CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên
Sự gắn kết nhân viên là một thuật ngữ phổ biến trong nghiên cứu quản lý, đã được nhiều tác giả nhấn mạnh (Robinson và cộng sự, 2004) Khái niệm này không chỉ thu hút sự chú ý mà còn mở ra nhiều cơ hội nghiên cứu mới (Saks, 2006).
Trong một nghiên cứu về lý thuyết về sự gắn kết thành công, Truss và cộng sự
Năm 2007, một nghiên cứu chỉ ra rằng không có khái niệm chung về sự gắn kết nhân viên Từ những năm 1920, Mary Parker Follett đã nghiên cứu lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức, liên quan đến tinh thần nhân viên, đạo đức công việc, tính hiệu quả và động lực (Parsons, 1947) Theo Tạp chí Kinh tế Harvard (số tháng 1/2003), Frederick Herzberg đã nghiên cứu về động lực nhân viên từ những năm 1950-1960, và kết luận rằng các yếu tố tạo sự thỏa mãn và động lực trong công việc khác biệt với những yếu tố gây ra sự không thỏa mãn, như sự can thiệp của cấp trên, lương thấp, không gian làm việc không phù hợp và các quy định bất hợp lý.
Nghiên cứu của Goffman (1961) đề xuất khái niệm về sự liên kết và không liên kết giữa con người và vai trò trong công việc Ông cho rằng, khi sự phân chia giữa con người và vai trò trong công việc trở nên mờ nhạt, điều này thể hiện sự liên kết mạnh mẽ với vai trò công việc Ngược lại, những nhân viên thể hiện sự tách biệt giữa bản thân và nhiệm vụ trong công việc cho thấy sự thiếu liên kết với vai trò của họ.
Lodahl và Kejner (1965) đã giới thiệu khái niệm "sự hòa nhập công việc" (job involvement), nhằm mô tả khả năng của nhân viên trong việc xác định cảm xúc và tầm quan trọng của công việc đối với bản thân họ Tiếp nối những ý tưởng ban đầu này, Kahn (1990) đã đưa ra định nghĩa gần gũi nhất về sự gắn kết nhân viên.
1.1.2 Khái niệm sự gắn kết nhân viên
Theo nghiên cứu của Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), sự gắn kết của nhân viên được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao năng suất làm việc Những nhân viên có mức độ gắn kết cao không chỉ trung thành mà còn có xu hướng làm việc lâu dài với tổ chức (Smola và Sutton).
Tính đến nay, có rất nhiều định nghĩa về sự gắn kết nhân viên được các nhà nghiên cứu đưa ra, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất nào về khái niệm này.
Theo nghiên cứu của Kahn (1990), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại Khi có sự gắn kết, nhân viên sẽ tích cực tham gia bằng sức lực, trí lực và cảm xúc trong quá trình làm việc.
Theo Schaufeli và Bakker (2003), sự gắn kết nhân viên là khái niệm trái ngược với lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên được Maslach và Leiter (1997) nghiên cứu Sự gắn kết này bao gồm ba yếu tố chính: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication) và sự miệt mài (absorption).
Theo nghiên cứu của Theo Harter và cộng sự (2002), gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân dồn tâm trí, cảm thấy hài lòng và hưng phấn trong công việc của mình.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là một trạng thái đặc biệt, bao gồm các yếu tố tâm lý, cảm xúc và hành vi, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của từng cá nhân.
Theo Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), sự gắn kết nhân viên (EE) thể hiện mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức, ảnh hưởng đến sự tích cực trong công việc và thời gian họ ở lại làm việc.
Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), sự thành công của tổ chức gắn liền với những giá trị, mục tiêu và chiến lược mà nhân viên theo đuổi Khi nhân viên đạt được sự hài lòng cao nhất với vai trò và công việc của mình, họ sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công bền vững của tổ chức Sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức là hoàn toàn và trọn vẹn khi cả hai bên cùng hướng tới những mục tiêu chung.
Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên của Alan M Saks (2006)
Trong mô hình của Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được đánh giá thông qua hai yếu tố chính là gắn kết công việc và gắn kết tổ chức Hai yếu tố này được phát triển từ lý thuyết về sự gắn kết của Kahn (1990) và Rothbard (2001) Saks (2006) chỉ ra rằng mỗi thành viên trong tổ chức có hai vai trò chủ đạo: vai trò trong công việc và vai trò là một thành viên của tổ chức.
Theo nghiên cứu năm 2006, sự gắn kết của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo, cũng như các hình thức khen thưởng và ghi nhận Ngoài ra, công bằng trong thủ tục và phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sự gắn kết này Các yếu tố này không chỉ là tiền đề mà còn tác động đến kết quả cuối cùng của sự gắn kết nhân viên.
