TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Những vấn đề cơ bản về rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng thương mại
Rủi ro tác nghiệp, hay còn gọi là rủi ro hoạt động, được định nghĩa theo Basel II là khả năng xảy ra tổn thất trực tiếp hoặc gián tiếp do con người, quy trình, hệ thống không đầy đủ hoặc không hoạt động, hoặc do các sự kiện bên ngoài gây ra.
1.1.2 Phân loại rủi ro tác nghiệp
Rủi ro tác nghiệp được xác định dựa trên nguyên nhân gây ra, bao gồm bốn loại chính: con người, quy trình nội bộ, hệ thống và sự kiện bên ngoài.
Rủi ro do cán bộ ngân hàng
Rủi ro trong quản lý nguồn nhân lực thường phát sinh từ cơ chế lỏng lẻo và kiểm soát không chặt chẽ, tạo điều kiện cho rủi ro tiềm ẩn phát triển Một trong những nguyên nhân chính là do cán bộ, nhân viên ngân hàng vi phạm quy trình làm việc, có thể là do chủ định gian lận để thu lợi cá nhân hoặc do thiếu kinh nghiệm và sự chú ý trong công việc hàng ngày Vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng mà còn liên quan đến đạo đức nghề nghiệp.
Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ:
Quy trình nghiệp vụ hiện tại còn nhiều bất cập và chồng chéo, tạo ra kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng, gây thiệt hại cho ngân hàng Sự thiếu phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, Hội sở và kênh phân phối cũng là một vấn đề cần được khắc phục.
Rủi ro từ hệ thống hỗ trợ, Core banking
Rủi ro xuất phát từ việc hệ thống công nghệ thông tin hoặc hệ thống truyền thông không đầy đủ hoặc không hoạt động hiệu quả, thường là do thiếu dữ liệu hoặc không có đủ thông tin cần thiết.
• Sự tấn công của hacker hoặc lây lan vi rút hoặc hệ thống thiếu tính bảo mật
• Do dữ liệu không đầy đủ hoặc hệ thống bảo mật thông tin không an toàn
Thiết kế hệ thống không phù hợp có thể dẫn đến sự gián đoạn trong quá trình xử lý, truyền thông và quản lý thông tin Ngoài ra, việc sử dụng phần mềm hoặc chương trình hỗ trợ cài đặt lỗi thời, hỏng hóc hoặc không hoạt động cũng góp phần làm giảm hiệu suất của hệ thống.
Rủi ro từ ngoài ngân hàng
Rủi ro từ các sự kiện hoặc hành động bên ngoài có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, và những rủi ro này thường nằm ngoài khả năng kiểm soát ngay lập tức của Ngân hàng.
Rủi ro từ hành vi lừa đảo, trộm cắp và các tội phạm bên ngoài ngân hàng, bao gồm trộm cắp, cướp có vũ trang, làm giả giấy tờ, phát tán tin đồn sai lệch, cũng như các mối đe dọa từ khủng bố và chiến tranh, đang ngày càng gia tăng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến an ninh tài chính.
• Rủi ro do các sự kiện bên ngoài hoặc do tự nhiên (động đất, lũ lụt, bão….) gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
Rủi ro từ việc thay đổi các văn bản và quy định của chính phủ cùng các cơ quan liên quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Những quy định mới có thể tạo ra thách thức cho ngân hàng trong việc tuân thủ và điều chỉnh chiến lược kinh doanh, từ đó tác động đến hiệu quả hoạt động và lợi nhuận.
Hình 1.1: Các nguyên nhân d ẫ n đế n r ủ i ro tác nghi ệ p
Hình 1.2 M ố i quan h ệ gi ữ a các thành ph ầ n c ủ a r ủ i ro tác nghi ệ p
Nguồn: Basel Committee on Banking Supervision (2001)
Con người Quy trình, quy định Hệ thống Sự kiện bên ngoài
Cẩu thả, gian lận, sơ xuất
Không đầy đủ, sơ hở, không phù hợp
Hệ thống CNTT hay truyền thông không đầy đủ hoặc không hoạt động do không có hoặc không đủ dữ liệu
Rủi ro từ các sự kiện hoặc hành động bên ngoài có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, vượt ra ngoài khả năng kiểm soát tức thời của ngân hàng.
