Anh (chị) hãy phân tích các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, quản lý và liên hệ với bản thân (hoặc người lãnh đạo cấp phòng) nơi anh (chị) công tác để chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong năng lực lãnh đạo, quản lý. Hãy đề xuất các giải pháp nâng cao

Anh (chị) hãy phân tích các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, quản lý và liên hệ với bản thân (hoặc người lãnh đạo cấp phòng) nơi anh (chị) công tác để chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong năng lực lãnh đạo, quản lý. Hãy đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý phù hợp

ĐỀ SỐ: 45 Câu 1: Anh (chị) phân tích yếu tố cấu thành lực lãnh đạo, quản lý liên hệ với thân (hoặc người lãnh đạo cấp phịng) nơi anh (chị) cơng tác để ưu điểm hạn chế lực lãnh đạo, quản lý Hãy đề xuất giải pháp nâng cao lực lãnh đạo, quản lý phù hợp Trả lời: Quan niệm lãnh đạo, quản lý Quan niệm lãnh đạo Các tổ chức, dù công hay tư, quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động ngành, lĩnh vực nào, thường gồm nhiều thành viên có xuất phát điểm, động lực, lực, cách nhìn nhận khác tổ chức, vị thân cách thức theo đuổi mục tiêu Chính vậy, khác biệt, chí xung đột, cách thức tồn tại, phát triển cá nhân hay nhóm đóng góp họ mang đến cho tập thể tất yếu khách quan Điều rằng, nhu cầu phối hợp tự nhiên, nguy bất phối hợp điều đương nhiên xảy Lãnh đạo, quản lý xuất để giải nhu cầu tổ chức lao động, nhằm tạo hợp lý lựa chọn ưu tiên, phân công phối hợp lao động cá nhân, nhóm, hoạt động riêng lẻ hay tiểu trình cách hệ thống, cách khoa học Yêu cầu trở nên quan trọng bối cảnh tình trạng khan nguồn lực tỷ lệ nghịch với đòi hỏi ngày cao cá nhân cộng đồng Xét chất, lãnh đạo, quản lý đồng Đó nỗ lực mang tính hệ thống nhằm phát huy tham gia đóng góp bên liên quan để tạo cộng hưởng tư (cùng nhìn hướng) cộng lực (cùng chung tay, chung sức để tạo kết trông đợi) hành động - sức mạnh tổng hợp nhằm thực hóa tầm nhìn mục tiêu tổ chức Sự đồng chất lãnh đạo quản lý hệ thống nỗ lực nhằm: Một là, tạo thay đổi: Lãnh đạo quản lý, thông qua kỹ năng, nghệ thuật, công cụ khác nhằm đạt mục tiêu đặt Mục tiêu trạng tương lai chất lượng tốt so với Điều có nghĩa trình thay đổi cách tiếp cận, phương thức, kết trình, đối tượng lãnh đạo, quản lý, đội ngũ lãnh đạo, quản lý cần có lực tự thay đổi để đón nhận, dung dưỡng, khích lệ tạo thay đổi tổ chức xã hội, nhằm tạo chuyển biến xã hội định Hai là, đối mặt với xung đột Ba là, sử dụng quyền lực để dẫn dắt tổ chức Sự khác biệt lãnh đạo quản lý nằm trình phương thức thể khía cạnh chất đạt mục tiêu chung Đó là: - Cách nhìn nhận đối tượng mục tiêu tác động; - Cách tạo dựng, thực hành, trì phát triển quyền lực để huy động lực lượng cam kết đối tượng lãnh đạo, quản lý bao gồm bên liên quan điều dẫn đến cân nhắc để lựa chọn; - Các chiến lược, kỹ thuật khác để đạt mục tiêu chung Quản lý, theo cách hiểu phổ biến tác động có hệ thống, có tổ chức chủ thể quản lý lên đối tượng, làm cho họ hành động theo mục tiêu định quản lý Nói cách đơn giản quản lý nỗ lực “quản”, nắm bắt, phát huy dẫn dắt (con người, trình xã hội nguồn lực vật chất, kỹ thuật) thông qua “lý” Lý, theo nghĩa thứ nhất, tính hợp pháp quyền lực theo thứ bậc Quản lý trọng tác động vào lý trí, vào trí tuệ người khác Lý, theo nghĩa thứ hai, tập trung vào hợp lý, logic, tính đắn, hợp lý hệ thống quy trình, thủ tục, lập luận logic, chặt chẽ, rành mạch, thỏa mãn chuẩn mực quy tắc thống thông qua để đảm bảo tự tối ưu trình tự kết Quản lý, vậy, tạo động lực làm việc bên liên quan sở ưu tuân thủ, ổn định, nề nếp, trật tự tổ chức Trong lãnh đạo cấp phòng, quan quản lý nhà nước quản lý hành nhà nước, tuân thủ theo pháp luật, theo mệnh lệnh lãnh đạo điều kiện để tạo nề nếp trật tự để đội ngũ tập trung tư cải thiện cơng việc thay đối mặt với hỗn loạn, người kiểu Thiếu quản lý khơng có logic, tính hợp lý, nề nếp, trật tự, tổ chức rơi vào tình trạng rối loạn, vơ kỷ luật, “trên bảo khơng nghe” Theo đó, kỹ quản lý là: - Thiết kế công việc - Lập kế hoạch - Xây dựng cấu tổ chức - Xây dựng quy chế, thủ tục - Phân cơng cơng việc - Tổ chức q trình thơng tin, giao tiếp - Cung cấp điều kiện vật chất cho thực thi - Giám sát kiểm tra hoạt động Lãnh đạo, đó, huy động cam kết nguồn lực thông qua “đạo”một phương thức tác động đặc biệt Đạo theo nghĩa thứ nhất, đường, đường, cách thức Lãnh đạo đồng nghĩa với định hướng, tìm kiếm hướng chính, hướng lớn Lãnh đạo tạo thay đổi có tính chiến lược thơng qua tầm nhìn hệ thống chiến lược Lãnh đạo có sức hấp dẫn từ việc theo đuổi đường mới, lạ hứa hẹn tốt đẹp khiến người ta tị mị bị kích thích mà ủng hộ theo Tiếp đó, lãnh đạo tạo đường thông qua việc tập trung vào chiến lược - vào điểm then chốt, có ý nghĩa sống - cịn, để thay đổi toàn cục diện, tạo kết hoàn toàn mức độ phạm vi tổng thể lâu dài tổ chức xã hội Lãnh đạo, vậy, đồng nghĩa với tìm kiếm tạo thay đổi Nó kích hoạt, tác động vào óc tị mị ý muốn tìm kiếm người Trong lãnh đạo cấp phịng, việc tìm kiếm phương pháp để tổ chức thực thi công việc, nhiệm vụ, hay thay đổi cách sử dụng, phát huy nhân viên có ý nghĩa quan trọng việc trì ổn định Các nỗ lực kích hoạt quan tâm, bỏ số thói quen khơng cịn phù hợp gợi ý việc thử nghiệm Điều không giúp tăng suất mà cịn giúp giảm stress thơng qua hạn chế nhàm chán, chiều công việc thường ngày tạo “Đạo” theo nghĩa thứ hai, chân chính, đạo đức, đức hạnh, tốt đẹp, Chân, Thiện, Mỹ, khiến người ta trân trọng, cảm phục theo Đạo, theo nghĩa này, tạo niềm tin, giúp người ta nhận ra, xác định được, có hệ thống giá trị để theo Đến lượt nó, giá trị, niềm tin dẫn dắt hành vi người lãnh đạo Nó nhấn mạnh vai trị làm gương sức mạnh nêu gương người lãnh đạo Điều có nghĩa, lãnh đạo tác động vào tâm hồn, vào cảm xúc, vào xúc động hay đam mê người khác, thẩm thấu vào họ, hấp dẫn lôi họ, làm cho họ ủng hộ theo mà khơng thiết địi hỏi đầy đủ lập luận hay chứng có tính logic Nỗ lực lãnh đạo thông qua giá trị để tạo đam mê, niềm tin, niềm tự hào tự giác cộng lực mục tiêu chung Điều khiến người ta có sức mạnh, có thơi thúc từ bên để hành động, theo đuổi tự chịu trách nhiệm hành trình kết Chính vậy, lãnh đạo có ưu nhờ việc