Tổng quan về kênh Marketing
Những vấn đề căn bản về kênh Marketing
Kênh Marketing đã xuất hiện từ rất sớm với nhiều hình thức khác nhau, phát triển từ đơn giản đến phức tạp Ban đầu, kênh Marketing chỉ là hình thức trao đổi trực tiếp, sau đó tiến triển thành phân phối qua một thị trường trung tâm và tiếp tục phát triển với nhiều giai đoạn phân phối khác nhau.
1 Những khái niệm về kênh Marketing
Hiện tại có rất nhiều quan niệm về kênh Marketing và dưới mỗi một góc độ đều có các quan niệm về kênh Marketing khác nhau:
* Dưới góc độ của nhà quản lý vĩ mô
Kênh Marketing là hệ thống các hoạt động chuyển giao hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, cần được tổ chức một cách hiệu quả để tối ưu hóa quá trình tiêu thụ.
* Dưới góc độ của người tiêu dùng
Kênh Marketing là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý
* Nhà kinh tế học Corey nhận xét
Hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên ngoài, thường mất nhiều năm để xây dựng và khó thay đổi Tầm quan trọng của nó không kém gì các nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.
Công ty cam kết mạnh mẽ với nhiều công ty độc lập chuyên phân phối và các thị trường cụ thể mà họ phục vụ, đồng thời thiết lập một loạt chính sách và thực tiễn để xây dựng mối quan hệ lâu dài.
* Dưới góc độ của nhà sản xuất
Kênh Marketing là việc tổ chức các mối quan hệ bên ngoài để thực hiện các hoạt động phân phối, nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường.
Kênh Marketing là một tổ chức độc lập bên ngoài cấu trúc doanh nghiệp, được quản lý qua các mối quan hệ và kỹ thuật đàm phán thay vì chỉ dựa vào quyết định nội bộ Để phát triển hệ thống kênh phân phối, nhà sản xuất có thể tận dụng các kênh hiện có hoặc thiết lập kênh mới, luôn dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên trong hệ thống kênh.
Quản lý kênh là quá trình bao gồm các hoạt động thường xuyên, phát triển chiến lược cho kênh và giải quyết xung đột, mâu thuẫn xảy ra trong kênh.
2 Vai trò và chức năng của kênh Marketing
2.1 Vai trò của kênh Marketing
Kênh Marketing là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp phân phối và trao đổi hàng hóa, đáp ứng nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu Nó giúp khắc phục rào cản về thời gian, không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm và người tiêu dùng.
Kênh Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc chuyên môn hóa và phân công lao động, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và kinh doanh Điều này giúp đáp ứng sự phát triển của thị trường và sự đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu tiêu dùng.
Tổ chức và quản lý hệ thống kênh Marketing là quyết định chiến lược quan trọng đối với doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong chiến lược Marketing-mix Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận khách hàng mà còn là yếu tố phức tạp cần được xem xét kỹ lưỡng trong quá trình phát triển kinh doanh.
Tóm lại, kênh Marketing có các vai trò chính là:
- Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian, số lượng
- Tiết kiệm chi phí giao dịch
- Nâng cao khả năng chọn lựa hàng hoá cho người tiêu dùng
Quyết định lựa chọn kênh phân phối liên quan đến nhiều yếu tố có ảnh hưởng lẫn nhau, cần được phối hợp chặt chẽ trong chiến lược Marketing-mix tổng thể, bao gồm các quyết định về sản phẩm, giá cả và hoạt động xúc tiến.
2.2 Chức năng của kênh Marketing
Kênh Marketing chính là con đường hàng hoá dịch vụ được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Kênh Marketing thực hiện các chức năng sau:
- Tiêu thụ hàng hóa: phân loại vận chuyển, bảo quản, dự trữ hoàn thiện sản phẩm, chia nhỏ sản phẩm,…
Nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin là bước quan trọng để lập kế hoạch và tối ưu hóa quy trình trao đổi Việc thu thập dữ liệu về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện tại, đối thủ cạnh tranh và các thành viên trong kênh phân phối giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và cải thiện chiến lược kinh doanh.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với người mua tiềm ẩn
- Gánh chịu và chia sẻ rủi ro
- Hỗ trợ tín dụng, tìm kiếm các nhà cung cấp tài chính
Kênh Marketing được phân loại thành nhiều loại kênh khác nhau tuỳ thuộc vào tiêu chí dùng để phân loại
3.1 Phân loại theo cấp độ kênh: được chia thành kênh 0 cấp, kênh 1 cấp, kênh
2 cấp, kênh 3 cấp và các loại kênh nhiều cấp hơn
SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH CÁC KÊNH MARKETING HÀNG TIÊU DÙNG PHỔ BIẾN
Nguồn: Sách Quản trị Marketing-Philip Kotle
Mỗi trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao sản phẩm và quyền sở hữu đến tay người mua cuối, tạo nên một cấp độ trong kênh phân phối.
Kênh 0 cấp, hay còn gọi là kênh Marketing trực tiếp, là phương thức mà nhà sản xuất bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuối cùng Các hình thức Marketing trực tiếp như bán hàng lưu động và đặt hàng qua bưu điện thường được áp dụng trong kênh này.
- Kênh 1 cấp là kênh có sử dụng một loại trung gian như một người bán lẻ
- Kênh 2 cấp là kênh có sử dụng hai loại trung gian như người bán buôn và người bán lẻ
- Kênh 3 cấp sử dụng ba loại trung gian
Ngoài ra, có nhiều loại kênh phân phối với nhiều cấp độ khác nhau; khi số cấp của kênh tăng lên, việc thu thập thông tin về người tiêu dùng trở nên khó khăn hơn.
3.2 Phân loại theo kết cấu kênh: có 3 loại kênh
- Kênh trao đổi thông thường là việc bán sản phẩm qua nhà bán lẻ không rõ nguồn gốc với quan hệ lỏng lẻo, tự phát và không ổn định
- Kênh trao đổi đơn được phát sinh không cần các nhà phân phối
3.3 Phân loại theo sản phẩm: có 2 loại kênh
- Kênh hàng công nghiệp là kênh phân phối các mặt hàng công nghiệp cho các cơ quan, các tổ chức
Cấu trúc kênh
1 Định nghĩa cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh trong nghĩa hẹp là một hình thức tổ chức kết hợp giữa cá nhân hoặc công ty trung gian, thực hiện các công việc phân phối được phân chia dựa trên thương lượng, thỏa thuận và đàm phán.
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm nhiều loại kênh khác nhau, mỗi kênh có vai trò, vị trí và khả năng bao phủ thị trường riêng biệt Điều này giúp nhà sản xuất đạt được các mục tiêu phân phối hiệu quả.
Cấu trúc kênh Marketing phản ánh sự phát triển của chuyên môn hóa và phân công lao động Trong lĩnh vực phân phối, cấu trúc kênh là kết quả của quá trình trao đổi, thảo luận và đàm phán giữa các bên trung gian, dựa trên kinh nghiệm, cân nhắc và tính toán của từng bên trong kênh phân phối.
