Phát triển đường bay nội địa Vietnam Airlines giai đoạn 20212026

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UNBD THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG BÙI ĐỨC CƢỜNG PHÁT TRIỂN ĐƢỜNG BAY NỘI ĐỊA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021 2026 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HẢI PHÒNG.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UNBD THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG - BÙI ĐỨC CƢỜNG PHÁT TRIỂN ĐƢỜNG BAY NỘI ĐỊA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HẢI PHÒNG - 2022 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UNBD THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG - BÙI ĐỨC CƢỜNG PHÁT TRIỂN ĐƢỜNG BAY NỘI ĐỊA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8340101 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Hoài Nam HẢI PHÒNG - 2022 i LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thân thực với hƣớng dẫn, hỗ trợ từ giảng viên hƣớng dẫn Dữ liệu thông tin sử dụng luận văn có nguồn gốc đƣợc trích dẫn rõ ràng Hải Phòng, ngày 10 tháng 05 năm 2022 Tác giả Bùi Đức Cường ii LỜI CẢM ƠN Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “Phát triển đƣờng bay nội địa Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026” kết trình cố gắng thân đƣợc giúp đỡ, động viên, khích lệ thầy cơ, bạn bè đồng nghiệp, ngƣời thân Em xin gửi lời cảm ơn tới ngƣời giúp đỡ thời gian học tập - nghiên cứu khoa học vừa qua Em xin tỏ lịng kính trọng biết ơn sâu sắc thầy giáo PGS TS Nguyễn Hồi Nam trực tiếp tận tình hƣớng dẫn nhƣ cung cấp tài liệu thông tin khoa học cần thiết cho luận văn Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trƣờng Đại học Hải Phòng, Khoa Quản trị kinh doanh tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt luận văn Hải Phịng, ngày 10 tháng 05 năm 2022 Tác giả Bùi Đức Cường iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix DANH MỤC HÌNH VẼ ix LỜI MỞ ĐẦU .1 CHƢƠNG : TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH HÀNG KHÔNG NỘI ĐỊA 1.1 Khái quát vận tải hàng không 1.1.1 Lịch sử phát triển .4 1.1.2 Đặc điểm vận tải hàng không 1.1.3 Vai trò vận tải hàng không 1.1.4 Khung pháp lý 1.1.5 Các tổ chức quốc tế hàng không 1.1.6 Xu hƣớng phát triển 10 1.2 Phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa 11 1.2.1 Khái quát 11 1.2.2 Nội dung phát triển 12 1.2.3 Tiêu chí đánh giá .15 1.3 Một số nhân tố ảnh hƣởng 18 1.3.1 Hành khách 18 1.3.2 Chính sách nhà nƣớc 20 1.3.3 Đối thủ cạnh tranh 21 1.3.4 Xu hƣớng tự hóa 21 1.4 Kinh nghiệm phát triển vận tải hàng không nội địa giới 22 1.4.1 Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng vận tải nội địa Úc 22 1.4.2 Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng vận tải nội địa Đức 24 iv 1.4.3 Bài học rút cho Vietnam Airlines 26 CHƢƠNG : THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA VIỆT NAM CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2015-2020 28 2.1 Tình hình vận tải hàng không Việt Nam giai đoạn 2015-2020 28 2.1.1 Vận tải hành khách 28 2.1.2 Vận tải hàng hóa 29 2.2 Giới thiệu chung Vietnam Airlines 30 2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển 30 2.2.2 Ngành nghề kinh doanh 31 2.2.3 Mô hình tổ chức .31 2.3 Tình hình phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa Vietnam Airlines giai đoạn 2015-2020 34 2.3.1 Hệ thống sản phẩm 35 2.3.2 Hệ thống giá cƣớc 41 2.3.3 Hệ thống phân phối 42 2.3.4 Chất lƣợng dịch vụ 48 2.3.5 Quảng cáo truyền thông 52 2.4 Một số nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động vận tải hành khách .54 2.4.1 Hành khách 54 2.4.2 Chính sách nhà nƣớc 55 2.4.3 Đối thủ cạnh tranh 57 2.4.4 Xu hƣớng tự hóa 58 2.5 Đánh giá chung tình hình phát triển giai đoạn 2015-2020 59 2.5.1 Hệ thống sản phẩm 59 2.5.2 Hệ thống giá cƣớc 61 2.5.3 Hệ thống phân phối 61 2.5.4 Dịch vụ .62 2.5.5 Quảng cáo truyền thông 64 2.5.6 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 65 2.6 Vietnam Airlines đối phó với đại dịch Covid-19 năm 2020 66 v 2.6.1 Tình hình ngành hàng khơng giới Việt Nam 67 2.6.2 Hoạt động đối phó với đại dịch Covid-19 Vietnam Airlines 70 CHƢƠNG : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026 73 3.1 Hoạt động phục hồi sau đại dịch Covid-19 Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2022 73 3.1.1 Dự báo tổ chức hàng không giới 73 3.1.2 Kế hoạch phục hồi Vietnam Airlines sau đại dịch Covid-19 76 3.1.2.1 Xin hỗ trợ từ Chính phủ 76 3.2 Giải pháp phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa Vietnam Airlines giai đoạn 