M ĐẦU
1.2. CƠ S LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, QUẲN LÝ
1.2.2 Các nghiên cứu về năng lực
1.2.2.1 Các khái niệm
Khái niệm năng lực quản lý: là tâp hợp các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của ngƣời quản lý để xử lý mọi vấn đề xảy ra trong tổ chức vận hành doanh nghiệp và đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra.
Khái niệm năng lực lãnh đạo: là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời nhằm thực thi một cơng việc nào đó. Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kĩ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có.
1.2.2.2 Cấu phần của năng lực
1. Tầm nhìn chiến lƣợc: Ngƣời lãnh đạo ln có khả năng nhìn xa, hoạch định cơng việc tốt để đƣa ra những phƣơng án và cách thức làm việc hiệu quả cho nhân viên và cho mọi bộ phận trong công ty. Lãnh đạo luôn phải định hƣớng cơng việc và đề phịng mọi rủi ro có thể sảy ra trong q trình làm việc để có thể đƣa ra các phƣơng án hiệu quả nhất để giải quyết đƣợc các sự cố đó.
2. Năng lực phân quyền ủy quyền: Lãnh đạo cần biết sử dụng nhân lực, phân công đúng ngƣời đúng việc tạo ra hiệu quả cao trong công việc, và giảm bớt gánh nặng cho chính lãnh đạo.
3. Năng lực lập kế hoạch: Nhà quản lý, lãnh đạo là ngƣời ra quyết định và toàn bộ bộ tổ chức sẽ hành động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hƣởng rất lớn tới vận mệnh của tổ chức. Một kế hoạch sai lầm rất có thể sẽ đƣa đến những hậu quả khó lƣờng. Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý, lãnh đạo có thể đƣa ra những kế hoạch hợp lý và hƣớng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch đƣợc hoàn thành, nhà quản lý, lãnh đạo phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dƣới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, ngƣời quản lý sẽ cần đến
25
những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình.
4. Năng lực giao tiếp lãnh đạo: Càng ngày ngƣời ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có đƣợc từ một kỹ năng giao tiếp tốt. Lãnh đạo phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua đƣợc thời gian chứ không mua đƣợc sự sáng tạo hay lịng say mê cơng việc. Mà mức độ sáng tạo hay lịng say mê cơng việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của ngƣời lao động khơng thể có đƣợc bằng việc trả lƣơng cao.
5. Cấu phần của năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ
Ngoài những năng lực mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng cần có, phụ nữ khi làm lãnh đạo cần thêm những năng lực vƣợt trội hơn
- Năng lực làm việc tập thể: hay còn gọi là năng lực làm việc nhóm (hay teamwork skills) là khả năng hợp tác, làm việc chung với một nhóm ngƣời có thể là bạn bè, đồng nghiệp... nhằm mục tiêu đạt đƣợc kết quả tốt nhất cho công việc chung. Cụ thể kỹ năng làm việc nhóm sẽ bao gồm việc các thành viên đóng góp ý kiến, giúp đỡ, hỗ trợ nhau khi thực hiện công việc.
- Năng lực thúc đẩy tinh thần làm việc của ngƣời khác: là khả năng tạo cho nhân viên, làm cho họ có tính tự nguyện trong cơng việc. Nhân viên thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong cơng việc, khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất. Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo, quản lý nữ luôn là phải làm sao tạo ra đƣợc động lực giúp ngƣời nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
26
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ
Về cơ bản các nghiên cứu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp cũng đƣa ra quan điểm về các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo. Trần Thị Vân Hoa và cộng sự (2011), Trần Kiều Trang (2012), Lê Thị Phƣơng Thảo (2016) chỉ ra 3 nhóm nhân tố gồm: (i) nhóm nhân tố thuộc bản thân nhà lãnh đạo (trình độ, kinh nghiệm, tố chất thiên bẩm, độ tuổi, giới tính, các yếu tố thuộc về động lực và khát vọng, sức khoẻ, tình trạng hơn nhân, hồn cảnh gia đình, truyền thống gia đình…), (ii) nhóm nhân tố thuộc về tổ chức (khả năng tài chính, đặc điểm cơ sở vật chất, công nghệ…, đa dạng về ngành nghề kinh doanh, quy mô, đặc điểm giai đoạn phát triển, đặc điểm đội ngũ cấp dƣới) và (iii) nhóm nhân tố thuộc mơi trƣờng vĩ mơ (chính sách quản lý của nhà nƣớc, hệ thống giáo dục và đào tạo, điều kiện kinh tế, điều hiện văn hoá xã hội…).