1.1.3 Hậu quả của rủi ro tác nghiệp
Quản trị ngân hàng và quản trị rủi ro tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong khả năng chống đỡ của ngân hàng trước biến động Hoạt động của ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng nền kinh tế, vì ngân hàng huy động và phân bổ tiết kiệm của xã hội Do đó, quản trị rủi ro hiệu quả không chỉ nâng cao giá trị ngân hàng mà còn mang lại lợi ích tích cực cho nền kinh tế.
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, với hoạt động có nhiều đặc thù như sự đa dạng trong các đối tượng thụ hưởng, dẫn đến khó khăn trong quản lý NHTM phải đối mặt với độ rủi ro lớn do nhiều khoản nợ ngắn hạn, điều này làm tăng nguy cơ phá sản Hơn nữa, ngân hàng còn chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe, bởi vì sự sụp đổ của một ngân hàng có thể gây ra tổn thất lớn và ảnh hưởng rộng rãi trong hệ thống tài chính.
Khi rủi ro tác nghiệp phát sinh, mức độ nghiêm trọng của nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hệ thống ngân hàng, khách hàng, và cả nền kinh tế xã hội Rủi ro này không chỉ gây thiệt hại cho ngân hàng mà còn tác động đến sự ổn định và phát triển của toàn bộ nền kinh tế.
Rủi ro tác nghiệp có thể dẫn đến thiệt hại tài chính đáng kể cho ngân hàng, đồng thời làm suy giảm uy tín và thương hiệu của tổ chức này.
Rủi ro tác nghiệp có thể dẫn đến thất thoát tài sản do vi phạm quy trình hoặc hành vi gian lận, gây ảnh hưởng lớn đến ngân hàng nếu không được khắc phục Những khoản thất thoát này có thể làm mất cân đối thu chi và giảm khả năng thanh khoản, từ đó làm giảm lòng tin của người gửi tiền và ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, uy tín ngân hàng là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững Hậu quả về uy tín không thể đo lường ngay lập tức và cần thời gian dài để nhận ra, nhưng khi xảy ra, những hệ lụy này sẽ rất nghiêm trọng và khó khắc phục, ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế.
Quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm về quản trị rủi tác nghiệp
Quản trị rủi ro tác nghiệp là quy trình quan trọng nhằm xác định, đo lường và đánh giá các rủi ro liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Quá trình này không chỉ giúp đưa ra các giải pháp cảnh báo để giảm thiểu rủi ro mà còn bao gồm việc kiểm tra và giám sát hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện.
1.2.2 Mô hình và khung quản trị rủi ro tác nghiệp
Hình 1.3 Mô hình qu ả n tr ị r ủ i ro t ạ i các ngân hàng
Ban kiểm soát Ban điều hành Ủy ban QLRR
Các đơn vị kinh doanh
Quản lý tài sản nợ có
Quản lý rủi ro thị trường
Quản lý rủi ro tín dụng
Quản lý rủi ro tác nghiệp
Hình 1.4 Khung qu ả n tr ị r ủ i ro :
Khung quản trị RRTN bao gồm các tiêu chuẩn cốt lõi cung cấp hướng dẫn cho kiểm soát và môi trường hoạt động Các thành phần chính của khung này bao gồm xác định chiến lược rủi ro (CLRR), xây dựng cấu trúc quản trị, phân định luồng báo cáo, kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện rủi ro, các chỉ số đo lường rủi ro chính (KRIs) và chương trình giảm thiểu rủi ro, cùng với nhiều công cụ bổ sung khác.