2022-2026, .81 3.2.1 Dự báo giai đoạn 2021-2026 .81 3.2.2 Phát triển hệ thống sản phẩm 85 3.2.3 Phát triển hệ thống giá cƣớc 87 3.2.4 Phát triển hệ thống phân phối 89 3.2.5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ 91 3.2.6 Phát triển quảng cáo truyền thông 93 KẾT LUẬN .96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 0V Vietnam Air Services Company Công ty bay dịch vụ hàng khơng BFM Branded Fares Matrix Bộ quyền lợi nhóm giá hành khách BL Hãng hàng không Pacific Airlines, tên cũ Jetstar Pacific Airlines BMV Sân bay Buôn Ma Thuột, Đắc Lắc CAH Sân bay Cà Mau CN Chi nhánh CSI Customer Satisfaction Index Chỉ số hài lòng tổng thể khách hàng CXR Sân bay quốc tế Cam Ranh, Nha Trang DAD Sân bay quốc tế Đà Nẵng DIN Sân bay Điện Biên Phủ, Điện Biên DLI Sân bay Liên Khương, Đà Lạt FSC Full-Service Carrier Hãng hàng không truyền thống GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm nội địa HAN Sân bay Quốc tế Nội Bài, Hà Nội HPH Sân bay quốc tế Cát Bi, Hải Phòng HUI Sân bay quốc tế Phú Bài, Huế IATA International Air Transport Association Hiệp hội Vận tải hàng không Quốc tế ICAO International Civil Aviation Organization Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế NPS Net Promoter Score Chỉ số thiện cảm khách hàng OOH Out Of Home Quảng cáo phạm vi sinh sống OTA Online Travel Agency Đại lý du lịch trực tuyến POSM Point Of Sales Metarials vật phẩm quảng cáo điểm bán PQC Sân bay quốc tế Phú Quốc, Kiên Giang PXU Sân bay Pleiku, Gia Lai SGN Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, Tp.HCM SPDV Sản phẩm dịch vụ TBB Sân bay Tuy Hịa, Phú n TCTHKVN Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam THD Sân bay Thọ Xuân, Thanh Hóa TMĐT Thương mại điện tử UIH Sân bay Phù Cát, Bình Định vii VCA Sân bay quốc tế Cần Thơ VCL Sân bay quốc tế Chu Lai, Quảng Nam VCS Sân bay Côn Đảo, Bà Rịa - Vũng Tàu VDH Sân bay Đồng Hới, Quảng Bình VDO Sân bay Quốc tế Vân Đồn, Quảng Ninh VII Sân bay quốc tế Vinh, Nghệ An VJ Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet VKG Sân bay Rạch Giá, Kiên Giang VNA Vietnam Airlines viii DANH MỤC BẢNG BIỂU Số hiệu Tên bảng bảng Trang 1.1 Ba liên minh hàng không lớn giới 11 2.1 Các đƣờng bay nội địa theo nhóm có VNA 36 2.2 Đội tàu bay khai thác VNA giai đoạn 2015-2019 37 2.3 Tải cung ứng thị trƣờng nội địa Việt Nam giai đoạn 2015-2019 38 2.4 Sản lƣợng khách đƣờng bay nội địa Việt Nam giai đoạn 2015-2019 39 2.5 Bộ quyền lợi nhóm giá hành khách VNA từ 2018 42 2.6 Phân bố khu vực quản lý ba chi nhánh 43 2.7 Tỷ trọng bán đại lý OTA so với đại lý truyền thống CNMB 47 2.8 Kết tiêu chí đánh giá VNA giai đoạn 2016-2019 50 2.9 CSI VNA giai đoạn 2016-2019 51 2.10 Tổng hợp định hƣớng truyền thông VNA giai đoạn 2016-2019 52 2.11 Thống kê mục đích sử dụng dịch vụ hàng không khách hàng 55 2.12 Thống kê hành khách phân theo tần suất bay trung bình 55 2.13 Kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2019 VNA 65 2.14 Kết sản xuất kinh doanh năm 2020 VNA 70 3.1 Bộ quyền lợi nhóm giá hành khách VNA từ 2021 78 3.2 Dự báo sản lƣợng vận chuyển hành khách VNA Group giai đoạn 83 2021-2025 3.3 Dự báo sản lƣợng vận chuyển hàng hóa VNA giai đoạn 2021-2025 84 83 bình quân đạt khoảng 4% giai đoạn sau 2025 VNA vận chuyển 41 triệu lƣợt khách năm 2025 tăng dần sản lƣợng khách vận chuyển lên mức 60 triệu lƣợt khách đến năm 2035 Chi tiết sản lƣợng vận chuyển VNA Group bảng dƣới Đến năm 2022, với dự báo thị trƣờng quốc tế dần hồi phục, VNA Group điều chỉnh nguồn lực bao gồm tàu bay, chuyến bay hạ cất cánh (slot) đƣợc cấp, chủ yếu tập trung khai thác thị trƣờng nội địa giai đoạn 2020-2021 (do hạn chế điều kiện khai thác quốc tế) sang khai thác chuyến bay quốc tế Bảng 3.2: Dự báo sản lƣợng vận chuyển hành khách VNA Group giai đoạn 2021-2025 Đơn vị 2021 2022 2023 2024 2025 20212025 Chuyến bay VNA nghìn chuyến chiều 62,0 73,0 73,5 76,1 78,3 362,8 Quốc tế nghìn chuyến chiều 21,2 30,0 27,9 28,7 29,2 137,0 Nội địa nghìn chuyến chiều 40,7 43,0 45,6 47,4 49,1 225,9 Khách triệu lƣợt khách 21,4 26,1 26,8 28,2 29,2 131,7 Quốc tế triệu lƣợt khách 7,5 11,0 10,6 11,2 11,5 51,9 Nội địa triệu lƣợt khách 13,9 15,2 16,2 17,0 17,7 79,9 TT Chỉ tiêu Thị phần khách % 31 30 29 29 28 29 Quốc tế % 24 24 22 22 21 22 Nội địa % 37 37 37 36 36 37 90,3 106,6 115,8 122,6 128,8 564 Chuyến bay VNA Group nghìn chuyến chiều Quốc tế nghìn chuyến chiều 25 36,2 39,9 42,5 44,7 188 Nội địa nghìn chuyến chiều 65,3 70,4 75,9 80,2 84,1 376 Khách VNA Group triệu lƣợt khách 28,9 35,2 38,3 40,9 43,1 186,4 Quốc tế triệu lƣợt khách 8,6 12,8 14,1 15,2 