2 Kích thước của cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh được xác định bởi ba yếu tố chính: chiều dài, chiều rộng và chiều sâu Mỗi loại cấu trúc kênh có những đặc điểm riêng, dẫn đến sự khác biệt về kích thước trong các chiều này.
- Chiều dài của kênh được xác định bằng số cấp trung gian của kênh đó
Nó sẽ xác định mối liên hệ giữa các cấp, ảnh hưởng đến việc hình thành các chỉ tiêu về thời gian và chi phí lưu thông, đồng thời tác động đến khả năng bao phủ thị trường.
Chiều rộng của kênh phân phối được xác định bởi số lượng trung gian ở cùng một cấp, và nó liên quan trực tiếp đến phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn, bao gồm phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi hoặc phân phối độc quyền.
Chiều sâu của kênh phân phối được thể hiện qua các mối liên hệ và sự kết nối giữa các thành viên, bao gồm cả mối liên hệ đơn lẻ và ổn định Bên cạnh đó, chiều sâu này còn được xác định bởi khả năng thực hiện nhiều loại hình dịch vụ khác nhau trong quá trình phân phối, nhằm cung cấp giá trị tối ưu cho người tiêu dùng cuối cùng.
Mỗi kiểu hệ thống kênh có một cấu trúc riêng biệt khác nhau
3 Các kiểu cấu trúc kênh
SƠ ĐỒ 2: MÔ HÌNH TỔ CHỨC KÊNH MARKETING
Nguồn: Sách Quản trị Marketing và Quản trị kênh Marketing
Mỗi hệ thống kênh phân phối có cấu trúc
Thời gian tồn tại của kênh trao đổi đơn phụ thuộc vào việc thực hiện các hợp đồng mua bán, nhưng chỉ bắt đầu có hiệu lực sau khi quá trình đàm phán kết thúc.
Trong quá trình trao đổi đơn, sự lặp lại giữa cùng một người mua và người bán là rất hiếm, nhưng điều này lại đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển các cấu trúc kênh khác nhau.
Kênh trao đổi đơn Liên kết dọc Trao đổi thông thuờng
VMS quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoà n
HTX bán lẻ Chuỗi tình nguyện Đại lý độc quyền
Kênh trao đổi đơn mang lại nhiều lợi ích như tính linh hoạt cao, chi phí thấp và thời gian lưu thông ngắn Đặc biệt, kênh này hầu như không yêu cầu sự can thiệp của người điều khiển.
Mặc dù có nhiều ưu điểm, nhưng việc thiếu thông tin từ cả hai phía có thể dẫn đến tình trạng độc quyền Hơn nữa, việc xác định các chỉ tiêu định lượng để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh vẫn còn mơ hồ.
3.2 Kênh trao đổi thông thường
Kênh trao đổi thông thường là các kênh được thiết lập cho từng giao dịch buôn bán lẻ, không có mối quan hệ lâu dài giữa các tổ chức tham gia.
Kênh trao đổi thông thường được hình thành dựa trên lợi ích của các bên tham gia, trong đó giá cả đóng vai trò quyết định Tuy nhiên, kênh này thường thiếu tính liên kết và ổn định, dễ bị phá vỡ khi xung đột không được giải quyết kịp thời Các tổ chức tham gia không chấp nhận sự phụ thuộc hoàn toàn vào nhau, dẫn đến việc thay đổi đối tác trong những tình huống nhất định Do đó, việc duy trì một hệ thống phân phối trao đổi thông thường thông qua hợp đồng trở nên khó khăn.
Theo nghĩa thông thường, kênh trao đổi chỉ bao gồm các thành viên trực tiếp tham gia vào quá trình thương lượng và thoả thuận, mà không bao gồm các công ty bổ trợ, nhằm phân chia công việc trong phân phối.
Các thành viên kênh
1 Phân loại các thành viên kênh
Có hai loại thành viên kênh đó là các thành viên chính thức và các thành viên bổ trợ
Các thành viên chính thức trong quá trình đàm phán phân chia công việc bao gồm cá nhân và tổ chức với vai trò và vị trí khác nhau, như người sản xuất, nhà cung ứng, bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng.
Các thành viên bổ trợ là cá nhân hoặc tổ chức tham gia cung cấp dịch vụ phân phối cho các thành viên chính thức thông qua hình thức tái hợp đồng Họ có vai trò hỗ trợ trong quá trình phân phối, với mức độ tham gia khác nhau tùy thuộc vào loại và tính chất công việc, nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng Các thành viên bổ trợ bao gồm công ty vận tải, bảo hiểm, kho vận, tài chính, quảng cáo và nghiên cứu thị trường.
2 Đặc điểm của các thành viên kênh
Nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong các kênh Marketing, vì họ là nguồn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường Họ cũng chủ động phát triển các kế hoạch và chiến lược để thiết kế và quản lý kênh một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, với sự chuyên môn hóa trong công việc, người sản xuất ngày càng chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất Trong khi đó, quy mô thị trường ngày càng mở rộng, dẫn đến nhu cầu tham gia của các trung gian ngày càng tăng.
Những người sản xuất đóng vai trò điều khiển kênh sẽ phải giải quyết hai vấn đề lớn:
- Kết hợp 2 giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế nào?
Khi hệ thống phân phối phát triển, các nhà sản xuất cần áp dụng biện pháp tối ưu hóa hoạt động phân phối Tuy nhiên, trong các thị trường mới hoặc khi ra mắt sản phẩm mới, họ phải tự phát triển hệ thống kênh phân phối riêng.
Do đó, vai trò của người sản xuất trong từng kênh là hết sức quan trọng và rất khác nhau ở từng thị trường
Người bán buôn là các doanh nghiệp và cá nhân chuyên mua hàng hóa với số lượng lớn nhằm mục đích bán lại cho các đối tượng khác như nhà bán lẻ, nhà bán buôn khác, doanh nghiệp sản xuất, tổ chức và cơ quan đoàn thể.
Người bán buôn thường hoạt động trong các nhóm hàng hoặc ngành hàng khác nhau, chủ yếu là quy mô vừa và nhỏ Họ sở hữu hàng hóa được mua bán và chuyên môn hóa trong lĩnh vực phân phối.
Những người bán buôn có khả năng chi phối cả nhà sản xuất lẫn khách hàng, tạo ra ảnh hưởng lớn đến thị trường Trong nhiều trường hợp, họ tập trung quyền lực và có khả năng định hình xu hướng thị trường một cách mạnh mẽ.
Nhờ vào sự phát triển của khoa học và công nghệ, các nhà buôn có khả năng mở rộng kinh doanh mà không cần thiết lập mạng lưới đại lý hay đại diện tại các khu vực cụ thể.
Những người bán buôn được chia thành 3 loại chính:
Bán buôn sở hữu hàng hóa là những người thực hiện đầy đủ các hoạt động liên quan đến sở hữu, dự trữ và bán hàng Khi thiết lập quy trình Marketing, các nhà bán buôn cần lựa chọn cơ cấu sản phẩm phù hợp và làm rõ các đặc điểm về định giá, phân phối và xúc tiến bán hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược Marketing của nhà bán buôn hàng hóa cần phải phù hợp với nhu cầu thị trường và được xây dựng riêng cho từng nhóm khách hàng cũng như ngành hàng cụ thể Đồng thời, chiến lược này phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng trong tổ chức thực hiện.
