Đốitượngvà phạmvi nghiên cứu
- Đốitượngnghiêncứu:Cácyếutốvănhóacôngtycóảnhhưởngđếnsựgắnbónh ân viêntr ongngànhthiếtkếvimạch.
- Phạmvinghiêncứu: Nghiêncứu giớihạntrongphạmvicáccôngtythiếtkếvimạc htạiTP.HCM.
- Nghiêncứu sơbộđượcthựchiệnthôngquaphươngphápđịnhtính.Môh ì nhnghiêncứuđượchìnhthànhdựatrênlýthuyếtvềvănhóacôngty,lýthuyếtvềsựg ắ n b ó c ủ a n h â n v i ê n S a u đót i ế n h à n h n g h i ê n c ứ u đ ị n h tínhb ằ n g kỹt h u ậ t ph ỏ n g vấ n,thảoluậnnhómđểđiềuchỉnhthangđo,cáckháiniệmchophùhợp.
- Nghiênc ứ u c h í n h t h ứ c đ ư ợ c t h ự c h i ệ n b ằ n g p h ư ơ n g p h á p địn hl ư ợ n g thôngqua việc khảo sátdựa trên bảng câuhỏi được thiết kế sẵn.Mẫu điều tra trongnghiêncứu chínhthức đượcthựchiệnbằngphươngpháplấymẫuthuậntiện.DữliệuthuthậpđượcxửlýbằngphầnmềmSPSSnhằmđánhgiásơbộcácthangđo,phân tíchnhântốkhámphá,phântíchtươngquan,hồiquyđểlàmrõhơncácvấnđ ềliênquanđ ếngiảthuyếtnghiêncứu.
Chương2:CƠSỞLÝTHUYẾTVÀMÔHÌNHNGHIÊNCỨUChương3:PH ƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU
Chương5:HÀMÝCHONHÀQUẢNTRỊVÀKẾTLUẬNTÀI LI ỆUTHAMKHẢO
Chươngm ộ t t r ì n h b à y đ ặ c đ i ể m n g à n h c ô n g n g h ệ c a o , k h á i n i ệ m v à lýthuyếtvềvănhóacôngty,sựgắnbónhânviênvớitổchức,mốiquanhệgiữavănh ó a côngtyvớisựgắn bócủanhânviênvớitổchức.Chươngnàycũngxemxétcácnghiêncứuthựchiệntrướcđâytrê nthếgiớivàtrongnướcvềmốiquanhệ giữavănhóacôngtyvàsựgắn bócủanhânviên.Cáclýthuyếtnàysẽlàmcơsởchoviệ cthiếtkếmôhìnhnghiêncứuvàcácgiảthuyết.
Ngành công nghệ cao đang trải qua sự tăng trưởng vượt bậc so với các ngành công nghiệp khác, nhờ vào nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự thay đổi nhanh chóng trong chu kỳ sản phẩm Sự bùng nổ của các lĩnh vực công nghệ như điện thoại di động, máy tính bảng và máy ảnh đã thu hút nguồn lao động dồi dào vào ngành này Việt Nam đã trở thành một trong những điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực công nghệ cao, nhờ vào môi trường đầu tư cải thiện và sự phát triển của nguồn lực lao động trong 10 năm qua.
Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở mức cao (Von Glinow & Mohman, 1990) Nhân viên trong lĩnh vực này thường được đào tạo với bằng cấp cao trong các ngành khoa học, kỹ thuật và máy tính Các công ty công nghệ cao coi con người là tài sản quý giá Bên cạnh trí tuệ cao, sự khẳng định bản thân cũng đòi hỏi phải được thỏa mãn (Gomez & Welbourne, 1991) Những yêu cầu này có thể xung đột với yêu cầu của tổ chức và có thể cản trở việc khen thưởng và động viên theo cách truyền thống.
Côngv i ệ c c ủ a n h â n v i ê n c ô n g n g h ệ c a o l i ê n q u a n c h í n h đ ế n ki ếnt h ứ c chuyênbiệthơnlàquytrìnhhayhệthống.Ba đặc điểmnổibậtmôtảnhân viênc ô n g nghệcao(Mohrman&vonGlinow,1990;Turbin&Rosse,1990):
Nhânviêncôngnghệcao cảmnhậnmộtnềnvănhóacôngnghệvượtrakhỏitổchứcmàanh/chịđanglàmviệc(Rogers,2 001:41).Điềunàydẫnđếnsựxungđộtv ề lòngt r u n g thành( v o n Glinow &M o h r m a n ) Nhânviêncôngn g hệ caomuốnl à m việcvớidựángiúphọnângcaonghềnghiệpc hínhhọ,tàisảntrithứcvànănglựctươngtíchlũylai,trongkhitổchứcnhìnchungmuốns ửdụngtrithứchiệntạiứng dụngtrongviệcpháttriểngiátrịgiatăngchosảnphẩm.Xungđộtn àylànguồng ố c chungcủanhữngcôngtymuốngiữchânnhânviêncôngnghệcao.
Nhìnn h ậ n c ó mốiquanh ệ mậtt h i ế t v ớ i t h ị t r ư ờ n g c ô n g n g h ệ, n h â n v i ê n côngnghệcaothíchthúvớivớithịtrườnglaođộngbênngoài,tổchức ítcókhản ăngđ i ề u k h i ể n s ự lựac h ọ n c ủ a n h â n v i ê n l i ê n q u a n đ ế n n g h ề n g h i ệ p ( R o g e r s , 20 01 )
- Kĩthuậttiêntiếnđangđượctungrathịtrườngmộtcáchnhanhchóng,vàmột côngtybỏ lỡcơhội sẽ đánhmất giátrịvàlợinhuậnvề nhữngngười đứng đầut h ịtrường.Trongnhiềucôngty,nhânviêncôngnghệđãquamặtthậmchín h â n viênbánhàngnhưlàbộphậnquantrọng(Kochanski&Ledford,2001).
- Sựcungcấpnhânviêncôngnghệcaođãkhôngsonghànhvớinhucầu,vàdường nhưngàycàngtồi tệđikhinhânviêntrên 50tuổibắtđầunghỉhưu(Cataldoetal.,2000).
- Internetđanglàmchocôngviệctrởnênlinhhoạtvàthôngtinrấtdểtruyc ậ p vàt hậmchícáccôngtysănđầungườidễdàngtìmranhữngvịtrítuyểndụngđểsinhlợi(Koch anski&Ledford,2001).
Dựavàonhữnglậpluậntrên,ngànhthiếtkếvimạchtạiViệtNamlàmộttr ongn h ữ n g n g à n h t h u ộ c l ĩ n h v ự c c ô n g n g h ệ c a o đ ư ợ c l ự a c h ọ n đ ể t h ự c h i ệ n nghiêncứu.Nghiêncứunàytậptrungvàokhảosátđốitượnglàkĩsư,quảnlýtrongcáccôngtyth iếtkếvimạchtạiTP.HCM.
Nhân viên trong một tổ chức phải đối mặt với những thách thức từ bên ngoài và hội nhập nội bộ, theo Greenberg (2011) Để vượt qua những vấn đề này, tổ chức cần thiết lập và phát triển các mô hình văn hóa công ty Những giá trị được lưu giữ và chia sẻ trong tổ chức là nền tảng để hình thành và khẳng định văn hóa tổ chức Thông thường, văn hóa không phản ứng với sự thay đổi từ bên ngoài, nhưng nó có thể thay đổi liên tục từ chính nó và thích ứng dần dần Tóm lại, văn hóa tổ chức là một khung nhận thức hình thành từ các giá trị, thái độ, hành vi ứng xử và kỳ vọng được chia sẻ trong tổ chức.