16,1 67 Nội địa triệu lƣợt khách 20,3 22,4 24,2 25,7 27 120 Thị phần khách VNA Group % 42 41 41 42 42 41 Quốc tế % 28 29 29 29 29 29 Nội địa % 54 55 55 55 55 55 Nguồn: Kế hoạch 2021-2025 VNA 84 Đối với vận tải hàng hóa, giai đoạn 2020 đến 2023, VNA tối ƣu hóa doanh thu tuyến đƣờng bay chở khách, đồng thời phát triển hợp tác quốc tế với hãng hàng không khác mua bán tải nhằm mở rộng sản phẩm Từ năm 2024 đến 2025, thực công tác chuẩn bị chuyển đổi lên mơ hình khai thác vận tải hàng hóa chun nghiệp thông qua việc liên doanh với hãng freighter tiến tới độc lập thuê số máy bay chở hàng tải trọng phù hợp để khai thác số đƣờng bay nƣớc khu vực: đƣờng trục HAN-SGN, khu vực Đông Bắc Á Từ năm 2026 đến 2030, đầu tƣ đội máy bay chở hàng song song với việc tái cấu, xây dựng đơn vị kinh doanh vận chuyển hàng hóa độc lập Trên sở phân tích, đánh giá tổng thị trƣờng xây dựng kế hoạch vận tải hàng không giai đoạn 2021-2025, chiến lƣợc vận chuyển hàng hóa chuyến bay chở khách VNA nhƣ sau: Bảng 3.3: Dự báo sản lƣợng vận chuyển hàng hóa VNA giai đoạn 2021-2025 Chỉ tiêu Đơn vị 2021 2022 2023 2024 2025 Tăng trƣởng 2021-2025 Tổng thị trƣờng vận chuyển Nghìn Tấn 1.190 1.322 1.484 1.600 1.676 8,9% Tổng tải Nghìn Tấn 505 675 768 832 864 14,4% Tổng tải luân chuyển Tỷ tấn.km 787 1.552 1.771 1.916 1.954 25,5% Sản lƣợng Hàng hóa, bƣu kiện Nghìn Tấn 302 365 400 434 459 11,1% Thị phần hàng hóa vận chuyển % 25,4% 28% 27% 27% 27% Hệ số sử dụng tải hàng % 71,3% 68% 65% 65% 66% Hàng hóa, bƣu kiện luân chuyển (RFTK) Tỷ tấn.km 561 1.053 1.152 1.239 1.298 23,3% Doanh thu vận chuyển Tỷ VND 5.584 6.895 7.467 8.873 9.257 13,5% Nguồn: Kế hoạch 2021-2025 VNA Với chiến lƣợc mở rộng mạng bay phát triển đội tàu bay chở hàng, VNA Group tiếp tục trì, tăng cƣờng tìm kiếm hội hợp tác quốc tế vận tải hàng hóa hàng khơng Định hƣớng chiến lƣợc hợp tác giai đoạn 2021-2025 nhƣ sau: - Duy trì ổn định hợp tác có với hãng hàng vận chuyển nhiều VNA (Delta Airline, Air France) hãng VNA vận chuyển nhiều (Korean Air) Đồng thời, VNA cần liên tục đàm phán với đối tác để bám sát biến động thị trƣờng nhu cầu thực tế TCT 85 - Tăng cƣờng, mở rộng hình thức/sản phẩm hợp tác quốc tế: Hiện tại, VNA chủ yếu hợp tác với hãng dƣới hình thức chia chặng đặc biệt (SPA) Hƣớng đến tính ổn định cam kết chặt chẽ, VNA cần chủ động đàm phán mua/bán /trao đổi tải với đối tác Giai đoạn 2024-2025: thực cơng tác chuẩn bị chuyển đổi lên mơ hình khai thác vận tải hàng hóa chun nghiệp thơng qua việc liên doanh với hãng freighter tiến tới độc lập thuê số máy bay chở hàng tải trọng phù hợp để khai thác số đƣờng bay nƣớc khu vực bao gồm đƣờng trục HAN-SGN, khu vực Đông Bắc Á Từ cuối năm 2024, hợp tác với hãng hàng không khai thác máy bay freighter Ƣu tiên lựa chọn hãng khai thác freighter đến Việt Nam thừa bay Việc hợp tác sở doanh thu, chi phí chia đơi nhằm mục đích học tập kinh nghiệm khai thác, điều hành, quản trị chuyến bay chở hàng để chuẩn bị khai thác máy bay chở hàng, đồng thời, hạn chế rủi ro khai thác máy bay freighter 3.2.2 Phát triển hệ thống sản phẩm 3.2.2.1 Mạng đường bay Quá trình nâng cao khả cạnh tranh cho VNA nhƣ bƣớc đƣa nƣớc ta trở thành trung tâm vận tải hàng không khu vực bỏ qua hoạt động quy hoạch phát triển mạng đƣờng bay nội địa hãng Cụ thể việc điều chỉnh tải cung ứng linh hoạt đƣờng bay dựa biến động thị trƣờng VNA cần ƣu tiên xây dựng mạng đƣờng bay có kết hợp linh hoạt đƣờng bay trục hệ thống đƣờng bay du lịch/địa phƣơng; trì việc phối hợp sản phẩm mạng bay, lịch bay với PA để đảm bảo nâng cao hiệu quả: Theo đó, VNA chiếm lĩnh khách doanh thu cao trung bình, trì thị phần cố định với doanh thu thấp, PA cạnh tranh trực tiếp với hãng hàng không giá rẻ khác chiếm lĩnh tăng trƣởng phân thị khách doanh thu thấp Các đƣờng bay trục kết nối trung tâm kinh tế - trị lớn nƣớc tiếp tục nâng cao mạnh việc trì sử dụng tàu bay to rộng đại khung đẹp để đáp ứng nhu cầu khách doanh thu cao Sản phẩm VNAXPRESS cần đƣợc tiếp tục đƣợc trì đảm bảo bao phủ tất khung từ sáng sớm đến tối muộn, giúp trì thƣơng hiệu mạnh hãng VNA cần phối hợp với PA tần suất, bay để tạo số lƣợng chuyến bay ngày đủ lớn để trì sức cạnh tranh: 30-40 chuyến bay/chiều/ngày đƣờng HAN-SGN; 10-15 chuyến bay/chiều/ngày với đƣờng HAN-DAD & SGN-DAD 86 Các đƣờng bay du lịch cần kết nối chặt chẽ với đƣờng bay trục để đảm bảo đáp ứng đƣợc nhu cầu vận tải nƣớc Do tính chất đặc thù nên cần tăng cƣờng tối đa tần suất vào mùa cao điểm hạ tần suất vào mùa thấp điểm để cân đối hiệu nhu cầu khách chi phí hãng Mặt khác đƣờng bay du lịch có vai trị đƣờng bay