Trong bối cảnh hiện nay, các ngân hàng thương mại (NHTM) hoạt động theo cơ chế thị trường dưới sự quản lý chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Do đó, các NHTM cần thận trọng trong việc lựa chọn khung quản lý rủi ro tín dụng (QLRRTN) để đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế cơ bản.
• Chiến lược của ngân hàng và phương pháp QLRRTN phải ăn khớp với nhau
• Xác định được các phương pháp thực hành quản lý và đo lường RRTN
Để xây dựng chương trình Quản lý Rủi ro Tín dụng và Nợ (QLRRTN) hiệu quả, các ngân hàng thương mại (NHTM) cần áp dụng các công cụ chuẩn mực cho việc xác định, đo lường, kiểm tra, giám sát và báo cáo Điều này bao gồm việc xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro phù hợp, cũng như rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận trong tổ chức Các yêu cầu về thực hành quản lý rủi ro cần được phổ biến rộng rãi, đảm bảo tính nhất quán trong toàn hệ thống Đồng thời, việc ứng dụng các công cụ quản lý như kiểm tra hạ tầng, tự đánh giá và kiểm soát rủi ro (RCSA), thu thập dữ liệu sự kiện rủi ro, phân tích các chỉ số rủi ro chính (KRI), và đo lường rủi ro (VaR) là rất quan trọng Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng các phương án phòng tránh rủi ro hiệu quả trong hoạt động của mình.
1.2.3 Sự cần thiết phải thực hiện quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng thương mại
Quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các ngân hàng thương mại (NHTM) xác định và dự đoán những rủi ro tiềm ẩn Bằng cách chủ động xây dựng các phương án ứng phó, NHTM có thể phòng ngừa, hạn chế và khắc phục các rủi ro, từ đó phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa lợi nhuận cho ngân hàng trong khi giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt Để phát huy lợi thế cạnh tranh, các ngân hàng thương mại cần tập trung vào việc quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả, nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
• Giảm vốn dành cho rủi ro tác nghiệp, tăng thêm nguồn vốn đưa vào hoạt động kinh doanh
Tăng cường năng lực quản trị rủi ro không chỉ giúp nhà đầu tư tránh thảm họa mà còn biến rủi ro thành cơ hội để tạo ra lợi nhuận Quản trị rủi ro hiệu quả là công cụ quan trọng trong việc tạo ra giá trị và phát triển các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
• Bảo vệ uy tín của ngân hàng, đạt mục tiêu hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả.
1.2.4 Các tiêu chí để đánh giá kết hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp
Tiêu chí tần suất xảy ra rủi ro được xác định dựa trên khả năng và xác suất mà rủi ro có thể xảy ra Các ngân hàng phân loại tần suất này dựa trên cơ sở dữ liệu tổn thất, phân chia theo từng loại rủi ro tác nghiệp.
Các ngân hàng đánh giá mức độ rủi ro thông qua các chỉ số KRI và KCSA, đồng thời thiết lập ma trận rủi ro để xác định mức độ tổn thất khi xảy ra RRTN.
Tiêu chí tổn thất từ các rủi ro tín dụng (RRTN) là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả quản trị rủi ro của ngân hàng Mức độ tổn thất xảy ra phản ánh khả năng quản lý và ứng phó với các rủi ro tài chính, từ đó giúp cải thiện các chiến lược quản trị rủi ro trong tương lai.
Để đánh giá mức trích lập dự phòng rủi ro tác nghiệp, các ngân hàng thương mại (NHTM) cần sử dụng các phương pháp định lượng như chỉ số cơ bản, phương pháp chuẩn và phương pháp nâng cao Những ngân hàng áp dụng phương pháp AMA thường có mức dự phòng và thiệt hại do rủi ro tín dụng thấp.