khích lệ đổi mới, sáng tạo tạo tự nguyện mà không ép buộc Cho nên, thiếu lãnh đạo, nỗ lực, dù mang tính tích cực, trở nên vụn vặt, manh mún, thiếu qn, khơng đến đâu; tình trạng “vơ đạo”, bất chấp luân thường xảy Theo đó, kỹ lãnh đạo nói chung cấp phịng gồm có: - Xây dựng chia sẻ tầm nhìn lãnh đạo - Hoạch định chiến lược - Xây dựng liên minh: bao gồm tạo động lực truyền cảm hứng - Xây dựng thay đổi văn hóa tổ chức - Tổ chức trình học tập kiến tạo tri thức nhằm xây dựng phòng thành tổ chức có tính học hỏi Như vậy, lãnh đạo quản lý đồng chất, hai trình tìm kiếm cách thức để bổ sung giá trị cho nhau, không phủ nhận hay loại trừ 4 Theo cách hiểu truyền thống, quản lý có lãnh đạo - kỹ làm việc với người để tạo kết trông đợi Tuy nhiên, theo cách hiểu này, lãnh đạo bao gồm quản lý Lãnh đạo nghĩa “Tìm đường” (là trình tìm kiếm, xác định mục tiêu mới), “Dẫn đường” (tổ chức trình hành động để dẫn dắt cá nhân tổ chức thay đổi theo đuổi cách thức hướng đường mới) “Tạo đường” (tạo trật tự mới, giá trị mới, hay lớn nhất, xã hội mới) Lãnh đạo không tìm định hướng, lối mà cịn dẫn dắt, hướng dẫn, tổ chức q trình thay đổi để tạo kết Chính vậy, thực tế Việt Nam, tài liệu này, hoạt động chủ thể lãnh đạo, quản lý gọi gọn lãnh đạo nhà lãnh đạo quản lý nhà quản lý Nói tóm lại, lãnh đạo, q trình chủ thể lãnh đạo đưa tầm nhìn lựa chọn chiến lược cách thức tạo tương lai cho tổ chức, xã hội tổ chức trình thực hóa tầm nhìn thơng qua cam kết, lực tự nguyện bên liên quan Quan niệm người lãnh đạo Nếu gắn hoạt động lãnh đạo, quản lý với người cụ thể, thứ bậc tổ chức, đội ngũ lãnh đạo bao gồm nhóm người giữ vị trí cấp cao hệ thống, chịu trách nhiệm vấn đề chiến lược tổ chức; đội ngũ quản lý bao gồm người chịu trách nhiệm việc thực hóa chiến lược Tuy nhiên, việc thực vai trò lãnh đạo hay quản lý thay đổi tùy theo chức năng, vai trò cá nhân hay nhóm tổ chức khác nhau, vào bối cảnh khác nhau, không giống hệt bất biến theo thời gian Một người lãnh đạo hệ thống thứ bậc lại quản lý phạm vi hệ thống khác Ngoài ra, kết hợp giá trị đặc thù quản lý lãnh đạo cho phép tạo thay đổi quan trọng bền vững cần thiết khách thể lãnh đạo, quản lý bên liên quan Nói cách khác, người lãnh đạo cần có lực quản lý; nhà quản lý cần có lực lãnh đạo Chính vậy, theo quan niệm thức lãnh đạo cấp phòng người bổ nhiệm vị trí lãnh đạo đơn vị cấp phịng, chịu trách nhiệm tổng thể tổ chức thực chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, hướng chất lượng hoạt động phát triển phòng Các yếu cấu thành lực lãnh đạo, quản lý Năng lực công tác tổng hợp quan điểm, kiến thức, kỹ hành vi cần thiết cho loại chức trách định, hoàn cảnh định để tạo chất lượng làm việc tổ chức mong muốn Các yếu tố cấu thành lực công tác gồm có nhận thức, quan điểm, kỹ thái độ Năng lực cơng tác địi hỏi vận dụng nhuần nhuyễn yếu tố trên, thể ở: Khả biết hành động: Điều liên quan đến sở hữu nhận thức, quan điểm, kỹ thái độ hành vi cần thiết cho nhiệm vụ Nói cách khác, cịn gọi có trình độ chuyên môn; biết áp dụng nhận thức, kiến thức vào hoạt động cụ thể, thực tế; Khả tạo kết mong muốn (hoặc yêu cầu) Điều phản ánh đặc điểm quan trọng lực cơng tác là: - Mang tính cá nhân: Do cá nhân chiếm lĩnh, sở hữu trì Vì thế, tốt nghiệp trường đại học, giao nhiệm vụ cụ thể giống cá nhân khác lại có mức độ lực thực thi công việc khác - Gắn với bối cảnh, hồn cảnh: Các nhiệm vụ khác địi hỏi lực khác nhau, hoàn cảnh (xã hội, quan, phòng) khác ảnh hưởng đến lực công tác cá nhân, kể cá nhân lãnh đạo - Có tính động: Tuy cần đảm bảo lực chung theo khung lực theo mơ tả vị trí việc làm lực thực tế nhân viên hay lãnh đạo cấp phòng khác nhau, tùy thuộc vào tư chất cá nhân, lực học hỏi để hoàn thiện thân trông đợi, áp lực tập thể, cấp bên liên quan khác (như phòng khác, đối tác làm việc, ) Trong khuyến nghị khung lực lãnh đạo, quản lý cho khu vực hành cơng, cấu phần lực quản lý, điều hành “Xác định tầm nhìn giá trị cốt lõi” cấp độ - cấp độ cao là: - Dẫn dắt việc xây dựng tầm nhìn cho tổ chức; - Định nghĩa liên tục biểu đạt rõ ràng tầm nhìn chiến lược bối cảnh có ưu tiên lãnh đạo lớn hơn; - Miêu tả tầm nhìn giá trị thơng qua ngơn từ giúp nâng cao hiểu biết nhận thức thúc đẩy đồng thuận cam kết công chức, viên chức bên liên quan; - Nhận diện đề xuất khái niệm xu hướng hay mối liên hệ vấn đề tổ chức chuyển hóa chúng thành ưu tiên tổ chức Trong đánh giá hai cấp độ trên, cần đảm bảo cân bên dựa kết thực tế công việc - để thấy lực thực tiễn có lực tư chí biết nói mà khơng thể làm, “hoạt ngơn” giỏi “thuyết khách” bên định hướng tương lai - để độ lượng kiên nhẫn chờ đến lúc toàn lực phát lộ đầy đủ Đội ngũ lãnh đạo cần giỏi lực chuyên môn lẫn lực lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, trọng tâm phát bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận cần lực lãnh đạo như: - Tư lãnh đạo trình sản phẩm nhận thức lãnh đạo chất, tính quy luật, xu hướng q trình, cách thức mục tiêu lãnh đạo 6 - Năng lực tổ chức công việc để triển khai thực hóa tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu lớn thành kế hoạch hành động thành hành vi cụ thể đời sống làm việc cấp độ liên quan; định hợp lý để điều hòa mối quan hệ, yếu tố hệ thống giải vấn đề - Khả đa dạng ứng xử: Các nhà lãnh đạo, quản lý cần có khả phân thân thành vai thực vai bối cảnh khác nhau, kể thức khơng thức - Khả gây ảnh hưởng: Lãnh đạo cần có khả quảng giao, làm việc với người khác, khả truyền đam mê huy động người khác, khả thu hút tạo lập nhóm, dùng người, người tài giỏi Tuy nhiên, cần tinh tường nhận cách thức cá nhân có ủng hộ người khác Một cá nhân có chấp nhận ủng hộ người khác thông qua nhiều đường như: sống “dĩ hòa vi quý”, tránh va chạm; lừa dối, “đổi trắng thành đen”, “uốn ba tấc lưỡi” mà che mắt người khác yếu mình, chí nói xấu người khác để làm bật thân; ỷ thế, thân cận “mượn oai hùm dọa thỏ” khiến người khác phải thừa nhận mình; lực chuyên môn; lực chuyên môn kết hợp với khả xử tâm huyết lợi ích chung Cũng cần phải lưu ý ủng hộ cá nhân đó, nhiều trường hợp, bị chi phối mạnh mẽ lợi ích cá nhân nhóm - Mức độ nhiệt tình, tâm huyết với cơng việc tập thể: Cần phân biệt nhiệt tình cán thể cách trung thực, mang tính chất hay