inbound/outbound vận tải hành khách quốc tế (vận chuyển khách du lịch quốc tế đi/đến qua điểm trung chuyển thành phố lớn) nên cần đảm bảo theo sát diễn biến thị trƣờng, đặc biệt thơng tin khách đồn từ công ty/đại lý du lịch VNA cần phối hợp với PA để đảm bảo cạnh tranh với đối thủ khác nhƣ VJ, QH Các đƣờng bay địa phƣơng với tính chất tƣơng tự nhƣ đƣờng bay du lịch nên cần tăng/hạ tần suất linh hoạt để đảm bảo hiệu Thậm chí có đƣờng bay cắt giảm tần suất hoạt động vào mùa hè để đáp ứng yêu cầu Đối với đƣờng bay phục vụ mục đích trị đến nơi khơng thể cắt hãng trì tần số cực thấp nhƣ chuyến/tuần để trì slot đƣợc cấp phép Trong đó, với điểm du lịch quan trọng, hãng cần xem xét việc mở thêm đƣờng bay phục vụ nhu cầu khách hàng khắp nƣớc không khu vực thành phố lớn nhƣ việc hãng tăng 11 đƣờng bay tới PQC năm 2021 VNA cần phối hợp với PA để đảm bảo cạnh tranh với đối thủ khác nhƣ VJ, QH 3.2.2.2 Đội tàu bay Đội tàu bay lực lƣợng sản xuất quan trọng nhất, đóng vai trị định tới quy mơ, lực cạnh tranh phát triển hãng hàng không; đầu tƣ cho đội tàu bay khoản đầu tƣ lớn hãng Vì vậy, lập kế hoạch phát triển đội tàu bay cần phân tích kỹ quan điểm khả phát triển đội tàu bay, đặc biệt yêu cầu quan trọng đội tàu bay sở hữu Mục tiêu VNA thực đa dạng kích cỡ tàu bay nhƣng đơn giản chủng loại cỡ tàu để khai thác linh hoạt nhƣ thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trƣờng Theo đó, VNA cần tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lƣợng đội tàu bay thơng qua việc trì tiếp nhận khai thác ổn định tàu bay thân rộng đại nhƣ Boeing 787-10 nhƣ bán tàu bay tuổi cao, hiệu khai thác thấp Các tàu bay thân rộng đại giúp nâng cao chất lƣợng vận tải nhƣ thƣơng hiệu 87 cho hãng nhƣng lại chủ động tình lịch bay linh hoạt, hãng cần phải phối hợp đa dạng với loại tàu bay đội tàu bay mình: Tàu bay khoảng 70 chỗ ATR-72: có tầm bay dƣới 5h khoảng cách dƣới 500km nên sử dụng để khai thác đƣờng bay địa phƣơng có địa hình đồi núi hiểm trở hải đảo xa xơi khó tiếp cận tàu bay lớn; tần suất không cao; đối tƣợng khách hàng khơng có u cầu cao dịch vụ Tàu bay khoảng 200 chỗ A320/A321: loại tàu bay có khả khai thác đƣờng bay 500km, tầm bay khoảng 5-9h bay nên có khả khai thác linh hoạt tất tuyến đƣờng lãnh thổ Việt Nam nhƣ đƣờng bay Trục, du lịch địa phƣơng; đối tƣợng bao gồm đa dạng loại khách hàng phổ thông thƣơng gia, nhu cầu dịch vụ cao tàu bay 70 chỗ Tàu bay khoảng 300 chỗ A350/B787: loại tàu bay lớn Việt Nam, có khả khai thác đƣờng bay 1000km, tầm bay từ 9-15h bay, sử dụng để khai thác đƣờng bay trục, có khoang dịch vụ bao gồm phổ thơng, phổ thông đặc biệt thƣơng gia; đủ đáp ứng phục vụ khách hàng có nhu cầu dịch vụ cao Đội tàu bay lớn tƣơng lai ngành hàng không nƣớc, bƣớc tiệm cận với loại tàu bay lớn giới nhƣ tàu bay 400 chỗ hoạt động nƣớc phát triển nhƣ Nhật Bản, Hoa Kỳ Bên cạnh đó, khối kỹ thuật VNA cần đẩy mạnh triển khai chƣơng trình mở rộng định bảo dƣỡng máy bay, thiết bị thông qua liên doanh với đối tác lớn giới, tiến tới làm chủ cơng nghệ tiên tiến, có khả thực cơng việc có hàm lƣợng chất xám cao ngành hàng khơng, bao gồm việc thực tồn dạng bảo dƣỡng, sửa chữa máy bay kể định kỳ lớn dạng nặng máy bay khai thác đội máy bay VNA 3.2.3 Phát triển hệ thống giá cƣớc Hệ thống giá nội địa VNA có dải giá linh hoạt từ thấp đến cao đáp ứng 95% nhu cầu bán cạnh tranh linh hoạt Tuy nhiên chất mô hình VNA cung cấp dịch vụ trọn gói (full service) giá vé hành khách có bao gồm phụ phí nhƣ hành lý xách tay, ký gửi suất ăn bên cạnh chi phí vận tải nên dễ bị mơ hình hàng khơng giá rẻ VJ (tối giản hóa chi phí, cắt hết tất dịch vụ ngồi chi phí chỗ 88 vé) cạnh tranh gay gắt Để nâng cao lực cạnh tranh cho mình, hãng cần sớm triển khai giải pháp linh hoạt nhằm đảm bảo tính đa dạng, linh hoat phù hợp với đa dạng nhóm khách hàng, chí khách hàng riêng lẻ nhƣng cấu trúc giá nguyên tắc phải xác định giá phải đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp cận cho khách hàng, đa dạng giải pháp nhƣ sau: (1) Chính sách giá thâm nhập: chủ yếu dùng để thu hút đối tƣợng khách hàng chƣa sử dụng dịch vụ hãng, đặc biệt đƣờng bay địa phƣơng khai thác VNA triển khai mức giá 99.000VND/chiều (chƣa bao gồm thuế phí) cho 20 đƣờng bay địa phƣơng mở từ năm 2020 đến thu hút đƣợc lƣợng lớn khách hàng, giúp hãng nhanh chóng chiếm thị phần thị trƣờng tiềm Do hãng cần tiếp tục trì chiến thuật để thu hút đƣợc thêm lƣợng khách hàng mở thêm đƣờng bay Bên cạnh loại vé giá rẻ cần ƣu tiên bán qua kênh web để đẩy mạnh hoạt động thƣơng mại điện tử, hƣớng tới định hƣớng hãng hàng khơng số