1.2.5 Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng thương mại
1.2.5.1 Nhận diện rủi ro tác nghiệp
Cơ sở dữ liệu rủi ro tín dụng đầy đủ và hoàn thiện là nền tảng quan trọng cho quản trị rủi ro tín dụng Nhận thức được điều này, nhiều ngân hàng đã bắt đầu thu thập dữ liệu rủi ro tín dụng nội bộ, bao gồm các thông tin về rủi ro trong quá khứ và hiện tại từ nhiều nguồn khác nhau.
Các trưởng phòng, ban và đơn vị trong hệ thống có trách nhiệm khai báo và lưu trữ các rủi ro phát sinh từ các hoạt động nghiệp vụ.
• Các bộ phận giám sát, kiểm soát có trách nhiệm khai báo và lưu trữ các rủi ro phát sinh trong quá trình kiểm tra, kiểm soát
• Chiết xuất lỗi, sự cố và tổn thất từ các hệ thống khác trong ngân hàng như: core banking, các module: internet banking, thẻ, treasury,
Ngoài việc sử dụng dữ liệu nội bộ, ngân hàng còn có thể khai thác thông tin từ các nguồn cung cấp dữ liệu tổn thất bên ngoài như ORX (Operational Riskdata eXchange) và BIS (Bank of International Settlement) Bên cạnh đó, các sự kiện rủi ro được báo chí đăng tải cũng là nguồn thông tin quý giá Việc áp dụng các nguồn dữ liệu bên ngoài và giả định các sự kiện rủi ro hoặc lỗi gây ra rủi ro sẽ giúp ngân hàng xác định mức độ tổn thất tiềm năng ảnh hưởng đến hoạt động của mình.
Ngân hàng thương mại (NHTM) cần đánh giá mức độ rủi ro trong các hoạt động của từng phòng/ban nghiệp vụ dựa trên dữ liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau Việc xác định rủi ro chính và phân loại mức độ rủi ro theo tầm quan trọng, từ thấp đến cao, là rất quan trọng, với "uy tín" được xem là yếu tố hàng đầu Các vấn đề liên quan đến uy tín bao gồm mối quan hệ với khách hàng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ NHTM cũng cần xác định các vấn đề quan trọng nhất nếu xảy ra rủi ro trong sản phẩm, dịch vụ và đưa ra các phương pháp đánh giá, kiểm soát rủi ro cho từng cấp độ khác nhau, từ lãnh đạo đến cán bộ Tùy thuộc vào quy mô, mô hình hoạt động và chiến lược kinh doanh, mỗi NHTM sẽ áp dụng cách thức riêng để quản lý rủi ro, nhưng việc này phải được thực hiện thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ hệ thống.
B ả ng 1.1 Ví d ụ minh h ọ a v ề m ộ t s ố ch ỉ tiêu đ o l ườ ng RRTN chính
Sự cố Chỉ số đo lường rủi ro (KRIs)
Gian lận - Số lượng gian lận nội bộ
- Số lượng gian lận bên ngoài
Khiếu nại và tranh chấp của khách hàng
- Số lượng báo cáo khiếu nại và tranh chấp
- Số lượng báo cáo khiếu nại vượt quá X ngày
Các vị trí bỏ trống - Tỷ lệ phần trăm nhân viên bỏ trống
- Số lượng các vị trí bỏ trống hơn X ngày
Chính sách sản phẩm - Số sản phẩm đưa ra nhưng không hoàn thành đúng chương trình sản phẩm
- Số sản phẩm được triển khai quá chậm
Lỗi, sai sót - Số lượng tiền mặt thừa thiếu
- Số tiền thu thừa hoặc bị mất do sai sót
- Số vi phạm quá giới hạn
Xử lý giao dịch - Khối lượng giao dịch
- Số nợ quá hạn trong quá trình chờ xử lý
Cộng nghệ thông tin - Số lượng và độ dài thời thời gian ngừng hệ thống theo kế hoạch
Vi phạm quy định - Số lượng vi phạm, phạt, cảnh cáo những vi phạm quy định của cơ quan, luật pháp
1.2.5.3 Đo lường rủi ro tác nghiệp
Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và Tổ chức tài chính quốc tế Bài học cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam
1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế
Thất bại trong quản lý rủi ro tác nghiệp đã dẫn đến nhiều sự cố lớn trong lĩnh vực tài chính, từ vụ Barings và Societe Generale cho đến cuộc khủng hoảng tài chính năm 2007 Các bê bối gần đây như Barclays thao túng lãi suất Libor, HSBC rửa tiền, và JP Morgan thất thoát 5,8 tỷ USD đều xuất phát từ rủi ro tác nghiệp, không phải từ rủi ro thị trường hay tín dụng mà ngân hàng thường quản lý chặt chẽ Do đó, quản lý và giám sát rủi ro tác nghiệp trở thành yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ ngân hàng Sau khi Basel II có hiệu lực, nhiều ngân hàng trên thế giới đã chú trọng vào quản lý rủi ro, áp dụng các phương pháp hiện đại như AMA (Advanced Measurement Approach) Nghiên cứu của Ủy ban Basel cho thấy vốn RRTN của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn so với những ngân hàng không sử dụng phương pháp này, với tỷ lệ lần lượt là 10,8% so với 12-18%.
Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã đổi mới hoạt động và tổ chức để quản trị RRTN, bao gồm việc thành lập bộ phận chuyên trách, cải tiến hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại Một số ngân hàng như ING Group và Citibank tận dụng nguồn lực bên ngoài, với Citibank sử dụng phần mềm CLS để quản lý RRTN theo tiêu chuẩn và chính sách rủi ro tự đánh giá Hoạt động của các phòng ban được đánh giá thường xuyên, từ đó điều chỉnh quyết định để giảm thiểu RRTN Các hoạt động này được tài liệu hóa và công bố, với các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định rõ ràng để đảm bảo quản trị hiệu quả tại Citibank.
Khung quản trị rủi ro tài chính được áp dụng linh hoạt theo điều kiện từng quốc gia và ngân hàng Ngân hàng DBS ở Singapore đã cụ thể hóa khung này bằng cách phân tích các rủi ro tài chính trên hai khía cạnh: tần suất xuất hiện và mức độ tác động Từ đó, DBS xác định phương pháp tổ chức và xây dựng các chương trình giảm thiểu rủi ro như kiểm soát nội bộ và bảo hiểm quốc tế Tại DBS, các công cụ và kỹ thuật quản trị rủi ro tài chính được sử dụng bao gồm kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo.
1.3.2 Basel II và vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp
Mặc dù có rất nhiều điểm mới nhưng Hiệp ước Basel I với bản sửa đổi năm
Năm 1996, Basel I vẫn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt là việc không đề cập đến rủi ro tác nghiệp, loại rủi ro ngày càng phức tạp và gia tăng.
Từ năm 1999, Uỷ ban Basel đã bắt đầu nỗ lực xây dựng Hiệp ước mới thay thế Basel I, và đến năm 2004, Basel II đã chính thức ra mắt Hiệp ước này dựa trên 3 cột trụ chính: yêu cầu về vốn tối thiểu, quy trình rà soát và giám sát, cùng nguyên tắc thị trường Basel II yêu cầu các ngân hàng quốc tế tuân thủ 4 vấn đề chính, bao gồm 10 nguyên tắc vàng trong quản trị rủi ro tín dụng, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và giám sát rủi ro.
Vấn đề thứ nhất: Tạo ra môi trường quản trị rủi ro phù hợp, gồm 3 nguyên tắc
Nguyên tắc 1 yêu cầu Hội đồng quản trị cần nắm rõ các khía cạnh chính của ngân hàng, đặc biệt là RRTN (rủi ro tín dụng) RRTN là loại rủi ro cần được quản lý và đánh giá định kỳ theo khung quản lý RRTN Khung này phải cung cấp một định nghĩa toàn diện về RRTN cho toàn ngân hàng, bao gồm các nguyên tắc, phương pháp xác định, đánh giá, giám sát, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro.