1.3.1 Tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
Theo nghiên cứu của Saks (2006), các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo, khen thưởng cùng ghi nhận, cũng như công bằng trong quy trình và phân phối.
1.3.1.1 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc được cho là các yếu tố cụ thể của công việc được đưa ra một cách cụ thể và có thể đánh giá được, cụ thể như kiến thức, kỹ năng, nhu cầu về vật chất và tinh thần và điều kiện làm việc (Theo Businessdictionary.com)
Trong lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (2005), hai tác giả nhấn mạnh rằng thiết kế công việc là nền tảng cho việc mở rộng công việc trong tổ chức Nghiên cứu trước đó của họ (1980) xác định năm đặc điểm cốt lõi của công việc, bao gồm kỹ năng, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự do và góp ý Theo May và cộng sự (2004), việc mở rộng công việc có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Maslach và cộng sự (2001), các yếu tố như tính kiểm soát trong công việc, khả năng tiếp nhận góp ý từ đồng nghiệp và cơ hội học tập đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.2 Sự hỗ trợ của tổ chức
Theo Kahn (1992), tâm lý an toàn của người lao động là yếu tố quan trọng để duy trì sự gắn kết nhân viên, trong đó phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý này Nhân viên có tâm lý an toàn cao thường có mức độ gắn kết tốt hơn Rhoades và Eisenberger (2002) chỉ ra rằng sự hỗ trợ của tổ chức (POS) là cam kết cần thiết giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả và đối phó với căng thẳng POS phản ánh sự đáp ứng của tổ chức đối với nhu cầu chia sẻ, cống hiến và lòng trung thành của nhân viên (Jain và Sinha, 2005) Do đó, POS không chỉ trang bị cho nhân viên mà còn là động lực giúp họ vượt qua khó khăn Thống kê từ hơn 70 nghiên cứu của Rhoades và Eisenberger (2002) cho thấy, việc đạt được POS trong tổ chức có thể giảm thiểu hành động nghỉ việc, từ đó cải thiện sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.3 Sự hỗ trợ của cấp trên
Một môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên tự do trải nghiệm ý tưởng mới mà không lo lắng về kết quả tiêu cực (Kahn, 1991) Sự hỗ trợ từ cấp trên (PSS) thể hiện sự công nhận và quan tâm đến đóng góp cũng như phúc lợi của nhân viên (Kottke và Sharafinshi).
Cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trong khi nhân viên cũng có thể đánh giá sự hỗ trợ từ cấp trên (Levinson, 1965; Eisenberger, Huntington và cộng sự, 1986) Thiếu sự hỗ trợ này được Maslach và cộng sự (2001) chỉ ra là nguyên nhân chính dẫn đến kiệt sức trong công việc, làm giảm sự gắn kết của nhân viên (Schaufeli và Bakker, 2003) Saks (2006) nhấn mạnh rằng hỗ trợ từ cấp trên (PSS) là yếu tố then chốt trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
Người lãnh đạo cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết trong tổ chức, và đây chính là nguyên nhân gây ra tình trạng nhân viên không gắn kết (Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004).
Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa lãnh đạo cấp trung hay cấp trên (supervisor) là những người quản lý phòng/ban, có trách nhiệm trực tiếp hướng dẫn và kiểm soát nhân viên cấp dưới, từ đó thực hiện đánh giá về mức độ gắn kết của nhân viên.
1.3.1.4 Khen thưởng và ghi nhận
Khen thưởng và ghi nhận là những công cụ quan trọng mà các nhà quản trị sử dụng để khuyến khích nhân viên, công nhận những thành tích của họ trong công việc Nghiên cứu của Haworth và Levy (2001) chỉ ra rằng khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên trong tổ chức Các chế độ khen thưởng không chỉ gia tăng hiệu quả làm việc mà còn cải thiện hiệu năng của nhân viên (Wilches-Alzate, 2009) Bên cạnh việc khen thưởng vật chất, nhân viên còn có nhu cầu về sự công nhận xã hội và cam kết với tổ chức dựa trên những gì họ cảm nhận được từ tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; 1997) Maslach và các cộng sự (1997) nhấn mạnh rằng thiếu sự ghi nhận có thể dẫn đến kiệt sức trong công việc, trong khi khen thưởng thích hợp là yếu tố quan trọng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.3.1.5 Công bằng thủ tục và công bằng phân phối
Theo Kahn (1990), thang đo sự an toàn bao gồm yếu tố xã hội có thể dự đoán và liên tục Lý thuyết công bằng tổ chức (OJ) lần đầu được Greenberg (1987) đề cập, phản ánh nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự công bằng trong tổ chức Byrne và Cropanzano (2001) xác định OJ là khoa học nghiên cứu về công bằng trong công việc Công bằng thủ tục và công bằng phân phối là hai thang đo quan trọng của công bằng tổ chức (Colquitt, Conlon và cộng sự, 2001).