Greenberg (2011) nhấn mạnh rằng những đặc điểm quan trọng của văn hóa tổ chức bao gồm sự nhạy cảm với những người khác, quan tâm đến ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thức, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau, và tạo dựng mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên trong tổ chức Cấu trúc tổ chức có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các thành viên Thực tế cho thấy, một nền văn hóa thống nhất trong tổ chức là điều cần thiết, tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều nền văn hóa khác nhau trong cùng một tổ chức, đặc biệt là ở các tổ chức lớn.
Văn hóa công ty được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi các tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau, nhưng có thể xem như một hệ thống các giá trị, niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử hình thành đặc tính cốt lõi của tổ chức, từ đó định hình hành vi của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Theo Luthans (1992), văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí trong môi trường làm việc Schein (1992) cho rằng văn hóa là hình thức của các giả thuyết cơ bản được phát minh và phát triển bởi nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập bên trong Recardo và Jolly (1997) nhấn mạnh rằng văn hóa công ty thường liên quan đến hệ thống giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, giúp xác định cách ứng xử của họ và các chính sách trong tổ chức.
Theo lý thuyết quản trị danh tiếng của Stephen P Robbins, văn hóa doanh nghiệp (VH DN) được định nghĩa là một hệ thống quy luật chung mà các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức này với tổ chức khác Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra bảy đặc trưng nổi bật của VH DN, bao gồm: VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH tập trung vào chi tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển tinh thần tập thể, VH trẻ mạnh lẫn và VH tập trung vào tính ổn định.
Nghiêncứucủa Denison.D.R,Haaland.SandGoelzer.P năm2004 tậptrungvàocác DN có VHDNtốtkhẳng định những đặc tínhchính của VH tốt bao gồmsựtraoquyền,tậptrungvàotậpthể,độinhóm,cóđịnhhướngchiếnlượckinhdoa nhr õ ràngvàcótầmnhìnmụctiêuthôngsuốt.
TheoquanđiểmcủahaihọcgiảlàRolffBergmanvàIanStaggđồngthờilàg i ản g v iêncủa k h o a q uả n t rị k i n h d o a n h t r ư ờ n g đạih ọ c M o n a s h - Ú c cho r ằ n g : “Văn hoádoanhnghiệplàmộthệthốngcácýnghĩabiểuđạtchungb aotrùmlêntoànbộdoanhnghiệp, cótínhchấtquyết địnhtớimọihànhvivàhoạ tđộngcủatoànbộcácthànhviêntrongdoanhnghiệpđó”.
Nghiêncứu“Đolườngcácthànhphầnvănhóa:tổnghợpcácnghiêncứuvàpháttriển mộtcôngcụmới”củaDelobbeetal(2002)đãtổnghợpcácmôhìnhvănhóacôngtyđượcnghi êncứuvàđềxuấtmôhìnhvănhóacôngtymớiECOgồm5 thànhphầnvănhóabaogồmsưcôngnhận-hỗtrợ,đoànkết-tinhthầnđộinhóm,cảitiến- hiệuquảlàmviệc,nguyêntắc-luậtlệ,họchỏiliêntục.
Văn hóa công ty là một khái niệm sâu sắc và phức tạp, đóng vai trò nền tảng cho hành vi và hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), văn hóa công ty được định nghĩa là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy mà mọi thành viên trong công ty đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động trong hoạt động kinh doanh và tạo nên bản sắc riêng của công ty Bảng 2.1 tổng hợp các mô hình văn hóa công ty thường được sử dụng trong các nghiên cứu khác nhau.
Gần đây, văn hóa công ty đã thu hút sự quan tâm đáng kể tại Việt Nam, với nhiều nghiên cứu được công bố Nổi bật trong số đó là nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), trong đó áp dụng mô hình văn hóa tổ chức của Wallach (1983), xác định ba thành phần chính: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính Ngoài ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn hóa doanh nghiệp với bốn nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ, tính uyển chuyển, tính kiên định và tính liên đới.
Bảng2.1tómtắtcácmôhìnhvănhóatheotrìnhtựthờigian,mỗimôhìnhv ăn h óađềubaogồmmộtsốyếutốvănhóakhácnhau.Khixemxétlựachọnmôhìnhv ă n h ó a đ ể t h ự c h i ệ n n g h i ê n c ứ u đ ề t à i , t á c g i ả n h ậ n thấyr ằ n g môh ì n h D e n i s o n (1990)baogồmmộtsốyếutốvăn hóacómứcđộ tươngđồng caovớiđặc điểmvănhóacủacácngànhthiếtkếvimạchđólàviệcđềcaosựsángtạotrongcông việc,khuyếnkhíchlàmviệcnhóm,thườngxuyêntraoquyềnchonhânviênđểt h ự c hiệncôngv iệc,đồngthờichútrọngđếnsựđàotạovàpháttriển.
6 Delobbeetal(2002) 1 Sự côngnhận-hỗtrợ
Nguồn:Tómtắttừcáctàiliệuthamkhảo.
Ngoàira,môhìnhDenison(1990)đượcsửdụngnhiềutrongcácnghiêncứuliênq uanđếnsựtácđộngcủayếutốvănhóalênhiệuquảlàmviệc.Nhữngnghiêncứu trênthếgi ớigầnđâycũngsửdụngmôhìnhnàyđểkhảosátmốiquanhệgiữacácyếutốv ă n h ó a l ê n s ự g ắ n b ó n h â n v i ê n b a o gồmc á c n g h i ê n c ứ u ( M a n d a n
Momeni,2012;AidaAzadiletal,2013)vàkếtquảchothấycósựtươngquancủayếutốvă nhóavàsựgắnbókhimôhìnhnàyđượcsửdụng.Bảng2.2tómtắtđịnhn g h ĩ a cácthànhphầ nvănhóatheoDenison(1990).
Bảng2.2 : Bốn thànhphầnvănhóaDenison(1990) Thànhphầnvănhóa Đặcđiểm
Hệthốngđiềukhiểnnộibộdựatrênnhữnggiátrịchiasẻvềniềmtinv àbiểutượng.
Hệthốngchuẩn mựcchophéptổ chứcxácđịnhýnghĩatừtín hiệu bắtnguồntừmôitrườngb ê n ngoàivàkíchhoạtsựthayđổihànhvin ộibộlàmtăngkhảnăngtồntạicủatổchức
Nguồn:Tómtắttừtàiliệuthamkhảo.
Quanniệmvềsựgắnbóvớitổchứcvàảnh hưởngcủanó đến kếtquảcủatổchức đượcgiớithiệubởinhiềunhànghiêncứuhànhvitổchứctrênthếgiớ i.TheoquanđiểmcủaMowdayetal(1979),sựgắnbóvớitổchứcđượcđịnhnghĩalàsức mạnhcủasựđồngnhấtcủacánhânvớitổchức vàsựthamgiatíchcựct r o n g tổ chức;nhữngnhânviêncósựgắnbóvớitổchứcởmứcđộcaosẽhàilònghơnvớicông việc củahọ,sẽrấtítlầnrờibỏcôngviệcvàgắnbóvớitổchứchơn.
Làmộtlờihứacủacánhânvớitổchứcbaogồmýthứcvềgắnbóvớicôngviệc,lòn gtrungthànhvàniềmtinvềcácgiátrịcủatổchức(O’Reilly,1986).