Ngoài ra, trong nghiên cứu của Nguyễn Lƣơng Bằng và Đỗ An Nhàn (2018), mặc dù không đề cập trực tiếp đến các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo, song ở nội dung kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp cơ sở, nhóm tác giả đã đề cập đến các nội dung gồm các nhóm giải pháp về tƣ tƣởng (thông qua các hoạt động giáo dục đào tạo nâng cao nhận thức), nhóm giải pháp về cơng tác cán bộ (kiện tồn tiêu chuẩn đánh giá, đổi mới nâng cao hiệu quả công tác đánh giá cán bộ, đổi mới cơng tác cán bộ, tăng cƣờng chế độ chính sách đãi ngộ). Nhƣ vậy, có thể thấy, nhóm tác giả này mặc dù khơng đề cập trực tiếp nhƣ các tác giả trên nhƣng cũng nhận định các yếu tố thuộc về cá nhân (tƣ tƣởng), yếu tố thuộc về tổ chức (đánh giá, sử dụng, đãi ngộ) có tác động đến năng lực lãnh đạo.
Phạm Hoàng Tú Linh và cộng sự (2019) cho rằng để nâng cao năng lực lãnh đạo đối với đội ngũ giám đốc điều hành cần các giải pháp từ chính bản thân các giám đốc điều hành (tự có ý thức và tự trang bị nâng cao kiến thức…), từ phía Nhà nƣớc (các chính sách đào tạo, tƣ vấn, trợ giúp phát triển
27
đội ngũ giám đốc, quản lý xây dựng đội ngũ giám đốc điều hành), từ phía các hiệp hội ngành nghề và từ phía cộng đồng doanh nghiệp. Những giải pháp này đã cho thấy những yếu tố từ phía bản thân, yếu tố từ phía thuộc mơi trƣờng vĩ mơ có ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo.
Theo John C Maxwell (2008), Kỹ năng lãnh đạo có thể học đƣợc, và có thể phát triển đƣợc. Theo tác giả này, Lãnh đạo không phải là khái niệm dành riêng cho ngƣời “Sinh ra để làm lãnh đạo”, những phẩm chất để trở thành lãnh đạo có thể đƣợc trau dồi và phát triển qua thời gian. Kỹ năng lãnh đạo cần đƣợc hình thành trong suốt cuộc đời.
Theo John W, Gardner (1968), cựu bộ trƣởng Y tế, Giáo dục và phúc lợi Hòa kỳ, ngƣời trực tiếp chỉ đạo dự án giáo dục về lãnh đạo tại Washing- ton D.C, đã chỉ ra năm điểm cơ bản của “những nhà quản lý có khuynh hƣớng lãnh đạo “để phân biệt “những nhà quản lý đơn thuần “đó là: Ngƣời quản lý có khuynh hƣớng lãnh dạo là ngƣời có tầm nhìn dài hạn, vƣợt xa các vấn đề đang diễn ra hàng ngày, và khác xa các bản báo cáo tháng hay báo cáo quí
1. Ảnh hƣởng của họ thƣờng vƣợt ra ngoài lĩnh vực họ đang phụ trách, họ muốn tìm hiểu hoạt động của các phong ban, cách mà các phòng ban tác động với nhau.