mang tính đối phó, hình thức (thể ai, lúc nào, ví dụ, thường ngày hay quanh thời điểm lấy phiếu tín nhiệm bổ nhiệm ) - Tính kiên trì mục tiêu lĩnh: Cần xem xét cách cán nguồn đối mặt với nguy rủi ro thất bại thực tiễn khả học “đồng cam, cộng khổ” với đồng nghiệp lúc khó khăn - Thái độ kỷ luật khả sáng tạo: Cần xem xét tần suất chất lượng kết tìm kiếm cách thức cải thiện thực thi - Năng lực chuyên môn: Đối với người lãnh đạo, lực lãnh đạo, quản lý chun mơn Tuy nhiên, lực chuyên ngành đóng vai trò quan trọng định việc họ, vai trò lãnh đạo tương lai, có lựa chọn chiến lược khả tạo đột phá cho ngành, lĩnh vực - Cách thức ứng xử liên hệ: xem xét cách thức họ thừa hưởng di sản trách nhiệm hệ sau tổ chức xã hội - Tính cách người: Cần hiểu biết tính cách người, ưu nhược điểm kiểu người để biết vận dụng điểm mạnh phòng ngừa hạn chế điểm yếu họ - Cần lắng nghe nhiều chiều, nhiều luồng ý kiến, cần có cân bằng, sàng lọc ý kiến đánh giá, không bị chi phối mạnh phía Ý kiến giới thiệu từ người lãnh đạo chuyên gia, người có uy tín có vai trị quan trọng xuất phát từ góc nhìn người lãnh đạo, từ trách nhiệm kinh nghiệm Năng lực lãnh đạo, quản lý cấp phòng, hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm Kiến thức (về lãnh đạo để lãnh đạo), Kỹ Thái độ cá nhân đội ngũ lãnh đạo để hoạch định tổ chức thực chương trình, kế hoạch nhằm hồn thành tốt chức năng, nhiệm vụ phịng, góp phần thực tốt sứ mệnh quan, đơn vị Theo quy định hành, đội ngũ lãnh đạo cấp cần có lập trường, tư tưởng, lĩnh trị vững vàng, có đạo đức, lối sống giản dị, gương mẫu, có ý thức tổ chức kỷ luật, tu dưỡng, rèn luyện trình độ, lực để hồn thành nhiệm vụ, động, sáng tạo, thích ứng với xu hội nhập, sẵn sàng làm việc môi trường quốc tế Mục tiêu đến năm 2030 đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp tổng cục, cục, vụ, phòng tương đương trung ương từ 20-25% 40 tuổi, từ 50-60% đủ khả làm việc môi trường quốc tế Theo nghĩa hẹp hơn, lực lãnh đạo, quản lý bao gồm khía cạnh hoạt động, hành động để tổ chức lao động đơn vị Chuyên đề phân tích lực lãnh đạo cấp phịng theo nghĩa Lãnh đạo, quản lý, bao gồm cấp phịng, trơng đợi có nhiều lực cụ thể Sự khác biệt lực đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp phòng so với lãnh đạo cấp khác phạm vi tác động, đối tượng tác động nguồn lực sử dụng để tạo kết quả; khả vận dụng lực cách linh hoạt tùy theo bối cảnh, đặc thù công việc, phong cách lãnh đạo cấp đặc thù quan, đơn vị giai đoạn, thời điểm khác Các lực lãnh đạo, quản lý phổ biến lãnh đạo, quản lý cấp phịng gồm có: - Hiểu biết bối cảnh; tổ chức trình lập kế hoạch (toàn lực để triển khai thực tế loại kế hoạch đó); - Xây dựng cải thiện hệ thống quy trình, thủ tục làm việc; - Quản lý phát triển đội ngũ: Phân công, giao quyền ủy quyền, phối hợp, tạo động lực truyền cảm hứng; - Tổ chức trình giao tiếp, xây dựng hình ảnh quan hệ cơng chúng: Giao tiếp nội bộ, với bên ngồi, xây dựng hình ảnh giao tiếp chiến lược; tham mưu tư vấn; - Xây dựng trì bầu khơng khí làm việc tích cực; - Giám sát, kiểm tra, đánh giá; - Thúc đẩy đổi mới, sáng tạo đơn vị - Tham mưu giải công việc 8 Các lực lại cần áp dụng theo nguyên tắc đổi mới, trước thách thức nâng cao lực quản trị đơn vị nghiệp công lập Một số kỹ lãnh đạo, quản lý cấp phịng * Tổ chức trình lập kế hoạch Để tập thể hồn thành mục tiêu đặt ra, nhà lãnh đạo, quản lý nhân viên cần phải hiểu rõ cần làm, thời điểm cần phải hoàn thành, phương pháp phương tiện để thực nhiệm vụ Kế hoạch đời để đáp ứng yêu cầu Kế hoạch mô tả mục tiêu cần đạt tổ chức cách thức tổ chức cần tiến hành để đạt mục tiêu Căn vào mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức, kế hoạch người ta xếp cách hợp lý khoa học hoạt động cần triển khai để thực mục tiêu tổ chức Lập kế hoạch trình làm kế hoạch Đó q trình xác định trước mục tiêu cần đạt tổ chức, dự kiến lộ trình, nguồn lực cần thiết, biện pháp cách thức thực để đạt mục tiêu Như vậy, lập kế hoạch tập trung vào tương lai tức xác định mà tổ chức muốn làm hay phải làm làm Về bản, hoạt động nhằm xác định mục tiêu cần hướng tới tương lai phương pháp, phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu Nói cách khác, hoạt động có chủ đích lãnh đạo cấp phòng nhằm xác định mục tiêu, phương hướng bước cụ thể để thực mục tiêu Lãnh đạo cấp phịng khơng trực tiếp lập kế hoạch mà tổ chức trình lập kế hoạch Quá trình cần đảm bảo nguyên tắc định như: Tăng cường tham gia (tham gia vào nhiều khâu, từ cung cấp thông tin, ý tưởng đến xác định mục tiêu, tầm nhìn lộ trình, biện pháp thực hiện); tính kinh tế (tích hợp nhiều hoạt động có thể, tận dụng, phát huy nguồn thơng tin cách hiệu để hạn chế tốn thời gian, tiền bạc, ), tính thời hạn (kế hoạch cần ban hành trước, sớm, để nhân viên phịng bên liên quan khác chủ động nguồn lực lộ trình thực hiện) Trong tổ chức lập kế hoạch cấp phịng, có hai sản phẩm tiểu trình cần tạo ra, bao gồm: Xây dựng tầm nhìn lãnh đạo xây dựng kế hoạch thực thi chi tiết Phịng tổ chức đầy đủ, hồn chỉnh, khơng thể thiếu tầm nhìn Điều phản biện lại quan điểm đơn vị cấp phịng khơng cần đến tầm nhìn hay chiến lược Thiếu kế hoạch đặc biệt này, hoạt động cụ thể phịng nghiêm túc, tạo kết trước mắt cách tích cực chưa có hiệu lâu dài, bền vững 9 Tầm nhìn lãnh đạo hình dung tình trạng phát triển tốt đẹp tổ chức, cộng đồng, xã hội tương lai có thơng qua q trình lãnh đạo Các vai trị cụ thể tầm nhìn tổ chức bao gồm: 1) Định hướng tương lai, tạo niềm tin vào tương lai 2) Hướng dẫn lựa chọn ưu tiên, huy động nguồn lực 3) Gắn kết tổ chức tạo ý nghĩa chung chia sẻ; hay nói cách khác, “tầm nhìn có ảnh hưởng tồn bộ, thu phục người lãnh đạo, sau ảnh hưởng, lơi kéo người khác gia nhập vào ekíp” 4) Thúc đẩy q trình liên tục học tập đổi tổ chức 5) Là tiêu chí đánh giá cách thức kết tư hành động Đối với cá nhân, tầm nhìn lãnh đạo sở quan trọng để truyền cảm hứng - giúp người khác hành động với niềm tin, sức mạnh ước mơ tương lai tốt đẹp Vận dụng tri thức, người lãnh đạo đồng hành, khơi gợi, đặt câu hỏi để giúp người khác tự tìm thấy lý do, ý nghĩa, giá trị nỗ lực thân, việc chấp nhận thách thức hay việc tìm cách vượt qua thân bối cảnh Chiến lược lựa chọn để giải vấn đề có