VNA (2) Chính sách giá hớt váng: tăng giá vé khoang thƣơng gia khách công tác, đặc biệt tàu bay hệ A350/B787 khung đẹp (3) Chính sách giá cho khách đoàn: ƣu tiên chỗ cho đoàn khách doanh thu cao, ƣu tiên đối tác chiến lƣợc; rút ngắn thời gian xử lý khách đoàn mục tiêu vòng 24h; nâng cao tỷ lệ sử dụng thơng qua sách đặt cọc, vào tên phù hợp với thời điểm nhằm giải phóng chỗ; tăng hội bán Bán khách đoàn trực tiếp qua kênh web (4) Chính sách dịch vụ bổ trợ: nâng hạng ghế, bán dịch vụ kèm theo, hành lý cƣớc, đặt trƣớc chỗ ngồi (advanced booking) với xu hƣớng tăng giá gần đến ngày bay (5) Bên cạnh việc xây dựng giá vé đa dạng theo mùa cao/thấp điểm cần bổ sung thêm giá vé theo thời điểm ngày: chuyến bay lẻ; chuyến bay sớm/rất muộn cần có nhiều giá rẻ để cạnh với hãng giá rẻ nhƣ VJ, QH (6) Công tác phối hợp điều hành giá: rà soát điều chỉnh mở bán 24/7 để theo kịp biến động thị trƣờng đáp ứng yêu cầu khối bán; giá cao chỗ sẵn sàng; giá thấp hạn chế chỗ tùy thời điểm; giá linh hoạt bám sát thị trƣờng 89 3.2.4 Phát triển hệ thống phân phối Hoạt động bán cần kết hợp thêm với nhiều chƣơng trình bán kết hợp nhƣ chƣơng trình mua vé thƣơng gia, tặng voucher nghỉ dƣỡng thẻ đánh golf tổ chức giải golf thƣờng niên quy mô lớn cho khách hàng tham dự (QH) hay chƣơng trình mua vé tặng xe hơi, sổ tiết kiệm, voucher nghỉ dƣỡng (VJ) VNA phải nắm bắt đƣợc nhu cầu lại kiện lớn (MICE, giải thể thao, hoạt động biểu diễn nghệ thuật, tơn giáo, ) để tìm kiếm hội bán, từ chủ động xây dựng sản phẩm du lịch trọn gói: theo chƣơng trình du lịch trọn gói vé máy bay kết hợp khách sạn, dịch vụ gia tăng (xe đƣa đón, golf ); chủ động lấp đầy chuyến bay, không phụ thuộc vào công ty du lịch, có đủ sản phẩm cạnh tranh với hãng khách đối thủ có mơ hình hoạt động tƣơng tự Tập trung quảng cáo chiến thuật với nhiều hình thức đa dạng Quảng cáo tập trung điểm mạnh sản phẩm, mạng bay, dịch vụ VNA Sớm có chƣơng trình để tăng cƣờng hình ảnh, chất lƣợng, thƣơng hiệu PA song song với hoạt đông bán Khai thác mạnh OTA để bán cho chuyến bay PA 3.2.4.1 Kênh đại lý truyền thống Phát triển kênh bán theo chiều rộng, tăng bao phủ thị trƣờng, sàng lọc đại lý yếu Lý thị trƣờng nội địa ngày cạnh tranh gay gắt VNA cần tạo đối trọng độ bao phủ, tăng diện VNA so kênh bán hãng hàng không khác nhƣ VJ, QH Khuyến khích đại lý giới thiệu khách hàng doanh nghiệp đại lý trở thành khách hàng lớn VNA Theo thống kê, khách hàng lớn VNA đóng góp tới 17% doanh thu tổng thị trƣờng nội địa, đối tƣợng chủ yếu bao gồm doanh nghiệp Việt Nam, ngân sách nhà nƣớc, doanh nghiệp nhà nƣớc; doanh thu trung bình khách hàng lớn ln cao mặt chung Thay đổi xây dựng sách chiết khấu thƣơng mại, cần đáp ứng việc triển khai sớm, linh hoạt theo thời điểm; đảm bảo tính cạnh tranh so với hãng thị trƣờng; đại lý dễ triển khai: xây theo bậc thang, mức dễ đạt ƣu đãi thấp, mức sau lũy tiến cao dần lên; đa dạng hóa hình thức chiết khấu thƣơng mại tiền điểm tích lũy để quy đổi sản phẩm thƣơng mại VNA 90 Đƣa nguyên tắc xây dựng mức chênh lệch giá vé bán website kênh bán truyền thống: cần đảm bảo tổng chênh lệch doanh thu bán giá web khơng cao chi phí bán kênh truyền thống Tạo ảnh hƣởng, vị VNA với mạng bán đại lý thơng qua sách ƣu đãi, khuyến khích bán, cam kết từ hệ thống đại lý có tính chất kéo-đẩy phù hợp, mục tiêu phải tăng thị phần VNA 3.2.4.2 Kênh website/app Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ 4.0, hƣớng tới mục tiêu trở thành hãng hàng không số bƣớc chiến lƣợc VNA, nhằm đem tới cho hành khách trải nghiệm tiện ích, thoải mái bậc VNA cần tiếp tục nâng cao trải nghiệm khách hàng việc cá nhân hóa khách hàng cao hơn, thơng qua việc khai thác thêm tƣơng tác bao gồm hành vi (lịch sử truy cập, lịch sử toán, nào, nhƣ nào) mối quan tâm (sản phẩm dịch vụ quan tâm, từ khóa ƣa thích, nội dung tìm kiếm) thời gian tới, bên cạnh tƣơng tác có nhƣ thơng tin định danh (tên tuổi, số điện thoại, email, tài khoản mạng xã hội, mối quan hệ) lịch sử trải nghiệm (đi đâu/lúc nào, thời điểm mua vé, phản hồi, thói quen dùng dịch vụ) Tiếp tục gia nhập hoàn thiện hệ sinh thái VNA bao gồm (1) tảng kỹ thuật số VN nhƣ website/app VNA, social media (facebook), mobile POS; (2) điểm bán lai: hệ thống cửa hàng tiện lợi, đại lý viễn thông; booker cá nhân sử dụng AWP (3) tảng kỹ thuật số khác: sàn TMĐT (shopee, lazada, tiki…), ví điện tử (viettelpay, moca), meta-search (tripadvisor, kiwi…), referral website, app ngân hàng, app khác (Vhandicap, MBBank, Techcombank) Mục tiêu xa VNA diện toàn tàng để tiến tới xây dựng hệ sinh thái riêng 3.2.4.3 Kênh OTA