2. Những nhà quản lý có khuynh hƣớng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn xa, các giá trị và động cơ thúc đẩy
3. Những nhà quản lý có khuynh hƣớng chính trị và có thể đối phó đƣợc với những yêu cầu trái ngƣợc từ nhiều bộ phận cử tri
4. Đặc biệt, họ luôn khơng hài lịng với hiện tại, họ ln có nhu cầu phát triển.
28
Cũng theo John C Maxwell (2008), nhà quản lý thành công là ngƣời đảm bảo ngƣời khác hồn thành cơng việc. Trong khi đó, khích lệ ngƣời khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.
29
CHƢƠNG 2: THẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu 2.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của luận văn đƣợc thiết kế nhƣ sau:
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Tác giả thực hiện khảo sát các nội dung thuộc ngành học và thực trạng hoạt động của công ty OIA Global, đồng thời tham khảo ý kiến của các nhà lãnh đạo trong công ty và ý kiến của giảng viên hƣớng dẫn để xác định lĩnh vực hoạt động cần nghiên cứu của công ty. Từ đó, xác định vấn đề nghiên
30
cứu. Cụ thể, lĩnh vực hoạt động cần nghiên cứu là thực trạng năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ lãnh đạo nữ tại công ty OIA Global và đƣa ra đề xuất nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của họ.
Bước 2: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý thuyết
bƣớc này, tác giả tiến hành nghiên cứu tổng quan các cơng trình trong và ngồi nƣớc có liên quan đến đề tài. Để có căn cứ vững chắc cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp ở phần sau, tác giả đã chia tổng quan nghiên cứu theo các chuyên đề cụ thể. Đối với phần tổng quan nghiên cứu ở nƣớc ngoài, với bối cảnh nghiên cứu khác biệt với Việt Nam, ý nghĩa của phần tổng quan nằm nhiều ở khung lý luận và các bài học thực tiễn, tác giả chia theo các chuyên đề: (a) Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý, đánh giá và phát triển năng lực quản lý, (b) Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo, quản lý. Đối với phần tổng quan nghiên cứu tình hình trong nƣớc, bối cảnh nghiên cứu có những nét tƣơng đồng nhất định với bối cảnh nghiên cứu của luận văn, tác giả đã tổng hợp những cơng trình nghiên cứu về năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và lãnh đạo nữ nói riêng, bao gồm: (a) Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ nói chung, (b) Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ. Sau khi đã tiến hành tổng quan nghiên cứu, tác giả chỉ rõ khoảng trống nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu mà luận văn này sẽ tập trung trả lời.
Bước 3: Thiết kế nghiên cứu
Để trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu, hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thu thập dữ liệu sơ cấp là sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính sẽ giúp tác giả nghiên cứu quan điểm của các đối tƣợng nghiên cứu và đƣa ra lời giải thích cho vấn đề nghiên cứu.
31
Bước 4: Thu thập dữ liệu
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu đƣợc tiến hành trên cơ sở phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, bối cảnh nghiên cứu và thực trạng khả năng tham gia trả lời phỏng vấn của những ngƣời đƣợc khảo sát.
Bước 5: Phân tích dữ liệu nghiên cứu
Sau khi thu thập đƣợc các dữ liệu cần thiết, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu. Cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp đều đƣợc khảo sát kỹ, tổng hợp và phân tích các nội dung cần thiết, sau đó đƣa về các nội dung tƣơng thích trong luận văn.
Bước 6: Kết quả nghiên cứu và báo cáo
Sau khi phân tích dữ liệu nghiên cứu, tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu và mô tả lại thực trạng năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ tại công ty OIA Global. Đây cũng là cơ sở để đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của phụ nữ tại Công ty.
2.2. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu
2.2.1. Các phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu, thông tin
a) Thu thập thông tin thứ cấp
Để thu thập số liệu thứ cấp tác giả thu thập những tài liệu, số liệu đã đƣợc công bố trên các phƣơng tiện thông tin nhƣ tạp chí khoa học chuyên ngành, sách, niêm giám thống kê và các cơng trình nghiên cứu có liên quan, bao gồm các tạp chí khoa học chun ngành, thơng tin từ Internet.
b) Thu thập thông tin sơ cấp
Số liệu sơ cấp phục vụ cho đề tài bao gồm số liệu đƣợc thu thập thơng qua điều tra chọn mẫu có sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.