tính chất, then chốt nhằm tạo thay đổi toàn cục tác động lâu dài Lãnh đạo cấp phòng phải đứng trước nhiều lựa chọn có tính chiến lược dùng người, chọn hướng hoạt động, tuân thủ hay sáng tạo thực thi định cấp Trong xây dựng kế hoạch thực thi (cho tháng, tuần, nhiệm vụ cụ thể), nhà lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần đặc biệt trọng yếu tố chi tiết (cả nội dung lẫn hình thức, diễn đạt), rõ ràng phân công trách nhiệm cho cá nhân, nhóm mức độ liên quan, phụ thuộc để đảm bảo tính tổng thể nhiệm vụ nguồn lực Các kế hoạch thực thi chi tiết, có tính hệ thống mức độ dự báo thay đổi (hoặc dự báo rủi ro triển khai) khâu kiểm tra, đôn đốc việc định điều chỉnh có thay đổi chủ động thuận lợi * Phân công, phối hợp hoạt động Phân công công việc, giao việc kỹ (và nghệ thuật) quan trọng hàng đầu lãnh đạo nói chung lãnh đạo, quản lý cấp phịng nói riêng Phân công không hợp lý hay thiếu hiệu dẫn đến thất bại tất tầm nhìn, chiến lược, kế hoạch hoạt động phòng Trong bối cảnh đổi chế, phương thức tuyển dụng, sử dụng, quản lý viên chức (bao gồm lãnh đạo, quản lý), chuyển sang tự chủ tài hồn tồn, kết hợp với chấm dứt biên chế suốt đời, chuyển sang hợp đồng lao động đơn vị nghiệp công lập việc phân công công việc cần bám sát hệ thống vị trí việc làm để 10 đảm bảo hiệu suất làm việc, kết đầu công vụ trông đợi trả lương theo thực thi cách hiệu Cấp độ phân cơng, phối hợp lãnh đạo, quản lý cấp phịng phân cơng cơng việc Trưởng phịng Phó Trưởng phịng, bối cảnh thực nghiêm số lượng cấp phó Các nguyên tắc cần đảm bảo phân công công việc bao gồm: - Phân công hướng tới chun mơn hóa - Phân cơng sở có tiêu chuẩn định mức cụ thể - Đảm bảo tính thích ứng trách nhiệm thẩm quyền - Đảm bảo thích ứng lực chức trách - Tạo sở cho học hỏi thay thế, liên kết phối hợp - Cân (giữa loại nhiệm vụ, cá nhân thời điểm làm việc) - Tăng cường hiệu kiểm tra, đánh giá Tất nguyên tắc cách thức cụ thể giao việc phải hướng tới mục tiêu phát triển nhân viên Nói tóm lại, đánh giá lực cơng tác sở cho chiến lược, kế hoạch để nâng cao lực cá nhân nhân viên, nhà lãnh đạo, thay đổi cấu tổ chức, quy trình làm việc, chí điều chỉnh chức nhiệm vụ cá nhân đơn vị Phân công công việc tốt tiền đề cho phối hợp nhịp nhàng cá nhân nhóm, tạo thơng suốt hoạt động phịng * Tổ chức q trình thơng tin, giao tiếp Thơng tin có ý nghĩa quan trọng lãnh đạo phịng sở q trình định, đầu vào để nhân viên hành động ứng xử với bên liên quan Thông tin đồng thời đầu vào quan trọng để phòng thực chức tham mưu cho cấp cao Chính vậy, lãnh đạo phịng cần tổ chức q trình thơng tin cách nghiêm túc để có hệ thống thơng tin có tính cập nhật, hệ thống, phục vụ tốt cho việc định, dễ tiếp cận bên liên quan (trước tiên nhân viên phịng, sau bên liên quan khác công dân, đối tác, ) Giao tiếp nội với bên mối quan tâm thường trực toàn đơn vị Vì vậy, lãnh đạo phịng cần có lực tổ chức q trình giao tiếp thức lẫn khơng thức, trụ sở lẫn bên ngồi, trước mắt (giao tiếp hàng ngày) lẫn lâu dài (quan hệ công chúng) 11 * Tổ chức hội họp kiện: Hội họp kiện phương thức cụ thể giao tiếp cấp phòng * Quản trị xung đột: Lãnh đạo cấp phòng cần quan tâm đến quản trị xung đột Theo cách hiểu phổ biến, xung đột tình trạng mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hành động bên (cá nhân nhóm) can thiệp cản trở bên (cá nhân nhóm), làm cho hoạt động họ (một hai bên) hiệu Có hai điểm cần lưu ý: (i) xung đột kết phụ thuộc lẫn nhau; đó, phần lớn trường hợp, bên có mục tiêu lâu dài thống bất đồng cách thức đạt mục tiêu đó; (ii) nguy mức độ tiêu cực xung đột phụ thuộc nhiều vào tần suất quy mô chúng Khi xung đột diện với chất liên quan đến khác biệt công việc xung khắc cá nhân, tổ chức kiểm sốt q trình phát triển nó, xung đột sở hệ tích cực định như: - Khích lệ thay đổi: ý tưởng sáng tạo - Làm cho tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, cá nhân có cảm giác sống thật khơng phải “đóng kịch” - Tăng cường gắn kết cá nhân với tổ chức: Cảm giác “vào cuộc”, cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm khơng phải cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, chiều - Giúp cá nhân nhóm học cách đề cao khác biệt, đặc thù - Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm Khi xung đột diện mức độ khơng kiểm sốt nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy lớn là: - Đe dọa bình ổn phịng: Tập thể dễ trở nên rối loạn tin đồn, cãi vã, nghi kỵ lẫn nhau, làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, chí thù địch - Dẫn đến xao nhãng, lệch trọng tâm: thay trọng vào nhiệm vụ trọng tâm vào công việc, tập thể bị phát triển thiên lệch vào mối quan hệ nhân tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm biện pháp hịa giải vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính để cải thiện vấn đề gắn với thực thi nói chung - Phá vỡ gắn kết tổng thể, tạo thành bè phái đối lập - Giảm suất làm việc, dẫn đến chậm, muộn kết cơng việc 12 Chính vậy, nguyên nhân dẫn đến xung đột điều kiện mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo hệ mang tính tích cực cho tổ chức * Xây dựng thay đổi văn hóa tổ chức Mọi đơn vị, có phịng, mong muốn hoạt động cách có hiệu quả, quy tụ đội ngũ, giành niềm tin, ủng hộ công chúng đối tác, không ngừng cải thiện lợi cạnh tranh, sức hấp dẫn thị trường lao động Tuy nhiên, tổ chức phải đối mặt với nguy tiềm ẩn xung đột mục tiêu cách thức theo đuổi mục tiêu, phân tán quyền lực, khan nguồn lực mâu thuẫn với gia tăng nhu cầu chất lượng hoạt động Văn hóa tổ chức tổng hợp giá trị, niềm tin, trông đợi chuẩn mực xử hình thành trì đời sống tổ chức, phù hợp với chuẩn mực chung dân tộc, xã hội, tạo dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt tổ chức với tổ chức khác Nói cách khác, văn hóa tổ chức toàn cách thức tư hành động, lối sống trì tổ chức Văn hóa tổ chức bao gồm yếu tố cấu thành giống mức độ quan tâm, ưu tiên, đầu tư kết lại khác nhau, tạo khác biệt riêng biệt, dấu ấn tổ chức Văn hóa tổ chức gồm hai phần, phần hữu hình phần vơ hình Phần vơ hình bao gồm niềm tin giá trị - phẩm chất thừa nhận thực rộng rãi số đông thành viên tổ chức Đối với nhiều người, kể nhiều thành viên tổ chức, giá trị, niềm tin khơng gọi