Sự công bằng trong phân phối nguồn lực, phúc lợi và khen thưởng trong tổ chức giữa các nhân viên được gọi là sự công bằng phân phối (Landy và Conte) Việc đảm bảo công bằng này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Các tổ chức cần chú trọng đến việc áp dụng các tiêu chí công bằng trong quá trình phân phối, nhằm xây dựng lòng tin và sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Công bằng phân phối liên quan đến nhận thức về sự công bằng trong các quyết định và quy trình xác định mức độ phân phối nguồn lực (Colquitt, 2001; Rhoades và cộng sự, 2001) Nghiên cứu cho thấy nhận thức về công bằng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, hành vi của nhân viên, sự rời bỏ tổ chức và hiệu suất công việc (Colquitt và cộng sự, 2001) Theo Maslach và cộng sự (2001), thiếu công bằng trong tổ chức có thể dẫn đến kiệt sức trong công việc, trong khi cải thiện công bằng lại góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
1.3.2 Hệ quả của sự gắn kết nhân viên
Đặc trưng của nhân viên tín dụng
Nhân viên tín dụng, còn gọi là cán bộ tín dụng hoặc chuyên viên tín dụng, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối khách hàng có nhu cầu vốn, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, với ngân hàng cung cấp nguồn vốn Hiện nay, họ được phân chia thành hai nhóm chính: nhân viên tín dụng cá nhân và nhân viên tín dụng doanh nghiệp.
Là một nhân viên tín dụng, họ có những đặc trưng sau:
Nhân viên tín dụng cần có kỹ năng giao tiếp tốt để tìm kiếm và duy trì mối quan hệ với khách hàng Kỹ năng này giúp họ thu thập thông tin, phân tích tình huống và đưa ra các đề xuất hợp lý, từ đó tăng cường khả năng ký kết hợp đồng với những khách hàng có nhu cầu vốn.
Nhân viên tín dụng là những người năng động và tự chủ, thường xuyên làm việc bên ngoài văn phòng và tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng Họ luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp tối ưu nhằm đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Nhân viên tín dụng cần phải cẩn thận vì công việc liên quan trực tiếp đến tiền Chỉ cần sai lệch một con số, dấu chấm hay dấu phẩy cũng có thể dẫn đến những rắc rối nghiêm trọng, như bị sa thải hoặc phải bồi thường thiệt hại Điều này tạo nên sự khác biệt rõ rệt so với các ngành nghề khác.
Nhân viên tín dụng cần có khả năng phân tích và phán đoán tốt để tạo ra cái nhìn tổng thể về khách hàng Quá trình này bao gồm việc tìm kiếm và phân tích các khía cạnh như quy trình sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính và tiếp thị Đặc biệt, việc đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng là yếu tố quan trọng trong công việc của họ.
Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Từ năm 2013, Sacombank đã trải qua một làn sóng biến động nhân sự lớn và đã điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đồng thời hạn chế tình trạng mất nhân sự chất lượng Ngân hàng không chỉ thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật mà còn áp dụng thêm các chế độ lương thưởng riêng biệt Chế độ thưởng của Sacombank bao gồm các danh hiệu cá nhân, tập thể hàng năm và thưởng đột xuất cho những cá nhân hoặc đơn vị có thành tích xuất sắc Ngoài ra, ngân hàng còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, xây dựng chương trình đánh giá năng lực nội bộ và tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng cho cán bộ nhân viên.
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) Được cho là một ngân hàng có chiến lược nhân sự toàn diện tập trung vào 3 yếu tố: Thu hút và Giữ chân Nhân tài, Đào tạo và Phát triển, Khen thưởng và Ghi nhận Techcombank còn tạo quá trình đệm cho nhân sự, giúp họ sớm hòa nhập vào môi trường làm việc Các nhân sự mới sẽ được trải qua quá trình huấn luyện để làm quen với môi trường, ngay cả ở những nhân sự cấp cao
Techcombank cam kết xây dựng một môi trường học tập liên tục với hơn 500 khóa học mỗi năm cho nhân viên ở mọi cấp độ Ngân hàng cũng triển khai chính sách làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên tự đăng ký giờ làm việc và được nghỉ vào ngày sinh nhật, nhằm tạo điều kiện làm việc thoải mái và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Kết quả khảo sát hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên do Techcombank phối hợp với HayGroup thực hiện cho thấy, năm 2013, mức độ gắn bó và sự hỗ trợ của tổ chức đối với người lao động đã tăng đáng kể so với năm 2012 (Theo vietnamnet.vn).
