Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của Người lao động tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision trong bối cảnh bình thường mới.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, tạo ra giá trị và bản sắc riêng biệt trên thị trường Trong bối cảnh bình thường mới sau đại dịch Covid-19, nguồn nhân lực trở thành chìa khóa quyết định sự thành công và bền vững của doanh nghiệp Những nhân viên trung thành, có động lực cao và sẵn sàng vượt qua khó khăn sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức ngắn hạn và thực hiện kế hoạch dài hạn Đặc biệt, trong ngành sản xuất, con người ảnh hưởng lớn đến năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Do đó, quản trị nhân sự và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên luôn là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị.
Thị trường lao động hiện nay đang trải qua nhiều biến động do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, với nhiều người lao động trở về quê và chưa quay lại làm việc Tình trạng gia tăng tỷ lệ thôi việc đã dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt trong các doanh nghiệp sản xuất Để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, nhiều doanh nghiệp đã đưa ra các chế độ đãi ngộ và lương thưởng hấp dẫn nhằm thu hút người lao động Điều này tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới, khiến nhiều người sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại để tìm kiếm những phúc lợi tốt hơn tại các doanh nghiệp khác.
Trong bối cảnh bình thường mới, việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động là cực kỳ quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp đưa người lao động trở lại nơi làm việc một cách kịp thời, mà còn giữ chân nhân viên hiện tại và nâng cao hiệu suất làm việc Qua đó, doanh nghiệp có thể góp phần vào sự tăng trưởng bền vững theo thời gian.
Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision (Công ty MVP) là doanh nghiệp 100% vốn Nhật Bản, chuyên gia công cơ khí chính xác cho phụ tùng ô tô, với nhà máy tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Bình Dương Thành lập từ năm 2001, công ty đã đạt doanh thu tăng gấp ba lần và trở thành nhà máy sản xuất lớn nhất trong tập đoàn Maruei Tuy nhiên, sau đại dịch, công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động do nhiều nhân viên, đặc biệt là ở các phòng ban cốt lõi, chuyển sang công ty khác với đãi ngộ tốt hơn Tình trạng này làm giảm động lực làm việc và sự sáng tạo của nhân viên Để khôi phục và nâng cao động lực làm việc, công ty cần có những giải pháp và chính sách phù hợp nhằm thích ứng với bối cảnh bình thường mới và quay lại quỹ đạo tăng trưởng.
Tác giả đã lựa chọn 3 bối cảnh bình thường mới nhằm cung cấp tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo, giúp gia tăng động lực làm việc, giữ chân người lao động hiện tại và khuyến khích họ tích cực đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó đạt được các chiến lược và mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Các mục tiêu cần đạt được khi thực hiện nghiên cứu này là:
Đầu tiên, cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty MVP trong bối cảnh bình thường mới và tiến hành đo lường mức độ tác động của từng yếu tố này.
Trong bối cảnh bình thường mới, việc kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động dựa trên các đặc điểm cá nhân là rất quan trọng Những yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc có thể ảnh hưởng đáng kể đến mức độ động lực của nhân viên Hiểu rõ những khác biệt này giúp các nhà quản lý xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động.
Thứ ba, đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty MVP trong bối cảnh bình thường mới.
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu như đã trình bày ở trên, các câu hỏi nghiên cứu cần phải giải quyết là:
Động lực làm việc của người lao động tại Công ty MVP bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, sự công nhận và phát triển nghề nghiệp Trong bối cảnh bình thường mới, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này càng trở nên quan trọng hơn, khi người lao động cần cảm thấy an toàn và được hỗ trợ trong công việc Sự giao tiếp hiệu quả và văn hóa công ty cũng đóng vai trò then chốt trong việc duy trì động lực làm việc, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và cống hiến hơn cho tổ chức.
- Có sự khác biệt gì về động lực làm việc theo từng đặc điểm về các yếu tố cá nhân hay không?
- Các giải pháp nào nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tạiCông ty MVP trong bối cảnh bình thường mới?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của người lao động tại Công ty MVP.
Công ty MVP tọa lạc tại số 9 Đại Lộ Độc Lập, trong Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore, phường Bình Hòa, thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương.
- Về thời gian: Từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2022, là khoảng thời gian tác giả khảo sát và thực hiện các nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Trong bối cảnh bình thường mới, động lực làm việc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi các hoạt động sản xuất kinh doanh đang được khôi phục Do đó, việc duy trì sự cân bằng giữa phát triển kinh tế và phòng chống dịch bệnh Covid-19 là cần thiết Các doanh nghiệp cần tìm cách khuyến khích nhân viên, tạo môi trường làm việc an toàn và linh hoạt để thích ứng với tình hình hiện tại Sự sáng tạo trong quản lý và phương pháp làm việc sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất lao động trong thời kỳ đầy thách thức này.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 10 người đại diện từ Ban lãnh đạo, quản lý và người lao động các phòng ban, nhằm thu thập ý kiến và điều chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Quá trình này giúp bổ sung và chỉnh sửa thang đo cũng như câu từ trong bảng khảo sát, đảm bảo tính dễ hiểu và phù hợp Kết quả của thảo luận sẽ quyết định bảng câu hỏi khảo sát chính thức trước khi tiến hành khảo sát rộng rãi trên toàn công ty.
Nghiên cứu định lượng đã thu thập dữ liệu sơ cấp từ người lao động thông qua phương pháp mẫu thuận tiện phi xác suất, sử dụng bảng câu hỏi khảo sát đã được điều chỉnh Dữ liệu sau đó được phân tích bằng phần mềm SPSS 26.0, với các bước phân tích sẽ được trình bày chi tiết trong mục 3.4 của chương 3.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu là:
Nghiên cứu này đã làm phong phú thêm cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, khẳng định tính vững chắc và phù hợp của các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trước đó Điều này tạo nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo, nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Việt Nam, đặc biệt là tại Công ty MVP.
Nghiên cứu đã chỉ ra những yếu tố cần thiết để nâng cao động lực làm việc của người lao động trong bối cảnh bình thường mới, đồng thời phân tích mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực này Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo quý giá cho Ban lãnh đạo trong việc xây dựng các chính sách nhân sự, nhằm tăng cường hiệu quả làm việc, giữ chân nhân viên và duy trì nguồn nhân lực ổn định, gắn bó lâu dài với công ty.