tên, khơng diện hữu hình, ln tồn thân yếu tố hữu hình tổ chức Những yếu tố hữu hình gọi chuẩn mực xử Cần nhấn mạnh chuẩn mực không thiết đắn, chân lý, hướng thiện, mà số đơng tổ chức chấp nhận thể tình định Lãnh đạo cấp phòng vừa người tổ chức q trình xây dựng thay đổi văn hóa tổ chức, vừa gương, đồng thời nhân tố định q trình * Ra định Quyết định quản lý sản phẩm phản ánh quan điểm, cách tiếp cận người lãnh đạo việc lựa chọn phương án tối ưu để giải vấn đề nảy sinh trình quản lý Quyết định quản lý hành nhà nước định quan, đơn vị hành nhà nước hay cá nhân cơng chức hành trao thẩm quyền ban hành để giải vấn đề phát sinh hoạt động quản lý hành nhà nước nhằm thực chức chấp hành điều hành quản lý nhà nước Việc định quản lý hoạt động thường xuyên, thiếu người lãnh đạo mà không phân biệt cấp bậc quản lý, phạm vi hoạt động Đó q trình nhận thức vấn đề lựa chọn cách thức hành động thích hợp để giải vấn đề Quyết định quản lý biểu 13 nhiều hình thức khác định văn hay định lời nói Tuy nhiên, định quan trọng thường thể hình thức văn Thơng qua định mình, người lãnh đạo, quản lý thể ý chí, định hướng tác động tới vận động phát triển đối tượng quản lý định tới tồn phát triển phòng Ban hành định chuẩn xác hợp lý trở thành tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá lực nhà quản lý giỏi Do ảnh hưởng đặc tính riêng mơi trường quản lý nhà nước (đối tượng quản lý rộng, sử dụng quyền lực nhà nước trình quản lý, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền quan quản lý nhà nước quy định cụ thể pháp luật, ) nên việc định quan quản lý nhà nước có điểm khác biệt so với việc định quản lý mơi trường bên ngồi Trong thực tế, có nhiều yếu tố khác làm ảnh hưởng đến chất lượng định quản lý Có thể chia yếu tố thành hai nhóm bản: yếu tố mang tính khách quan yếu tố mang tính chủ quan - Các yếu tố khách quan: yếu tố xuất không phụ thuộc vào người định Nhóm yếu tố bao gồm thay đổi mơi trường tổ chức tồn thay đổi đường lối trị, thay đổi hệ thống pháp luật phát triển kinh tế - xã hội nói chung; mức độ sẵn có hay thiếu thốn nguồn lực cần thiết để thực định mà tổ chức đạt tiến hành thực thi định, - Các yếu tố chủ quan: yếu tố gắn liền với thân người định Trước hết mong muốn giải vấn đề phát sinh tổ chức Khi vấn đề xuất tổ chức nhận thức rõ ràng nhà quản lý lý định khơng có mong muốn giải vấn đề kiểu nhà quản lý khơng ban hành định Một yếu tố chủ quan khác lực nhà quản lý trình nhận thức vấn đề lựa chọn phương án để giải vấn đề Nó đặc biệt liên quan đến kỹ ban hành định kỹ tổ chức lấy ý kiến tham gia, kỹ sử dụng tham mưu thu thập, xử lý thông tin phục vụ cho việc ban hành định * Dẫn dắt thay đổi Có hai cách tiếp cận để tạo thay đổi phịng đóng góp vào thay đổi quan nói chung, bao gồm quản lý (trị) thay đổi lãnh đạo (dẫn dắt) thay đổi Lãnh đạo cấp phòng cần áp dụng hai cách tiếp cận Quản lý thay đổi trình dự báo thay đổi, tạo thay đổi, khuyến khích thay đổi học hỏi từ thay đổi nhằm kiểm soát diễn biến, cách thức tác động thay đổi, sở đó, tăng cường lực thích ứng tổ chức trước đòi hỏi 14 Lãnh đạo thay đổi, trình thúc đẩy, ni nguồn ý tưởng đổi mới, sáng tạo làm cho đổi mới, sáng tạo trở thành giá trị dẫn dắt tổ chức Do vậy, Lãnh đạo, quản lý thay đổi không cách tiếp cận, lựa chọn mà nhiệm vụ có tính chiến lược sống cịn phồn thịnh tổ chức Thách thức lớn đặt cần tạo ra, quản lý trình thay đổi theo cách thay đổi phải ổn định, định hướng khơng phải hỗn lọan, vơ phủ Trong lãnh đạo thay đổi, tạo động lực làm việc cho nhân viên có ý nghĩa quan trọng Tạo động lực làm việc nhiệm vụ người quản lý tổ chức, người cán muốn xây dựng tổ chức vững mạnh phát triển phải dùng biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trình làm việc Đây tạo động lực cho người lao động Vì vậy, tạo động lực làm việc hiểu tất tác động người quản lý tới cá nhân tổ chức để người lao động tích cực phát huy hết khả sáng tạo lao động nhằm đạt mục tiêu cách cao thời gian ngắn Lãnh đạo có nghĩa tạo cho nhân viên khả hành động định độc lập cung cấp cho họ phương tiện cần thiết để làm điều mà khơng phải tự làm việc Như vậy, người lãnh đạo cần cho nhân viên tham dự nhiều vào trình định tạo hội cho nhân viên thử thách giải pháp để kích thích nhân viên làm việc tốt Việc tăng khả định cho nhân viên đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải chuyển giao cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn, có nghĩa cần phải tin tưởng nhiều vào nhân viên mình, tin họ làm việc Điều có nghĩa nhà quản lý phải biết chấp nhận định đắn đồng thời với việc phải chấp nhận rủi ro Thực tế cho thấy có người khơng làm ln đùn đẩy trách nhiệm lên không phạm sai lầm Vấn đề quan trọng cố tránh sai lầm mà phải nhận thức cách nhanh điều chỉnh cho thích hợp Người lãnh đạo, quản lý cần trao đổi uan điểm với nhân viên Điều khơng có nghĩa cổ vũ cho sai lầm mà việc tránh sai lầm Quản lý thay đổi bao gồm giai đoạn sau : - Đánh giá tình trạng thời: Tất nhiên, khơng phải q trình thay đổi bắt đầu việc đánh giá tình trạng thời Nhưng phân tích trên, thay đổi có nhiều nguyên nhân, nhà quản lý, sách, thể chế, thân cán bộ, cơng chức đến từ nhiều nguồn, từ cơng dân, nhà tư vấn bên ngồi từ tác nhân thay đổi bên cơng sở Việc đánh giá tình trạng thời tiến hành đánh giá tổng kết định kỳ, phản hồi từ bên ngoài, kiến nghị từ cấp phát kiến nhà quản lý 15 - Xác định nhu cầu thay đổi truyền đạt mục tiêu thay đổi: Đây giai đoạn làm cho nhu cầu thay đổi trở nên rõ ràng đến mức cá nhân, nhóm nhận thừa nhận thay đổi điều hiển nhiên trách khỏi Nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng nhiều cách thức khác để làm cho nhân viên tỉnh táo nhạy cảm trước nhu cầu thay đổi Tuy nhiên, để thay đổi cần có dự án, đề án cụ thể Trong đó, cần: + Làm cho người hình dung mơ hình tương lai đạt đến đường để đến mơ hình Nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có tuyên bố rõ ràng điều mà cần đạt từ trình thay đổi Các mục tiêu cần xác định mối liên quan với mục tiêu hoạt động chung, lực thời lực cần có, nhận thức nhu cầu thay đổi, ý thức nhu cầu nhóm cá nhân + Xác định lộ trình, bước cụ thể để thay đổi + Xác định nguồn lực cần có để thay đổi + Xác định tiêu chí để đánh