1.5.3 Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết nhân viên của một số ngân hàng khác trong nước
Một số ngân hàng, như Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Ngân hàng TMCP Thương Tín và Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank), đã áp dụng chính sách ưu đãi giá cổ phiếu để giữ chân nhân sự cao cấp, nhằm tạo sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.5.4 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC
HSBC Việt Nam thu hút và giữ chân nhân tài nhờ triết lý phát triển sự nghiệp cho nhân viên trẻ, không chỉ trong nước mà còn mở rộng ra khu vực Nhân viên trẻ tại HSBC có cơ hội học hỏi thực tế từ các thị trường quốc tế, với việc ngân hàng thường xuyên cử nhóm nhân viên tiềm năng sang Hồng Kông và Singapore trong thời gian từ 4-6 tuần đến 2-3 tháng để tích lũy kinh nghiệm.
HSBC VN cung cấp giải pháp đào tạo chất lượng cao bao gồm các khóa học tiêu chuẩn, chương trình phát triển lãnh đạo phù hợp với đặc thù Việt Nam và hỗ trợ nhân viên đạt chứng chỉ bên ngoài Ngoài ra, ngân hàng cũng cung cấp các gói bảo hiểm cho nhân viên và lãnh đạo với nhiều quyền lợi khác nhau nhằm tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên.
1.5.5 Bài học kinh nghiệm rút ra để nâng cao sự gắn kết nhân viên
Đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên là một chiến lược lâu dài, giúp ngân hàng xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng Khi nhân viên sở hữu kỹ năng tốt, ngân hàng sẽ có khả năng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Để nâng cao phúc lợi cho nhân viên tại ngân hàng, việc bổ sung các quyền lợi bảo hiểm cho nhân viên và người thân trong gia đình là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và gắn bó hơn.
Cơ hội học tập tại các quốc gia trong khu vực và toàn cầu là một phương pháp hiệu quả mà nhiều ngân hàng quốc tế áp dụng để nâng cao kỹ năng cho nhân viên của họ.
Chương 1 trình bày tổng quan về sự hình thành của khái niệm gắn kết nhân viên, đồng thời trình bày khái niệm về sự gắn kết nhân viên được sử dụng trong đề tài Đồng thời trình bày mô hình đánh giá về sự gắn kết nhân viên của Saks (2006) Chương 2 trình bày thực trạng về sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chương 1 trình bày lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên, trong khi Chương 2 dựa trên dữ liệu khảo sát và phỏng vấn để mô tả thực trạng gắn kết của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Tác giả nêu rõ những thành công và hạn chế trong việc tạo ra và duy trì sự gắn kết của nhân viên tín dụng.
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, với tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng Đến ngày 14/11/1990, ngân hàng này chính thức đổi tên thành Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng.
Vào ngày 21/09/1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ban hành Quyết định số 285/QĐ-NH5, tái thành lập Ngân hàng Công thương Việt Nam theo mô hình Tổng công ty nhà nước.
Vào ngày 25/12/2008, Ngân hàng Công thương Việt Nam (NHCTVN) đã thành công trong việc bán đấu giá cổ phần ra công chúng và chính thức chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần, theo quyết định 1354/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 23/09/2008 Đến ngày 03/07/2009, NHCTVN được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 142/GP-NHNN của Ngân hàng Nhà nước và Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0103038874 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội.
Năm 2013, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã thành công trong việc phát hành cổ phiếu để tăng vốn, qua đó trở thành ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam, được Sở Kế hoạch và Đầu tư công nhận.
Hà Nội đã cấp GCN ĐKKD số 0100111948 sửa đổi lần thứ tám vào ngày 14/05/2013
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam hoạt động chủ yếu trong việc huy động vốn và cung cấp các khoản vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho tổ chức và cá nhân, dựa trên khả năng nguồn vốn của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng còn thực hiện các giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước cho phép.
Năm 2013 đánh dấu 25 năm hình thành và phát triển của VietinBank, với mạng lưới rộng khắp toàn quốc bao gồm 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và hơn 1000 Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, cùng 7 Công ty hạch toán độc lập Với sứ mệnh trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam, VietinBank luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử, đồng thời không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.1: Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Tên tiếng Việt Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
Tên tiếng Anh Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade Tên viết tắt VietinBank Địa chỉ Hội sở 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Vốn điều lệ 37.234 tỷ đồng (tính đến 31/12/2014)
Trong nước: 01 Sở giao dịch, 04 Đơn vị sự nghiệp, 02 Văn phòng đại diện, 14 8 CN cấp một, 07 Công ty con (tính đến 31/12/2014)
Ngoài nước: 01 Văn phòng đại diện và 03 Chi nhánh
Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao giá trị cuộc sống cho cộng đồng.