Đại lý bán buôn môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng là những người không sở hữu sản phẩm mà chỉ thực hiện các công việc nhất định để nhận lợi ích từ phí môi giới và hoa hồng Họ thực hiện nhiệm vụ bán hàng, cung cấp dịch vụ hạn chế cho khách hàng, đồng thời thu thập thông tin thị trường và tiến hành các hoạt động xúc tiến bán cần thiết.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp và tổ chức thực hiện các đơn hàng, đồng thời thiết lập mối quan hệ để thăm dò thị trường Họ thực hiện các hoạt động bán hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp và cung cấp dịch vụ hạn chế cho khách hàng Ngoài ra, họ còn là cầu nối giữa nhà sản xuất và khách hàng, giúp giải quyết các bất đồng hoặc tranh chấp phát sinh.
Người bán lẻ bao gồm các tổ chức hoặc cá nhân mua hàng từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn, sau đó bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
Người bán lẻ thường có quy mô nhỏ hơn so với người bán buôn và khả năng bao phủ thị trường ở mức trung bình đến nhỏ Trong các thị trường chậm phát triển, số lượng người bán lẻ rất phân tán, với đa dạng mặt hàng kinh doanh và hạn chế về năng lực hoạt động.
Các quyết định chiến lược trong tổ chức và quản lý kênh
Các nhà quản trị kênh để có thể ra được các quyết định chiến lược về thiết kế và quản lý kênh cần:
Để quản trị kênh hiệu quả, cần phân tích và đánh giá các điều kiện ràng buộc cả bên trong và bên ngoài công ty Những yếu tố này bao gồm các lực lượng tác động đến quá trình quản lý kênh ở nhiều mức độ và chiều hướng khác nhau.
Các yếu tố và lực lượng bên ngoài bao gồm những yếu tố khách quan không thể kiểm soát, như môi trường kinh tế, cạnh tranh, dân số, văn hóa-xã hội, chính trị-luật pháp, kỹ thuật công nghiệp và môi trường tự nhiên.
Các yếu tố và lực lượng bên trong của một công ty bao gồm các yếu tố chủ quan và có thể kiểm soát, như tài chính, nguồn nhân lực và kỹ năng quản lý Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Hai nhóm yếu tố này thường xuyên thay đổi và ảnh hưởng đến quyết định của các nhà quản trị kênh, tạo ra tác động lâu dài hoặc đột biến trong hoạt động của kênh và hệ thống phân phối.
Các nhà quản trị kênh cần xác định rõ ràng mục tiêu của hệ thống kênh và chính sách phân phối sản phẩm, đồng thời phải đảm bảo các chỉ tiêu phân phối cụ thể phù hợp với mục tiêu chung của công ty.
Các nhà quản trị có thể thiết lập và phát triển các cấu trúc kênh phân phối, bao gồm việc tạo ra một hệ thống kênh mới hoặc cải tiến hệ thống kênh phân phối hiện có.
Công việc chính của các nhà quản trị là tối ưu hóa hoạt động của kênh phân phối, đồng thời tổ chức việc kiểm tra và giám sát để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối.
Các quyết định chiến lược về kênh phân phối bao gồm thiết kế kênh, tìm kiếm thành viên kênh, động viên và khuyến khích các thành viên, phối hợp các biện pháp Marketing-mix, cũng như giải quyết các xung đột trong kênh.
1 Quyết định thiết kế kênh
Thiết kế kênh là quá trình chủ động tổ chức và phát triển các hệ thống kênh phân phối mới hoặc cải tiến những kênh phân phối hiện có trên thị trường.
Thiết kế kênh là một quyết định chiến lược quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện các chính sách khác trong Marketing-mix, bao gồm sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp.
Thiết kế kênh bao gồm việc tạo ra các kênh mới và cải tạo các hệ thống kênh cũ đã tồn tại trên thị trường Do đó, đây là một hoạt động cần được thực hiện thường xuyên bởi các nhà quản trị kênh.
Thiết kế kênh là công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và được phân chia sao cho có hệ thống
Thiết kế kênh bao gồm toàn bộ quy trình từ việc chuẩn bị hình thành hệ thống kênh phân phối cho đến khi hệ thống đó được đưa vào vận hành Quy trình này không chỉ bao gồm các hoạt động triển khai mà còn cả các bước thử nghiệm cần thiết trước khi áp dụng rộng rãi trong thực tế.
Quyết định thiết kế kênh được đưa ra khi một công ty đứng trước thực tế:
Để phát triển và giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, cần thiết phải thiết kế một hệ thống kênh phân phối mới, vì hệ thống phân phối hiện tại không phù hợp với loại thị trường mới này.
- Thâm nhập vào một thị trường mới
- Thiết lập công ty mới
- Có sự thay đổi về phía các trung gian
- Có sự thay đổi về môi trường kinh doanh
- Có các thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Sự thay đổi trong các mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh đã dẫn đến tình trạng một số thành viên rút lui hoặc không còn hợp tác.
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty đều phải trải qua 6 bước:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh
+ Xác định rõ mục tiêu định lượng: mức độ bao phủ thị trường của kênh, tổng chi phí cho kênh phân phối, tốc độ chu chuyển vốn
Để xác định các mục tiêu định tính, cần xem xét nỗ lực và cố gắng của các thành viên trong kênh, điều này không chỉ định hướng cho hoạt động của họ mà còn phản ánh chất lượng của kênh phân phối.
Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối là quá trình xác định hiện trạng của kênh dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể, liên quan đến các mục tiêu đã đề ra và cần phải điều chỉnh theo các yếu tố môi trường Do đó, việc đánh giá không thể tách rời khỏi quá trình vận hành của kênh, nghĩa là ngay cả khi kênh thực hiện đầy đủ các chức năng, công tác đánh giá vẫn phải được thực hiện liên tục.
Việc đánh giá kênh phân phối là quá trình xác định nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Đánh giá này là cần thiết vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bán hàng, duy trì thị phần và doanh số Do môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, các nhà sản xuất không thể kiểm soát hoàn toàn các yếu tố tác động đến kênh Để tiết kiệm chi phí và thời gian, họ thường có xu hướng duy trì hệ thống kênh phân phối cũ bằng cách thực hiện các sửa đổi và điều chỉnh cần thiết.
Khi đánh giá hoạt động của kênh phân phối, các nhà quản trị cần xem xét các yếu tố quan trọng như mức độ kiểm soát của nhà sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên trong kênh, đặc tính kỹ thuật và giá trị sản phẩm, cũng như số lượng thành viên kênh Những yếu tố này sẽ giúp đảm bảo việc đánh giá chính xác và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Quy trình thực hiện đánh giá hoạt động của kênh phân phối gồm 3 bước sau:
Bước1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá
Các nhà quản trị thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá bao gồm tiêu chuẩn về hoạt động bán hàng, tồn kho, chi phí, thái độ của nhà phân phối và uy tín hình ảnh của các thành viên kênh Mục tiêu là xác định tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn, phân loại các tiêu chuẩn quan trọng và những tiêu chuẩn có thể bỏ qua Đồng thời, họ cũng xây dựng các thang đo lường để thuận tiện cho việc đánh giá các tiêu chuẩn này.
