2.3.3.1 Mơ hình phân tích mơi trường
a) Mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi [10,11,12]
+ Mơ hình PEST: để phân tích mơi trương chung (mơi trường vĩ mơ) như: chính trị
(Polical), kinh tế (Econonic), văn hóa, xã hội (Sociological), cơng nghệ (Technological) trong đó tổ chức đang hoạt động.
+ Mơ hình "Năm lực cạnh tranh" của M.Porter
Mơ hình “Năm lực lượng” của M.Porter được đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật, kinh tế của tổ chức và năm lực lượng môi trường. Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức.
38 Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phân tích được các lực lượng này và tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn đối với tổ chức.
Hình 2.3: Mơ hình cạnh tranh “Năm lực lượng” của M.Porter
Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của tổ chức, môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mơ hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.
Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ“nặng ký” mới.
Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp của khách hàng phụ thuộc các nhân tố như vai trị ngành cơng nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết v.v...
Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền thống thông qua trường lớp bài giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.
39 Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
b) Mơ hình phân tích mơi trường bên trong
Mơ hình phân tích chuỗi giá trị của M. Porter, là cơng cụ quan trọng phân tích các hoạt đông bên trong tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho tổ chức như thế nào.
Mơ hình phân tích nguồn lực và năng lực của tổ chức. Năng lực được hình thành khi các nguồn lực được sử dụng tổng hợp để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Nguồn lực, năng lực là những năng lực cốt lõi tạo tiền đề lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực: Bản thân các nguồn lực không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh mà trên thực tế, lợi thế cạnh tranh có được từ việc sở hữu một số nguồn lực đặc trưng. Nguồn lực gồm hai loại (1) nguồn lực hữu hình là những tài sản có thể lượng hóa được như nhà xưởng, máy móc thiết bị,...và (2) nguồn lực vơ hình là những tài sản bắt nguồn từ sự tích lũy nhiều năm như kiến thức, kinh nghiệm, niềm tin nội bộ, niềm tin của khách hàng, năng lực quản lý, các bí quyết cơng nghệ, thương hiệu của tổ chức,...
Năng lực: được hình thành khi các nguồn lực được sử dụng để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Năng lực cốt lõi là năng lực chủ yếu của tổ chức và là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
c/ Mơ hình phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi - Mơ hình SWOT [3,8,11]:
SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh viết tắt của các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunnities (cơ hội) và Threats (thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược do các tác giả là giảng viên trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập năm 1920. Ngày nay nó được áp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức, địa phương, ngành và cả quốc gia. Hai cấu thành chính của SWOT là phân tích bên ngồi (O, T) và phân tích bên trong (S, W). Ma trận SWOT có dạng như hình 2.4 sau:
Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các SiOj) và nắm chắc các mối đe dọa ra sao (các Sitj) hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các Wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các Witj).
40 Để phân tích mục tiêu, có thể sử dụng mơ hình cây mục tiêu, đây là việc xác định một tập hợp các mục tiêu thấp nhất trong cây mục tiêu, cấp thứ hai là mục tiêu trung gian và cấp trên cùng là mục tiêu cuối cùng. Cây mục tiêu cho biết mối quan hệ giữa phương tiện và mục đích giữa các mục tiêu.
Cơ hội (Opportunnities) Thách thức (Threats)
O1..................................Oh t1...........................................tk Điểm mạnh (Strengths) s1 . . sn S1o1................................s1oh . . . . .sno1................................snoh s1t1...............................s1tk . .. . Snt1................................sntk Điểm yếu (Weaknesses) w1. . . . wm w1o1..............................w1oh . . . . . wmo1...........................wmoh w1t1...............................w1tk . . . . wmt1.............................wmtk Hình 2.4: Ma trận SWOT
2.3.4.2 Mơ hình và cơng cụ phân tích lựa chọn các loại chiến lược [12,14,15] a / Mơ hình và cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược cấp tổ chức
Mơ hình lựa chọn chiến lược định hướng (chiến lược tổng thể)
Bao gồm các lại sau:
Chiến lược ổn định: được đặc trưng bằng sự không thay đổi gì hết. Tổ chức vẫn cung cấp ra những sản phấm, dịch vụ như cũ, duy trì thị phần và mức lợi nhuận như cũ. Lãnh đạo tổ chức chỉ theo đuổi chiến lược này khi kết quả thực hiện của tổ chức vẫn khả quan, mơi trường ít thay đổi. Chiến lược này thường được các doanh nghiệp các nước phát triển áp dụng.