TheoAllen vàMeyer(1990) sự gắn bó củanhân viênvớitổ chứcđượcđánhgiádựatrênniềmtincủahọvàotổchức,sựchấpnhậncácmụctiêuvàgi átrịcủatổ chức,sựsẵnsànglàmviệchếtmìnhvìtổchức, vàmongmuốntrởthànhthàn hviêncủatổchức.AllenvàMeyer(1990)đãđolườngsựgắnbódựatrênbathànhphần :
- Gắnbótựnguyện(AffectiveCommitment):Gắnbóthânthiếtxuấtpháttừc ả m xúcv àmangtínhtựnguyện.
- Gắnbódobắtbuộc(ContinuanceCommitment):Gắn bóvìkhôngcócơh ộ i thayđổinơilàmviệchoặcchiphítừbỏdoanhnghiệpcao.
- Gắnbóvìđạo đức(NormativeCommitment) :Gắn bóchỉ vìsựràng buộccủ anhữnggiátrịđạođức.
Theonghiêncứuthựchiệnđiềuchỉnhvàkiểmđịnhthangđogắnbóđốivớit ổ ch ứ c có bổ sung, chỉnh sửachophùhợpvớiđiều kiện của VN,tác giảTrần KimDu ngđưarakếtluận:sựgắnbóđốivớitổchứccó3thànhphần:ýthứcnỗlựccốgắn g,lòngtrungthànhvàlòngtựhàoyêumếntổchức.
Mỗi yếu tố làm một thang đo có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Theo Meyer et al (2002), “gắn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức Đây cũng là thang đo đã được McKinney et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thoả mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài.
Dođó, nghiên cứucủa tác giảđề xuất sửdụngthang đo “Gắn bó tựnguyện”(AffectiveCommitmentScale)hiệuchỉnhcủaMeyeretal(1993)đểđ olườngsựg ắ n bócủanhânviênvớitổchức.
Bảng2.3:Tổngkếtcáccơsởlýthuyếtvềcamkếtcủanhânviên
Là sứcmạnhcủa sựđồngnhấtcủacánhânvớitổchứcvàsựthamgiatíchc ự c t r o n g tổchức;những nhânviêncósựgắnbóvớitổchứcởmứcđộ caosẽhàilònghơnvớicôngviệccủahọ,sẽrấtítlầnrờibỏcôngviệcvàgắnkếtvớitổc hứchơn.
Làmộtlờihứacủacánhânvớitổchứcbaogồmýthứcvềgắnbóvớicôngviệc,lòngtru ngthànhvàniềmtinvềcácgiátrịcủatổchức).
Làmộttrạngtháitâmlýmàbiểuthịmốiquan hệcủanhânviênvớitổchức liênhệmậtthiếtđếnquyếtđịnhđể duytrìlàthànhviêntrongtổc h ứ c
Sựgắnbó đốivớitổchứccó3thànhphần:
- Ýthức nổlực,cốgắng:nhânviêntrongtổchứcnỗlựchếtmìnhnângcaokỹnăngđể có thểcốnghiếnnhiềuhơnchocôngviệc;sẵnsànghisinhquyềnlợicánhânkhicầnthiết đểgiúpđỡnhóm,tổchứclàm việcthànhcông.
- Lòngtrungthành:nhânviêncó ýđịnhởlạidàilâucùngtổchức/DN.Họs ẽ ở lạimặcdù cónơikhácđềnghịlươngbổngtươngđốihấpdẫnhơn.
- Lòngtự hào,yêumếnvềtổchức:nhânviêntựhàolàthànhviêncủatổc hứ c , sẽgiớithiệuv ềsảnphẩm,dịchvụcủatổchức,DNlàthứtốtnhất màkháchhàngcóthểmua;lànơitốtnhấtđểlàmviệctrongcộngđồngnơin h â n viên sống.
Nguồn:Tómtắttừcáctàiliệuthamkhảo.
Nhân viên tại các tổ chức ở Việt Nam thường rời bỏ công việc khi không được quan tâm đến hiệu quả công việc và văn hóa tổ chức Theo Trần Kim Dung (2005), văn hóa là yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự, ảnh hưởng đến sự hài lòng, cam kết và kết quả của tổ chức Harris và Mossholder (1996) cho rằng văn hóa tổ chức còn tác động đến nhận thức đạo đức của nhân viên.
Các giá trị văn hóa tích cực không chỉ tạo ra hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên, đặc biệt là những người có năng lực Văn hóa tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn bó của nhân viên và là yếu tố quan trọng trong việc thu hút lực lượng lao động Khi một tổ chức chú trọng đến văn hóa, sự gắn bó của đội ngũ nhân viên sẽ được cải thiện, dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn và năng suất lao động tăng lên Điều này cũng giúp quá trình ra quyết định trở nên hiệu quả hơn và tăng cường sự gắn bó ở mọi cấp bậc trong tổ chức.
Cácnghiêncứuvềảnhhưởngcủavănhóacôngtyđếnsựgắnbócủanhânviên đượcthựchiệnnhiềuởcácquốcgiatrênthếgiới,mộtsốnghiêncứutạiViệtNamxuấthi ệnthờigiangầnđây.
Bảng2.4tómtắtcácnghiêncứutrongnước.Tấtcảcácnghiêncứunàyđềukhẳng địnhcósựtươngquangiữavănhóadoanhnghiệpvớisựgắnbónhânviên.Tuynhiên,vi ệc lựachọnmôhìnhkhảosátvàđốitượngkhảosátlàkhác nhau,kếtquản g hiênc ứ u c ũ n g c ó n h ữ n g k h á c b i ệ t đ á n g k ể v ề mứcđ ộ t á c đ ộ n g c ủ a t ừ n g thành phầnvănhóalênsựgắn bócủanhânviên.Điềuđóchothấykhông cómôhìnhchungchotấtcảcácloạihìnhdoanhnghiệp.Đócũnglàcơsởđểnghiêncứun àythựchiệnviệckiểmđịnhđánhgiáthangđovănhóadoanhnghiệplênsựgắn bóc ủanhânviêntrongngànhthiếtkếvimạch.
Tácgiả Mô hìnhkhảosát Đốitượng,phạmvinghiênc ứ u
- Vănhóa:RecardovàJolly(1997)gồm8 thànhphầnvănhóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttriển,Phầnthư ởngvàsự côngnhận,Raquyếtđịnh,Chấpnhậnrủirodos á n g tạo
- Vănhóa:O’Reillyetal(1991) gồm7thànhphầnvănh ó a (Tôntrọngconngười,Địnhhướng độinhóm,Chitiếtnguyêntắchóa,Sựổnđịnh,Cảitiến,Vănhóa nhấtq u á n , N ă n g nổtháovát)
- Gắnbó:Allen&Melley(1990)(“tựnguyện”)
- Đốitượngkhảosát:Nhânviêntoàn thờigian trongngànhh à n g tiêudùngnhan h.
- Vănhóa:RicardoandJolly,1997;LauandIdris,2001gồm4 thànhphầnvănhóahóa(Giaotiếp,Đàotạovàphát triển,Phầnt hưởngvàsự côngnhận,Làmviệcnhóm)
- Gắnbó:TrầnKimDung(2006 )gồm3 thànhphần(ýt h ứ c nỗlựccốgắng;lòngtrungthànhvàlòngt ựhào,yêumếntổchức)
Nguồn:Tómtắttừtàiliệuthamkhảo
Bảng2.5tómtắtcácnghiêncứunướcngoài,tuy cácmôhìnhvềvănhóavàsựgắnbótrongtừngnghiêncứukhácnhaunhưngcácnghiênc ứuđềukhẳngđịnhcósựtươngquangiữacácyếutốvănhóavới sựgắnbónhânviên.