Nguyên tắc 2 yêu cầu Hội đồng quản trị phải đảm bảo rằng khung quản trị rủi ro tín dụng (RRTN) của ngân hàng dựa vào hiệu quả và tính toàn diện của kiểm toán nội bộ Kiểm toán nội bộ cần được thực hiện bởi nhân viên có trình độ, được đào tạo bài bản và hoạt động độc lập, đồng thời không nên trực tiếp chịu trách nhiệm về việc quản lý RRTN.
Nguyên tắc 3 yêu cầu lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm thực hiện khung quản lý RRTN đã được Hội đồng quản trị phê duyệt Khung này cần được triển khai đồng bộ trong toàn hệ thống ngân hàng, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu rõ trách nhiệm của mình trong việc quản lý RRTN Ngoài ra, lãnh đạo cấp cao cũng phải phát triển các chính sách, quy trình và thủ tục liên quan đến quản lý RRTN cho tất cả các sản phẩm và hoạt động của ngân hàng.
Vấn đề thứ hai: xác định, đánh giá, giám sát, kiểm soát, gồm 4 nguyên tắc
Nguyên tắc 4 yêu cầu các ngân hàng phải xác định và đánh giá rủi ro tín dụng trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống hiện có Việc tuân thủ đầy đủ các thủ tục thẩm định là cần thiết trước khi giới thiệu sản phẩm mới và triển khai các hoạt động, quy trình cũng như hệ thống.
Nguyên tắc 5 yêu cầu các ngân hàng thiết lập quy trình giám sát thường xuyên nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng và tổn thất do rủi ro tín dụng (RRTN) gây ra Việc báo cáo định kỳ cho lãnh đạo cấp cao và Hội đồng quản trị là cần thiết để hỗ trợ việc quản lý RRTN một cách chủ động và hiệu quả.
Nguyên tắc 6 yêu cầu các ngân hàng thiết lập chính sách, quy trình và thủ tục nhằm kiểm soát và phát triển chương trình giảm thiểu rủi ro Các ngân hàng cần thường xuyên xem xét các ngưỡng rủi ro và chiến lược kiểm soát, đồng thời điều chỉnh hồ sơ RRTN để phù hợp với các chiến lược tương thích với rủi ro tổng thể và rủi ro đặc trưng.
Nguyên tắc 7 yêu cầu các ngân hàng phải xây dựng kế hoạch duy trì kinh doanh nhằm đảm bảo khả năng hoạt động liên tục và giảm thiểu tổn thất khi xảy ra rủi ro bất ngờ.
Vấn đề thứ ba: Vai trò của cơ quan giám sát, được thực hiện thông qua hai nguyên tắc
Nguyên tắc 8 yêu cầu cơ quan giám sát ngân hàng phải đảm bảo rằng tất cả các ngân hàng thiết lập một khung quản trị rủi ro tín dụng (RRTN) hiệu quả Khung này cần phải có khả năng xác định, đánh giá, giám sát và kiểm soát RRTN, nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trình quản lý tổng thể.
Nguyên tắc 9 yêu cầu cơ quan giám sát thực hiện đánh giá độc lập và thường xuyên về chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến rủi ro tín dụng của ngân hàng Người giám sát cần thiết lập các cơ chế phù hợp để theo dõi sự phát triển của ngân hàng một cách hiệu quả.
Vấn đề thứ tư: Vai trò của việc công bố thông tin, gồm một nguyên tắc
Nguyên tắc 10 yêu cầu các ngân hàng phải công bố thông tin một cách đầy đủ và kịp thời Điều này giúp các nhà đầu tư và người tham gia thị trường có thể đánh giá hiệu quả trong việc quản lý rủi ro tín dụng (RRTN) của ngân hàng.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1 Khái quát hoạt động kinh danh của ACB
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vào ngày 24/4/1993 và Giấy phép số 533/GPUB do Ủy ban Nhân dân Tp HCM cấp ngày 13/5/1993 ACB chính thức hoạt động từ ngày 04/6/1993 với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng.