Bước 2: Đánh giá hoạt động của kênh phân phối yêu cầu thu thập thông tin từ báo cáo định kỳ và các dự án nghiên cứu Sau đó, tiến hành so sánh các chỉ tiêu thực hiện với mục tiêu đã đề ra và mức thực hiện trước đó Việc phân tích và đánh giá này dựa trên các thang đo lường và hệ số phản ánh tầm quan trọng, từ đó lập bảng so sánh với các tiêu chuẩn và đối tượng nghiên cứu Cuối cùng, các nhà quản trị kênh sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên, chỉ ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân của tình trạng đó.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm giải quyết tình trạng hiện tại của kênh phân phối Các biện pháp này có thể chia thành ngắn hạn và dài hạn Giải pháp ngắn hạn tập trung vào việc khuyến khích các thành viên tháo gỡ vướng mắc trong kênh, trong khi giải pháp dài hạn hướng tới việc thay đổi cấu trúc kênh và thiết kế kênh mới.
Khi đề xuất các giải pháp, có thể phân biệt chúng dựa trên nội dung và vấn đề mà chúng quan tâm, chẳng hạn như hoàn thiện các biện pháp động viên khuyến khích, hoàn thiện cấu trúc kênh, thay đổi kích thước kênh, phát triển cấu trúc kênh, cũng như các chính sách phân phối và chiến lược phân phối hiệu quả.
Giải quyết các xung đột trong kênh
1 Nhận dạng các xung đột trong kênh
Dù các kênh phân phối được thiết kế và quản lý một cách hiệu quả, xung đột và mâu thuẫn vẫn có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau.
Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là:
+ Các mâu thuẫn dọc: nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh
+ Các mâu thuẫn ngang: nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp của kênh
+ Các mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau
Các xung đột trong kênh phân phối thường phát sinh từ mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh Những xung đột này có thể bao gồm nhiều vấn đề khác nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Các xung đột phát sinh từ sự không đồng thuận giữa các thành viên về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng và các hình thức hỗ trợ, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ.
Các xung đột phát sinh từ việc đánh giá triển vọng của xu hướng thị trường, khả năng bán hàng theo từng khu vực, phương thức bán hàng, và điều kiện giao dịch Những thay đổi trong thói quen và hành vi mua sắm của khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành những đánh giá này.
Xung đột thường xảy ra giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối, giữa các nhà phân phối với nhau, giữa nhà phân phối và người tiêu dùng, cũng như giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Mỗi loại xung đột đòi hỏi những phương pháp giải quyết khác nhau Để xử lý hiệu quả các mâu thuẫn trong kênh phân phối, cần xác định rõ nguyên nhân gây ra xung đột, từ đó tìm ra giải pháp thích hợp.
- Do khác nhau về mục têu theo đuổi của các thành viên trong kênh phân phối
Sự không tương thích về vai trò và quyền hạn giữa các thành viên trong kênh có thể dẫn đến tình trạng một số thành viên phụ thuộc vào những người khác, trong khi một số thành viên lại thực hiện những chức năng không phù hợp với vị trí của họ.
Sự khác biệt trong nhận thức và lượng thông tin giữa các thành viên trong kênh, cùng với các nguồn thông tin đa dạng, chính là nguyên nhân gây ra xung đột.
- Do sự khác nhau về phạm vi ra quyết định
- Ngoài ra còn có các nguyên nhân khác như những hạn chế điều kiện, khả năng hoặc cấu trúc kênh mới được thiết lập
2 Các biện pháp giải quyết những xung đột trong kênh
Các nhà quản trị kênh thường gặp phải xung đột trong quá trình vận hành Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh, họ cần lựa chọn phương án giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhất Việc này không chỉ giúp kênh phân phối hoạt động trơn tru mà còn nâng cao hiệu suất sản xuất kinh doanh.
Khi xung đột xảy ra trong kênh phân phối, các nhà quản trị cần xác định rõ nguyên nhân gây ra xung đột và áp dụng các biện pháp giải quyết phù hợp Để xử lý tình huống này, họ có thể thực hiện những chiến lược hiệu quả nhằm giảm thiểu căng thẳng và khôi phục sự hợp tác trong kênh.
Để đạt được sự đồng thuận trong một nhóm, các thành viên cần chấp nhận các mục đích tối thượng và tìm cách thống nhất về một mục tiêu cơ bản mà tất cả cùng theo đuổi, đặc biệt trong bối cảnh phải đối mặt với những mối đe dọa từ bên ngoài.
Trao đổi giữa các cấp trong kênh giúp các thành viên hiểu nhau hơn và nâng cao sự thông cảm, từ đó họ có thể trở lại vai trò của mình với sự hiểu biết sâu sắc hơn.
- Khuyến khích sự liên kết giữa các nhóm buộc họ phải chấp hành những quy định chung của nhóm
- Nhân nhượng, cùng nhượng bộ hay áp đặt
Khi mâu thuẫn mang tính nghiêm trọng thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao để giải quyết mâu thuẫn
Do các mâu thuẫn trong kênh diễn ra thường xuyên, các thành viên cần thống nhất trước về cách thức và phương pháp giải quyết những xung đột này.
Quyết định về kênh Marketing là một trong những thách thức phức tạp nhất mà công ty phải đối mặt, vì mỗi kênh mang lại mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Lựa chọn kênh phân phối sẽ chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố trong Marketing-mix Quản lý kênh yêu cầu công ty phải tuyển chọn các trung gian phù hợp và khuyến khích họ thông qua các quan hệ mua bán hiệu quả về chi phí Để tối ưu hóa hiệu quả, kênh Marketing cần thường xuyên đánh giá và kiểm soát hoạt động phân phối, nhằm cải tiến hoặc thiết kế hệ thống kênh mới phù hợp với điều kiện hiện tại.
Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối của công ty Rượu Nước giải khát Thăng long
Quá trình hình thành và phát triển của công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng
1 Lịch sử phát triển của công ty
Công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long, được thành lập vào ngày 24/3/1989 theo quyết định số 6145/QĐ_UB, có nguồn gốc từ xưởng sản xuất rượu và nước giải khát lên men thuộc công ty Rượu Bia Hà Nội Sản phẩm truyền thống của xưởng là các loại rượu pha chế Đến đầu thập kỷ 80, xưởng đã nhận được đầu tư về công nghệ và phương tiện để bắt đầu sản xuất rượu Vang.