Đối với sách giá, VNA cần (1) định vị đảm báo mức giá thấp cho kênh bán website/app VNA để nâng cao tỉ trọng kênh bán trực tiếp đảm bảo việc VN tiếp cận đƣợc thông tin ngƣời tiêu dùng cuối (2) xây dựng giá cho OTA ngun tắc khơng thấp mức giá website/app VN nhƣng áp dụng điều kiện giá phù hợp với tình hình thị trƣờng theo thời điểm cụ thể 91 Đối với sách thƣơng mại, VNA cần xây dựng sách, ngân quỹ chiết khấu thƣơng mại cho hệ thống OTA nằm cân đối chung sách thƣơng mại chung công ty, đảm bảo phù hợp với đặc thù đại lý online để thúc đẩy kênh bán OTA phát triển Trong hoạt động marketing, VNA cần: (1) triển khai đồng chọn lọc chƣơng trình Marketing cho đại lý OTA Số lƣợng chƣơng trình phụ thuộc vào tình hình thị trƣờng kết bán đại lý (2) xây dựng kế hoạch rõ ràng dài hạn chƣơng trình marketing đồng để tăng cƣờng tính hiệu doanh thu bán nhƣ truyền thông kênh website OTA Đối với hoạt động kỹ thuật, VNA cần bố trí nguồn lực cơng nghệ thơng tin để thực kết nối với đại lý OTA tiềm thời gian sớm nhất; nghiên cứu chế cho phép dùng chung cổng toán VNA với đại lý OTA có nhu cầu VNA cần hỗ trợ đảm bảo trình kết nối ổn định thông suốt, đặc biệt chức nhƣ: đặt chỗ, xuất vé bán sản phẩm phụ trợ 3.2.5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ VNA xác định rõ định hƣớng phát triển việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ với nguyên tắc “định hƣớng khách hàng”, bƣớc nâng dần tỷ trọng khách thu nhập cao, thiết kế sản phẩm tạo sắc văn hóa dịch vụ, khác biệt rõ nét với hãng cạnh tranh đồng thời đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế đạt tiêu chuẩn Do vậy, định hƣớng phát triển chất lƣợng dịch vụ tƣơng lai hãng cần tập trung vào vấn đề nhƣ sau: Nâng cao chất lƣợng đồ tƣ vật phẩm máy bay; phát triển thêm tạp chí tiếng nƣớc ngồi nhƣ dạng điện tử Hệ thống dịch vụ cabin cần đƣợc trọng thay đổi nhƣ: hạn chế việc phát máy bay qua vùng thời tiết xấu; kiểm tra kỹ lƣỡng chất lƣợng thảm, vải bọc ghế nhƣ hoạt động dọn vệ sinh tàu bay Buồng vệ sinh cần đƣợc kiểm tra thƣờng xuyên vào lúc cao điểm để đảm bảo sẽ, gọn gàng Tiểp viên cần lƣu ý sử dụng tẩm rèm che ngăn cách khoang triệt để để tạo không gian riêng cho khoang điêu chỉnh ánh sáng, nhiệt độ phù hợp 92 Hoạt động phục vụ suất ăn, đồ uống máy bay cần linh hoạt nhƣ cho phép khách lựa chọn phục vụ kiểu “Dine & Rest” để họ đƣợc phục vụ nhanh đề nghỉ ngơi thay phục vụ theo trình tự nhƣ quy trình thấy khách ngủ, nên để lại tờ sticker ghế với thông tin khách muổn phục vụ ăn vui lòng ấn nút gọi tiếp viên Chất lƣợng đồ ăn, thức uống cần đƣợc cải thiện nhiều hơn, thêm ăn chay cung cấp thêm dịch vụ đặt suất ăn trƣớc nhƣ “Book the Cook” số hãng khác nhƣ không nên sử dụng đồ nhựa nhƣ Quy trình phục vụ menu, dịch vụ bar cần có đồng ngày đêm Chất lƣợng dịch vụ tiếp viên cần tiếp tục đƣợc nâng cao, đặc biệt kỹ năng, ngôn ngữ, ổn định tính đồng Tiếp viên cần chủ động, thân thiện giao tiếp nhiều với khách hàng Xây dựng đội ngũ tiếp viên hàng không với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình, mang sắc Việt Nam đại sứ thƣơng hiệu đƣa hình ảnh Việt Nam VNA với giới Hoạt động check-in cần đƣợc ý vào giai đoạn cao điểm để tránh lộn xộn, thông qua việc sử dụng trang thiết bị tự động để tăng tính hiệu Hệ thống phịng chờ cần đƣợc nâng cấp nhiều mặt nhƣ vệ sinh an toàn thực phẩm; chất lƣợng suất ăn, đồ uống nhƣ tiện ích khác phịng tắm, nhà vệ sinh Chƣơng trình LotuSmiles cần đƣợc cải thiện theo hƣớng lấy khách hàng làm trung tâm, mang đến lợi ích rõ rệt cho khách hàng nhƣ đặt mục tiêu mở rộng nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ khách hàng trung thành; khuyến khích họ tiếp tục sử dụng thêm dịch vụ VNA nhƣ dịch vụ bổ trợ bên cạnh dịch vụ vận chuyển thơng thƣờng Đối với chƣơng trình chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên cần: (1) Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ ổn định, bền vững – Nâng cấp chất lƣợng có trọng tâm, trọng điểm – Tập trung tăng doanh thu, giảm chi phí; (2) Đa dạng hóa dịch vụ theo hƣớng cá nhân hóa tự động hóa trải nghiệm khách hàng Tiếp tục hoàn thiện nâng cấp tiêu chuẩn theo cam kết với Skytrax, đón đầu xu hƣớng dịch vụ mới; (3) Tiếp tục nâng cấp sản phẩm dịch vụ mặt đất không; đa dạng hóa dịch vụ, tận dụng tối đa giải pháp cơng nghệ q trình tạo sản phẩm, dịch vụ nhằm hoàn thiện sản phẩm, đáp ứng nhu cầu, sở thích khách hàng; 93 (4) Chú trọng nâng cao công tác nghiên cứu thị trƣờng, quản trị chất lƣợng trải nghiệm khách hàng để hiểu rõ đƣợc nhu cầu chủ động đáp ứng tốt yêu cầu hành khách 3.2.6 Phát triển