Các giai đoạn phát triển
Giai đoạn 1993 - 1995 đánh dấu sự hình thành của Ngân hàng ACB, với những người sáng lập sở hữu năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường Họ cùng chia sẻ nguyên tắc kinh doanh “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn, hiệu quả”, tạo nên sự đoàn kết bền vững cho ACB.
Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của
Việt Nam đã phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa, đánh dấu bước tiến quan trọng trong ngành ngân hàng ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997 thông qua chương trình đào tạo kéo dài hai năm do giảng viên nước ngoài thực hiện, giúp nắm bắt các nguyên tắc vận hành và chuẩn mực quản lý rủi ro trong ngân hàng bán lẻ Đến năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống mạng diện rộng để tối ưu hóa giao dịch Cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng TCBS, cho phép kết nối và giao dịch tức thời giữa các chi nhánh Năm 2000, ACB thực hiện tái cấu trúc như một phần của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000.
Giai đoạn 2001 – 2005, ACB đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào năm 2003, tập trung vào các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở Năm 2005, ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện với Ngân hàng Standard Chartered (SCB), trở thành cổ đông chiến lược của ACB Đồng thời, ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, bao gồm nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng và lắp đặt hệ thống máy ATM.
Giai đoạn 2006 - 2010, ACB chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Trong thời gian này, ACB đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập 223 chi nhánh và phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị từ 58 vào cuối năm 2005 lên 281 vào cuối năm 2010, với sự tăng trưởng đáng kể là 19 chi nhánh và phòng giao dịch mới.
Trong giai đoạn từ 2006 đến 2010, ACB đã thực hiện nhiều bước đi chiến lược quan trọng nhằm đa dạng hóa hoạt động Năm 2007, ngân hàng thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB và củng cố hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) và Microsoft để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi và ứng dụng công nghệ thông tin Năm 2008, ACB mở rộng quan hệ với Tổ chức American Express và JCB để phát triển dịch vụ thanh toán Ngân hàng cũng phát hành 10 triệu cổ phiếu, thu về hơn 1.800 tỷ đồng và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng vào năm 2008.
Năm 2009, ACB đã hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, xây dựng mô hình chi nhánh tập trung vào bán hàng, và áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng cho khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp.
Năm 2010, ACB đã tăng cường công tác dự báo để đưa ra các quyết sách phù hợp, đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động, đồng thời xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại Đồng Nai Ngân hàng cũng phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và telesales Đặc biệt, trong quý 3, Hội đồng quản trị đã thảo luận sâu rộng về chiến lược mới Giai đoạn này đánh dấu sự thành công khi ACB được tặng hai huân chương lao động và được nhiều tổ chức, tạp chí tài chính uy tín bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong nhiều năm.
Năm 2011: Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-
Năm 2015, tầm nhìn 2020 được thiết lập, nhấn mạnh đến việc chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành nhằm tuân thủ các quy định pháp luật Việt Nam và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
Năm 2012, sự cố tháng 8 đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ACB, đặc biệt trong huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên, ACB đã ứng phó hiệu quả với sự cố rút tiền và khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong 2 tháng Mặc dù tổng tiền gửi khách hàng giảm, huy động tiết kiệm VND của ACB vẫn tăng trưởng 16,3% so với đầu năm Dù lợi nhuận năm không đạt kỳ vọng, nhưng vẫn chấp nhận được trong bối cảnh khó khăn và xử lý tồn đọng vàng ACB đã thực hiện cắt giảm chi phí mạnh mẽ trong 6 tháng cuối năm, hoàn thiện khung quản lý rủi ro và thành lập 16 chi nhánh mới Một số kênh phân phối vẫn duy trì tăng trưởng ổn định về lợi nhuận và hoàn thành kế hoạch năm.