Khi mới thành lập vào năm 1989, công ty chỉ có khoảng 50 công nhân và hoạt động sản xuất hoàn toàn thủ công trong một nhà xưởng cấp 4 cũ kỹ, với cơ sở vật chất nghèo nàn Tuy nhiên, sản lượng sản xuất đã tăng trưởng đáng kể từ 106.000 lít/năm (1989) lên 530.000 lít/năm (1992) và đạt 905.000 lít/năm vào năm 1993 Giai đoạn đầu này cho thấy mặc dù sản xuất thủ công, công ty vẫn hoạt động hiệu quả và có sự phát triển vượt bậc.
Trong giai đoạn đầu, công ty đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là vào năm 1991 khi thuế tăng 15% trên tổng doanh thu, hàng hóa không tiêu thụ được và công nhân thất nghiệp Để vượt qua thách thức này, công ty đã nỗ lực xây dựng mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa các phòng ban và lãnh đạo với nhân viên, đồng thời khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động Qua đó, công ty kiên trì kiến nghị Nhà nước xem xét lại mức thuế suất đối với mặt hàng rượu vang, và đến quý 4 năm 1991, đã thành công khi Nhà nước giảm thuế từ 50% xuống còn 20%.
Vào ngày 16 tháng 3 năm 1993, Công ty Rượu Nước Giải khát Thăng Long đã chính thức ra mắt theo quyết định số 3021/QĐ_UB của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội Quyết định này đã xác nhận sự thành lập của công ty với các điều khoản cụ thể.
Tên Doanh nghiệp : Công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long
Trụ sở giao dịch : 181-Lạc Long Quân-Quận Tây Hồ-Hà Nội
Số đăng ký kinh doanh : 109507
Tên cơ quan sáng lập : Sở thương nghiệp Hà Nội
Tổng số vốn kinh doanh : 861.182.000 đồng
Công ty, được thành lập vào năm 1993, đã trải qua sự phát triển vượt bậc về năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm Từ năm 1994 đến 1998, công ty đã đầu tư khoảng 11 tỷ đồng vào việc cải tiến thiết bị công nghệ, nhà xưởng và văn phòng, giúp nâng cao tính ổn định trong kinh doanh Sự đầu tư này đã hoàn toàn thay đổi bộ mặt công ty, và vào năm 1997, sản phẩm của công ty đã bắt đầu áp dụng mã số mã vạch.
Từ năm 1994 đến 1998, sản lượng sản xuất Vang đã tăng mạnh từ 1.6 triệu/năm lên 5.5 triệu/năm, đạt doanh thu 59.03 tỷ đồng Trong giai đoạn này, Vang Thăng Long đã mở rộng phát triển ra khắp các tỉnh thành phía Bắc, miền Trung và có mặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long đang phát triển mạnh mẽ và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành thương mại Hà Nội, với mức tăng trưởng và nộp ngân sách ấn tượng Hiện nay, sản phẩm rượu Vang Thăng Long của công ty chiếm thị phần cao nhất trên toàn quốc, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh như Vang Hữu Nghị, Vang Hà Nội, Vang Đồng Xuân, và Vang Gia Lâm.
2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Khi thành lập, công ty là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh với các chức năng và nhiệm vụ sau:
- Tổ chức các hoạt động sản xuất để đảm bảo đủ lượng hàng hoá phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty
- Tổ chức bảo quản hàng hoá để đảm bảo qúa trình lưu thông hàng hoá diễn ra liên tục thường xuyên và ổn định thị trường
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước thông qua nộp thuế
- Bảo đảm đầy đủ quyền lợi cho người lao động, thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên
3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty
Căn cứ theo số đăng ký kinh doanh, công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long được phép hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sau:
- Sản xuất nước uống có cồn
- Sản xuất nước uống không có cồn
- Kinh doanh các sản phẩm hàng hóa ăn uống, lương thực thực phẩm chế biến của các Doanh nghiệp
- Sản xuất các loại bao bì từ Polytylen để phục vụ cho nhu cầu sản xuất của Doanh nghiệp và thị trường
Công ty hiện nay tập trung vào sản xuất công nghiệp các loại đồ uống có cồn và không có cồn, với sản phẩm chủ lực là rượu Vang Thăng Long Rượu Vang Thăng Long không chỉ là sản phẩm chính mà còn đại diện cho chất lượng và hương vị đặc trưng của công ty, trong khi các loại Vang khác mang hương vị tổng hợp.
Vang Thăng Long nhưng mỗi loại Vang đều mang đậm hương vị của một loại hoa quả nhiều hơn
Sản phẩm Vang của công ty được đóng chủ yếu trong chai 0.7 lít, bên cạnh các dung tích khác như 0.5 lít, 0.6 lít và 0.65 lít Để khách hàng dễ dàng phân biệt, mỗi loại rượu Vang đều có nhãn hiệu được thiết kế rõ ràng và khác biệt.
4 Cơ cấu tổ chức của công ty
Trong công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long, các bộ phận được tổ chức và quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ với nhau
- Đứng đầu công ty là Giám đốc và một phó giám đốc
+ Giám đốc là người phụ trách các phòng ban và đầu ra của quá trình sản xuất
+ Phó giám đốc là người phụ trách khu vực sản xuất và đầu vào của quá trình sản xuất
Các phòng ban trong công ty có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc trong việc theo dõi tình hình hoạt động của từng phòng ban và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn Mỗi phòng ban cũng phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả công việc của mình.
SƠ ĐỒ 3: BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT THĂNG LONG
5 Năng lực và điều kiện kinh doanh
Kể từ khi thành lập, năng lực tài chính của công ty đã không ngừng phát triển, với số vốn tăng từ hơn 0,8 tỷ đồng vào năm 1993 lên 7,8 tỷ đồng vào năm 1998, tức là tăng gấp 9 lần Trong đó, vốn cố định chiếm 51% với 4 tỷ đồng, còn vốn lưu động chiếm 49% với 3,8 tỷ đồng Theo thống kê, trong 6 tháng đầu năm 2000, tổng số vốn kinh doanh của công ty đã tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ.
Cửa hàng GTSP ăn uống giải khát
Các tổ sản xuất Các tổ sản xuất
36.013 tỷ đồng tăng gấp 4.6 lần năm 1998 (trong đó vốn cố định là 12.572 tỷ đồng và vốn lưu động là 23.441 tỷ đồng)
Nếu xét theo nguồn vốn thì vốn công ty gồm có:
+ vay lao động công ty là 0.288 tỷ đồng
+ vốn vay tín dụng là 18.967 tỷ đồng
+ vốn do ngân sách Nhà nước cấp và công ty tự tích luỹ là 13.498 tỷ đồng
+ vốn vay khác là 3.268 tỷ đồng
Khả năng tài chính của công ty ngày càng tăng trưởng mạnh mẽ, chứng tỏ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp công ty vững vàng hơn trước thị trường rượu Vang đang phát triển nhanh chóng mà còn tạo điều kiện thuận lợi để cạnh tranh với các đối thủ lớn khác.
5.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Trong bối cảnh cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra mạnh mẽ, việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất trở thành nhu cầu thiết yếu để nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Nhằm đáp ứng tình hình này, công ty đã áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến, cho ra đời sản phẩm Vang Thăng Long với chất lượng ngày càng cao và đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh môi trường.