- Đối tượng lấy mẫu: Đối tƣợng lấy mẫu của đề tài là tổng giám đốc, 10 trƣởng phịng và trƣởng nhóm là nữ công ty OIA Global, 30 nhân viên nam
32
và nữ chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội cùng nhiều mẫu từ đại diện các cơng ty logistics có đầu tƣ nƣớc ngồi tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh
- Phương pháp chọn mẫu: Đề tài sử dụng kết hợp phƣơng pháp lấy
mẫu xác suất và phƣơng pháp lấy mẫu phi xác suất. Việc kết hợp hai phƣơng pháp lấy mẫu nói trên là nhằm mục tiêu đạt đƣợc tính đại diện của mẫu nghiên cứu thông qua phƣơng pháp lấy mẫu xác suất, đồng thời có thể đi sâu hơn vào vấn đề nghiên cứu thông qua phƣơng pháp lấy mẫu phi xác suất. Tác giả sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng.
Bảng hỏi chính thức
Bảng hỏi chính thức bao gồm các câu hỏi đƣợc ghi chi tiết trong phiếu điều tra. Thơng tin chung về ngƣời trả lời, nhƣ: giới tính, vị trí cơng tác, trình độ học vấn; (Phụ lục: Phiếu phỏng vấn sâu)
Đối tượng khảo sát: Sử dụng phƣơng pháp đánh giá đa chiều để nhằm
đem lại kết quả có độ tin cậy cao hơn cho nên đối tƣợng đƣợc khảo sát bao gồm: (i) Đối tƣợng 1: Bản thân các nữ lãnh đạo, quản lý của công ty
(ii) Đối tƣợng 2: Đối tƣợng liên quan trực tiếp nhƣ: Ban giám đốc, đồng nghiệp nam, khách hàng.
Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo quy mơ doanh nghiệp vì phƣơng pháp này có tính đại diện cao và hạn chế đƣợc sự can thiệp chủ quan của ngƣời trả lời.
Việc khảo sát đƣợc thực hiện bằng cách phát bảng câu hỏi trực tiếp cho đối tƣợng khảo sát và yêu cầu hoàn thành ngay bảng câu hỏi hoặc gửi email kết hợp với điện thoại để xác nhận thơng tin.
2.2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu
a) Phương pháp phân tích thống kê mơ tả
Phƣơng pháp này sử dụng thông qua các số tuyệt đối, tƣơng đối, số bình quân các chỉ tiêu thống kê sẽ đƣợc tính tốn để mô tả thực trạng, đặc
33
điểm của lãnh đạo nữ tại công ty và những thuận lợi, khó khăn trong q trình cơng tác.
b) Phương pháp thống kê so sánh
Sử dụng phƣơng pháp này để thông qua việc so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu đã thống kê với các chỉ tiêu cần có. Từ đó, phản ánh và phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu, đƣa ra các kết luận có căn cứ khoa học cho các giải pháp cũng nhƣ các kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý của phụ nữ tại Công ty.
34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC
LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA PHỤ NỮ TẠI CÔNG TY OIA GLOBAL VĂN PHÕNG THÀNH PHỒ CHÍ MINH VÀ
VĂN PHÕNG CHI NHÁNH TẠI HÀ NỘI 3.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY OIA GLOBAL
3.1.1. Sự hình thành và lĩnh vực kinh doanh
Công ty OIA tên đầy đủ là công ty OIA Global (OIA Việt nam). Công ty mẹ đƣợc thành lập năm 1988 tại Portland, Hoa kỳ. Tên tiếng Anh đầy đủ là Oregon International Air Freight (OIA). Chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh các