ hình chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh thường áp dụng cho tổ chức có lợi cạnh tranh Chiến lược phải trả lời câu hỏi: (1) Cạnh tranh sở chi phí thấp dựạ khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ? (2) cạnh tranh với đối thủ thị trường chung hay tập trung vào phân khúc thị trường? M Porter đưa hai chiến lược cạnh tranh chung sử dụng cho tổ chức: Chiến lược chi phí thấp: Tạo sản phẩm, dịch vụ hiệu với mức chi phí thấp so với tổ chức khác, chất lượng không thua tổ chức khác mắt khách hàng 42 Chiến lược khác biệt hóa: tạo sản phẩm hay dịch vụ độc vô nhị khác biệt so với tổ chức khác * Chiến lược thích ứng [14]: Chiến lược Charles Snow Raymond Miles triển khai Có chiến lược: người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích người phản ứng Tổ chức thành công theo đuổi ba chiến lược Chiến lược người hậu vệ (defendes) Khi tổ chức tìm mảng hẹp thị trường, nhà chiến lược phòng thủ cố gắng chủ động ngăn ngừa đối thủ vào vùng cấm cách đăng ký quyền, nhãn hiệu công nghiệp, sản xuất với quy mơ lớn trì, quảng bá thương hiệu mạnh Người tìm kiếm (prospectors): Tổ chức theo đuổi chiến lược cách tìm kiếm phát minh, tìm cách áp dụng, cải tiến để tìm sản phẩm/dịch vụ Sức mạnh họ tìm tòi khai thác sản phẩm hội thị trường Chiến lược người phân tích (Analysers) chiến lược tìm cách tối thiểu hóa rủi ro tối đa hóa lợi nhuận Các nhà chiến lược phân tích tồn tai nhờ bắt chước Họ chép ý tưởng vừa thành công nhà tìm kiếm Chiến lược phản ứng (Reactors): Các nhà chiến lược phản ứng tiêu biểu cho chiến lược thay đổi theo ba chiến lược nói chung họ tiền hậu bất họ không chịu theo đuổi chiến lược cụ thể, thành tồi 2.4 Lập kế hoạch tác nghiệp 2.4.1 Khái niệm kế hoạch tác nghiệp Kế hoach tác nghiệp kế hoạch chi tiết cụ thể hóa cho kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp cụ thể hóa kế hoạch chiến lược thành kế hoạch năm, tháng, quý Bao gồm kế hoạch sản lượng, kế hoạch tiền lương, kế hoạch nhân sự, v.v Để hồn thành cơng việc định, cần phải xác định hoạt động cụ thể cần phải tiến hành, chủ thể thực hiện, thời gian lịch trình thực hoạt động - tức lập kế hoạch tác nghiệp Chẳng hạn, tổ chức lập hồ sơ dự thầu (HSDT) câu hỏi đặt làm để hồ sơ dự thầu đánh giá tốt nhất? Trước hết phải xác định mục tiêu cần đạt từ việc lập HSDT gì? Liệt kê hết tất cơng việc cần phải làm gì? Ai làm việc gì, thời gian tiến hành, xác định nguồn lực cần thiết cho từ việc, đồng thời phải lường trước rủi ro xảy Như vậy, lập kế hoạch tác nghiệp việc thiết lập loạt chương trình hành động cụ thể mang tính chất tác nghiệp, xây dựng 43 để thực nhiệm vụ cụ thể xác định Kế hoạch tác nghiệp gọi kế hoạch thực thi hay kế hoạch hành động Tóm lại, lập kế hoạch tác nghiệp trình xác định hoạt động cần phải tiến hành, nguồn lực lịch trình thực nhằm hồn thành tốt cơng việc đặt Để nâng cao hiệu lập kế hoạch tác nghiệp, cần huy động tham gia nhân viên có liên quan, thiết lập kênh truyền thông hệ thống để người biết trình lập kế hoạch tác nghiệp chia sẻ kế hoạch hồn thành 2.4.2 Vai trị lập kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch tác nghiệp giúp thực hóa mục tiêu chiến lược, biến mục tiêu thành kết quả, làm rõ mục tiêu yêu cầu đòi hỏi Lập kế hoạch tác nghiệp giúp tổ chức tuân theo u cầu địi hỏi bên bên ngồi tổ chức, giúp hiểu thực trạng diễn Lập kế hoạch tác nghiệp giúp nâng cao hiệu hoạt động chúng giúp tập trung nỗ lực, nguồn lực để đạt tới thành công; đồng thời giúp bỏ hoạt động không cần thiết để tập trung vào điểm mấu chốt Lập kế hoạch giúp ta xác định phân tích lựa chọn kế hoạch khác nhau, từ xác định bước cho phương án kế hoạch Lập kế hoạch tác nghiệp giúp ta xác định thời hạn nhiệm vụ cụ thể, tạo cho q trình giám sát đánh giá thực 2.4.3 Căn lập kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp nhằm triển khai thực cơng việc cụ thể Do đó, lập kế hoạch tác nghiệp cần dựa vào sau: Căn vào yêu cầu cấp việc thực cơng việc Ví dụ quyền xã cấp thấp hệ thống hành nên cấp thường phải triển khai cơng việc cấp giao xuống Do đó, lập kế hoạch tác nghiệp triển khai thực công việc cần phải vào đinh, thị cấp cơng việc Căn vào quy mơ, tính chất cơng việc Quy mơ tính chất công việc quy định phạm vi hoạt động, số lượng hoạt động, mức độ phức tạp khối lượng 44 nguồn lực Chẳng hạn, tổ chức họp tùy theo nội dung họp, họp nội quan với quy mô nhỏ hội thảo với quy mô lớn 2.4.4 Yêu cầu việc lập kế hoạch tác nghiệp Để có kế hoạch tác nghiệp có tính khả thi việc thực đạt hiệu cao, kế hoạch tác nghiệp cần phải đảm bảo số yêu cầu sau: Trong nội dung kế hoạch cần cụ thể hóa mục tiêu đạt được, liệt kê hết tất công việc phải làm, thời gian thực hiện, người chịu trách nhiệm, nguồn lực thực hiện, chương trình triển khai; Nội dung kế hoạch tác nghiệp phải bám sát với yêu cầu thực tế, với mục tiêu công việc, phù hợp với yêu cầu công việc chức năng, nhiệm vụ quyền hạn tổ chức; Các hoạt động phải xếp cách có hệ thống, địi hỏi thống đồng bộ, có trọng tâm, trọng điểm; Cần có ưu tiên hoạt động, hàng loạt hoạt động liệt kê phải nhóm thành hoạt động cần phải thực trước, ưu tiên tập trung giải trước, hoạt động thực sau, đồng thời xác định nguồn lực cho loại hoạt động cách phù hợp; Cần phải xây dựng phương án dự phòng, dự phòng thời gian, dự phòng nguồn lực bao gồm nhân lực lẫn vật chất để điều chỉnh có vấn đề bất ngờ xảy Hay nói cách khác cần có kế hoạch thức kế hoạch dự phịng, có phương án khác để tránh bị bất ngờ tình hình cơng việc thay đổi Đây cân nhắc, lường trước rủi ro xảy tính tới hệ số an tồn, hạn chế rủi ro, trì giới hạn điều chỉnh kế hoạch; Đảm bảo phân công công việc phù hợp với lực cá nhân khả phận đảm nhiệm cơng việc Cần quán triệt nguyên tắc phân công sở chức phân công cho cá nhân sở lực với tinh thần hợp lý 2.4.5 Quy trình lập kế hoạch tác nghiệp [13] Quy trình lập kế hoạch tác nghiệp trình tự bước phải tuân thủ lập kế hoạch tác nghiệp, bao gồm bước sau (xem hình 2.6): 45 Phân tích yếu tố định kế hoạch Xác định mục tiêu/chỉ tiêu kế hoạch Xác định hoạt động phải thực Nhóm hoạt động theo nhóm nghiệp vụ Tính tốn nguồn lực (ngân sách) Thiết lập phận (qua việc phân nhóm hoạt động) Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho phận Quy định mối quan hệ phối hợp phận Xác định rủi ro, nguồn dự phòng Viết thành văn bản, phê duyệt, ban hành kế hoạch Hình 2.6: Quy trình lập kế hoạch tác nghiệp Trong trường hợp mục tiêu đơn giản rõ ràng, ta bỏ qua hai bước mà phải thực bước sau (từ bước đến bước 10) Tuy nhiên, có trường hợp, cần làm rõ mục tiêu yêu cầu kế hoạch tác nghiệp Bước 1: Phân tích yếu tố định kế hoạch 46 Trong bước này, tiến hành phân tích yếu tố định mục tiêu cấp cao hơn, yêu cầu cấp trên, phạm vi hoạt động, số lượng hoạt động, mức độ phức tạp khối lượng nguồn lực, Bước 2: Xác định mục tiêu, tiêu kế hoạch Căn vào phân tích thực bước trên, xác định mục tiêu, tiêu cụ thể kế hoạch Chỉ tiêu thành phần cụ thể rút từ mục tiêu Bước 3: Xác định hoạt động phải thực Đây bước quan trọng quy trình lập kế hoạch tác nghiệp Trong bước cần vào mục tiêu, tiêu tính chất công việc để trả lời câu hỏi: Chúng ta cần phải làm để hồn thành cơng việc đạt mục tiêu/chỉ tiêu đề ra? Để trả lời câu hỏi cần liệt kê tất hoạt động cần phải tiến hành Ví dụ: Khi tổ chức hội nghị nhiều ngày (cuộc họp lớn), với nhiều đối tượng tham gia, có cơng việc nhỏ phải làm như: chuẩn bị hội nghị, tổ chức hội nghị, tổng kết, đánh giá Các công việc lại chia thành hoạt động Chẳng hạn công việc chuẩn bị bao gồm: lựa chọn ngày tháng tiến hành hội nghị, chuẩn bị tài liệu hội nghị, dự kiến chỗ ăn, ở, nơi giải trí (nếu cần), số lượng đại biểu, trang thiết bị cho phịng họp, trang trí, chương trình nghị sự, khánh tiết, giấy mời Bước 4: Nhóm hoạt động lại để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Sau xác định loạt hoạt động cần phải tiến hành, làm hoạt động thực cách thuận lợi có hiệu quả, bước cần phải nhóm hoạt động lại theo tính chất hoạt động nguồn lực sử dụng Việc nhóm hoạt động lại nhằm mục đích xác định trật tự hoạt động sở cho việc phân công trách nhiệm cho cá nhân, phận tham gia thực kế hoạch cách phù hợp hơn, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, tránh tình trạng hoạt động thực khơng đảm bảo tính logic phân cơng khơng phù hợp với lực thực Chẳng hạn, công tác chuẩn bị hội nghị nhóm thành nhóm hoạt động sau: Nhóm hoạt động thứ bao gồm: chuẩn bị phòng họp, thu xếp nơi ăn giải trí, khánh tiết, trang thiết bị cho phịng họp Nhóm hoạt động thứ hai bao gồm: chương trình nghị sự, tài liệu họp, giấy mời, đón tiếp đại biểu 47 Nhóm hoạt động thứ ba bao gồm: dự kiến tài chính, dự kiến phân cơng trách nhiệm Từ việc nhóm hoạt động lại có nhìn tổng quan đầu việc từ xác định nguồn lực cho nhóm việc Bước 5: Xác định nguồn lực để thực Để tiến hành nhóm hoạt động xác định trên, cần phải có nguồn lực sau: Nguồn nhân lực: số lượng yêu cầu nhân Nguồn lực vật chất: phòng làm việc, trang thiết bị âm thanh, ánh sáng, phương tiện nghe, nhìn phương tiện vật chất kỹ thuật khác Nguồn lực tài chính: xác định mức chi tài cần thiết cho nhóm hoạt động cụ thể cho tồn q trình thực kế hoạch Thời gian thực hiện: sau xác định nguồn lực cần thiết, dự kiến thời gian tiến hành hoạt động Việc xác định nguồn lực phải đáp ứng yêu cầu hồn thành cơng việc, nhằm đạt mục tiêu đặt Tức đảm bảo cân đối Mục tiêu - Yêu cầu - Nguồn lực Mục tiêu đặt trước tiến hành xác định hành động yêu cầu thể cụ thể nguồn lực để đạt mục tiêu Bước 6: Thiết lập phận (nếu cần) Việc có thiết lập phận để thực hoạt động xác định kế hoạch tác nghiệp hay không tùy thuộc vào trường hợp cụ thể Trong trường hợp có phận sẵn có để thực việc xác định hoạt động cho phận Tuy nhiên, nhiều trường hợp cần thành lập ban, phận tạm thời bao gồm người làm việc phận khác để hình thành phận để đảm trách nhóm hoạt động xác định Bước 7: Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho cá nhân, phận, tổ chức Phân công nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khâu thiếu hoạt động Muốn chương trình hành động đạt kết quả, việc phân cơng trách nhiệm phải rõ ràng Để làm việc cần trả lời số câu hỏi sau: Ai 48 làm? Làm gì? Có quyền hạn gì? Trách nhiệm với cơng việc đến đâu? Và người chịu trách nhiệm loạt hành động Chẳng hạn, tổ chức họp lớn người chịu trách nhiệm