Dây chuyền sản xuất rượu Vang Thăng Long được thiết kế khép kín với máy móc nhập khẩu từ Nhật, Pháp, Italia, đáp ứng nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng sản phẩm Hệ thống ống inox liên hoàn cùng các trạm bơm inox cho phép chuyển tải các chất lỏng như nước, cốt quả và dịch Vang giữa các phân xưởng Các thiết bị như máy rửa chai, chiết chai tự động, máy đóng nút và dây chuyền tải chai, két thùng Vang thành phẩm không chỉ tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.
Nguyên vật liệu là yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm, vì vậy việc lựa chọn nguyên vật liệu tốt là rất quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm Để đáp ứng nhu cầu thị trường với sản phẩm chất lượng cao, công ty cần đảm bảo chất lượng và thời gian giao nhận của các yếu tố đầu vào Do đó, công ty đã chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với hơn 20 nhà cung cấp nguyên vật liệu, chủ yếu là các loại hoa quả như dâu, mơ, mận, nho Bên cạnh đó, công ty cũng nhập khẩu các nguyên liệu như chai, nút nhựa và nhãn từ các nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn chất lượng của công ty.
Đánh giá hoạt động Marketing ở công ty
Trong công ty, bộ phận Marketing, được quản lý bởi Giám đốc, là phòng thị trường mới được tách ra từ phòng kinh doanh Phòng này có đội ngũ nhân viên trình độ cao, với hầu hết đều có bằng đại học Nhiệm vụ chính của phòng thị trường bao gồm nghiên cứu thị trường, tìm kiếm đại lý và trung gian trong kênh phân phối, giám sát tiêu thụ hàng hóa, và tham gia các hội chợ.
Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, vai trò của phòng thị trường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Nhiệm vụ chính của phòng thị trường là thiết kế, lập kế hoạch và thực hiện các chương trình chiến lược Marketing cho công ty.
1 Phân tích thị trường hiện tại của công ty Đã từ lâu người tiêu dùng Việt Nam mong muốn có một loại rượu có nồng độ cồn nhẹ, thơm mát, bổ dưỡng để tạo ra bầu không khí vui vẻ thoải mái trong các cuộc vui Chính nhu cầu này đã mở ra một cơ hội kinh doanh lớn cho các nhà sản xuất rượu Vang nói chung và khiến cho thị trường rượu Vang nhanh chóng mở ra và phát triển mạnh mẽ
Thị trường rượu vang hiện đang bùng nổ với sự tham gia của nhiều công ty nội địa như Vang Hữu Nghị, Vang Đà Lạt, Vang Gia Lâm, Vang Đồng Xuân, cùng với các thương hiệu quốc tế từ Pháp và Mỹ Sự phát triển này thu hút sự đầu tư từ các công ty liên doanh giữa Việt Nam và nước ngoài, tạo ra một thị trường rượu vang đầy tiềm năng Do đó, cạnh tranh trong ngành rượu vang ngày càng trở nên khốc liệt.
Thị trường đồ uống Việt Nam rất đa dạng và phong phú, dẫn đến sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các sản phẩm Để thương hiệu có thể tồn tại và phát triển, các công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Rượu Vang Thăng Long hiện chủ yếu được phân phối tại Hà Nội và các vùng nông thôn Bắc Bộ, nhằm phục vụ đối tượng khách hàng có thu nhập thấp Mặc dù sản phẩm cũng có mặt ở miền Trung và miền Nam, nhưng số lượng vẫn còn hạn chế.
Công ty đang triển khai chiến lược mở rộng thị trường đến miền Trung, cụ thể là Đà Nẵng, cùng với các khu vực biên giới như Quảng Ninh và Lào Cai, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành rượu vang.
2 Tình hình sản phẩm của công ty
Hiện nay, công ty chuyên sản xuất các loại rượu vang Ban đầu, công ty cũng tham gia vào lĩnh vực nước giải khát, nhưng sự xuất hiện của các thương hiệu lớn như Coca-Cola và Pepsi đã khiến không chỉ công ty mà hầu hết các nhà sản xuất nước khoáng nội địa phải ngừng sản xuất do không thể cạnh tranh.
Gần đây, công ty Thăng Long đã cho ra mắt một loại rượu Nếp mới với nồng độ cồn cao, khác biệt so với các loại rượu vang truyền thống Sản phẩm của công ty được sản xuất bằng thiết bị hiện đại, đảm bảo chất lượng vượt trội.
BẢNG 3: CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG
Các mặt hàng Đơn giá
Vang Thăng Long 5 năm tuổi 0.70 lít
Vang Thăng Long 2 năm tuổi 0.70 lít
Vang nho Thăng Long 0.70 lít
Vang Sơn tra Thăng Long 0.70 lít
10.000 Chai ngoại, nút màng co cộng hoà Pháp Vang Dứa Thăng Long
0.70 lít Nút màng co đỏ
10.000 Chai ngoại, nút màng co cộng hoà Pháp
Nhãn vàng, nút màng co đỏ
9.600 Chai ngoại, nút màng co cộng hoà Pháp
Nhãn vàng, nút nhôm vàng
Rượu nếp mới Thăng Long 0.65 lít
Rượu Vang Thăng Long, đặc biệt là các loại nhãn vàng-nút màng co đỏ và nhãn vàng-nút nhôm vàng, là sản phẩm bán chạy nhất của công ty, chủ yếu phục vụ cho người tiêu dùng có thu nhập trung bình và thấp, đặc biệt tại thị trường nông thôn Điều này cho thấy thế mạnh của công ty nằm ở việc cung cấp sản phẩm với giá cả phải chăng, trong khi các dòng sản phẩm khác như Vang Thăng Long 5 năm tuổi và Vang Thăng Long 2 năm tuổi phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ.
3 Phân tích tình hình cạnh tranh của công ty
Trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh rượu, công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các công ty nước ngoài và liên doanh Tuy nhiên, sản phẩm Vang Thăng Long hiện đang chiếm ưu thế lớn trên thị trường Hà Nội và vùng nông thôn Bắc Bộ Công ty đã xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống, tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể Để duy trì vị thế này, công ty liên tục tiến hành nghiên cứu thị trường và đối thủ, từ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác.
Thị trường rượu vang đang bùng nổ với sự gia tăng của nhiều công ty rượu trong và ngoài nước, tạo ra cạnh tranh mạnh mẽ Các công ty nỗ lực giành chiến thắng bằng cách đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí Ví dụ, giá rượu Vang Thăng Long 5 năm tuổi đã giảm từ 42.500đ xuống còn 26.500đ.
Bảng số liệu về sản lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh so với rượu Vang Thăng Long của công ty cho thấy mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường rượu Vang.
BẢNG 4: SỐ LƢỢNG SẢN XUẤT CỦA MỘT VÀI ĐỐI THỦ SO VỚI VANG THĂNG LONG CỦA CÔNG TY Đơn vị: 1000 lít
Tên công ty Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000
Sự gia tăng sản xuất của các công ty chứng tỏ rằng cạnh tranh trong thị trường rượu vang đang diễn ra rất gay gắt, đồng thời cho thấy sức hấp dẫn ngày càng lớn của ngành này.