Tácgiả Mô hìnhkhảosát Đốitượng,phạmvinghiêncứu
- Vănhóa:RecardovàJolly,1997;LauandIdris,2 001gồm4 thànhphầnvănhóahóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttr iển,Phầnthưởngvàsự côngnhận,
&Idris,2001gồm4 thànhphầnvănhóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttriển ,Phầnthưởngvàsực ôn g nhận, Làmviệcnhóm)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
- Vănhóa:Wallach's(1983)gổm3yếutố(Vănh óađổimới,Vănhóahỗtrợ,Vănhóah à n h chính )
- Gắnbó:Mowday,Steers,andPorter(1979)
MandanMomen i(2012) - Vănhóa:Denison(1990)gồm4khíacạnhvănh óa(Vănhóahòanhập,vănhóanhấtquán,vănhóa thíchứng,vănhóasứmệnh)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
(2013) - Vănhóa:Denison(1990)gồm4 thànhphầnvăn(Vănhóahòanhập,vănhóanhấtqu án,vănhóathíchứng,vănhóa sứmệnh)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
Nguồn:Tómtắttừtàiliệuthamkhảo.
Các nghiên cứu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi, 2013) đã khảo sát các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn bó dựa trên mô hình Denison (1990), cho thấy mối quan hệ tích cực giữa các thành phần văn hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn hóa thích ứng, Văn hóa sứ mệnh) với sự gắn bó của nhân viên Mô hình Denison (1990) cũng bao gồm các yếu tố văn hóa như sự trao quyền và sự sáng tạo trong công việc, rất phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch Do đó, tác giả đã chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cứu về tác động của các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên.
Vănhóahòanhậpđặt trọngtâmchủyếuvàoviệclôicuốnsựthamgiacủacáct h à n h v i ê n t r o n g tổc h ứ c đ ể đ á p l ạ i s ự thayđ ổ i n h a n h c ủ a m ô i trườngb ê n ngoài.V ă n h ó a h ò a n h ậ p t h ư ờ n g t ậ p t r u n g v à o v i ệ c q u a n t â m đ ế n n h u c ầ u c ủ a người laođộngvàcoiđólàcáchthứcđểđạtkếtquảlaođộngcao.Việcngườilaođ ộngthamgia nhiệt tình vàcuốn hút có tác dụngnâng cao tinh thần tráchnhiệmvàtinhthầnlàmchủ,nhờđóhọhànhđộngmộtcáchcóýthức vàtựgiách ơntrongc á c côngviệccủatổchức.
Vănhóahòanhậpbaogồmcácyếutố:sựtraoquyền,làmviệcnhóm,pháttriểnn ănglực.
Văn hóa nhất quán trong tổ chức tập trung vào việc xây dựng và duy trì một môi trường ổn định Những tổ chức áp dụng triết lý này thường khuyến khích phương pháp có hệ thống và bài bản trong hoạt động Hình tượng và tấm gương điển hình được sử dụng để thúc đẩy sự hợp tác và củng cố truyền thống Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm tăng cường triết lý "truyền thống" Sự nhiệt tình của mỗi thành viên mặc dù không phải là yếu tố chính, nhưng được củng cố bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả Văn hóa nhất quán bao gồm các yếu tố: Giá trị công ty, trao đổi hợp tác, phối hợp và toàn diện.
Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi, phù hợp với yêu cầu của môi trường Văn hóa này nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài và cách hành vi thích ứng của tổ chức Loại hình doanh nghiệp này có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc Văn hóa thích ứng bao gồm các yếu tố: sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển.
Các tổ chức hiện nay đang ngày càng quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu môi trường bên ngoài, nhưng không nhất thiết phải thực hiện những thay đổi nhanh chóng mà không phù hợp với văn hóa sứ mệnh của họ Văn hóa sứ mệnh rất quan trọng trong việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức, giúp cho công việc của từng thành viên trở nên có ý nghĩa hơn Nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ trong tổ chức, trong khi lãnh đạo định hướng hành vi của họ thông qua việc chỉ rõ mục tiêu và mong muốn, từ đó tạo sự kết nối với mọi người Văn hóa sứ mệnh bao gồm các yếu tố như chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu.
Sự gắn bóvớitổchức
Quanniệmvềsựgắnbóvớitổchứcvàảnh hưởngcủanó đến kếtquảcủatổchức đượcgiớithiệubởinhiềunhànghiêncứuhànhvitổchứctrênthếgiớ i.TheoquanđiểmcủaMowdayetal(1979),sựgắnbóvớitổchứcđượcđịnhnghĩalàsức mạnhcủasựđồngnhấtcủacánhânvớitổchức vàsựthamgiatíchcựct r o n g tổ chức;nhữngnhânviêncósựgắnbóvớitổchứcởmứcđộcaosẽhàilònghơnvớicông việc củahọ,sẽrấtítlầnrờibỏcôngviệcvàgắnbóvớitổchứchơn.
Làmộtlờihứacủacánhânvớitổchứcbaogồmýthứcvềgắnbóvớicôngviệc,lòn gtrungthànhvàniềmtinvềcácgiátrịcủatổchức(O’Reilly,1986).
TheoAllen vàMeyer(1990) sự gắn bó củanhân viênvớitổ chứcđượcđánhgiádựatrênniềmtincủahọvàotổchức,sựchấpnhậncácmụctiêuvàgi átrịcủatổ chức,sựsẵnsànglàmviệchếtmìnhvìtổchức, vàmongmuốntrởthànhthàn hviêncủatổchức.AllenvàMeyer(1990)đãđolườngsựgắnbódựatrênbathànhphần :
- Gắnbótựnguyện(AffectiveCommitment):Gắnbóthânthiếtxuấtpháttừc ả m xúcv àmangtínhtựnguyện.
- Gắnbódobắtbuộc(ContinuanceCommitment):Gắn bóvìkhôngcócơh ộ i thayđổinơilàmviệchoặcchiphítừbỏdoanhnghiệpcao.
- Gắnbóvìđạo đức(NormativeCommitment) :Gắn bóchỉ vìsựràng buộccủ anhữnggiátrịđạođức.
Theonghiêncứuthựchiệnđiềuchỉnhvàkiểmđịnhthangđogắnbóđốivớit ổ ch ứ c có bổ sung, chỉnh sửachophùhợpvớiđiều kiện của VN,tác giảTrần KimDu ngđưarakếtluận:sựgắnbóđốivớitổchứccó3thànhphần:ýthứcnỗlựccốgắn g,lòngtrungthànhvàlòngtựhàoyêumếntổchức.
Mỗi yếu tố làm một thang đo có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Theo Meyer et al (2002), “gắn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức Thang đo này cũng đã được McKinney et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thoả mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan.
Dođó, nghiên cứucủa tác giảđề xuất sửdụngthang đo “Gắn bó tựnguyện”(AffectiveCommitmentScale)hiệuchỉnhcủaMeyeretal(1993)đểđ olườngsựg ắ n bócủanhânviênvớitổchức.
Bảng2.3:Tổngkếtcáccơsởlýthuyếtvềcamkếtcủanhânviên
Là sứcmạnhcủa sựđồngnhấtcủacánhânvớitổchứcvàsựthamgiatíchc ự c t r o n g tổchức;những nhânviêncósựgắnbóvớitổchứcởmứcđộ caosẽhàilònghơnvớicôngviệccủahọ,sẽrấtítlầnrờibỏcôngviệcvàgắnkếtvớitổc hứchơn.