Chiến lược tăng trưởng: được đặc trưng bằng sự gia tăng mức hoạt động của tổ chức. Nghĩa là tăng doanh thu, tăng quy mô sản xuất, tăng thị phần. Sự tăng trưởng có thể đạt được bằng cách mở rộng trực tiếp hoặc sáp nhập các doanh nghiệp cùng loại hoặc đa dạng hóa lĩnh vực sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
41 Chiến lược cắt giảm: là chiến lược cắt giảm quy mơ hoặc tính đa dạng của lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Tổ chức lựa chọn chiến lược này có thể lĩnh vực sản xuất-kinh doanh nào đó khơng cịn hấp dẫn đối với doanh nghiệp; hoặc do biến động môi trường,…
Chiến lược kết hợp: là chiến lược theo đuổi hai hay ba chiến lược trên. Ví dụ các doanh nghiệp các nước phát triển theo đuổi chiến lược kết hợp tăng trưởng các lĩnh vực kinh doanh có hàm lượng “chất xám” cao như hàng điện tử, sản phẩm dược,…, đồng thời cắt giảm các lĩnh vực kinh doanh có hàm lượng “chất xám” thấp như giày da, dệt may,…
Chiến lược tăng trưởng - thị phần (chiến lược BCG)
Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG) đã đưa ra một tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức, chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong mơi trường hoạt động của nó. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành/lĩnh vực của tổ chức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho các ngành/lĩnh vực một cách hợp lý. Tốc độ tăng trưởng thị trường
Cao Sản phẩm “Ngôi sao” (Stars) Sản phẩm “Nghi vấn” (Question marks) Thấp Sản phẩm “Con bị sữa” (Cash cows) Sản phẩm “Con chó” (Dogs) cao Thấp Thi phần của tổ chức Hình 2.5: Ma trận BCG
(Ghi chú: Trục tung: Tốc độ tăng trưởng thị trường từ 10% trở lên (trừ lạm phát) là cao. Trục hoành: Thị phần của tổ chức, cao hay thấp tùy loại sản phẩm)
Căn cứ vào vị thế của từng ngành/lĩnh vực của tổ chức trong giai đoạn phân tích trong ma trận BCG để có đối sách thích hợp.
+ Sản phẩm “Nghi vấn” (Question marks) thường là sản phẩm mới, mức tăng trưởng thị trường cao, nhưng chứa đựng nhiều rủi ro. Nếu sản phẩm nằm ở ô “Question marks” cạnh tranh thắng lợi thì sẽ chuyển sang ô “Stars”, sản phẩm này đang dẫn đầu thị phần và cũng đang ở nơi có mức tăng trưởng thị trường cao, nên thị trường này có sức hấp dẫn lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt để tiếp tục giành thị phần, doanh
42 nghiệp cần phải đầu tư thích đáng cho nó. Nhưng vì là mới nên các sản phẩm này có thị phần tương đối thấp. Đây là sản phẩm cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai.
+ Sản phẩm “Ngôi sao” (Stars) là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng cao có thể tốn kém so với trước đó. Theo thời gian nếu sản phẩm ở ô Stars vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần thì mức tăng trưởng thị trường giảm dần và đi vào ổn định. Lúc này sản phẩm ở ô Stars sẽ chuyển xuống ô Cash cows, sản phẩm này là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp.
+ Sản phẩm“Con bò sữa” (Cash cows) với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Tuy nhiên, nếu ơ Cash cows khơng giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ơ Dogs, thì rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận, thường gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
+ Sản phẩm “Con chó” (Dogs) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. Doanh nghiệp cần phải xem xét nên đầu tư lớn để xây dựng lại sản phẩm ở ô Dogs hay gặt hái ngay để rút khỏi thị trường hiện tại hoặc xóa bỏ sản phẩm này đi.
Mơ hình này cũng có thể được áp dụng cho phân tích chiến lược các ngành. Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta có thể phân tích về các sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực nào đó theo hai tiêu thức trên.
b/ Mơ hình và cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược cấp ngành/ lĩnh vực
* Mơ hình chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh thường được áp dụng cho những tổ chức có lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này phải trả lời được các câu hỏi: (1) Cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp nhất dựạ trên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ? (2) cạnh tranh với các đối thủ chính trong thị trường chung hay chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường? M. Porter đưa ra hai chiến lược cạnh tranh chung được sử dụng cho mọi tổ chức:
Chiến lược chi phí thấp: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ hiệu quả hơn và với mức chi phí thấp hơn so với các tổ chức khác, nhưng chất lượng không thua kém các tổ chức khác trong con mắt của khách hàng.
43 Chiến lược khác biệt hóa: tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc nhất vô nhị và khác biệt so với các tổ chức khác.
* Chiến lược thích ứng [14]: Chiến lược này do Charles Snow và Raymond Miles triển khai. Có 4 chiến lược: người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích và người phản ứng. Tổ chức chỉ thành công khi theo đuổi một trong ba chiến lược trên.
Chiến lược người hậu vệ (defendes) Khi tổ chức tìm ra một mảng hẹp của thị trường, các nhà chiến lược phòng thủ cố gắng chủ động ngăn ngừa các đối thủ đi vào vùng cấm của mình bằng cách đăng ký bản quyền, nhãn hiệu cơng nghiệp, sản xuất với quy mơ lớn và duy trì, quảng bá một thương hiệu mạnh.
Người tìm kiếm (prospectors): Tổ chức theo đuổi chiến lược này bằng cách tìm kiếm các phát minh, tìm cách áp dụng, cải tiến để tìm ra những sản phẩm/dịch vụ mới. Sức mạnh của họ là tìm tịi và khai thác sản phẩm mới và cơ hội mới trên thị trường.
Chiến lược người phân tích (Analysers) là chiến lược tìm cách tối thiểu hóa rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận. Các nhà chiến lược phân tích tồn tai được là nhờ bắt chước. Họ sao chép ý tưởng vừa thành cơng của các nhà tìm kiếm.
Chiến lược phản ứng (Reactors): Các nhà chiến lược phản ứng tiêu biểu cho chiến lược thay đổi theo ba chiến lược kia... nói chung họ tiền hậu bất nhất và họ không bao giờ chịu theo đuổi một chiến lược cụ thể, thành quả tồi.