4 Thực trạng hoạt động Marketing-mix ở công ty
4.1 Về sản phẩm Đối với công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long, các sản phẩm rượu Vang của công ty khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh Nó không những đảm bảo chất lượng theo thông số kỹ thuật, mức độ an toàn, khả năng vệ sinh khi sản xuất mà còn phải được lưu giữ trong một môi trường tốt
Tình hình tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh của công ty
1 Cấu trúc kênh của công ty
SƠ ĐỒ 4: CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
Nhà phân phối Nhà bán buôn Đại lý 1 Đại lý 2 Đại lý 3 CH GTSP
+ Đại lý 1 là đại lý trực thuộc nhà phân phối
+ Đại lý 2 là đại lý trực thuộc nhà bán buôn
+ Đại lý 3 là đại lý trực tiếp của công ty
Rượu Vang và rượu Nếp có đặc điểm nổi bật là khả năng bảo quản lâu dài và dễ dàng vận chuyển nhờ được đóng trong thùng, cùng với chi phí vận chuyển thấp Do đó, công ty đã chọn lựa nhiều cấu trúc kênh phân phối khác nhau, bao gồm kênh phân phối trực tiếp (kênh 4a), kênh phân phối một cấp (kênh 4a), kênh phân phối hai cấp (kênh 3) và kênh phân phối ba cấp (kênh 1, 2).
1.1 Kênh trực tiếp (kênh 4a): đây là hệ thống kênh phân phối mà công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng sau cùng
Công ty sử dụng kênh bán hàng qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nơi người tiêu dùng có thể mua sắm trực tiếp Hiện tại, công ty cung cấp hai loại cửa hàng giới thiệu sản phẩm để phục vụ nhu cầu của khách hàng.
+ Cửa hàng giới thiệu sản phẩm kinh doanh tổng hợp: ngoài việc bán sản phẩm rượu của công ty thì còn có rất nhiều loại sản phẩm khác
+ Cửa hàng giới thiệu ăn uống giải khát: chỉ bao gồm các sản phẩm đồ uống của công ty
Kênh trực tiếp hiện tại chủ yếu được sử dụng để quảng cáo sản phẩm của công ty mà không đặt ra yêu cầu cụ thể, dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm hạn chế Để nâng cao nhận thức của khách hàng về công ty và sản phẩm, công ty cần phát triển thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Những cửa hàng này không chỉ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm mà còn cho phép công ty thu thập thông tin quý giá về người tiêu dùng cuối cùng.
1.2 Kênh một cấp (kênh 4a): đây là hệ thống kênh mà công ty có sử dụng một trung gian phân phối trong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng
Công ty sử dụng các trung gian bán lẻ trong kênh phân phối, nơi người bán lẻ mua hàng trực tiếp từ công ty qua phòng thị trường hoặc các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Sau đó, họ sẽ bán lại sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối một cấp có số lượng trung gian lớn, khiến công ty khó kiểm soát toàn bộ, chỉ có thể quản lý một phần, chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ xung quanh Hà Nội Sự liên kết giữa các thành viên trong kênh này rất lỏng lẻo, vì mối quan hệ chủ yếu chỉ dựa trên giao dịch mua bán với công ty, mà không có sự kết nối chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh phân phối.
1.3 Kênh hai cấp (kênh 3): đây là hệ thống kênh mà sản phẩm của công ty phải đi qua hai cấp trung gian sau đó mới tới tay người tiêu dùng
Công ty sẽ cung cấp sản phẩm cho các đại lý trực tiếp, từ đó các đại lý này sẽ phân phối sản phẩm đến tay những người bán lẻ, và cuối cùng sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng.
Sự liên kết giữa các thành viên trong kênh hai cấp được củng cố nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty với các nhà đầu tư và các đại lý trực tiếp Mối liên kết này được quản lý thông qua các hợp đồng mua bán, tạo nên một kênh liên kết dọc (VMS hợp đồng) với sự gắn bó cao giữa các thành viên.
BẢNG 5: QUY TRÌNH BÁN HÀNG CHO ĐẠI LÝ
Trách nhiệm Quy trình Mô tả
- Giám đốc, trưởng phòng cung tiêu
- Công văn của đơn vị đề nghị
- Giấy phép kinh doanh của đơn vị đề nghị
- Giám đốc - Hợp đồng đại lý
- Hoá đơn phiếu thu của
- Sổ theo dõi bán hàng
- Sổ tiếp nhận yêu cầu
1.4 Kênh ba cấp : đây là kênh được sử dụng phổ biến nhất và chiếm tỷ trọng phân phối lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty (kênh ba cấp chiếm 92% số lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty theo số liệu năm 2001)
Kênh phân phối truyền thống (Kênh 2) là phương thức phổ biến từ những ngày đầu, trong đó sản phẩm của công ty được bán cho các nhà bán buôn Các nhà bán buôn sau đó sẽ phân phối sản phẩm cho các đại lý trực thuộc, từ đó đưa sản phẩm đến tay người bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng Trong mô hình này, các nhà bán buôn đóng vai trò quan trọng, vì họ có vốn lớn và hệ thống phân phối mạnh mẽ Họ sẽ ứng vốn cho sản phẩm theo hợp đồng đã thỏa thuận với công ty, bao gồm cả thời gian và giá cả Công ty cam kết không tăng giá sản phẩm trong trường hợp có biến động, nhằm đảm bảo sự ổn định cho các bên liên quan.
Ký hợp đồng đại lý
Các nhà bán buôn chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa thông qua mạng lưới tiêu thụ rộng lớn của họ, đảm bảo quá trình bán hàng ban đầu và nhận hàng được thực hiện hiệu quả.
Trong hệ thống phân phối này, công ty giảm thiểu rủi ro nhờ nhận tiền trước từ nhà bán buôn, đồng thời việc kiểm soát kênh phân phối trở nên đơn giản hơn với các mối quan hệ trực tiếp giữa công ty và nhà bán buôn.
BẢNG 6: QUY TRÌNH BÁN HÀNG CHO NHÀ BÁN BUÔN
Trách nhiệm Quy trình Mô tả
- Giám đốc - Hợp đồng bán buôn
- Kế toán - Theo phiếu thu của Bộ tài chính
- Theo hoá đơn bán hàng của Bộ tài chính
- Sổ theo dõi bán hàng
- Phòng cung tiêu - Sổ theo dõi các nhà bán buôn lấy hàng
Lựa chọn nhà bán buôn
Ký hợp đồng bán buôn
Nhận tiền bán buôn theo hợp đồng
Theo dõi nhà bán buôn lấy hàng
Công ty đặc biệt chú trọng đến sự phát triển của kênh phân phối lớn nhất, điều này được thể hiện rõ qua bảng tiêu thụ của các nhà bán buôn.