quảng cáo truyền thơng Để nâng cao chất lƣợng cơng tác truyền thơng, sách đƣợc đƣa cần phải triển khai có chiến lƣợc tổng thể, dài hạn với mục tiêu cụ thể rõ ràng nhƣng đảm bảo khả linh hoạt quan trọng đáp ứng đƣợc biến động thị trƣờng Các sách đƣợc triển khai cần tập trung vào mục tiêu, định vị đặc tính thƣơng hiệu mà VNA tiếp tục hƣớng tớ là: (1) Mục tiêu thƣơng hiệu: hƣớng đến “cá nhân hóa” sản phẩm dịch vụ, trải nghiệm bay thoải mái, đƣờng bay thuận tiện, nhiều lựa chọn hành trình bay với chất lƣợng dịch vụ đẳng cấp, vƣợt trội, đáp ứng nhu cầu khách; khách hàng nhìn thấy hình ảnh VNA thân thiện, gần gũi, cảm nhận đƣợc quan tâm, trách nhiệm tất điểm tiếp xúc, xuyên suốt trình tiếp cận – sử dụng sản phẩm dịch vụ, để thực nhận thấy lựa chọn bay với VNA xứng đáng (2) Định vị thƣơng hiệu: trở thành hãng hàng không tiêu chuẩn quốc tế 5*, hàng không số vào năm 2023-2026, khẳng định lực vƣợt trội vị đại diện xứng đáng cho hình ảnh đất nƣớc văn hố Việt Nam (3) Đặc tính thƣơng hiệu - giá trị cốt lõi là:  Nhân ái, yêu thƣơng – Flights of LOVE: hãng hàng khơng nhân văn, ngƣời, cộng đồng, xã hội  Tận tâm, tự hào – Flights of NATION: nỗ lực phát triển đất nƣớc, tự hào hình ảnh đại diện quốc gia, điểm chạm văn hoá Việt  Đẳng cấp, trải nghiệm – Flights of YOU: khách hàng trung tâm hoạt động  Tự hào, đoàn kết – Flights of US: đồn kết, tự hào, đồng lịng hƣớng tới 5* 3.2.6.1 Đẩy mạnh hoạt động truyền thông dựa khác biệt hóa - Hãng hàng khơng sao, định hƣớng phát triển sao: An toàn giờ; dịch vụ đầy đủ, chuyên nghiệp; bay lịch bay thuận tiên; biểu giá: linh hoạt; - Chất lƣợng vƣợt mong đợi: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tồn diện; mang đến niềm tin chất lƣợng cảm xúc thƣơng hiệu với khách hàng; 94 - Khẳng định vị so với đối thủ; trở thành Hãng hàng khơng đẳng cấp có vị khu vực, quốc tế, đại diện cho hình ảnh, văn hóa Việt Nam; - Phát triển vững thể trách nhiệm xã hội với đặc tính thƣơng hiệu Nhân ái, tự tin, tận tâm Đoàn kết; 3.2.6.2 Đẩy mạnh hợp tác với tỉnh, thành phố đối tác truyền thông VNA cần tiếp tục nâng tầm hợp tác với tỉnh, thành phố thông qua việc ký kết thỏa thuận theo giai đoạn (thƣờng năm) để phối hợp tổ chức kiện văn hóa, du lịch thƣờng niên mang tầm cỡ quốc gia khu vực, đặc biệt lĩnh vực thể thao, văn hóa nghệ thuật, để từ hãng tiếp cận trực tiếp, sâu tới nhóm khách tỉnh, thành phố, phục vụ cho cơng tác bán Bên cạnh đó, hãng cần trì hợp tác với đối tác truyền thơng có tầm ảnh hƣởng uy tín lớn nhƣ VTV, Vnexpress, VCCorp để thực chƣơng trình thúc đẩy phát triển kinh tế vùng miền, kích cầu du lịch với mục tiêu VNA đồng hành tạo sản phẩm trọn gói VNA cần thâm nhập vào nhóm cộng đồng thơng qua tổ chức, tài trợ kiện xu hƣớng nhƣ thể thao (marathon, golf, bóng đá…), âm nhạc, văn hóa… để lan tỏa thƣơng hiệu 3.2.6.3 Xây dựng phát triển công cụ truyền thông Nằm định hƣớng trở thành hãng hàng không số, VNA cần tăng cƣờng hoạt động truyền thông kênh có tảng kỹ thuật số có tính tƣơng tác cao nhằm lắng nghe, thấu hiểu, tiếp cận, đeo bám trực tiếp với khách hàng nhƣ phát triển công cụ truyền thông mới, phá bỏ khuôn mẫu cũ để theo kịp xu hƣớng công nghệ thay đổi ngày: Các kênh thuộc tảng Social Hub (youtube, facebook, instagram, linkedin, twitter) cần đƣợc xây dựng chu trình khép kín hoạt động truyền thơng, tận dụng mạnh giám sát trực tiếp để theo dõi liên tục, thay đổi cần Ra mắt kênh truyền thông tin riêng VNA với mục tiêu giúp tăng cƣờng nhận diện hình ảnh, thơng tin giá, SPDV kênh phƣơng tiện, hỗ trợ bán, tăng doanh thu Nội dung khai thác đa dạng từ đơn giản đến phức tạp nhƣ thông điệp lãnh đạo lễ chào cờ, kiện; tọa đàm đối thoại ngƣời lao động lãnh đạo Tổng cơng ty; chƣơng trình bán; talkshow với chuyên gia hàng không, kinh tế; tin tuần… 95 VNA tự xây dựng linh vật (mascot) phát triển cơng cụ truyền thơng để truyền tải thông điệp tự nhiên, gần gũi, dễ tƣơng tác có khả tự lan tỏa, phát triển dài hạn, tạo cá tính độc đáo, khác biệt, vƣợt lên dẫn đầu Truyền thông VNA cần trọng việc hợp tác với KOLs tiếng nay, chủ yếu KOLs bên có sức ảnh hƣởng lớn MXH chiến dịch truyền thơng lớn, để tăng cƣờng nhận diện SPDV qua kênh MXH, từ thúc đẩy hành vi tiêu dùng, hỗ trợ bán, tăng doanh thu thông qua hoạt động quảng cáo ƣu điểm SPDV thu hút khách hàng tìm hiểu Hình thức linh hoạt nhƣng hiệu livestream giới thiệu trải nghiệm chuyến bay, SPDV VNA tảng kênh VNA bao gồm fanpage youtube nhƣ facebook KOLs 3.2.6.4 Thu hút khách hàng tiềm hãng Trong tƣơng lai, mức thu nhập ngƣời dân Việt Nam tăng lên, kéo theo nhu cầu sử dụng vận tải hàng không