giá công cụ, biện pháp, kết + Dự báo nguy cơ, trục trặc, trở ngại xảy biện pháp xử lý tương ứng Để truyền đạt nội dung đề án đến đối tượng liên quan, cần có q trình thơng tin giao tiếp mang tính cởi mở, thơng suốt để đảm bảo thành viên biết diễn ra, mục tiêu khoảng tự tham gia họ Người lãnh đạo, quản lý cần phải hiểu thơng tin khơng xác bị truyền tải qua kênh khơng thức dẫn đến chống đối ghê gớm từ bên có liên quan Đặc biệt, cảm giác bị ép buộc thay đổi dẫn tới bất hợp tác, chí chống phá, vậy, nhà lãnh đạo, quản lý cần tăng cường tham gia đối tượng có liên quan giai đoạn quản lý thay đổi Để tăng cường tham gia bên có liên quan, nhà lãnh đạo, quản lý thực số cách như: + Đề nghị tham gia khẳng định quyền, trách nhiệm tham gia + Đánh giá ý kiến tham gia sở chất lượng đóng góp ý kiến cá nhân người nêu ý kiến + Giải thích ý kiến khơng sử dụng + Khen thưởng ý kiến sử dụng + Sử dụng ý kiến tốt - Tổ chức thực thay đổi: Để tổ chức thực thay đổi có hiệu quả, nhà lãnh đạo, quản lý cần lưu ý thay đổi chủ động phải lộ trình hóa, thức hóa văn bản, quy định, diễn đàn tổ chức, quy trình, thủ tục, kết trơng đợi cách thức đánh giá kết cần thảo luận thể chế hóa Ngồi nguồn lực vật chất, thơng tin cho thử nghiệm thay đổi, yếu tố quan trọng cần cho thay đổi thời gian 16 Một thách thức quản lý thay đổi cân thay đổi ổn định Nói cách khác, nhà lãnh đạo, quản lý đừng tạo khủng hoảng, bạo động chống đối Nhà lãnh đạo, quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian để rút khỏi kén, chấp nhận từ bỏ tình trạng thời thích nghi với Ngược lại so với trình tạo thay đổi, việc đánh giá tác động thay đổi phải nhấn mạnh vào kết khơng đánh giá tiến trình Điều cho phép đánh giá vào khía cạnh mang tính chất tiến trình thay đổi giúp việc đánh giá trở nên có ích, thiết thực Nếu người lãnh đạo, quản lý tập trung vào việc làm như: đưa ý tưởng vào thơng qua việc mời người bên ngồi vào nói chuyện nào, việc người tư vấn thuyết phục sao… người lãnh đạo, quản lý dễ sa đà vào việc tô vẽ cho nỗ lực cụ thể cho dù thực tế nỗ lực khơng có ý nghĩa gì, khơng tạo kết Nói cách khác, người lãnh đạo, quản lý mà sa đà vào việc giúp cho việc đánh bóng báo cáo che giấu yếu lực việc tạo kết cụ thể Đưa kết thay đổi thành sống hàng ngày: Đây giai đoạn nhu cầu thay đổi thức thơng qua Chính thức hóa, quy định hóa mơ hình, cách thức mới, hành vi thơng qua hỗ trợ tinh thần vật chất để giúp thành thơng lệ Khi khơng tập trung vào “kiểm sốt” thay đổi mà đón nhận, tìm kiếm thúc đẩy sáng tạo, đổi đa dạng, người lãnh đạo, quản lý tiếp cận lãnh đạo thay đổi Trong cách tiếp cận này, người lãnh đạo, quản lý tạo ra: - Tạo cảm giác tính cấp thiết cần phải thay đổi (Nếu khơng thay đổi sao?): Thơng qua sử dụng đánh giá khách quan, cảnh báo từ bên ngồi (ví dụ liệu đánh giá từ quan cấp trên, số liệu nội dung khiếu nại, tố cáo ) tổ chức kiện, hội thảo mà thành viên tổ chức tự nhận biết yếu so với quan tương đương nhận lợi thế, hội mà tổ chức khác - Hình thành liên minh để dẫn dắt thay đổi (Ai muốn thay đổi): Khơng có nhà lãnh đạo, quản lý tự thay đổi tổ chức Liên minh tạo thay đổi khác với tuân thủ triển khai thay đổi mức độ tự nguyện, cam kết tham gia thực thay đổi kể từ phía bên khơng thiết có trách nhiệm - Tạo dựng, chia sẻ tầm nhìn thay đổi (Chúng ta muốn đâu?): Sau tập hợp người, tổ chức có quan tâm, người lãnh đạo gọi tên tầm nhìn tương lai - tình trạng mà bên liên quan muốn đến, muốn đạt Tầm nhìn tổ chức, số đơng lại ln bao gồm, tích hợp tương thích tầm nhìn cá nhân, nhóm phận tạo thành tổ chức hay toàn hệ thống công vụ 17 - Xây dựng lực để thay đổi: Nội dung liên quan đến hoạt động xây dựng lực tổ chức (thể chế, cấu tổ chức, ) lực cá nhân (kiến thức, kỹ năng, trải nghiệm, ) Trong suốt trình thay đổi, người lãnh đạo, quản lý cần không ngừng lắng nghe, cung cấp dẫn để trì niềm tin tự tin, đồng thời truyền cảm hứng để giúp bên liên quan có cam kết lâu dài từ họ thay phụ thuộc vào bên - Làm nhu cầu thay đổi: Một chu trình lại bắt đầu * Liên hệ: Thực trạng số lượng, chất lượng công chức đội ngũ lãnh đạo cấp phịng nói riêng Hiện tồn ngành Thống kê tiếp tục thực Nghị số 39-NQ/TW ngày 17/4/2015 Bộ Chính trị tinh giản biên chế cấu đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức Theo giai đoạn 2015-2021 tồn ngành Thống kê Bình Thuận tinh giản 12 biên chế (bình quân biên chế/năm, biên chế năm 2021 Tổng cục Thống kê giao 73 biên chế Tuy nhiên số biên chế tồn ngành có 57 biên chế Về trình độ chun mơn: Thạc sĩ có người chiềm 1,8%; Đại học có 51 người chiếm 89,5%; Cao đẳng, Trung cấp có người chiếm 8,8% Về bồi dưỡng nghiệp vụ Thống kê, Quản lý nhà nước, Lý luận trị,…: Số công chức bồi dưỡng nghiệp vụ thống kê có 44 người chiếm 77,2%; QLNN chuyên viên cao cấp người chiếm 1,8%; QLNN chuyên viên 20 người chiếm 35,1%; QLNN chuyên viên 24 người chiếm 42,1%; Cao cấp trị người chiếm 3,5%; Trung cấp trị 27 người chiếm 47,7% Những kết đạt Ưu điểm: Được quan tâm, đạo sát tập thể lãnh đạo Cấp ủy Đảng công tác đào đạo bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn Hàng năm, Cục Thống kê triển khai thực có hiệu chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Trên sở tiêu tuyển học viên Tổng cục địa phương Cục Thống kê cử công chức tham gia đảm bảo theo yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng để chuẩn hóa cơng chức tình hình Hàng năm cử nhiều lượt công chức tham gia lớp đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ thống kê, quản lý nhà nước, lý luận trị Tổng cục Thống kê địa phương tổ chức Đội ngũ công chức tồn ngành nêu cao vai trị, trách nhiệm cơng tác; phát huy trí tuệ tập thể trí tuệ cơng chức, đảm bảo đồn kết thống nội bộ, góp phần quan trọng thực thắng lợi nhiệm vụ trị ngành Nhìn chung, cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cấp uỷ Đảng, quyền 18 quan tâm đạo, thực hiện, từ chất lượng đội ngũ công chức bước nâng lên, ngày đáp ứng tốt yêu cầu thực nhiệm vụ tình hình Hạn chế: Bên cạnh kết đạt được, chất lượng đội ngũ cơng chức cịn số hạn chế, cụ thể: - Tỷ lệ công chức có trình độ đại học thấp chiếm 1,8%; Vẫn cịn cơng chức có trình độ trung cấp chiếm 8,8%; - Công chức chưa qua đào đạo quản lý nhà