BẢNG 7: MỨC TIÊU THỤ CỦA CÁC NHÀ BÁN BUÔN
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
Số lượng tiêu thụ của công ty triệu lít 4.8 4.679 4.666 ~5
Số lượng tiêu thụ của nhà bán buôn triệu lít 4.080 3.836 3.732 4.15
Hiện tại, kênh phân phối chiếm khoảng 83% tổng sản phẩm của công ty Năm 2000, kênh này đã phân phối khoảng 4.15 triệu lít Đến đầu năm 2001, mức bán buôn của các công ty đạt khoảng 3.5 triệu lít Vang Thăng Long.
BẢNG 8: BẢNG SỐ LƢỢNG BÁN BUÔN CỦA CÁC NHÀ BÁN BUÔN NĂM 2000 Đơn vị: tỷ đồng
Stt Nhà bán buôn Địa điểm Mức bán buôn
1 Công ty Bảo hộ Lao động Hà Nội 6.15
2 Công ty Thương mại Vật liệu Xây dựng Hà Nội 3.075
3 Công ty Thực phẩm miền Bắc Hà Nội 5.535
4 Công ty Nông sản Thực phẩm Thanh Hoá Thanh
5 Công ty Nông sản Thực phẩm Vinh Vinh ~5
6 Công ty Du lịch Khách sạn Hà Tây Hà Tây 4.035
7 Công ty Nông sản Thực phẩm Hà Tây 5
8 Công ty Xuất-Nhập khẩu Hà Tây Hà Tây 6
9 Công ty Thương mại Du lịch Dịch vụ Cao Bằng
Những kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty rượu nước giải khát thăng long
Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh phân phối và xác định mục tiêu đề ra với hoạt động phân phối ở công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long68 1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh phân phối của công ty
TY RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT THĂNG LONG
1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh phân phối của công ty
1.1 Tình hình thị trường trong thời gian tới
Nhu cầu tiêu dùng rượu tại Việt Nam đang chuyển dịch từ các loại rượu nồng độ mạnh sang rượu nồng độ nhẹ, có hương thơm và mát, phù hợp cho các dịp lễ, tết và cuộc họp Sự phát triển mạnh mẽ này tạo ra một thị trường rượu vang ngày càng cạnh tranh, thu hút nhiều công ty tham gia Để thành công, doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, cùng với một hệ thống phân phối rộng rãi và hiệu quả.
Theo đánh giá của công ty, thị trường rượu vang dự kiến sẽ tăng trưởng bình quân khoảng 115% trong những năm tới, nhờ vào sự gia tăng nhu cầu tiêu thụ Điều này đã thúc đẩy các công ty sản xuất không ngừng mở rộng và cung cấp đa dạng các loại sản phẩm rượu vang ra thị trường.
1.2 Môi trường Đây là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và tới hoạt động của kênh phân phối nói riêng Các môi trường như: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá đều có những ảnh hưởng khác nhau đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty
Môi trường kinh tế hiện nay đang diễn ra với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 70%, lạm phát giảm đáng kể và hoạt động xuất nhập khẩu cùng đầu tư nước ngoài tăng mạnh Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho tiêu thụ sản phẩm, nhờ vào nhu cầu tiêu dùng gia tăng và môi trường mua bán dễ dàng hơn.
Môi trường pháp lý tại Việt Nam không ủng hộ việc tiêu thụ rượu mạnh, dẫn đến nhiều quy định thuế nghiêm ngặt ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty.
Môi trường tự nhiên và văn hóa có ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm vang Đặc biệt, văn hóa uống rượu trong các dịp lễ tết và hội hè của người dân Việt Nam thường dẫn đến việc sử dụng các loại đồ uống có nồng độ cồn cao Do đó, để tránh những sự cố không mong muốn, nên ưu tiên sử dụng các loại thức uống có nồng độ cồn nhẹ.
1.3 Tình hình cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh
Môi trường kinh doanh đầy biến động mang đến cả cơ hội và thách thức cho các công ty Sự hấp dẫn của thị trường phát triển đã thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia, dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn, các công ty đang nỗ lực mở rộng và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, nhằm đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và thuận tiện nhất.
Các công ty cần nghiên cứu hoạt động của kênh phân phối đối thủ để khai thác những điểm mạnh từ các hệ thống kênh phân phối hiệu quả, đồng thời khắc phục những hạn chế trong kênh phân phối của chính mình.
1.4 Nguồn lực của công ty
Công ty chúng tôi, với nguồn lực ngày càng lớn mạnh, cam kết đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường Nhờ vào việc sử dụng hiệu quả các kênh phân phối cùng với các nhà đầu tư, công ty luôn duy trì được vốn quay vòng ổn định Với nguồn lực dồi dào, chúng tôi có khả năng phát triển một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, tối ưu hóa việc phục vụ nhu cầu của thị trường.
2 Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối của công ty hoàn thiện với các mục tiêu:
- Thoả mãn tốt nhất nhu cầu thị trường cả về mặt số lượng cũng như chất lượng, góp phần đẩy cao nhu cầu của người tiêu dùng
Đạt chỉ tiêu lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển xã hội và tạo niềm tin cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Mục tiêu hàng đầu của công ty là tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối nhằm duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường Công ty tập trung vào việc ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào những khu vực mà mình đã chiếm lĩnh, đồng thời mở rộng sang các thị trường tiềm năng mới nơi chưa có hệ thống phân phối.
Kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm giúp tận dụng hiệu quả cơ sở vật chất của hệ thống bán hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu và thị hiếu đa dạng của khách hàng Điều này không chỉ giúp công ty giữ vững thị trường mà còn mở rộng cơ hội phát triển.
II Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở công ty Rượu Nước Giải Khát Thăng Long
1 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
Để đạt được mục tiêu dẫn đầu thị trường và ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh, công ty cần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Điều này bao gồm việc bảo vệ các vùng thị trường đã chiếm lĩnh và mở rộng vào những khu vực tiềm năng mới mà công ty chưa có hệ thống phân phối Việc tổ chức và nâng cao hiệu quả của kênh phân phối là vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty.
Trong thời đại hiện nay, việc chuyên môn hóa từng khâu trong quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm là xu thế tất yếu đối với các công ty sản xuất lớn Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối theo hướng chuyên môn hóa là cần thiết để nâng cao hiệu quả tiêu thụ Mỗi khu vực thị trường sẽ có các nhà đầu tư và nhà phân phối chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do đó, công ty cần lựa chọn nhà phân phối hoặc nhà đầu tư phù hợp với điều kiện địa lý và tình hình thị trường tại mỗi khu vực, nhằm tối ưu hóa hoạt động phân phối sản phẩm Việc hoàn thiện lựa chọn thành viên kênh phân phối là vô cùng quan trọng.
Trong bối cảnh thị trường hiện nay, công ty cần ưu tiên lựa chọn các nhà phân phối và nhà đầu tư thông qua hệ thống phân phối ba cấp Hệ thống này là một dạng kênh phân phối liên kết dọc, giúp việc quản lý trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
- Việc lựa chọn đại lý tiêu thụ chỉ nên lựa chọn tai khu vực chưa có những nhà phân phối và nhà đầu tư