chính, theo dõi tất hoạt động thành viên tham gia? Trách nhiệm thành viên đến đâu, cần báo cáo báo cáo cho ai? Và đảm nhận cơng việc gì? Để dễ dàng theo dõi diễn biến hoạt động quản lý công việc tốt hơn, sử dụng biểu đồ trách nhiệm Bước 8: Quy định mối quan hệ phối hợp thành viên, phận tham gia thực kế hoạch Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, cụ thể cần thiết nói nhân tố đảm bảo hồn thành cơng việc, chưa tối ưu trình thực khơng có phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng với Bởi lẽ, thứ nhất: Có nhiều cơng việc liên quan với tiến hành đồng thời, địi hỏi thành viên phải có phối hợp trình thực Thứ hai: Trong cơng việc có nhiều hoạt động phụ thuộc với Chẳng hạn, tổ chức hội nghị, công tác tổ chức hội nghị tiến hành cơng tác chuẩn bị hồn tất Thứ ba: Tính hệ thống, ngun tắc cơng việc chia nhỏ mối liên hệ cơng việc gắn kết nhiêu nguyên nhân mà hoạt động cần có phối hợp thực Bước 9: Xác định rủi ro đối sách hạn chế rủi ro Trong hoạt động dù chuẩn bị chu đáo đến đâu cần tính đến rủi ro xảy Lường trước rủi ro giúp cho nhà lập kế hoạch, thành viên tham gia thực công việc xác định mức độ nghiêm trọng loại rủi ro xảy Như vậy, lường trước rủi ro thực chất tìm biện pháp mang tính chủ động nhằm phát phòng ngừa, khoanh lại rủi ro để giảm nhẹ tổn thất sở tính tốn so sánh lợi ích chi phí Trong thực tế, có rủi ro sau: Rủi ro tài chính: Sự thay đổi giá cả, định mức chi tiêu, chi phí phát sinh khác mà chưa dự tính hết Cách khắc phục: cần có khoản tài dự phịng Rủi ro thơng tin: Những thông tin sau lệch, chậm tiếp cận nguồn thơng tin, phân tích, xử lý thơng tin thiếu xác Cách khắc phục: sử dụng nhiều phương tiện khác 49 để thu thập thông tin, đồng thời giao trách nhiệm cho cá nhân cụ thể thực hiện, kiểm tra thông tin Rủi ro sở vật chất: Thay đổi địa điểm, thiết bị hỏng hóc bất ngờ, rủi ro từ tác nghiệp sai lầm, ý thức, tinh thần trách nhiệm nhà quản lý thành viên tổ chức Bước 10: Viết thành văn bản, trình phê duyệt ban hành thức để thực Viết văn bản: Cần nêu rõ tên gọi kế hoạch; Yêu cầu: Trình bày rõ ràng, mạch lạc, sử dụng phong cách ngơn ngữ khoa học Trình phê duyệt Ban hành thức để triển khai thực hiện: Để tạo sở pháp lý cho tổ chức thực kế hoạch, định quản lý nói chung kế hoạch tác nghiệp nói riêng cần thể chế hóa thơng qua văn thể đầy đủ, rõ ràng, súc tích nội dung kế hoạch CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG Nêu khái niệm nội dung chức định hướng kế hoạch hóa? Vai trị, nội dung chức định hướng kế hoạch hóa? Nêu phân tích số mơ hình cơng cụ lập chiến lược tổ chức? Nêu hệ thống chiến lược tổ chức? Thứ tự thực nội dung cấp chiến lược nào? Nêu phân tích quy trình lập kế hoạch chiến lược? Bạn lập kế hoạch chiến lược đời bạn từ đến đỉnh cao (đặt mục tiêu cao nghiệp)? Nêu bước lập kế hoạch tác nghiệp, cho ví dụ minh họa 50 ... O1 Oh t1 tk s1 Điểm mạnh (Strengths) sn Điểm yếu w1 (Weaknesses) S1o1 s1oh sno1 snoh s1t1 .s1tk Snt1 sntk w1o1 w1oh wmo1 wmoh w1t1 .w1tk wmt1... quản lý” Khoa Kinh tế Quản lý xây dựng trường Đại học Xây dựng đưa vào chương trình giảng dạy từ 20 năm trở lại đây, với tên môn học ? ?Nhập môn quản trị kinh doanh? ?? Giáo trình Cơ sở khoa học quản. .. thứ ba quản lý xã hội Quản lý xã hội dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnh vực như: quản lý nhà nước, quản lý hành cơng, quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý ngành, quản lý doanh