tăng theo hội thuận lợi để VNA thu hút thêm khách hàng tiêm mới, chia thành nhóm chính: Thứ nhất, khách hàng có nhu cầu xa nhƣng chƣa sử dụng vận tải hàng không, sử dụng phƣơng tiện vận tải đƣờng nhƣ tàu hỏa xe khách Đối với nhóm này, VNA có lợi thƣơng hiệu quốc gia, đƣợc nhận biết dễ dàng nhiều thành phố nhƣ nƣớc Điều hãng cần làm sử dụng chƣơng trình truyền thống nhấn mạnh đƣợc đặc điểm vƣợt trội vận tải hàng không yếu tố nhanh chóng, thuận tiện, thoải mái, “đáng đồng tiền bát gạo”, đặc biệt dịp lễ, Tết vé tàu xe/tăng cao khơng giúp tiết kiệm chi phí bao so với máy bay Thứ hai, khách hàng sử dụng dịch vụ hãng hàng không giá rẻ nhƣ VJ, QH Những khách hàng biết đến thƣơng hiệu VNA nhƣng họ chƣa sử dụng nhạy cảm giá, sẵn sàng chịu đựng khó khăn, bỏ qua dịch vụ chƣa tốt để đƣợc bay Tuy nhiên thu nhập tăng lên, họ sẵn sàng chuyển sang hãng hàng không khác có chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, chấp nhận phí nhiều nhƣng đổi lại thoải mái mà chƣa nhận đƣợc Lúc này, VNA cần tăng cƣờng truyền thơng ƣu điểm có so với đối thủ để thu hút đƣợc đối tƣợng tiềm 96 KẾT LUẬN Thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Việt Nam phát triển với tốc độ cao, tạo hội lớn cho doanh nghiệp kinh doanh vận tải hành khách đƣờng hàng không Hiện tại, Vietnam Airlines đối mặt với tình hình cạnh tranh vơ khốc liệt thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Đây vừa hội, vừa thách thức cho Vietnam Airlines Để giữ vững mở rộng thị trƣờng vận tải, tăng cƣờng lực cạnh tranh, phấn đấu kinh doanh có hiệu đƣờng bay nội địa, Vietnam Airlines cập tập trung giải vân đề tồn mình, tìm giải pháp để phát triển Trên sở nghiên cứu xem xét động thái phát triển thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Vietnam Airlines thời gian qua, Luận văn sâu phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nội dung nhƣ phát triển sản phẩm, thống giá, hệ thống phân phối, quảng cáo truyền thông, chất lƣợng dịch vụ kết phát triển thị trƣờng kết kinh doanh, đúc kết điểm mạnh hạn chế, tồn Sau nguyên nhân dẫn đến hạn chế Vietnam Airlines, Luận văn đƣa giải pháp thiết thực nhằm giúp Vietnam Airlines nhanh chóng khắc phục hạn chế, phát huy mạnh, ƣu điểm để tiếp tục phát triển mở rộng đƣợc thị trƣờng vận tải hành khách nội địa, giữ vững phát triển thị phần Vietnam Airlines thị trƣờng nội địa Tác giả hy vọng số giải pháp kiến nghị nhằm phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa Vietnam Airlines luận văn góp phần vào việc phát triển thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Vietnam Airlines thời gian tới Từ đó, tạo sở vững để Vietnam Airlines phát triển nhanh mạnh thời gian tới, đạt đƣợc mục tiêu trở thành hãng hàng không hàng đầu khu vực 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO IATA (2020) Annual Review 2020 Dieter Schmitt & Volker Gollnick (2016) Air Transport System Frankfurt: Springer Doganis, R (2019) Flying Off Course: Airline Economics and Marketing (Fifth Edition) New York: Routledge IATA (2020) Annual Review 2020 ICAO (2021) Effects of Novel Coronavirus (Covid-19) on Civil Aviation: Economic Impact Analysis Industry High Level Group (2019) Aviation Benefits Report Killeen, M (2015) Marketing Case Study of Qantas Nielsen (2017) Báo cáo kết dự án Đo lường sức khỏe thương hiệu VNA Qantas (2019) Data Book 10 Shaw, S (2007) Airline Marketing and Management (Sixth Edition) Hampshire: Ashgate Publishing Limited 11 SkaiBlu (2019) 2019 Digital Airline Score (DAS) Benchmark Report: An Assertment of Airline Digital Capabilities 12 Vietnam Airlines (2016) Báo cáo thường niên 2015 13 Vietnam Airlines (2017) Báo cáo thường niên 2016 14 Vietnam Airlines (2018) Báo cáo thường niên 2017 15 Vietnam Airlines (2019) Báo cáo thường niên 2018 16 Vietnam Airlines (2020) Báo cáo thường niên 2019 17 Vietnam Airlines (2021) Báo cáo thường niên 2020 18 Vietnam Airlines (2021) Tạp chí VNA Spirit số tháng 19 Vietnam Airlines (2021) Tạp chí VNA Spirit số tháng ... đƣờng bay nội địa theo nhóm có VNA 36 2.2 Đội tàu bay khai thác VNA giai đoạn 2015-2019 37 2.3 Tải cung ứng thị trƣờng nội địa Việt Nam giai đoạn 2015-2019 38 2.4 Sản lƣợng khách đƣờng bay nội địa. .. quan phát triển thị trƣờng vận tải hành khách hàng không nội địa Chƣơng 2: Thực trạng phát triển thị trƣờng hành khách nội địa Vietnam Airlines giai đoạn 2015-2020 Chƣơng 3: Một số giải pháp phát. .. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026 73 3.1 Hoạt động phục hồi sau đại dịch Covid-19 Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2022