T\l "_Toc1NGHIÊN CỨU VÀ CƠ S LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO CỦA PHỤ NỮ
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1.1 Nghiên cứu ở nước ngoài a) Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý, đánh giá và phát triển năng lực quản lý
Hoạt động quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, với năng lực của nhà lãnh đạo được định nghĩa qua nhận thức, cảm xúc, động lực và hành vi (Shirazi và Mortazavi, 2009; Boyatzis, 1982) Năng lực này không chỉ là đặc tính cá nhân mà còn ảnh hưởng lớn đến hiệu quả quản lý, theo Cockerill (1989), cho thấy rằng thành công của tổ chức gắn liền với kinh nghiệm và năng lực của nhà quản lý Thực nghiệm chứng minh rằng hiệu suất của nhà quản lý phụ thuộc vào năng lực của họ, vì vậy, tổ chức cần chú trọng phát triển năng lực này để đạt hiệu quả tối đa (Finn, 1993).
Cách tiếp cận năng lực đã đóng góp cách mạng cho sự thành công của nhiều tổ chức, phù hợp với nhu cầu công việc và môi trường của tổ chức (Boyatzis, 1982).
Abraham và cộng sự (2001) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định bộ năng lực quản lý cần thiết cho sự thành công của các nhà quản lý trong tổ chức Graham và Tarbell (2006) đã đề xuất các yêu cầu về năng lực cho các nhà quản lý trong các khu chức năng khác nhau, nhằm nâng cao hiệu quả công việc Ramo và cộng sự (2009) chỉ ra rằng năng lực xã hội và năng lực tình cảm là những yếu tố tiên đoán quan trọng về hiệu suất công việc, với năng lực được coi là yếu tố tiên đoán mạnh mẽ hơn so với đặc điểm nhân cách Việc áp dụng năng lực phục vụ có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức và mang lại lợi thế cạnh tranh (Lawler, 1994) Nghiên cứu cũng cho thấy rằng việc sử dụng năng lực có thể dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm chi phí đào tạo và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (Homer, 2001).
Để đánh giá năng lực lãnh đạo và quản lý, có hai phương pháp chính: đánh giá một chiều và đánh giá đa chiều Đánh giá một chiều là tự đánh giá của cá nhân, trong khi đánh giá đa chiều thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như cấp trên, đồng cấp và cấp dưới Phương pháp đánh giá đa chiều mang lại lợi ích lớn nhất nhờ cung cấp thông tin toàn diện và khách quan, giúp tăng độ tin cậy của kết quả đánh giá so với đánh giá một chiều (Mohrman và Lawler).
1992) Trong đánh giá đa chiều, tự đánh giá và đánh giá bởi cấp dưới thường
Đánh giá 360 độ là phương pháp quan trọng giúp cấp dưới thể hiện niềm tin đối với quản lý và đóng góp vào sự phát triển của nhà quản lý (Budman và Rice, 1994) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý vẫn e ngại về kết quả đánh giá không tích cực, dẫn đến việc họ chưa chủ động đề nghị cấp dưới thực hiện đánh giá Do đó, cần chú ý đến công cụ đánh giá và công tác truyền thông khi áp dụng phương pháp này (House, 1978; Budman và Rice, 1994) Kaplan và Palus (1994) nhấn mạnh rằng lãnh đạo cần được đánh giá đa chiều, với phương pháp đánh giá 360 độ ra đời từ những năm 1990, được coi là công cụ hữu ích để đánh giá hiệu quả công việc và phát triển năng lực của nhà quản lý doanh nghiệp (Ghopade, 2000; Comutto và Gerli, 2004).
Robinson và cộng sự (2007) đã đề xuất một phương pháp ba giai đoạn để dự báo các năng lực yêu cầu trong tương lai, bao gồm giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, khảo sát bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn kỹ thuật Các tác giả nhấn mạnh rằng việc áp dụng phương pháp luận này sẽ giúp tổ chức tối ưu hóa quy trình quản lý nguồn nhân lực, bao gồm đánh giá, lựa chọn, phát triển và quảng bá, thông qua một cách tiếp cận có chiến lược.