Làmộtlờihứacủacánhânvớitổchứcbaogồmýthứcvềgắnbóvớicôngviệc,lòngtru ngthànhvàniềmtinvềcácgiátrịcủatổchức).
Làmộttrạngtháitâmlýmàbiểuthịmốiquan hệcủanhânviênvớitổchức liênhệmậtthiếtđếnquyếtđịnhđể duytrìlàthànhviêntrongtổc h ứ c
Sựgắnbó đốivớitổchứccó3thànhphần:
- Ýthức nổlực,cốgắng:nhânviêntrongtổchứcnỗlựchếtmìnhnângcaokỹnăngđể có thểcốnghiếnnhiềuhơnchocôngviệc;sẵnsànghisinhquyềnlợicánhânkhicầnthiết đểgiúpđỡnhóm,tổchứclàm việcthànhcông.
- Lòngtrungthành:nhânviêncó ýđịnhởlạidàilâucùngtổchức/DN.Họs ẽ ở lạimặcdù cónơikhácđềnghịlươngbổngtươngđốihấpdẫnhơn.
- Lòngtự hào,yêumếnvềtổchức:nhânviêntựhàolàthànhviêncủatổc hứ c , sẽgiớithiệuv ềsảnphẩm,dịchvụcủatổchức,DNlàthứtốtnhất màkháchhàngcóthểmua;lànơitốtnhấtđểlàmviệctrongcộngđồngnơin h â n viên sống.
Nguồn:Tómtắttừcáctàiliệuthamkhảo.
Mốiliên hệgiữa vănhóa tổchức vớisự gắn bó tổ chức
Trong các tổ chức ở Việt Nam, nhân viên thường rời bỏ khi không quan tâm đến hiệu quả công việc và không chú trọng đến văn hóa tổ chức Theo Trần Kim Dung (2005), văn hóa là yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự, ảnh hưởng đến sự hài lòng, cam kết và kết quả của tổ chức Harris và Mossholder (1996) cũng chỉ ra rằng văn hóa tổ chức tác động đến nhận thức đạo đức của nhân viên.
Các giá trị văn hóa tích cực không chỉ tạo ra hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp mà còn thu hút nhân tài, đặc biệt là những nhân viên giỏi Văn hóa tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến xu hướng gắn bó của nhân viên và là yếu tố quan trọng trong việc thu hút lực lượng lao động chất lượng cao Khi doanh nghiệp chú trọng đến văn hóa tổ chức, sự gắn bó của nhân viên sẽ được cải thiện, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất lao động Điều này cũng giúp cải thiện quá trình ra quyết định và tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Cáccôngtrìnhnghiêncứu ảnhhưởngcủavăn hóacôngty đếnsựgắn bócủan h â n viên
Cácnghiêncứuvềảnhhưởngcủavănhóacôngtyđếnsựgắnbócủanhânviên đượcthựchiệnnhiềuởcácquốcgiatrênthếgiới,mộtsốnghiêncứutạiViệtNamxuấthi ệnthờigiangầnđây.
Bảng2.4tómtắtcácnghiêncứutrongnước.Tấtcảcácnghiêncứunàyđềukhẳng địnhcósựtươngquangiữavănhóadoanhnghiệpvớisựgắnbónhânviên.Tuynhiên,vi ệc lựachọnmôhìnhkhảosátvàđốitượngkhảosátlàkhác nhau,kếtquản g hiênc ứ u c ũ n g c ó n h ữ n g k h á c b i ệ t đ á n g k ể v ề mứcđ ộ t á c đ ộ n g c ủ a t ừ n g thành phầnvănhóalênsựgắn bócủanhânviên.Điềuđóchothấykhông cómôhìnhchungchotấtcảcácloạihìnhdoanhnghiệp.Đócũnglàcơsởđểnghiêncứun àythựchiệnviệckiểmđịnhđánhgiáthangđovănhóadoanhnghiệplênsựgắn bóc ủanhânviêntrongngànhthiếtkếvimạch.
Tácgiả Mô hìnhkhảosát Đốitượng,phạmvinghiênc ứ u
- Vănhóa:RecardovàJolly(1997)gồm8 thànhphầnvănhóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttriển,Phầnthư ởngvàsự côngnhận,Raquyếtđịnh,Chấpnhậnrủirodos á n g tạo
- Vănhóa:O’Reillyetal(1991) gồm7thànhphầnvănh ó a (Tôntrọngconngười,Địnhhướng độinhóm,Chitiếtnguyêntắchóa,Sựổnđịnh,Cảitiến,Vănhóa nhấtq u á n , N ă n g nổtháovát)
- Gắnbó:Allen&Melley(1990)(“tựnguyện”)
- Đốitượngkhảosát:Nhânviêntoàn thờigian trongngànhh à n g tiêudùngnhan h.
- Vănhóa:RicardoandJolly,1997;LauandIdris,2001gồm4 thànhphầnvănhóahóa(Giaotiếp,Đàotạovàphát triển,Phầnt hưởngvàsự côngnhận,Làmviệcnhóm)
- Gắnbó:TrầnKimDung(2006 )gồm3 thànhphần(ýt h ứ c nỗlựccốgắng;lòngtrungthànhvàlòngt ựhào,yêumếntổchức)
Nguồn:Tómtắttừtàiliệuthamkhảo
Bảng2.5tómtắtcácnghiêncứunướcngoài,tuy cácmôhìnhvềvănhóavàsựgắnbótrongtừngnghiêncứukhácnhaunhưngcácnghiênc ứuđềukhẳngđịnhcósựtươngquangiữacácyếutốvănhóavới sựgắnbónhânviên.
Tácgiả Mô hìnhkhảosát Đốitượng,phạmvinghiêncứu
- Vănhóa:RecardovàJolly,1997;LauandIdris,2 001gồm4 thànhphầnvănhóahóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttr iển,Phầnthưởngvàsự côngnhận,
&Idris,2001gồm4 thànhphầnvănhóa(Giaotiếp,Đàotạovàpháttriển ,Phầnthưởngvàsực ôn g nhận, Làmviệcnhóm)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
- Vănhóa:Wallach's(1983)gổm3yếutố(Vănh óađổimới,Vănhóahỗtrợ,Vănhóah à n h chính )
- Gắnbó:Mowday,Steers,andPorter(1979)
MandanMomen i(2012) - Vănhóa:Denison(1990)gồm4khíacạnhvănh óa(Vănhóahòanhập,vănhóanhấtquán,vănhóa thíchứng,vănhóasứmệnh)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
(2013) - Vănhóa:Denison(1990)gồm4 thànhphầnvăn(Vănhóahòanhập,vănhóanhấtqu án,vănhóathíchứng,vănhóa sứmệnh)
- Gắnbó:Allen&Meyer(1990) (tựnguyện,bắ t buộc,đạođức)
Nguồn:Tómtắttừtàiliệuthamkhảo.
Các nghiên cứu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi, 2013) đã khảo sát các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn bó dựa trên mô hình Denison (1990), cho thấy mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn hóa thích ứng, Văn hóa sứ mệnh) với sự gắn bó của nhân viên Mô hình Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa như sự tạo quyền và sự sáng tạo trong công việc, rất phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch Do đó, tác giả chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cứu về tác động của các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên.