Cấu trúc của luận văn
Luận văn bao gồm 05 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Bài viết này trình bày tổng quan về tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu, cùng với cấu trúc của luận văn Những nội dung này không chỉ giúp làm rõ lý do nghiên cứu mà còn xác định hướng đi và tầm quan trọng của kết quả nghiên cứu trong thực tiễn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh bình thường mới hiện nay Nghiên cứu về động lực làm việc cần dựa trên các lý thuyết cơ sở và các nghiên cứu trước đó để xây dựng một mô hình nghiên cứu hợp lý Trong chương 3, chúng tôi sẽ đề xuất các giả thuyết nghiên cứu nhằm làm rõ hơn về động lực làm việc trong môi trường thay đổi liên tục này.
Chương 3: Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Đề cập đến quy trình nghiên cứu, lựa chọn mô hình nghiên cứu và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu và các phương pháp phân tích dữ liệu sẽ được dùng trong bài nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Bài viết trình bày thống kê mô tả về mẫu khảo sát và các biến quan sát trong từng yếu tố, đồng thời phân tích kết quả sau khi dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 theo các phương pháp đã nêu ở chương 3 Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra đánh giá tổng quát dựa trên các kết quả phân tích đã thực hiện.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Kết luận chung từ nghiên cứu sẽ cung cấp những gợi ý quản trị quý giá cho Ban lãnh đạo Công ty MVP Bên cạnh đó, bài viết cũng sẽ trình bày những đóng góp của đề tài cũng như chỉ ra các hạn chế hiện tại, từ đó đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm nâng cao hiệu quả và ứng dụng thực tiễn.
Chương 1 đã trình bày các nội dung về tổng quan nghiên cứu như tính cấp thiết, mục tiêu mà nghiên cứu cần phải đạt được và các câu hỏi cần phải giải quyết trong nghiên cứu, đối tượng và phạm vi của nghiên cứu, các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu, và những ý nghĩa thực tiễn mà nghiên cứu đã mang lại.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái quát về động lực làm việc và động lực làm việc trong bối cảnh bình thường mới
2.1.1 Định nghĩa của động lực làm việc Động lực làm việc bao gồm nội lực (động lực xuất phát từ bên trong) và ngoại lực (động lực xuất phát từ bên ngoài) dẫn đến các hành vi liên quan đến lao động, bao gồm thiết lập, định hướng hình thức, cường độ và thời gian của hành động (Pinder 2008, tr 11). Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, khi thỏa mãn được nhu cầu cá nhân của người lao động theo khả năng nỗ lực của họ (Robbins, Judge 2013, tr 202). Động lực làm việc là sự thúc đẩy từ phía bên trong con người, cơ bản là dựa trên các nhu cầu một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân (Carr 2005, tr 17). Động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và chính điều này tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó (Daft 2016, tr 677). Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức, là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr 128). Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Động lực làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, có thể phân thành ba nhóm là: (1) Nhóm nhân tố thuộc về
Động lực làm việc được xác định qua nhiều khía cạnh, bao gồm 8 yếu tố từ người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009, tr 85) Tóm lại, động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người nỗ lực thực hiện công việc với đam mê và nhiệt huyết, nhằm đạt hiệu quả cao và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2 Ý nghĩa của động lực làm việc Động lực làm việc quyết định không nhỏ đến hiệu suất làm việc của người lao động David và Kim (2011) chỉ ra nhiều nghiên cứu liên quan đến tổ chức đã đưa ra công thức về tính hiệu suất làm việc như sau (David, Kim 2011, tr 327):
Perfomance (Hiệu suất làm việc) được tính bằng phép nhân giữa Ability (Năng lực làm việc) và Motivation (Động lực làm việc), trong đó:
Ability (Năng lực làm việc) được tính bằng phép nhân giữa Aptitude (Năng khiếu) và Training (Đào tạo) và Resources (Các nguồn lực).
Motivation (Động lực làm việc) được tính bằng phép nhân giữa Desire (Mong muốn) và Commitment (Cam kết).
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Khi động lực bằng 0, hiệu suất sẽ giảm xuống mức tối thiểu, bất kể năng lực làm việc của họ có cao đến đâu Ngược lại, khi động lực cao, ngay cả những hạn chế về khả năng cũng có thể tạo ra những đóng góp tích cực cho tổ chức Vì vậy, các nhà quản trị cần chú ý không chỉ đến năng lực mà còn đến động lực làm việc của nhân viên để cải thiện hiệu suất trong tổ chức.
Nghiên cứu của Muhammad và Setyo (2020) tại sân bay Sultan Aji Muhammad Sulaiman cho thấy rằng động lực làm việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả làm việc của người lao động.
9 trong khi môi trường nơi làm việc cùng với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ảnh hưởng ít hơn (Muhammad, Setyo 2020, tr 45).
Nghiên cứu của Manzoor (2011) chỉ ra rằng động lực làm việc có mối quan hệ tích cực với hiệu suất tổ chức Khi người lao động có động lực cao, tổ chức sẽ đạt được thành tích và thành công lớn hơn Bên cạnh đó, Manzoor cũng trích dẫn nghiên cứu của Matthew và cộng sự (2009) cho thấy rằng những người lao động hài lòng, vui vẻ và đầy động lực là những nhân tố quan trọng, góp phần nâng cao hiệu suất tổ chức và tối đa hóa lợi nhuận.
Nghiên cứu của Bakker (2011) trên lực lượng lao động Canada chỉ ra rằng sự tham gia và động lực làm việc mang lại nhiều lợi ích, bao gồm: sẵn sàng làm việc nhiều hơn mong đợi, nâng cao hiệu quả công việc, cải thiện mối quan hệ trong công việc, và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
(5) Sự trung thành với tổ chức cao hơn; (6) Cải thiện giao tiếp; (7) Tỷ lệ thôi việc ít hơn và (8) Ít vắng mặt tại nơi làm việc hơn (Bakker 2011, tr 9).
Động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức Khi người lao động có động lực cao, họ sẽ cống hiến nhiều hơn, từ đó nâng cao khả năng thành công trong kinh doanh Động lực mạnh mẽ khuyến khích sự sáng tạo, tinh thần học hỏi và phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
2.1.3 Động lực làm việc trong bối cảnh bình thường mới
Từ ngày 27/04/2021, làn sóng dịch Covid-19 lần thứ 4 bùng phát mạnh mẽ với sự xuất hiện của biến thể Delta, dẫn đến tốc độ lây lan cao Sau thời gian ứng phó và kiểm soát dịch, vào ngày 11/10/2021, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 128/NQ-CP, quy định tạm thời về việc “Thích ứng an toàn, linh hoạt, kiểm soát hiệu quả dịch Covid-19” Theo nghị quyết này, nhiều tỉnh thành đã công bố cấp độ dịch tương ứng.
Mười tỉnh đang nỗ lực từng bước đưa cuộc sống trở lại trạng thái "bình thường mới", khái niệm này phản ánh sự thay đổi trong hoạt động, quan hệ xã hội và hành vi con người sau đại dịch Trong giai đoạn này, đất nước không chỉ tập trung vào việc chống dịch mà còn khôi phục và phát triển kinh tế như trước đây (Đỗ Văn Quân, 2021).
Trước khi chuyển sang trạng thái “bình thường mới”, toàn quốc đã trải qua giai đoạn cách ly xã hội kéo dài, gây ảnh hưởng sâu rộng đến thị trường lao động và người lao động Theo báo cáo của Navigos Group, 3% doanh nghiệp tạm dừng hoạt động, 9,4% cắt giảm nhân sự và lương, 7,3% cắt giảm nhân sự nhưng giữ nguyên lương và phúc lợi, trong khi 18,9% cắt giảm cả lương và phúc lợi để giảm chi phí Hơn 87% người lao động bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, với khoảng 40% nhân viên chủ động nghỉ việc, trong đó 31,8% là những nhân viên có kinh nghiệm.
Nghiên cứu trong thời đại dịch Covid-19 của Jessica (2021) về động lực làm việc đã dẫn chứng một số ảnh hưởng đến từ đại dịch Covid-19 như sau (Jessica
Trong những ngày đầu cách ly, nhu cầu sinh học trở nên cấp bách, đặc biệt là khi bồn chồn do căng thẳng và lo lắng gia tăng Việc không đảm bảo đủ thực phẩm chỉ với nguồn dự trữ có thể gây ra cảm giác bất an và ảnh hưởng đến sức khỏe tâm lý.
- Về nhu cầu an toàn: Sợ nhiễm virus Những người trực tiếp tiếp xúc với mọi người có nguy cơ đe dọa về sức khỏe và an toàn.
Nhu cầu xã hội đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sự tách rời khỏi bạn bè và gia đình, dẫn đến tình trạng sống một mình và cảm giác cô đơn Việc gia tăng làm việc tại nhà cũng góp phần làm giảm sự gắn kết với đồng nghiệp, gây ra những tác động tiêu cực đến mối quan hệ xã hội.
- Về nhu cầu được quý trọng: Sự ghi nhận không được thực hiện qua các sự kiện tuyên dương.
Khi các nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng, con người thường chuyển hướng sự quan tâm và động lực của mình, dẫn đến việc khó khăn trong việc duy trì động lực tự thể hiện bản thân.
Theo khảo sát của Navigos Group, 64% người lao động hiện đang làm việc từ xa, tuy nhiên, nhiều người gặp khó khăn như thiếu gắn kết với sếp và đồng nghiệp (26,6%), giảm hiệu quả lao động (23,5%), và kỷ luật làm việc kém (12,8%) Ngoài ra, 18% người lao động cho biết họ thường xuyên mất tập trung, cùng với các vấn đề khác như mạng chậm, kết nối kém, và thiếu công cụ hỗ trợ công việc Những khó khăn này ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành công việc và giao tiếp hiệu quả trong môi trường làm việc từ xa.
Một số lý thuyết về động lực làm việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Maslow, được đề xuất vào năm 1943, là một trong những lý thuyết quan trọng và phổ biến trong quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự Lý thuyết này phân chia nhu cầu của con người thành các bậc khác nhau, như được minh họa trong hình 2.1 dưới đây.
Bậc 5 Nhu cầu tự thể hiện Bậc 4 Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu bậc cao
Bậc 3 Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý
Hình 2.1: Minh họa về tháp nhu cầu
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người phát triển theo bậc thang và gồm nhóm nhu cầu bậc thấp và nhóm nhu cầu bậc cao (Maslow 1943, tr 372-382):
- Nhu cầu sinh lý: Thể hiện nhu cầu vật chất cơ bản nhất của con người như thực phẩm, nước, ô xy.
- Nhu cầu an toàn: Thể hiện nhu cầu bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật chất và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa.
Nhu cầu xã hội thể hiện khát vọng được chấp nhận và yêu thương từ đồng nghiệp, tạo dựng tình bạn và trở thành một phần của tập thể Việc cảm nhận sự gắn kết và sự chấp nhận trong nhóm là điều quan trọng đối với mỗi cá nhân, giúp họ cảm thấy thuộc về và được trân trọng.
Nhu cầu được tôn trọng thể hiện mong muốn xây dựng hình ảnh bản thân tích cực, đồng thời tìm kiếm sự chú ý, công nhận và đánh giá cao từ những người xung quanh.
Nhu cầu tự thể hiện liên quan đến việc phát huy tiềm năng cá nhân, phát triển năng lực và hướng tới việc trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình.
Nhu cầu bậc thấp bao gồm các nhu cầu cơ bản về sinh học và an toàn, trong khi nhu cầu bậc cao liên quan đến các yếu tố xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Để thỏa mãn nhu cầu bậc cao, trước tiên cần đáp ứng các nhu cầu bậc thấp Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện Do đó, để tạo động lực cho một cá nhân, cần xác định vị trí của họ trong tháp nhu cầu và từ đó lập kế hoạch thỏa mãn các nhu cầu, khuyến khích sự nỗ lực và hăng say trong công việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959)
Herzberg và cộng sự (1959) đã phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành hai nhóm chính: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố tạo động lực Sự phân loại này được thể hiện rõ ràng trong bảng 2.1 dưới đây (Herzberg và cộng sự 1959, P59-83).
Bảng 2.1: Bảng nhóm yếu tố trong thuyết hai nhân tố
Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố tạo động lực
Lương và sự an toàn
Chính sách của công ty
Mối quan hệ tương tác cá nhân
Thành tựu Bản chất của công việc
Sự công nhận Trách nhiệm Khả năng phát triển
Nguồn: Herzberg và cộng sự, 1959
Nhóm yếu tố duy trì chỉ giúp loại bỏ sự không thỏa mãn và không tạo ra động lực cho nhân viên Khi các yếu tố tạo động lực vắng mặt, nhân viên sẽ trở nên thờ ơ với công việc Ngược lại, khi những yếu tố này xuất hiện, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn và được khuyến khích làm việc với động lực cao hơn.
Thuyết hai nhân tố nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì các yếu tố cần thiết để loại bỏ sự không thỏa mãn, đồng thời đáp ứng nhu cầu trong nhóm yếu tố tạo động lực Điều này giúp nhân viên hướng đến thành tựu và đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn trong công việc.
2.2.3 Lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland (1985)
Theo lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland (1985), cá nhân có ba loại nhu cầu (trích dẫn từ Daft 2016, tr 686 – 688):
Nhu cầu thành tựu đề cập đến mong muốn mạnh mẽ của con người trong việc hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn thông qua nỗ lực cá nhân Điều này không chỉ giúp họ đạt được thành công mà còn vượt trội hơn so với người khác.
- Nhu cầu quyền lực: liên quan đến mong muốn tác động, tạo sự ảnh hưởng đến người khác.
Nhu cầu liên kết phản ánh mong muốn thiết lập mối quan hệ thân thiện và gần gũi với những người xung quanh Việc tạo dựng mối quan hệ thân thiết không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó mà còn nâng cao cảm giác an toàn và hạnh phúc trong cuộc sống.
Theo McClelland, nhu cầu của cá nhân hình thành và phát triển dựa trên trải nghiệm sống Lý thuyết nhu cầu đạt được có giá trị thực tiễn trong việc tạo động lực cho nhà quản trị, vì họ cần xác định nhu cầu của người lao động và xây dựng môi trường làm việc phù hợp Việc tạo ra một không gian làm việc thân thiện giúp nhân viên cảm nhận sự hòa đồng từ cấp trên và đồng nghiệp, đồng thời cung cấp cơ hội thăng tiến và điều kiện phát huy năng lực, từ đó giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) nhấn mạnh ba yếu tố chính: nỗ lực cá nhân, kết quả đạt được và kỳ vọng về các hệ quả từ hành động Mối liên hệ giữa những yếu tố này được thể hiện rõ ràng, cho thấy tầm quan trọng của việc nỗ lực để đạt được kết quả mong muốn và những kỳ vọng mà cá nhân có được từ những thành công đó (Daft 2016, tr 692 – 694).
Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và mong đợi về kết quả thể hiện nhận thức của mỗi cá nhân trong việc đạt được thành công khi thực hiện nhiệm vụ Sự kết hợp giữa nỗ lực và kỳ vọng có thể tạo ra động lực mạnh mẽ, giúp cá nhân phấn đấu để đạt được mục tiêu cao hơn Khi cá nhân nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của nỗ lực, họ sẽ có xu hướng kỳ vọng vào kết quả tích cực hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Khi cá nhân nỗ lực ít, kết quả kỳ vọng sẽ chỉ đạt mức thấp Ngược lại, nếu cá nhân dành hết sức cho công việc, kết quả kỳ vọng sẽ cao hơn nhiều.
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng rất quan trọng, vì niềm tin vào phần thưởng xứng đáng sẽ thúc đẩy động lực làm việc Khi người lao động kỳ vọng vào kết quả cao nhưng không nhận được phần thưởng như mong đợi, động lực sẽ giảm sút Ngược lại, nếu họ tin rằng hoàn thành tốt công việc sẽ mang lại những phần thưởng như tiền thưởng, khen thưởng hay thăng tiến, động lực làm việc sẽ được nâng cao.
Tổng quan các nghiên cứu trước đó về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đó về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Nghiên cứu của Kovach (1987) với tiêu đề “Điều gì tạo động lực cho người lao động? Những người nhân viên và người giám sát đưa ra câu trả lời khác nhau” đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Hoa Kỳ Qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu xác định mười nhóm yếu tố tạo động lực, bao gồm: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ về những gì đã làm, sự tự chủ trong công việc, sự ổn định trong công việc, và lương cao.
Thăng tiến và phát triển trong tổ chức là yếu tố quan trọng, cùng với điều kiện làm việc tốt, tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên không chỉ giúp tăng cường mối quan hệ mà còn tạo ra sự hỗ trợ cần thiết trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân Việc xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị cũng góp phần duy trì sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên (Kovach 1987, tr 61).
Nghiên cứu của Kovach (1987) đã được kiểm định qua nhiều nghiên cứu khác nhằm xác định các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Từ kết quả nghiên cứu của Kovach (1987), Simons và Enz (1995) đã thực hiện khảo sát 278 nhân viên tại các khách sạn ở Mỹ và Canada Theo Simons và Enz
Theo nghiên cứu của Simons và Enz (1995), các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: lương cao, sự ổn định trong công việc, cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức, điều kiện làm việc tốt, công việc thú vị, sự công nhận đầy đủ cho những đóng góp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, tính tự chủ trong công việc, khả năng xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị, cùng với sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) đã kiểm định lại công trình của Kovach (1987) thông qua khảo sát 505 người lao động tại 96 tổ chức ở Malaysia, đồng thời bổ sung ba yếu tố mới: cơ hội phát triển thông qua học hỏi, trách nhiệm trong công việc, và quy tắc, quy định, thủ tục và chính sách công ty phù hợp Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động được xếp hạng như sau: (1) Lương cao; (2) Điều kiện làm việc tốt; (3) Thăng tiến; (4) Sự ổn định trong công việc; (5) Công việc thú vị; (6) Được ghi nhận đầy đủ việc đã làm; (7) Cơ hội phát triển thông qua học hỏi; (8) Trách nhiệm trong công việc; (9) Quy tắc và chính sách công ty phù hợp; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên trong giải quyết vấn đề cá nhân (Islam, Ismail 2008, tr 352).
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) để khảo sát động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama) Nghiên cứu xác định bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: (1) Lương và các chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Phong cách lãnh đạo, (6) Sự tự chủ trong công việc, và (7) Cơ hội đào tạo và phát triển Kết quả cho thấy, yếu tố Lương và các chế độ phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại Lilama.
Nghiên cứu của Kovach (1987) cùng các nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) cũng như Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Châu Giang (2018) đã khảo sát 282 nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai Kết quả cho thấy bốn yếu tố chính tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đào tạo, (2) Lương và thưởng thỏa đáng.
Công việc phù hợp và khả năng lãnh đạo là hai yếu tố quan trọng, được sắp xếp theo thứ tự ảnh hưởng giảm dần (Hà Nam Khánh Giao, Bùi Thị Châu Giang 2018, tr 166).
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã tiến hành khảo sát 445 cán bộ nhân viên toàn thời gian tại Thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên được xếp hạng như sau: (1) Chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, (2) Thương hiệu công ty, (3) Quan hệ tốt trong công việc với lãnh đạo và đồng nghiệp, và (4) Công việc phù hợp Trong đó, yếu tố Chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đến động viên nhân viên (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy 2011, tr 55).
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011), và của Lê Thanh Dũng (2007), nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung
Năm 2012, nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung đã xây dựng thang đo động viên nhân viên văn phòng tại Cần Thơ, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên theo thứ tự giảm dần như sau: (1) Các quy định và chính sách tổ chức, (2) Quan hệ làm việc giữa đồng nghiệp và lãnh đạo, (3) Tính thú vị của công việc, và (4) Phúc lợi xã hội.
Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012) đã thực hiện một khảo sát tại Thành phố Cần Thơ với 111 nhân viên văn phòng, nhằm nghiên cứu động cơ làm việc Kết quả cho thấy động cơ làm việc tỷ lệ thuận với năm yếu tố chính: (1) Cơ hội học tập và thăng tiến, (2) Cảm giác được thể hiện, (3) Sự hỗ trợ của cấp trên, (4) Điều kiện làm việc, và (5) Tự hào về doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này được sắp xếp theo thứ tự giảm dần.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động bao gồm cả yếu tố cá nhân và yếu tố doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy rằng nhiều yếu tố thuộc về doanh nghiệp, như lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và lãnh đạo, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định động lực làm việc Việc phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả từ các nghiên cứu trước đây về các yếu tố doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc được tóm tắt trong bảng 2.2 dưới đây Những yếu tố được đánh dấu “x” cho thấy đã có phân tích trong nghiên cứu, trong khi các yếu tố để trống không được đề cập trong nghiên cứu tương ứng.
Trong các mô hình nghiên cứu, yếu tố thuộc về người lao động được xem xét nhưng vẫn ít hơn so với yếu tố doanh nghiệp Một số yếu tố như Trách nhiệm trong công việc, Cảm giác được thể hiện và Tự hào về doanh nghiệp đã được đưa vào phân tích, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của người lao động không mạnh mẽ bằng các yếu tố doanh nghiệp.
Bảng 2.2 tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng một doanh nghiệp có chiến lược quản lý tốt sẽ tạo ra động lực tích cực, giúp nhân viên gắn bó hơn với công việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
3. Đào tạo và thăng tiến
Khánh Giao và Bùi Thị
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình thực hiện nghiên cứu là:
Bước 3: Đưa ra mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất
Bước 6: Khảo sát và nghiên cứu định lượng Bước 7: Phân tích số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Bước 8: Phân tích kết quả và đề xuất hàm ý quản trị
Sơ đồ 3.1 : Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình rõ ràng, bắt đầu bằng việc tác giả xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Tiếp theo, các cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đó được trình bày, từ đó hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với các thang đo Cuối cùng, nghiên cứu dựa trên mô hình và thang đo đã được đề xuất để tiến hành phân tích.
Bước 1: Đưa ra vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Bước 2: Đưa ra cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Bước 4 và 5 trong nghiên cứu bao gồm việc thực hiện thảo luận nhóm với Ban lãnh đạo, quản lý và đại diện người lao động để xác định mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức Qua hai lần thảo luận, tác giả đã chỉnh sửa ngôn ngữ trong bảng khảo sát để đảm bảo tính dễ hiểu và phù hợp với bối cảnh công ty Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát định lượng bằng bảng câu hỏi đã chuẩn bị và phân tích dữ liệu sử dụng SPSS 26.0 Cuối cùng, tác giả đưa ra đánh giá chung và đề xuất các hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu.
Đề xuất giả thuyết nghiên cứu và quyết định mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Kovach (1987) đã được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và quốc gia, bao gồm cả Việt Nam, để kiểm định động lực làm việc Các nghiên cứu như của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) cũng như thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã điều chỉnh dựa trên kết quả của Kovach (1987) cho phù hợp với điều kiện làm việc trong nước Do đó, tác giả quyết định chọn nghiên cứu của Kovach (1987) kết hợp với các nghiên cứu trong nước để thảo luận nhóm, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty MVP trong bối cảnh bình thường mới.
Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và các tác giả Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), cùng với Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), tác giả đã tổng hợp và đề xuất sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc Những yếu tố này được trình bày rõ ràng trong mô hình nghiên cứu, cụ thể tại bảng 3.1 dưới đây.
Bảng 3.1: Tổng hợp các nhóm yếu tố chung có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
2 Thu nhập và phúc lợi
3 Đào tạo và thăng tiến
6 Điều kiện làm việc Kovach
- Được công nhận đầy đủ việc đã làm
- Sự tự chủ trong công việc
- Sự ổn định trong công việc
- Thăng tiến và phát triển trong tổ chức
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
- Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
- Điều kiện làm việc tốt
- Sự tự chủ trong công việc
- Lương và chế độ phúc lợi
- Cơ hội đào tạo và phát triển
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Công việc phù hợp - Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
- Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
- Quan hệ tốt trong công việc
- Quan hệ tốt trong công việc
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các nghiên cứu của Kovach
(1987), nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Để xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức phù hợp với đặc thù kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã tổ chức buổi thảo luận nhóm với 10 thành viên, bao gồm các Trưởng Bộ phận, Trưởng phòng, Phó phòng và nhân viên đại diện từ các phòng ban, tất cả đều có thâm niên làm việc từ 5 năm trở lên Việc này nhằm đảm bảo sự am hiểu về công ty và nhận thức rõ những thay đổi trong bối cảnh bình thường mới Tác giả cam kết bảo mật thông tin cá nhân của các thành viên tham gia và khẳng định rằng nội dung thảo luận chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
Buổi thảo luận đầu tiên đã tập trung vào tầm quan trọng của việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động, sự khác biệt về động lực theo từng đặc điểm cá nhân, và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong bối cảnh bình thường mới Kết quả thảo luận cho thấy, tất cả 10/10 người tham gia đều thống nhất rằng có sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty MVP, bao gồm (1) Công việc; (2) Thu nhập và phúc lợi.
Đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, và điều kiện làm việc là bốn yếu tố quan trọng được tác giả đề xuất Những yếu tố này đã được chứng minh là có ảnh hưởng đáng kể đến động viên và động lực làm việc của người lao động, như đã được trình bày trong các nghiên cứu trong nước và quốc tế ở chương 2, cụ thể được tóm tắt trong bảng 3.2 dưới đây.
Nghiên cứu này sử dụng các yếu tố được đánh dấu bằng "x" trong bảng, trong khi những yếu tố không được đánh dấu sẽ không được đưa vào nghiên cứu tương ứng.
Bảng 3.2: Tổng hợp kết quả của các nghiên cứu đã có đề cập đến sáu yếu tố trong mô hình nghiên cứu chính thức
Thu nhập và phúc lợi
3. Đào tạo và thăng tiến
Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như
Hà Nam Khánh Giao và Bùi
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ kết quả này, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu và các kỳ vọng đối với từng giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Công việc có tác động tích cực (+) đến động lực làm việc.
Nghiên cứu này đề cập đến các yếu tố công việc quan trọng, bao gồm bản chất và đặc tính của công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và công việc, mức độ tự chủ, sự ghi nhận từ đồng nghiệp và cấp trên, cùng với sự ổn định trong mối quan hệ gắn bó với công việc.
Mô hình các đặc trưng công việc của Hackman và Oldham (1976) nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố cốt lõi trong thiết kế công việc để thúc đẩy động lực làm việc Để người lao động có động lực, cần đảm bảo năm yếu tố thiết yếu: (1) Công việc phải đa dạng về kỹ năng; (2) Người lao động cần hiểu rõ quy trình công việc từ đầu đến cuối; (3) Họ phải cảm nhận được tầm quan trọng và sự liên quan của công việc đối với công ty và khách hàng.
Người lao động có quyền tự do làm việc theo ý thích của mình và nhận được phản hồi về các công việc mà họ đảm nhận, điều này giúp nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.
Theo Kovach (1987), các yếu tố như sự thú vị, tự chủ và ghi nhận trong công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Khi nhân viên thực hiện công việc mà họ cảm thấy thú vị và phù hợp với năng lực, họ sẽ phát huy tối đa kiến thức và kỹ năng, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Điều này cũng giúp họ cảm thấy yêu thích và gắn bó lâu dài với công việc và công ty Hơn nữa, việc có được sự tự chủ và quyền hạn trong việc ra quyết định sẽ tạo động lực cao cho người lao động, khuyến khích họ đóng góp ý kiến cho phòng ban và công ty.
Cảm giác an toàn trong công việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động có động lực làm việc Một công việc ổn định, không lo lắng về nguy cơ bị sa thải hay tình hình kinh doanh không tốt, sẽ tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm cống hiến Ngược lại, nếu người lao động phải đối mặt với rủi ro mất việc, họ sẽ khó lòng toàn tâm toàn ý trong công việc.
H2: Thu nhập và phúc lợi có tác động tích cực (+) đến động lực làm việc.
Nhu cầu sinh lý, theo Maslow (1943), đứng đầu trong tháp nhu cầu, bao gồm những nhu cầu cơ bản như thực phẩm, nước và ôxy Để đáp ứng nhu cầu này, người lao động cần có nguồn thu nhập ổn định từ công việc, bao gồm tiền lương, phụ cấp, trợ cấp và tiền thưởng Khi có thu nhập tốt, người lao động không chỉ có khả năng nuôi sống bản thân mà còn nâng cao mức sống cho gia đình Theo thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), động lực làm việc của người lao động gia tăng khi họ nhận thấy sự thành công trong công việc dẫn đến phần thưởng xứng đáng Ngược lại, thuyết công bằng của Adams (1963) chỉ ra rằng sự bất công trong đánh giá nỗ lực sẽ làm giảm động lực làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc.
Phúc lợi là một phần quan trọng trong thù lao lao động, phản ánh sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, bao gồm hai loại chính: bắt buộc và tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những quyền lợi mà công ty phải thực hiện theo luật định, như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp Trong khi đó, phúc lợi tự nguyện là những chế độ mà công ty có thể tự quyết định dựa trên nhu cầu và khả năng tài chính, như bảo hiểm phụ trợ và hỗ trợ cưới xin Ngoài thu nhập, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, cho thấy sự chăm sóc của công ty đối với đời sống của họ.
Đào tạo và thăng tiến trong công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Hoạt động đào tạo giúp nâng cao năng lực và kỹ năng, tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi với văn hóa tổ chức, đáp ứng yêu cầu công việc và hỗ trợ sự phát triển của công ty.
Thăng tiến trong công việc là việc nâng cao vị trí, cấp bậc và chức danh, thể hiện sự công nhận từ công ty và lãnh đạo đối với nỗ lực và sự trưởng thành của người lao động Khả năng phát triển được coi là động lực quan trọng trong thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Đào tạo và thăng tiến có mối liên hệ chặt chẽ; khi người lao động được trang bị kiến thức và kỹ năng chuyên môn, họ sẽ tự tin hơn trong công việc, từ đó đạt được thành tích tốt hơn và tiến xa hơn trong sự nghiệp Sự thăng tiến không chỉ là công nhận năng lực mà còn đáp ứng nhu cầu quyền lực theo lý thuyết nhu cầu của McClelland (1985).
Thiết kế nghiên cứu
Sau khi xác định mô hình nghiên cứu chính thức, nhóm nghiên cứu đã tiến hành thảo luận lần hai để điều chỉnh các biến quan sát nhằm đo lường các yếu tố trong mô hình Mục tiêu là chỉnh sửa câu từ cho ngắn gọn và dễ hiểu trước khi đưa vào khảo sát chính thức Các điều chỉnh này dựa trên thang đo từ các nghiên cứu trước đã được kiểm định trong điều kiện môi trường làm việc trong nước, bao gồm các công trình của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), cùng với Nguyễn Thị Phương Dung (2012) và Nguyễn Thị Phương Dung với Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012).
Công ty có sự đa dạng về nhân sự, chủ yếu là công nhân, bên cạnh các bộ phận quản lý gián tiếp Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy rằng việc sử dụng các biến quan sát từ cùng một nghiên cứu để xây dựng thang đo không phù hợp, do sự khác biệt trong đối tượng nghiên cứu giữa nhân viên sản xuất và nhân viên văn phòng Từ đó, tác giả đã đề xuất một thang đo mới, dựa trên các nghiên cứu trước và đặc trưng hiện tại của công ty, làm cơ sở cho buổi thảo luận nhóm tiếp theo về điều kiện làm việc.
Phong cách lãnh đạo Động lực làm việc Đào tạo và thăng tiến
Thu nhập và phúc lợi
Để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, cấp quản lý và nhân viên không thể rời khỏi nơi làm việc quá lâu Để có thêm thời gian nghiên cứu, tác giả tổ chức buổi thảo luận lần hai nhằm quyết định thang đo chính thức Trong buổi thảo luận này, tác giả sử dụng thang đo đề xuất để tiếp tục trao đổi với nhóm 10 người từ lần thảo luận trước Qua quá trình thảo luận, 34 biến quan sát trong thang đo ban đầu đã được thống nhất, dẫn đến việc chỉ còn lại 33 biến quan sát chính thức do một biến đã được bao hàm trong biến khác Biến quan sát DTTT3 đã được điều chỉnh về mặt từ ngữ để dễ hiểu hơn cho người lao động, trong khi các biến quan sát còn lại được giữ nguyên như thang đo gốc.
Kết quả sau buổi thảo luận nhóm lần thứ hai là quyết định được thang đo chính thức như trình bày ở bảng 3.3 dưới đây:
Bảng 3.3: Kết quả xây dựng thang đo chính thức sau khi thảo luận nhóm
Ký hiệu Các thang đo và biến quan sát Nguồn thang đo Yếu tố Công việc: có 5 biến quan sát
CV1 Anh/Chị cảm thấy công việc hiện tại của bản thân thú vị.
Phương Dung, Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012), tr 95
CV2 Anh/Chị cảm thấy công việc hiện tại ổn định, không lo lắng bị mất công việc.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 70
CV3 Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn của Anh/Chị.
Phương Dung, Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012), tr 95
CV4 Anh/Chị được trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm trong công việc Trần Kim Dung,
Vy (2011), tr 58 CV5 Anh/Chị được cấp trên công nhận đầy đủ việc đã làm.
Yếu tố Thu nhập và phúc lợi: có 5 biến quan sát
TNPL1 Anh/Chị có thể sống dựa vào thu nhập từ công việc hiện tại.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 70
TNPL2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực và sự đóng góp trong công việc của Anh/Chị.
TNPL3 Chính sách lương, thưởng, chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến nhân viên.
TNPL4 Chính sách tiền lương của công ty rõ ràng, công khai và minh bạch.
TNPL5 Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt.
Yếu tố Đào tạo và thăng tiến: có 4 biến quan sát
DTTT1 Anh/Chị có cơ hội học tập và thăng tiến một cách công bằng Nguyễn Thị
Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012), tr 94
DTTT2 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho các Anh/Chị.
DTTT3 Anh/Chị được công ty chia sẻ về lộ trình để bản thân phát triển, thăng tiến trong công việc Bùi Thị Minh Thu,
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 70
DTTT4 Anh/Chị được tạo điều kiện phát huy kiến thức, kỹ năng chuyên môn.
Yếu tố Phong cách lãnh đạo: có 5 biến quan sát
PCLD1 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 70
PCLD2 Lãnh đạo có sự ghi nhận và công bằng khi đánh giá thành tích nhân viên.
PCLD3 Anh/Chị được lãnh đạo tôn trọng và tin cậy trong công việc.
PCLD4 Anh/Chị nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của lãnh đạo khi cần thiết.
PCLD5 Lãnh đạo cung cấp các thông tin phản hồi để giúp Anh/Chị cải thiện hiệu suất trong công việc.
Yếu tố Quan hệ đồng nghiệp: có 5 biến quan sát
QHDN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc sống ngoài công việc.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 70
QHDN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy và trung thực.
QHDN3 Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc.
QHDN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau trong công việc.
QHDN5 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, vui vẻ, hòa đồng.
Yếu tố Điều kiện làm việc: có 5 biến quan sát
DKLV1 Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát.
DKLV2 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho
DKLV3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị tại nơi làm việc đáp ứng tốt cho yêu cầu công việc của Anh/Chị.
DKLV4 Thời gian làm việc tại công ty phù hợp với
Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012), tr 94
DKLV5 Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động.
(2012), tr 153 Động lực làm việc: có 4 biến quan sát
DLLV1 Anh/Chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), tr 69
DLLV2 Tâm trạng làm việc của Anh/Chị luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan.
DLLV3 Anh/Chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc.
DLLV4 Anh/Chị đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Qua hai lần thảo luận, nghiên cứu đã xác định sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực của người lao động, được đo lường thông qua 29 biến quan sát Mức độ động lực tổng thể của người lao động được đánh giá qua 4 biến quan sát.
Bảng câu hỏi khảo sát chính thức đã được hoàn thiện bằng cách điều chỉnh những phần khó hiểu và làm rõ ý nghĩa thông qua các cuộc thảo luận trực tiếp Bảng câu hỏi này được chia thành hai phần.
Phần 1: Đánh giá mức độ đồng ý với các biến quan sát Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert năm điểm nhằm đánh giá mức độ đồng ý với từng phát biểu, trong đó (1) là Rất không đồng ý và (5) là Rất đồng ý.
Phần 2: Thông tin cá nhân Phần này được thu thập nhằm phục vụ cho mục đích mô tả về mẫu khảo sát và là căn cứ cho các phân tích về kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân.
3.3.3 Kích thước và phương pháp chọn mẫu
Tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện do hạn chế về thời gian và nguồn lực Kích thước mẫu được xác định để đáp ứng yêu cầu cho phân tích EFA và hồi quy bội Theo Hair và cộng sự (2010), số mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá là 50 và bằng 5 lần tổng số biến quan sát Đối với phân tích hồi quy bội, số mẫu tối thiểu là 50 cộng với 8 lần số biến độc lập (Tabachnick, Fidell 2007, tr 123) Nghiên cứu này tuân thủ các tiêu chí này để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá với 33 biến quan sát và 6 biến độc lập, cần tối thiểu 165 mẫu Trong khi đó, để tiến hành phân tích hồi quy bội, số mẫu tối thiểu yêu cầu là 98 mẫu.
Để đảm bảo tính chính xác trong nghiên cứu, số mẫu tối thiểu cần thiết là từ 165 trở lên, nhằm phục vụ cho việc phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy bội Tuy nhiên, để phòng ngừa các trường hợp câu trả lời không hợp lệ và giảm thiểu sai sót thống kê, tác giả đã quyết định chọn cỡ mẫu tối thiểu là 200 mẫu.
Dữ liệu được thu thập qua khảo sát trực tuyến bằng Google Forms, gửi đến từng nhân viên và các nhóm Zalo trong công ty Để đảm bảo đối tượng khảo sát phù hợp, tác giả nhấn mạnh yêu cầu nhân viên chính thức và đang làm việc tại công ty trong bảng câu hỏi Để bảo mật thông tin cá nhân, tác giả cam kết sử dụng dữ liệu chỉ cho mục đích nghiên cứu và không yêu cầu người tham gia cung cấp email, nhằm đảm bảo tính khách quan và chính xác trong các câu trả lời.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Để mô tả và tóm tắt các đặc trưng quan trọng của mẫu khảo sát một cách ngắn gọn, phương pháp thống kê mô tả được áp dụng Phương pháp này đo lường mức độ tập trung thông qua các chỉ số như trung bình, trung vị và mode, đồng thời đánh giá mức độ phân tán bằng độ lệch chuẩn, phương sai và khoảng biến thiên của dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ 2013, tr 318).
Nghiên cứu áp dụng phương pháp này để mô tả các đặc điểm cá nhân của người tham gia khảo sát Đồng thời, để tóm tắt ngắn gọn các câu trả lời liên quan đến các biến quan sát theo từng yếu tố, tác giả đã thực hiện tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị lớn nhất và giá trị nhỏ nhất.
3.4.2 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha Test
Phương pháp này giúp xác định các câu hỏi cần giữ lại và loại bỏ trong kiểm tra (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008, tập 2 tr 16) Để tính Cronbach’s Alpha, thang đo cần ít nhất ba biến Hệ số này dao động từ [0,1], với giá trị cao hơn cho thấy độ tin cậy của thang đo tốt hơn Tuy nhiên, nếu Cronbach’s Alpha vượt quá 0,95, điều này có thể chỉ ra rằng nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt rõ ràng (Nguyễn Đình Thọ 2013, tr 364).
Trong bối cảnh nghiên cứu, khi khái niệm đo lường còn mới đối với người tham gia, thang đo có thể được sử dụng nếu chỉ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, tập 2, tr 24).
Theo Nguyễn Đình Thọ (2013), trích dẫn từ Nunnally và Bernstein (1994), một biến đo lường được coi là đạt yêu cầu khi có hệ số tương quan tổng từ 0,30 trở lên Đối với độ tin cậy của thang đo, giá trị Cronbach’s Alpha cần đạt từ 0,60 trở lên để được chấp nhận (Nguyễn Đình Thọ 2013, tr 365).
Nghiên cứu này sử dụng tiêu chuẩn đánh giá với hệ số Cronbach’s Alpha tối thiểu là 0,60 và yêu cầu hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường phải đạt từ 0,30 trở lên.
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha Test, bước tiếp theo là thực hiện phân tích EFA để giảm thiểu một tập k biến quan sát thành một tập F các nhân tố có ý nghĩa hơn, với F nhỏ hơn k (Nguyễn Đình Thọ 2013, tr 378).
Nghiên cứu này áp dụng mức ý nghĩa 5% và thực hiện phân tích nhân tố khám phá theo tiêu chuẩn của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cụ thể được trình bày trong tập 2, trang 30-31.
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích nhân tố Nếu hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, điều này cho thấy dữ liệu đủ điều kiện để thực hiện phân tích nhân tố Ngược lại, nếu hệ số KMO dưới 0,5, khả năng phân tích nhân tố có thể không phù hợp với dữ liệu Do đó, tiêu chuẩn tối thiểu cho hệ số KMO trong nghiên cứu là phải đạt từ 0,5 trở lên.
Kiểm định Bartlett về tính cầu phương là điều kiện cần thiết để thực hiện phân tích nhân tố, vì các biến phải có mối tương quan với nhau Nếu kiểm định này không cho thấy ý nghĩa thống kê, thì việc áp dụng phân tích nhân tố cho các biến được xem xét là không thích hợp Trong nghiên cứu này, tiêu chí đánh giá mối tương quan giữa các biến là kiểm định Bartlett đạt ý nghĩa ở mức 5%.
Eigenvalues là tiêu chí quan trọng để xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu, với quy tắc dừng lại ở những nhân tố có Eigenvalues lớn hơn hoặc bằng 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2013, tr 410) Nghiên cứu này áp dụng tiêu chuẩn này để đảm bảo tính chính xác trong việc phân tích dữ liệu.
- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained): Theo Merenda (1997), tiêu chuẩn đánh giá đạt khi tham số này ít nhất phải bằng 50% (Merenda 1997, tr.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2013), tổng phương sai trích phải đạt tối thiểu 50%, trong đó từ 60% trở lên được coi là tốt Tiêu chuẩn này là cơ sở quan trọng trong việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu.
Hệ số tải nhân tố (Factor Loadings) là chỉ số đo lường mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, với yêu cầu hệ số này phải lớn trên nhân tố mà nó đo lường sau khi xoay và thấp trên các nhân tố khác Theo Nguyễn Đình Thọ (2013), hệ số tải lớn hơn hoặc bằng 0,50 được coi là giá trị chấp nhận Hair và cộng sự (2010) cũng nhấn mạnh rằng hệ số tải nhân tố từ ±0,50 trở lên thể hiện mức ý nghĩa thiết thực và được xem là quan trọng.
Nghiên cứu này sử dụng tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố đạt từ 0,50 trở lên.
- Phép trích nhân tố Principal Component Analysis với phép xoay Varimax.
Phân tích nhân tố khám phá trong nghiên cứu này sử dụng phép trích Principal Component Analysis và phép xoay Varimax, được đánh giá cao trong lĩnh vực tâm lý học (Fabrigar, 1999) Varimax là phương pháp xoay phổ biến nhất, mặc dù có nhiều phương pháp khác (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Các phương pháp này cũng đã được áp dụng trong các nghiên cứu trước đây, như nghiên cứu về lòng trung thành của Cao Trường Giang (2019) và động lực làm việc của Nguyễn Thị Hải Linh (2020).
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sử dụng ma trận xoay sẽ giải thích dễ dàng hơn (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008, tập 2 tr.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,50 sau khi tiến hành xoay, đồng thời giữ lại các biến có hệ số tải lớn hơn hoặc bằng 0,50.
3.4.4 Phân tích tương quan Pearson