Homer (2001) nhấn mạnh rằng việc đánh giá năng lực và xác định khoảng trống kỹ năng giúp tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí, đồng thời xác định sự thay đổi trong hoạt động cá nhân và nhóm, và lựa chọn ứng viên phù hợp hơn Tovey (1993) cũng chỉ ra rằng có một mối liên kết chặt chẽ giữa phát triển quản lý và chiến lược của công ty, điều này càng được nhận thức rõ ràng hơn.
8 một cách tiếp cận chiến lược để đánh giá năng lực nhằm tăng cường mối liên kết, có thể đƣợc các nhà quản lý áp dụng
Nghiên cứu phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý
Năng lực lãnh đạo và quản lý có thể được phát triển thông qua đào tạo và hoạt động thực tiễn, với mục tiêu giúp mọi người trở nên hiệu quả hơn Theo nghiên cứu, việc phát triển tài năng con người bao gồm ba loại: học kiến thức, áp dụng kiến thức vào thực tiễn và hiểu lý do sử dụng kiến thức đó (Boyatzis và Saatcioglu, 2008) McClelland (1973) khẳng định rằng khả năng thực hiện các chức năng cần thiết trong một vai trò cụ thể có thể đánh giá hiệu quả của người quản lý và xác định con đường sự nghiệp của họ Một số phẩm chất phát triển từ giai đoạn đầu của cuộc đời qua xã hội hóa trong gia đình, trong khi các phẩm chất khác hình thành qua giáo dục chính thức Sự lãnh đạo tổ chức có thể được tối ưu hóa thông qua các can thiệp và phần thưởng thích hợp Giáo dục, đào tạo, và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực, vì năng lực là hành vi có thể được cải thiện qua giáo dục Boyatzis (2009) cũng nhận thấy rằng năng lực có thể được phát triển ở người lớn.
Nghiên cứu của Wheeler (2008) chỉ ra rằng môi trường xã hội tích cực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực của người quản lý Hơn nữa, sự phát triển này được thúc đẩy khi cá nhân có cơ hội làm việc trên các mục tiêu học tập thông qua nhiều mối quan hệ và lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống Zezlina (2005) cũng nhấn mạnh rằng năng lực quản lý có thể được cải thiện thông qua những trải nghiệm đa dạng này.
Phát triển năng lực cá nhân có thể được thực hiện thông qua các chương trình chẩn đoán
Một số mô hình về phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:
- Mô hình KSPD (Know-See-Plan-Do) của Allen, Migue và Martin
Mô hình phát triển năng lực quản lý dựa trên tri thức nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhà quản lý cần có kiến thức (Know) và khả năng nhận diện vấn đề (See) để xác định những cơ hội và thách thức trong doanh nghiệp Để đạt được hiệu quả trong quản lý, họ cần xây dựng kế hoạch cụ thể (Plan) và thực hiện các hành động dựa trên những kế hoạch đã đề ra (Do) Việc kết hợp những yếu tố này sẽ giúp nhà quản lý đưa ra quyết định hiệu quả hơn.
Mô hình LLG (Lead, Learn và Grow) của Watts và Corrie (2013) là một phương pháp phát triển lãnh đạo mới, kết hợp giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đoán Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cá nhân của người lãnh đạo, cho rằng sự phát triển của nhà quản lý gắn liền với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý theo tiếp cận quản trị nguồn nhân lực
Tiếp cận quản trị nguồn nhân lực, phát triển lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm các nội dung: Tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và đãi ngộ
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào năng lực của người quản lý, và năng lực này có thể được đo lường một cách cụ thể.
Để phát triển hiệu quả thông qua các chương trình đào tạo và hoạt động thực tiễn, việc đánh giá định kỳ năng lực là rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả quản lý.
Nghiên cứu xác định các năng lực quản lý cần thiết cho nhà quản lý thành công
Trong môi trường kinh doanh năng động và cạnh tranh hiện nay, mọi doanh nghiệp đều cần những nhà quản lý hiệu quả để đảm bảo sự tồn tại và phát triển Những nhà quản lý này sở hữu những năng lực nhất định, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
CƠ S LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, QUẲN LÝ CỦA PHỤ NỮ
Đây chính là định hướng cho luận án trong xây dựng khung năng lực và xác định phương pháp đánh giá thực trạng
Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý bị ảnh hưởng bởi ba nhóm yếu tố chính: yếu tố cá nhân, yếu tố tổ chức và yếu tố môi trường vĩ mô Các yếu tố này tạo thành cơ sở lý thuyết cho luận án nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo Bên cạnh đó, việc xác định khoảng trống nghiên cứu là cần thiết để làm rõ những vấn đề chưa được khám phá trong lĩnh vực này.
Bên cạnh các kết quả đã đạt đƣợc và qua tổng quan các nghiên cứu trên cho thấy vẫn còn một số các khoảng trống nhƣ sau:
Mặc dù đã đạt được sự thống nhất về lý thuyết năng lực và năng lực lãnh đạo, nhưng việc áp dụng vào thực tiễn vẫn chưa nhất quán và chưa phù hợp với đặc điểm riêng của từng đối tượng Hiện tại, chưa tồn tại một hệ thống tổng quát nào để đánh giá toàn diện các khía cạnh của năng lực lãnh đạo, mà chủ yếu chỉ tập trung vào việc phân tích các yếu tố trong năng lực lãnh đạo một cách chung chung.
Nhiều nghiên cứu hiện nay chủ yếu tập trung vào trình độ học vấn và chuyên môn của cán bộ lãnh đạo, trong khi chưa xem xét kỹ lưỡng các kỹ năng cần thiết hoặc liên kết với yêu cầu công việc cụ thể để xác định các tiêu chí về năng lực lãnh đạo.
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, QUẲN LÝ CỦA PHỤ NỮ
1.2.1 Lãnh đạo và quản lý
1.2.1.1 Các khái niệm lãnh đạo, quản lý
Lãnh đạo và quản lý có những vai trò khác nhau trong tổ chức Theo Bennis và Nanus (1985), lãnh đạo là làm điều đúng, tập trung vào sự thay đổi và hiệu quả dài hạn, trong khi quản lý là làm đúng cách, chú trọng vào sự ổn định trong hiện tại Sự khác biệt này cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển cả khả năng lãnh đạo và quản lý để đạt được thành công bền vững.
Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm quan trọng trong quản trị nhân sự Theo Yulk (1999), lãnh đạo hiệu quả trong ngắn hạn gắn liền với việc đối mặt với sự thay đổi, trong khi quản lý là đối phó với sự phức tạp (Kotter, 2001) Zaleznik (2001) chỉ ra rằng nhà lãnh đạo tập trung vào ý nghĩa đối với người khác, còn nhà quản lý chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo liên quan đến việc xác định chiến lược và ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu chung, trong khi quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra một cách hiệu quả Lãnh đạo tìm kiếm định hướng mới thông qua phát triển con người, trong khi quản lý áp dụng các nguyên tắc hiện có để thúc đẩy hiệu suất công việc.
Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau, nhưng nhà quản lý có thể đóng vai trò lãnh đạo, trong khi nhà lãnh đạo không nhất thiết phải là nhà quản lý Trong bối cảnh các công ty hiện nay, sự phân định giữa quyền sở hữu, quyền quản lý và điều hành doanh nghiệp trở nên không rõ ràng Do đó, lãnh đạo không chỉ tham gia vào việc quản lý và điều hành mà còn phải chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện cả vai trò nhà quản lý lẫn nhà lãnh đạo.
1.2.1.2 Đặc điểm lãnh đạo, quản lý
Lãnh đạo và quản lý đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, với lãnh đạo là người sáng tạo ý tưởng và lập kế hoạch triển khai, trong khi quản lý thực thi và duy trì những kế hoạch đó Lãnh đạo cần có tầm nhìn và hiểu biết về xu hướng, chiến lược mới, trong khi quản lý phải đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ, theo đúng kế hoạch Họ thường xuyên theo dõi nhân viên và giữ sự kiểm soát để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp diễn ra bình thường.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố niềm tin của nhân viên, trong khi quản lý thực hiện các ý tưởng đó Khi nhà lãnh đạo thành công trong việc truyền đạt và khơi dậy sự hào hứng từ nhân viên đối với ý tưởng của mình, điều này chứng tỏ họ đã xây dựng được niềm tin vững chắc Việc này đặc biệt cần thiết trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, khi mà sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và liên tục.
Nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát và phát huy tiềm năng của nhân viên, nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ chất lượng và tăng trưởng doanh thu cho doanh nghiệp Để đạt được kết quả mong muốn, nhà quản lý cần hiểu rõ khả năng, đam mê và nguyện vọng của từng nhân viên.
- Khi có vấn đề xảy ra, người làm quản lý sẽ hỏi “Như thế nào? bao giờ?”, còn người lãnh đạo thì sẽ hỏi “cái gì và tại sao?”
** Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý
Để một doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vững, việc kết hợp giữa quản lý hiệu quả và lãnh đạo xuất sắc là rất quan trọng Quản lý tập trung vào việc thực hiện các quy định và quy trình, trong khi lãnh đạo lại chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ và động viên nhân viên Khi quản lý tác động đến đội nhóm để đạt được mục tiêu, họ đồng thời thể hiện vai trò của một nhà lãnh đạo.
Khi nhà lãnh đạo tham gia trực tiếp vào việc lập kế hoạch và giám sát nhân viên, họ thực sự trở thành một nhà quản lý Cả lãnh đạo và quản lý đều cần tác động đến cá nhân và nhóm để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo và quản lý có thể là hai vai trò khác nhau nhưng cũng có thể hòa quyện với nhau Lãnh đạo tập trung vào việc làm đúng, trong khi quản lý chú trọng vào việc thực hiện đúng các nhiệm vụ Sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý giúp xác định rõ vai trò và trách nhiệm trong tổ chức.
1.2.2 Các nghiên cứu về năng lực
Năng lực quản lý là tổng hợp kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của nhà quản lý, giúp họ giải quyết các vấn đề phát sinh trong tổ chức và đạt được các mục tiêu đã đề ra trong hoạt động doanh nghiệp.
Năng lực lãnh đạo được định nghĩa là sự kết hợp của các khả năng và nguồn lực mà một cá nhân sở hữu để thực hiện nhiệm vụ cụ thể Nó bao gồm kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần thiết mà một nhà lãnh đạo phải có để đạt được hiệu quả trong công việc.
1.2.2.2 Cấu phần của năng lực
1 Tầm nhìn chiến lược: Người lãnh đạo luôn có khả năng nhìn xa, hoạch định công việc tốt để đưa ra những phương án và cách thức làm việc hiệu quả cho nhân viên và cho mọi bộ phận trong công ty Lãnh đạo luôn phải định hướng công việc và đề phòng mọi rủi ro có thể sảy ra trong quá trình làm việc để có thể đưa ra các phương án hiệu quả nhất để giải quyết được các sự cố đó
THẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của luận văn đƣợc thiết kế nhƣ sau:
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Tác giả tiến hành khảo sát các nội dung liên quan đến ngành học và tình hình hoạt động của công ty OIA Global Đồng thời, tác giả tham khảo ý kiến từ các nhà lãnh đạo trong công ty cũng như ý kiến của giảng viên hướng dẫn để xác định lĩnh vực nghiên cứu phù hợp Qua đó, tác giả xác định rõ vấn đề cần nghiên cứu trong bối cảnh hoạt động của công ty.
Bài viết tập trung vào việc nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo và quản lý của đội ngũ lãnh đạo nữ tại công ty OIA Global Mục tiêu là đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo và quản lý của họ, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
Bước 2 trong nghiên cứu này là tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý thuyết, trong đó tác giả tiến hành khảo sát các công trình liên quan cả trong và ngoài nước Để đảm bảo tính chính xác cho phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp sau này, tác giả chia tổng quan nghiên cứu thành các chuyên đề cụ thể Đối với nghiên cứu nước ngoài, tác giả tập trung vào khung lý luận và bài học thực tiễn, bao gồm các chuyên đề như năng lực lãnh đạo và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực này Trong khi đó, tổng quan nghiên cứu trong nước nhấn mạnh các công trình về năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là lãnh đạo nữ, với các chuyên đề tương tự Cuối cùng, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu mà luận văn sẽ giải quyết.
Bước 3: Thiết kế nghiên cứu Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và đạt được mục tiêu đề ra, luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính Kỹ thuật thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm bảng hỏi và phỏng vấn sâu, giúp tác giả nắm bắt quan điểm của các đối tượng nghiên cứu và đưa ra giải thích cho vấn đề nghiên cứu.
Bước 4: Thu thập dữ liệu
Tác giả thực hiện việc thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, áp dụng phương pháp phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, bối cảnh và khả năng tham gia phỏng vấn của đối tượng khảo sát.
Bước 5: Phân tích dữ liệu nghiên cứu
Sau khi thu thập dữ liệu cần thiết, tác giả tiến hành phân tích cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Quá trình này bao gồm khảo sát kỹ lưỡng, tổng hợp và phân tích các nội dung thiết yếu, từ đó đưa ra các nội dung phù hợp cho luận văn.
Bước 6: Kết quả nghiên cứu và báo cáo
Sau khi phân tích dữ liệu nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp và mô tả thực trạng năng lực lãnh đạo và quản lý của phụ nữ tại công ty OIA Global Kết quả này là cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của phụ nữ trong công ty.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
2.2.1 Các phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu, thông tin a) Thu thập thông tin thứ cấp Để thu thập số liệu thứ cấp tác giả thu thập những tài liệu, số liệu đã được công bố trên các phương tiện thông tin như tạp chí khoa học chuyên ngành, sách, niêm giám thống kê và các công trình nghiên cứu có liên quan, bao gồm các tạp chí khoa học chuyên ngành, thông tin từ Internet b) Thu thập thông tin sơ cấp
Số liệu sơ cấp cho đề tài được thu thập thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu, bao gồm việc sử dụng bảng hỏi và thực hiện phỏng vấn sâu.
- Đối tượng lấy mẫu: Đối tƣợng lấy mẫu của đề tài là tổng giám đốc,
10 trưởng phòng và trưởng nhóm là nữ công ty OIA Global, 30 nhân viên nam
Chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội của 32 công ty logistics có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tích cực, cung cấp đa dạng mẫu dịch vụ cho khách hàng tại hai thành phố lớn này.
Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp lấy mẫu xác suất và phi xác suất nhằm đạt tính đại diện cho mẫu nghiên cứu Sự kết hợp này cho phép nghiên cứu sâu hơn vào vấn đề thông qua phương pháp phi xác suất, trong khi vẫn đảm bảo tính chính xác nhờ phương pháp xác suất Tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để thực hiện nghiên cứu.
Bảng hỏi chính thức chứa đựng các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra, nhằm thu thập thông tin chung về người trả lời, bao gồm giới tính, vị trí công tác và trình độ học vấn (Tham khảo: Phụ lục - Phiếu phỏng vấn sâu).
Đối tượng khảo sát được xác định thông qua phương pháp đánh giá đa chiều, nhằm tăng cường độ tin cậy của kết quả.
(i) Đối tƣợng 1: Bản thân các nữ lãnh đạo, quản lý của công ty
(ii) Đối tƣợng 2: Đối tƣợng liên quan trực tiếp nhƣ: Ban giám đốc, đồng nghiệp nam, khách hàng
Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên quy mô doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính đại diện cao và giảm thiểu sự can thiệp chủ quan từ người trả lời.
Khảo sát được tiến hành thông qua việc phát bảng câu hỏi trực tiếp cho đối tượng và yêu cầu họ hoàn thành ngay, hoặc gửi qua email kết hợp với cuộc gọi điện thoại để xác nhận thông tin.
2.2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu a) Phương pháp phân tích thống kê mô tả
Phương pháp này sử dụng các số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân để tính toán các chỉ tiêu thống kê, nhằm mô tả thực trạng một cách rõ ràng và chi tiết.
33 điểm của lãnh đạo nữ tại công ty và những thuận lợi, khó khăn trong quá trình công tác b) Phương pháp thống kê so sánh
Phương pháp so sánh và đối chiếu các chỉ tiêu thống kê với các chỉ tiêu cần có sẽ giúp phản ánh và phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu Qua đó, có thể đưa ra các kết luận có căn cứ khoa học cho các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý của phụ nữ tại Công ty.