Vănhóahòanhậpđặt trọngtâmchủyếuvàoviệclôicuốnsựthamgiacủacáct h à n h v i ê n t r o n g tổc h ứ c đ ể đ á p l ạ i s ự thayđ ổ i n h a n h c ủ a m ô i trườngb ê n ngoài.V ă n h ó a h ò a n h ậ p t h ư ờ n g t ậ p t r u n g v à o v i ệ c q u a n t â m đ ế n n h u c ầ u c ủ a người laođộngvàcoiđólàcáchthứcđểđạtkếtquảlaođộngcao.Việcngườilaođ ộngthamgia nhiệt tình vàcuốn hút có tác dụngnâng cao tinh thần tráchnhiệmvàtinhthầnlàmchủ,nhờđóhọhànhđộngmộtcáchcóýthức vàtựgiách ơntrongc á c côngviệccủatổchức.
Vănhóahòanhậpbaogồmcácyếutố:sựtraoquyền,làmviệcnhóm,pháttriểnn ănglực.
Văn hóa nhất quán trong tổ chức tập trung vào việc xây dựng và duy trì một môi trường ổn định Các tổ chức áp dụng triết lý này thường khuyến khích việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản và nhất quán trong hoạt động Hình tượng và tấm gương điển hình được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống Chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố triết lý “truyền thống” Sự nhiệt tình của mỗi thành viên mặc dù ở vị trí thứ yếu, nhưng được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả, với các yếu tố chính bao gồm giá trị công ty, trao đổi hợp tác, phối hợp và toàn diện.
Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi, phù hợp với yêu cầu của môi trường Nó nhấn mạnh đến những chuẩn mực và niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, cũng như cách hành vi thích ứng của tổ chức Loại hình doanh nghiệp này có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc Văn hóa thích ứng bao gồm các yếu tố: sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển.
Các tổ chức ngày nay ngày càng chú trọng đến việc đáp ứng các yêu cầu của môi trường bên ngoài, nhưng không nhất thiết phải thực hiện những thay đổi nhanh chóng mà không phù hợp với văn hóa sứ mệnh Văn hóa sứ mệnh nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đồng thuận về sứ mệnh chung, giúp các thành viên trong tổ chức hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của họ Nhân viên sẽ có định hướng rõ ràng hơn về sứ mệnh của mình, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng hành vi của họ thông qua việc chỉ ra các tiêu chí và mục tiêu cụ thể Văn hóa sứ mệnh bao gồm các yếu tố như chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu.
Nghiên cứu về văn hóa công ty của Denison (1990) đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho nhiều nghiên cứu khác trên toàn cầu Nghiên cứu này được thực hiện trong 6 năm trên 34 công ty tại Mỹ, một trong những nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhất thế giới Đặc biệt, nghiên cứu đã áp dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty để kiểm định tại Việt Nam, cụ thể là khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh Do sự khác biệt về văn hóa giữa hai nước, cần điều chỉnh thang đo cho phù hợp với văn hóa Việt Nam Nghiên cứu cũng đã định tính được và điều chỉnh, bổ sung thang đo các yếu tố văn hóa công ty thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức “Gắn bó tự nguyện” (Affective Commitment Scale) của Meyer et al (1993) đã được lựa chọn trong nghiên cứu này.
Sự gắn bó nhân viên với tổ chức
Sự sáng tạo H5 Đào tạo và phát triển
Hình2.1:Môhìnhnghiêncứuđềnghịvềsựảnhhưởngcủacácyếutốvănh ó a c ô n g t y đ ế n s ự g ắ n b ó n h â n v i ê n t r o n g n g à n h t h i ế t k ế v i m ạ c h t ạ i TP. HCM
Traoquyềnđ ề cậpđếncáckhíacạnhmàc á nhânc ó thẩmquyền,chủđộngvàcók hảnăngquảnlýcôngviệccủamình.Điềunàytạorasựcảmnhậnv ề quyềnsởhữuđối vớitổchức.
Hơn 70% các tổ chức thực hiện việc trao quyền chủ động cho lực lượng lao động của họ (Lawler, Mohrman & Benson, 2001) Để thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty cần tận dụng kiến thức, ý tưởng, năng lực và khả năng sáng tạo của toàn bộ nhân viên, từ công nhân đứng máy đến nhà quản lý cấp cao Những tổ chức tốt nhất đạt được điều này thông qua việc trao quyền cho nhân viên sáng tạo, nhằm đạt lợi ích cho công ty, không chỉ quản lý tầm vĩ mô, mà còn để nhân viên thể hiện như những người chủ trong công việc (O’Toole & Lawler, 2006).
Ngàynay,trongkhicôngtychiasẻtráchnhiệmcaohơntrongviệcxácđịnh,t ổ chức vàthực hiênraquyếtđịnhcông việc,những nhânviênđượctraoquyềnvớit r á c h nhiệmcaovàtựdohànhđộng,tạoảnhhưởngđếnk ếtquảcôngviệccóthểlàmtăngmứcđộtựchủ,hỗ trợ,tintưởngvàdođógiatăngs ựgắn bóvàmongmuốnởlạivớinhữngthànhviêntrongtổchức(Eisenbergeretal.,1986).
Trongmộtnghiên cứu tạiHànQuốc,Joo&Shim(2010)chỉrarằngviệct r ao quyềncótácđộngcùngchiềuvớisựgắn bóvớitổchức Trongmộtnghiêncư ́ u khácliênquanđếncáccôngtycôngnghệtạiĐàiLoan,Kuoetal(2010)đãtrình bàykếtquảtươngtựmốiliênhệgiữasự traoquyền vàsựgắnbóvớitổchức.
Nhânviênđượctraoquyềnsẽtạorathànhcôngbằngcáchthựchiệnmộtmôhình phù hợpđểsửdụngnhữngkĩnăngcầnthiếttrongnỗlựcnhậndiệnmụctiêucủatổchức.Tro nglĩnhvựccôngnghệcao,traoquyềncàngtrởnênquantrọng,nók í ch thíchsựsángtạo củanhânviênđểtạoranh ữn g ýtưởngmớimàcôngviệcthườngxuyênđòihỏi.
Mộtnghiêncứugầnđâyb ở i Yang(2011)với172nhânviênnhàhàngởĐàiLoan,có sựtácđộngcùngchiềucủacácthànhphầnsựtraoquyền,pháttriểnnănglực,sựcôngn h ậ n, phầnthưởngcôngbằng,c h i a sẻthông tincótácđộngdương trựctiếpđếnsự gắnbóvìyêumến.
H1:Cómốiquanhệcùngchiềugiữasựtraoquyềnvàsựg ắ n bóvớicôngty.
Nhómbaogồmmộtnhómnhỏnhữngngườicùnglàmmộtcôngviệc, gặpgỡđểcùngnhậndạng,phântíchvàgiảiquyếtcácvấnđềđượcđặt ra.Nhómkhô ngphảilàmộtcơchế,haymộttổchức mangtínhhìnhthức, mộtthứ mốtnhấtthời,m ộtchươngtrình,màlàmộtcáchlàmviệc, mộtsựthayđổithóiquenbảothủtrongsuynghĩc ủ a c o n n g ư ờ i N h ó m làmthayđổim ố i q u a n h ệ g i ữ a n g ư ờ i v ớ i n g ư ờ i trongcôngviệc.
Nhóm giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, tạo nên bầu không khí học tập và lao động sôi động Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến tập thể, cùng nhau giải quyết các vấn đề lớn mà một người hay một nhóm nhỏ không thể hoàn thành độc lập Bầu không khí làm việc tích cực giúp mọi người có thái độ thiện chí với nhau, từ đó vấn đề học búa thường được giải quyết dễ dàng hơn Khi tham gia nhóm, các thành viên có xu hướng mở rộng hợp tác với nhau để tạo sự thống nhất, giúp xóa bỏ ngăn cách trong các mối quan hệ Nhóm là một trong những cách kết nối tất cả mọi người không phân biệt chức vụ, cấp bậc Khi mọi người cùng bắt tay giải quyết các vấn đề gặp phải, bức tường ngăn cách bị phá bỏ, mọi người hòa nhập lại, gắn kết hơn, hỗ trợ nhau cùng tồn tại và phát triển.
Làm việc theo nhóm thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho các vấn đề khó khăn Kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm mang lại lợi ích lớn cho từng cá nhân Lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung, giúp cải thiện hiệu suất làm việc Việc giao cho đội nhóm giải quyết vấn đề không chỉ tăng khả năng quyết định mà còn tạo ra những giải pháp toàn diện hơn Mô hình đội nhóm còn thể hiện qua việc hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên, khi họ tham gia thảo luận và tìm hiểu mục đích chung Mỗi người có thể phát huy khả năng tiềm tàng của mình trong môi trường làm việc tập thể, nơi mà sự tin tưởng và trách nhiệm được đặt lên hàng đầu, tạo điều kiện cho mọi người làm việc hiệu quả hơn và gắn bó hơn với công ty.
Silo(1999)nóirằngchìakhóađểhiệuquảcủaNhậtBảnlàcáchmọingườilàmvi ệccùngvớinhau,vàcũngđềnghịrằnglàmviệctheonhómsẽdẫnđếnsựgắn bóhơ nvàsựthamgiatíchcựchơncủacácnhânviêntrongtổchức.Nguyễn
ThịTốNgọc(2012)cũngkhẳngđịnhcósựtácđộngcủalàm việcnhóm lênsựgắnbónhânviêntrongcácdoanhnghiệpvừavànhỏ.
H2:Cómốiquanhệcùngchiềugiữalàmviệcnhómvàsựgắnbóvớicôngty.
Traođ ổ i t h ư ờ n g x u y ê n s ẽ g i ú p ch o n h â n v i ê n h i ể u r õ c á c mụcđ í c h , mục tiêu,chiếnlượcpháttriểncủadoanhnghiệpvagiúpnhânviênhiểuthànhcôngcủacô n g ty bắtnguồntừsựđónggópcủahọ.Việctraođổikhôngnhấtthiếtphảitạicácb uổ i họpchínhthức ,màcóthểdiễnramộtcáchkhôngchínhthứcvàcánhânhơn,vídụ:cácbuổiăntrưa,buổithả oluậnnhóm.
Giao tiếp hiệu quả là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, giúp tăng cường sự trao đổi thông tin và kinh nghiệm giữa các nhân viên Việc chia sẻ thông tin và ý kiến một cách thẳng thắn trong từng lĩnh vực hoạt động sẽ giúp công việc diễn ra suôn sẻ hơn Sự hợp tác giữa các phòng ban và cá nhân là cần thiết để đánh giá nhân viên một cách công bằng và tạo ra một môi trường làm việc cởi mở Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và lắng nghe, họ sẽ có động lực hơn trong công việc Sự chỉ đạo từ quản lý cần phải kết hợp chặt chẽ với sự hợp tác giữa các nhân viên để đạt được hiệu quả cao nhất Tóm lại, sự gắn bó giữa nhân viên với công việc và tổ chức là yếu tố quyết định đến thành công chung của cả đội ngũ.
H3:Cómốiquanhệcùngchiềugiữatraođổihợptácvàsựgắnbóvớicôngty.
Côngviệcởmộtvănphòngtrongthờiđạikhoahọckỹthuậtpháttriểnnhưh iệ n n ay,ngườiquảnlýkhôngđơnthuầnyêucầunhânviênlàmộtconongchămch ỉ , biếttuân lệnhvàthựcthirămrắpmọicôngviệcđượcgiao.Cácsếpluônmuốntì mthấyởnhữngnhânviê ncủamìnhmộtkhảnăngtưduyđộclập,vớinhữngphátkiến táobạovàkhôngbịkhốilượngc ôngviệckhổnglồlàmchokiệtsức.
Mỗi người đều tiềm tàng những khả năng sáng tạo mà chính họ chưa nhận ra Nếu áp dụng phương pháp làm việc hiệu quả, công việc sẽ trở nên nhẹ nhàng hơn và kết quả cũng tốt hơn Các chủ doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên thể hiện sự sáng tạo và tin tưởng vào khả năng của họ Điều này không có nghĩa là phải nghiên cứu một lĩnh vực mới, mà là tìm ra cách tiếp cận mới trong công việc hiện tại Sự thay đổi trong phương pháp giải quyết công việc có thể tạo ra cơ hội cho sự sáng tạo bộc lộ Một nghiên cứu tại Iran cho thấy văn hóa sáng tạo có tác động mạnh đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó xây dựng môi trường cho phép họ thể hiện tài năng và có vai trò quyết định, góp phần tăng cường sự kết nối giữa họ và tổ chức.
H4:Cómốiquanhệcùngchiềugiữasángtạotrongcôngviệcvàsựgắnbóvớicôngty.
Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố kinh tế, xã hội, khoa học và công nghệ đòi hỏi các tổ chức phải chú trọng phát triển năng lực của mình và nhân viên để thích ứng và phát triển bền vững Các công ty cần trang bị cho lãnh đạo và quản lý những kiến thức và kỹ năng quan trọng nhằm quản lý và lãnh đạo hiệu quả trong bối cảnh toàn cầu hóa, đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và phát triển kỹ năng Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên cần được tổ chức một cách hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp và bộ phận, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kỹ năng và thay đổi vị trí công việc Nghiên cứu tại Malaysia của Zahariah Mohd Zain et al (2009) khẳng định mối tương quan giữa đào tạo và phát triển đến sự gắn bó của nhân viên.
H5:Cómốiquanhệcùngchiềugiữađàotạo&pháttriểnvàsựgắnbóvớicôngty.
Chương2đãtrìnhbàycơsởlýluậnvàcáckháiniệmcủanhiềutácgiảvềvănh óađồngthờigiớithiệumộtsốnghiêncứutrênthếgiớivềvănhóacông ty.Trongc hươngnàymôhìnhđưaranghiêncứuđólàmôhìnhcủaDenison(1990)vàđ ư ợc điềuchỉnhphù hợpvớicácyếutốvănhóaởViệtNam.Trêncơsởđó,cácgiảthuyếtđượcđặtralàcácyếutốvă nhóanàycóảnhhưởngcùngchiềuđếnsựgắnb ó nhânviênvớicôngty.
Chương2đãtrìnhbàylýthuyếtvàcácnghiêncứutrướcđâycủacáctácgiảcóliênq uanđếnlĩnhvựcvănhóacôngtyvàsựg ắ n bóđồngthờixâydựngmôhìnhnghiên cứuvàpháttriểncácgiảthuyết.
Chương3sẽtrìnhbàycácvấnđềliênquanđếnphươngphápnghiêncứu, xâ y dựngthangđođểkiểmđịnhcácgiảthuyếtđềra.Chươngnàygồm3phần:(1)Thiếtkếnghiêncứu;(2)Xâydựngthangđo;(3)Mẫunghiêncứu
Thiếtkếnghiên cứu……………………………………………………………….253.2 Xây dựng thang đo……………………………………………………………… 263.3Phươngpháp xửlýsố liệu……………………………………………………… 293.Môtảmẫu
Đánhgiá độtincậycủathangđo
SửdụngCronbachalphađểkiểmtrađộtincậycácthamsốướclượngtrong tậpdữliệutheotừngnhómyếutốtrongmôhình.Nhữngbiếnkhôngđảmbảođộtincậ ysẽbịloạikhỏitậpdữliệu.
HệsốCronbachalphachobiếtmứcđộtươngquangiữacácbiếntrongbảngcâu hỏi và được dùng để tínhsựthayđổi của từng biến vàmốitươngquan giữacácbiến.
Cácbiếncóhệsốtươngquanbiếntổng(itemtotalcorrelation)nhỏhơn0.3s ẽbịl oạ i và t iê uc h u ẩ n chọ ncác th an gđ ok hi có đ ột in cậyCronbachAl pha từ (0.6 )trởlên(Nunnally&Bunstein,1944)nhằm đánhgiámứcđộhộitụcủacácb i ế n quansáttheocácthànhphần.
Bước1:Kiểmđịnhsựthíchhợpcủaphântíchnhântốđốivớicácdữliệubanđầub ằngchỉsốK
MO(Kaiser–Meyer–Olkin)vàgiátrịthốngkêBarlett.
Cácbiếnquansáttrongtổngthểcómốitươngquanvớinhauvàphântíchnhântố(EFA) làthíchhợp.
Bước2 : Phươngp h á p t r í c h n h â n tốv à p h ư ơ n g p h á p xoaynhântốsẽđ ư ợ ct i ếnh à n hđểxácđịnhsốlượ ngcácnhântốđượctríchravàxácđị nhcác biếnthuộct ừngn hântố.
- ChỉnhữngnhântốnàocóEigenvaluelớnhơn1sẽđượcgiữlạitrongmôhìnhp h â n tích,vìnhữngnhântốnàycótácdụngtómtắtthôngtintốthơnsovớinhữngnhântốcóEig envaluenhỏhơn1.
- Tổngphươngsaitríchlớnhơn50%đểchứngtỏmôhìnhtrênphùhợpvớidữliệup h â n tích.
- HệsốFactorloading:làhệsốtươngquan đơngiữa biếnvànhântố.Điềukiện:hệsốfactorloading>0.5.Biếnsẽthuộcnhântốnàomàtạiđó biếncóhệsốfactorloadinglớnnhất.Nhữngbiếnnàokhôngthoảcáctiêuchuẩntrênsẽbịloại.
Phântíchtương quan- hồiquy…………………………………………….31CHƯ ƠNG 4…………………………… ………………………………………………… 33KẾTQUẢNGHIÊNCỨU
Đểkiểmđịnhmốiquanhệgiữacácthànhphầnvănhóacôngtyvàsựgắnbóvớitổchứcc ủanhânviêntrongmôhìnhnghiêncứu,sửdụngphươngpháptươngquanvớihệsốtươngquan Pearson(r).Giátrịr:-1≤r≤+1.
Nếur>0thểhiệntươngquanđồngbiến.Ngượclại,r0.6),t h ấ p nhấtlà thangđo“Traođổihợptác”cóα=0.796vàcaonhấtlàthangđo“Làmviệcnhóm”cóα=0.8
51.Tấtcảcácbiếnquansátcủathangđonàyđềucóhệsốtươngquanbiếntổnglớ nhơnhoặc bằng0.3dođóchúngđềuđượcsửdụngchop h â n tíchEFAtiếptheo.
Thangđo“Sựgắnbócủanhânviên”đượcđolườngbằng8biếnquansáttừCMT1đ ếnCMT8;trongđócácbiếnCMT1đếnCMT6cótươngquanbiếntổngl ớn hơn0. 3nênđượcchấpnhận,cácbiếnCMT7vàCMT8cótươngquanbiếntổng nhỏ hơn0.3 nênbịloạibỏkhỏithangđo(Xemphụ lục7).Bảng4.2môtảkếtq u ả kiểmđịnhCronbachAlphachocácbiếnđượcchấpnhậnCMT1đ ếnCMT6.
Trungbìnhtha ngđonếul o ại b iến
Phươngsaitha ngđonếul o ại biến
Nguồn:Xửlýtừdữliệuđiềutracủatácgiả
TrongphântíchCronbachAlphalần2,thangđo“Sựgắnbócủanhânviên”gồm6b iếnquansátCMT1đếnCMT6.Cả6biếnnàyđềucóhệsốtươngquanbiếntổnglớnhơn0.3nên đượcchấpnhận.NgoàirahệsốCronbachAlpha0.84(lớnhơn0 6 ) nênthangđođào tạov àpháttriểnđạtyêucầu.Cácbiến nàyđượcđ ư a vàophântíchnhântốtiếptheo.
Kiểmđịnh thang đobằngnhântốkhámphá EFA
SaukhikiểmtramứcđộtincậybằngphântíchCronbachAlpha,thangđoc á c yếutốvănhóacôngtyđượcđolườngbằng21biếnquansátcho5thànhphầncủ a thangđ o,phântíchnhântốđượcsửdụngđểkiểmđịnhgiátrịphânbiệtcủathangđo.
KiểmđịnhKMOandBartlett’strongphântíchnhântốchothấygiảthuyếtn à y b ị bácbỏ(sig=0.000);hệsốKMO=0.82(giữa0.5và1)làcóýnghĩavàkếtquả nàychỉ ra rằng cácbiến quan sát trong tổng thể cómốitươngquanvớinhauvàphântíchEFAlàthíchhợp(bảng4.3).
Bảng4.3:KiểmđịnhKMOandBartlett’s– Thangđocácyếutốvănhóacôn gty
Nguồn:Xửlýtừ dữliệuđiềutracủatácgiả
Từkếtquảphântíchnhântốcủathangđocácthànhphầnvănhóacôngty,tr ích đ ược5nhântốtừ21biếnquansátvớiphươngsaitríchlà65.455%>50%
Nguồn:Xửlýtừdữliệuđiềutracủatácgiả
Thangđo “Sựgắnbó của nhânviên” bao gồm6 biến quansát vớigiảthuyếtH0đặtralàgiữa6biếnquansáttrongtổngthểkhôngcómốitươngquanvớinhau.
Nguồn:Xửlýdữliệuđiềutracủatácgiả
KiểmđịnhKMOandBartlett’strongphântíchnhântốchothấygiảthuyếtn à y bịbácbỏ(sig=0.000);hệsốKMO=0.(giữa0.5và1)làcóýnghĩavàkếtquả nàychỉ ra rằng cácbiến quan sát trong tổng thể cómốitươngquan vớinhauvàphântíchEFAlàthíchhợp.
Hệsốtảinhântố Số lượng biến
Nguồn:Xửlý dữliệuđiềutracủatácgiả
Saukhi kiểm địnhsơbộCronbachAlpha,chỉcó2 biến quansát trong thangđ osựgắnbóbịloại,đồngthờitrongphântíchnhântốEFA kếtquả chothấykhôngcó sựtáchnhậpcácbiếngiữacácthangđokhácnhau.Dođó,môhìnhnghiê ncứuđ ề nghịbanđầukhôngcósựthayđổivàcácgiảthuyếtbanđầuđượcgiữnguyên.
Phântíchtươngquanvà hồiqui
Matrậntươngquanởbảng4.7trìnhbàycáchệsốtươngquanPearson(r)g iữ a cácbiếnnghiêncứuvàmứcýnghĩacủatừnghệsốđó.Mức ýnghĩacủacáchệsốrấtnh ỏ(sig=0