Trong suốt 20 năm hoạt động, ACB đã duy trì sự tăng trưởng ổn định và mạnh mẽ, điều này được thể hiện rõ qua các chỉ số tài chính tín dụng của ngân hàng trong các năm qua.
B ả ng 2.1 : T ă ng tr ưở ng thu nh ậ p ( Đơ n v ị t ỷ đồ ng)
Thu nhập lãi thuần 2.728 2.801 4.174 6.608 6.871 Thu nhập ngoài lãi 1.511 2.135 1.319 1.039 (1.036) Tổng thu nhập 4.239 4.936 5.493 7.647 5.835
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012 Bi ể u đồ 2.1: T ă ng tr ưở ng thu nh ậ p
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Cơ cấu thu nhập Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng trong cơ cấu thu nhập (%)
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012 Bi ể u đồ 2.2 C ơ c ấ u thu nh ậ p n ă m 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Khoản lỗ 1,864 tỷ đồng từ hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối đã làm thay đổi đáng kể cơ cấu thu nhập của ACB, khiến ngân hàng này ngày càng phụ thuộc vào thu nhập từ lãi Năm 2012, tỷ lệ thu nhập từ lãi so với tổng thu nhập thuần của ACB đã đạt 117.76%.
ACB đã có tốc độ tăng trưởng thu nhập thuần mạnh mẽ trong suốt giai đoạn 2008-
Năm 2012, ACB đối mặt với khó khăn kinh tế và thực hiện nghiêm túc chỉ đạo của NHNN về việc tất toán trạng thái vàng, dẫn đến lỗ 1.864 tỷ đồng trong hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối Tổng thu nhập thuần của ngân hàng giảm 22% so với năm 2011, nhưng vẫn cao hơn 8% so với năm 2010.
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Cuối năm 2012, ACB ghi nhận tỷ suất sinh lời trước thuế trên vốn chủ sở hữu (ROEtt) đạt 8,5% và trên tổng tài sản bình quân (ROAtt) chỉ 0,5%, đánh dấu mức thấp nhất trong lịch sử hoạt động của ngân hàng này.
B ả ng 2.4: Thu nh ậ p trên c ổ phi ế u
EPS (ngàn đồng/cổ phiếu) 2.98 2,75 2,86 3,28 0,67
Tỷ lệ chi trả cổ tức 146% 35% 24% 20% N/A
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012 Bi ể u đồ 2.4: Thu nh ậ p trên c ổ phi ế u
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012 Bi ể u đồ : 2.5 T ỷ l ệ n ợ x ấ u
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Tỷ lệ nợ xấu nhóm 3 – nhóm 5 ở mức 2,5% tăng so với mức 0,89% tại thời điểm đầu năm.
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại ACB
2.2.1 Mô hình quản trị rủi ro ACB
BAN QUẢN LÝ RỦI RO
P Quản lý rủi ro thị trường
P Quản lý rủi ro vận hành
Ban chính sách và quản lý tín dụng
Bộ phận phân tích rủi ro, quản lý danh mục, hạ tầng công cụ và quản lý dự án
Bộ phận QLRR thị trường
Bộ phận QLRR thanh khoản
Bộ phận Chính sách và Báo cáo rủi ro vận hành
Bộ phận Kiểm soát và Giảm thiểu rủi ro vận hành
Bộ phận chính sách Tín dụng
Bộ phận Phân tích Rủi ro Tín dụng
Bộ phận Quản trị và Kiểm toán Tín
KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO
Hội đồng quản trị (HĐQT) được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) và là cơ quan quản lý chính của Ngân hàng, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược và kế hoạch hoạt động hàng năm, đồng thời chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của