nước, nghiệp vụ thống kê còn; - Năng lực lãnh đạo cấp phịng có nơi cịn hạn chế, thiếu động, chưa chủ động giải công việc; - Năng lực kỹ hành chính, kỹ vận dụng kiến thức đào tạo, bồi dưỡng chưa đáp ứng với yêu cầu ngày cao Đặc biệt kỹ lãnh đạo, quản lý cấp phòng,… Một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ chun mơn, lực lãnh đạo, quản lý thời gian đến Để tiếp tục nâng cao chất lượng đội ngũ công chức giai đoạn đến cần tiếp tục thực đồng số giải pháp sau: Thứ nhất, phòng, Chi cục cấp huyện tăng cường công tác tự đào tạo để nâng cao trình độ, nghiệp vụ, trao dồi kỹ phân tích, dự báo báo cáo thống kê, kỹ lập/xây dựng kế hoạch, triển khai thực kế hoạch Đặc biệt cá nhân phải tự trang bị cho kỹ lãnh đạo, quản lý sẵn sàng nhận nhiệm vụ cân nhắc, đề bạt vị trí lãnh đạo Thứ hai, tăng cường cơng tác đào tạo, bồi dưỡng; đào tạo, bồi dưỡng phải theo quy hoạch, gắn với việc sử dụng; cử công chức đào tạo, bồi dưỡng thành phần, đặc biệt công chức nguồn quy hoạch Tổng cục địa phương triệu tập Thứ ba, tiếp tục đổi mới, triển khai đồng khâu: Đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng bổ nhiệm cán lãnh đạo, quản lý phù hợp với quy định Nhà nước Ngành Thứ tư, đẩy mạnh công tác luân chuyển, điều động cán lãnh đạo, quản lý công chức làm chuyên môn, nghiệp vụ nhằm khắc phục tình trạng hẫng hụt, khép kín, thụ động Mạnh dạng điều động, luân chuyển cán lãnh đạo phòng, Chi cục Thống kê cấp huyện Thứ năm, kiện tồn đội ngũ lãnh đạo cấp phịng, Chi cục từ đầu năm, khắc phục tình trạng thiếu số lượng, yếu chất lượng đảm bảo tính cạnh tranh, kế thừa Thứ sáu, tiếp tục nâng cao chất lượng công tác quy hoạch cán bộ; quy hoạch cán lãnh đạo, quản lý từ 2-3 người cấp Cục trưởng; từ 3-4 người cấp 19 Phó Cục trưởng; từ 2-3 người lãnh đạo cấp phòng, Chi cục tránh quy hoạch dàn trải, chất lượng Câu 2: Anh (chị) phân tích vai trị quản lý phát triển nguồn nhân lực quan, đơn vị Những vai trị đảm bảo thơng qua chức cụ thể nào? Hãy phân tích chức liên hệ việc thực chức quan, đơn vị anh (chị) công tác Trả lời: Khái niệm nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực: Có nhiều nguồn lực khác như: nguồn lực người (nhân lực), nguồn lực tài (tài lực), nguồn lực vật chất (vật lực) nguồn lực khác (thông tin, thời gian, quan hệ, v.v.) Nguồn nhân lực nguồn lực người Con người tài sản quan trọng tổ chức thành công tổ chức phụ thuộc vào tính hiệu nguồn lực cách thức quản lý người Theo cách tiếp cận tổ chức Liên hợp quốc “Nguồn nhân lực tất kiến thức, kỹ tiềm người liên quan tới phát triển cá nhân, tổ chức đất nước” Các nghiên cứu nhấn mạnh rằng: nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động người (thể lực, trí lực quan hệ) tổ chức, đơn vị, đặt kế hoạch phát triển khoảng thời gian định Có ba yếu tố cấu thành nên nguồn nhân lực: (1) Trong tổng thể nguồn nhân lực có tiềm thể lực, trí lực quan hệ; (2) Nguồn nhân lực gắn với tổ chức hay đơn vị; (3) Đặt kế hoạch phát triển khoảng thời gian định - Quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực tổ chức quản lý người có liên quan đến hoạt động tổ chức Quản lý nhân quản lý người tổ chức Trong nhiều trường hợp, sử dụng hai thuật ngữ quản lý nguồn nhân lực quản lý nhân thay cho Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực quản lý nhân sự, có điểm khác Quản lý nhân sự, hoạt động nhà quản lý tiến hành để quản lý người tổ chức Quản lý nhân tổ chức hiểu nhiều khía cạnh hành Đó hoạt động áp dụng nguyên tắc quy định tổ chức, quan tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý người nhằm làm cho họ thực hoạt động họ cách tốt Như vậy, quản lý nhân đặt vấn đề đến người cụ thể tổ chức, dùng để khả tác động đến đội ngũ nhân viên có để họ đáp ứng địi hỏi tổ chức Quản lý nguồn nhân lực mang ý nghĩa rộng quản lý nhân Quản lý nguồn nhân lực mang tính chất khái quát xem tổ chức thực thể cần có tác 20 động từ bên ngoài, kết hợp với bên để quản lý Quản lý nguồn nhân lực bước phát triển cao quản lý nhân đề cập đến việc quản lý quan hệ người sản xuất, lao động tổ chức, quan hệ với người từ bên vào làm việc cho tổ chức, đề cập đến yếu tố thị trường lao động tổ chức Nguồn nhân lực tổ chức không người làm việc tổ chức mà bao gồm nguồn khác bổ sung cho tổ chức Điều có nghĩa nói đến quản lý nguồn nhân lực tổ chức bao gồm khả tác động tổ chức đến lực lượng lao động tiềm bên tổ chức Quản lý nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm vĩ mô đặt nguồn nhân lực tổ chức tổng thể nguồn nhân lực quốc gia Như vậy, quản lý nguồn nhân lực hiểu tất hoạt động tổ chức để thu hút, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn trì nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng Từ quan điểm này, quản lý nguồn nhân lực phát triển nguyên tắc chủ yếu sau đây: - Nhân viên đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức - Các sách, chương trình thực tiễn hoạt động quản lý cần thiết lập thực để thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần nhân viên - Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ - Các chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược phát triển tổ chức Theo George T Milkovich John W Boudreau: "Quản trị nguồn nhân lực loạt định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ việc làm Chất lượng định góp phần trực tiếp vào khả tổ chức nhân viên đạt mục tiêu mình" Theo quan điểm định phải mang tính chất tổng hợp, nghĩa phải hòa nhập thành chỉnh thể Các định khía cạnh khác nhân phải quán với định khác nhân sự, quán tổ chức Ví dụ, tổ chức muốn tạo tập thể làm việc có hiệu quả, cần phải tuyển chọn nhân viên làm việc ăn ý với nhau, huấn luyện cho họ kỹ giao tiếp, kỹ làm việc xây dựng tổ chức, trả lương theo kết nhóm khơng phải theo thành tích cá nhân hỗ trợ nhân viên để họ phát huy hết lực Sơ đồ biểu thị phân bổ thời lượng hoạt đông quản lý nguồn nhân lực Vai trò quản lý phát triển nguồn nhân lực đơn vị có số điểm 21 quan trọng sau: + Quản lý phát triển nguồn nhân lực coi chức bao gồm nhiều nội dung liên quan đến phân tích cơng việc, dự báo nhu cầu, tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá, xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực sách, khen thưởng, kỷ luật v.v để bảo đảm cho quan thực thành công nhiệm vụ kế hoạch đề + Quản lý phát triển nguồn nhân lực có vai trị quan trọng xây dựng, phát triển đội ngũ công chức đáp ứng nhu cầu phát triển giai đoạn Đặc biệt thời đại công nghiệp 4.0, công nghệ số,… + Quản lý phát triển nguồn nhân lực có vai trị to lớn việc phát triển thực thi chiến lược phát triển, chiến lược nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển đơn vị Ngành Những vai trò đảm bảo thông qua chức cụ thể sau: Chức hoạt động quản lý nguồn nhân lực chia nhóm: Chức chung chức cụ thể + Chức chung: Quản lý nguồn nhân lực chức quản lý tổ chức có mặt đơn vị tổ chức Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với quản lý người có chức quan trọng giúp tổ chức khai thác vấn đề liên quan đến người đạt mục tiêu tổ chức Những chức chung quản lý người: • Tạo điều kiện để tổ chức đạt mục tiêu tổ chức; • Tuyển người có kỹ năng, lực đáp ứng địi hỏi tổ chức; Cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đào tạo có động tốt; • Tăng hài lòng người lao động với tổ chức; Xây dựng trì sống lao động tổ chức có chất lượng, theo tác phong cơng nghiệp; • Tun truyền sách sử dụng phát triển nhân lực tổ chức; Duy trì kỷ luật lao động trách nhiệm xã hội; • Quản lý thay đổi xảy tổ chức + Các chức cụ thể quản lý nhân tổ chức • Chức tư vấn quản lý nguồn nhân lực phát triển tổ chức Mỗi nhà quản lý tổ chức phải làm quản lý nhân Các nhà quản lý nhân độc lập, chuyên gia quản lý nhân thường mang tính tư vấn quản lý trực tiếp - quyền định bị hạn chế Sự hợp tác chuyên gia nhân nhà quản lý trực tiếp quan trọng Quản lý nguồn nhân lực không trực tiếp định sản xuất ảnh hưởng đến suất, chất lượng tổ chức 22 Tư vấn nhân lực định đến thực chiến lược phát triển tổ chức người đóng vai trò quan trọng Vai trò tư vấn thể khía cạnh như: Tư vấn vấn đề sách: Trách nhiệm xã hội; việc làm; tiền cơng; thăng tiến; bồi dưỡng mối quan hệ Tư vấn đề thủ tục: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển, chọn; đánh giá hoạt động; điều kiện an tồn lao động, vệ sinh mơi trường • Chức dịch vụ: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải lồng ghép vào chiến lược chung tổ chức, nhiên quản lý nguồn nhân lực giúp tạo điều kiện để thực chiến lược chung Quản lý nhân tập trung vào hoạt động mang tính dịch vụ (xây dựng chương trình bồi dưỡng; tiêu chí để nhà quản lý trực tiếp đánh giá cơng chức mình, ) Cung cấp dịch vụ phát triển nhân lực theo yêu cầu nhà quản lý sản xuất theo yêu cầu cá nhân người lao động Cung cấp dịch vụ đánh giá Chức dịch vụ thể qua chức tham mưu (dịch vụ tư vấn, tham mưu) Chức dịch vụ thể khía cạnh phải tham gia hoạt động như: Tuyển chọn, bồi dưỡng; quản lý lương; an toàn, • Chức định hướng: Tập trung vào hoạt động mang tính chất dự đốn, dự báo Đây chức khó khăn phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ để thực chiến lược phát triển tổ chức nói chung Dự báo phát triển nguồn nhân lực không đơn cho nguồn nhân lực mà định hướng để phận sản xuất tổ chức thực việc xây dựng chiến lược riêng Tập trung vào xây dựng chiến lược cạnh tranh nhân lực mang xu toàn cầu, khu vực Trong điều kiện chế thị trường thị trường lao động gặp khó khăn định hướng chung, định hướng mang tính chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng • Chức phát triển: Phát triển nguồn nhân lực - mục tiêu quan trọng phát triển tổ chức Phát triển nguồn nhân lực thông qua nhiều hoạt động mang tính chức quản lý nguồn nhân lực: Đào tạo, bồi dưỡng, chuyển giao công nghệ, trí thức; hội thảo, hội nghị, Chức phát triển thể lồng ghép tổ chức môi trường cạnh tranh sản xuất lẫn nguồn nhân lực • Chức đánh giá: Đây chức quan trọng quản lý nguồn nhân lực chức khó khăn Chức vừa mang tính hai mặt Một mặt chức tham mưu, tư vấn cho nhà quản lý tác nghiệp thực đánh giá 23 nguồn nhân lực - đánh giá người Mặt khác, nhà quản lý nhân phải đưa kỹ thuật cụ thể (phương pháp luận, tiêu chí cách thức tiến hành) Đánh giá nhân lực (cá nhân người nhân viên) lực, trình độ phù hợp địi hỏi tổ chức; cơng việc giao Đánh giá mối quan hệ lao động quản lý trở nên phức tạp địi hỏi có người trung gian Đánh giá ngày trở nên khó công nghệ phát triển * Liên hệ thức tế đơn vị: Cục Thống kê quan trực thuộc Tổng cục Thống kê, giúp Tổng cục Thống kê thống quản lý Nhà nước hoạt động thống kê địa bàn tỉnh; tổ chức hoạt động thống kê theo chương trình cơng tác Tổng cục Thống kê giao; cung cấp thông tin kinh tế - xã hội phục vụ lãnh đạo, đạo điều hành lãnh đạo Đảng, Chính quyền địa phương quan, tổ chức cá nhân theo quy định pháp luật Về cấu tổ chức ngành Thống kê quản lý theo Ngành dọc, theo Tổng cục Thống kê quản lý nhân tập trung từ Trung ương đến địa phương, đồng thời phân cấp số quyền hạn, chức cho Cục Thống kê kê địa phương quản lý, cụ thể: - Về tuyển dụng nhân sự: nhân Tổng cục Thống kê tuyển dụng qua thi tuyển, Cục Thống kê đăng ký nhu cầu theo vị trí việc làm; - Về định hướng phát triển: Hàng năm Cục Thống kê tổ chức triển khai công tác quy hoạch nguồn lãnh đạo cấp Phòng tương đương, nguồn quy hoạch lãnh đạo Cục Thống kê trình Tổng cục Thống kê phê duyệt Trên sở nguồn quy hoạch cử công chức tham gia lớp đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh theo quy định Tổng cục Thống kê quy định Đảng, Nhà nước; thực luân chuyển cán để tích lũy thêm kinh nghiệm trước cân nhắc đề bạt, bổ nhiệm - Về đánh giá công chức: Theo phân cấp hàng năm Cục Thống kê triển khai đánh giá, xếp loại chất lương công chức theo quy định Đây chức quan trọng thành công hay không đơn vị./  ... chiến lược - vào điểm then chốt, đơi có ý nghĩa sống - cịn, để thay đổi tồn cục diện, tạo kết hoàn to? ?n mức độ phạm vi tổng thể lâu dài tổ chức xã hội Lãnh đạo, vậy, đồng nghĩa với tìm kiếm tạo thay... làm, “hoạt ngôn” giỏi “thuyết khách” bên định hướng tương lai - để độ lượng kiên nhẫn chờ đến lúc to? ?n lực phát lộ đầy đủ Đội ngũ lãnh đạo cần giỏi lực chuyên môn lẫn lực lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên,... qua thân bối cảnh Chiến lược lựa chọn để giải vấn đề có tính chất, then chốt nhằm tạo thay đổi to? ?n cục tác động lâu dài Lãnh đạo cấp phịng phải đứng trước nhiều lựa chọn có tính chiến lược dùng