Tầm nhìn Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế
Theo BMI (2014), báo cáo về ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam quý
Vào năm 2014, Vietinbank đứng đầu về cho vay tính theo giá trị tài sản, sở hữu mạng lưới rộng khắp và chiếm 20% thị phần trong ngành ngân hàng Để mở rộng hoạt động và tăng cường quan hệ với các ngân hàng quốc tế, vào cuối năm 2012, Vietinbank đã bán 20% cổ phần cho Bank of Tokyo UFJ, một ngân hàng lớn tại Nhật Bản.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM được thành lập vào ngày 19 tháng 08 năm 2009, với số đăng ký kinh doanh 0100111948-051, có trụ sở tại 222-224 Phan Đình Phùng, Phường 01, quận Phú Nhuận Hiện tại, Giám đốc của Chi nhánh là ông Phạm Văn Hoàng, người đại diện được đăng ký.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng thương mại, bao gồm huy động vốn và cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho tổ chức và cá nhân, dựa trên khả năng nguồn vốn của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng còn thực hiện các giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá và thực hiện các hoạt động khác theo ủy quyền của Hội đồng Quản trị.
2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Trong 4 năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có nhiều sự thay đổi Trong bối cảnh cạnh tranh rất ngay gắt trong cung cấp dịch vụ giữa Vietinbank và các tổ chức tín dụng khác, Chi nhánh vẫn đạt được một số kết quả trong quá trình hoạt động, cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp dư nợ nền kinh tế và huy động vốn trong 4 năm trở lại đây tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Dư nợ cho vay nền kinh tế 1.050 1.120 1.073 1.385
Trong những năm qua, dư nợ cho vay của chi nhánh chỉ duy trì quanh mức 1.000 tỷ đồng và có xu hướng không ổn định Mặc dù đến cuối năm 2014, dư nợ cho vay nền kinh tế đạt gần 1.400 tỷ đồng, nhưng chủ yếu vẫn là dư nợ ngắn hạn, vốn có tính chu kỳ và phụ thuộc vào thời điểm Điều này phản ánh thực trạng khó khăn mà ngành ngân hàng đang phải đối mặt trong giai đoạn hiện nay.
Bảng 2.3: Tổng hợp thu nhập – chi phí – lợi nhuận trước thuế trong 4 năm từ năm 2011 đến năm 2014 tại Vietinank Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Trong 3 năm trở lại đây, các chỉ số thể hiện kết quả hoạt động giảm đáng kể, từ thu nhập 507 tỷ đồng năm 2011, đến cuối năm 2013 chỉ còn 377 tỷ đồng, lợi nhuận sau thế cũng vì thế giảm đi từ 79 tỷ đồng (2011) về 46 tỷ đồng (2013) Cuối năm
Năm 2014, doanh thu đạt 435,6 tỷ đồng và lợi nhuận 70,9 tỷ đồng, cho thấy mức tăng trưởng khá cao trong những năm gần đây Điều này phản ánh hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí được áp dụng triệt để.
2.1.3 Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Nhân sự tại Chi nhánh, đặc biệt là bộ phận tín dụng, đang trải qua nhiều biến động Tỷ lệ nhân viên tín dụng thường thấp so với tổng số nhân viên và những người làm việc không liên quan đến tín dụng Tuy nhiên, bộ phận tín dụng vẫn giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Dưới đây là bảng thống kê tình hình nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 2 TPHCM trong thời gian gần đây.
Bảng 2.4: Thống kê số lượng nhân viên và số lượng nhân viên tín dụng Đơn vị tính: người
Thời gian Tổng nhân viên
Số lượng Nhân viên tín dụng
Số lượng nhân viên tín dụng nghỉ việc + điều chuyển công việc
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Thực trạng sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát
2.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Để đo lường sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng, luận văn sử dụng phương pháp định tính thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia
Phương pháp chuyên gia đã được áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Nhóm chuyên gia gồm 10 người, bao gồm nhân viên từ Phòng Tổ chức – Hành chánh tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, cùng với một số nhân viên từ các ngân hàng khác như Vietcombank (3 người), Techcombank (1 người) và Ngân hàng TMCP Á Châu (1 người) Bảng câu hỏi dành cho chuyên gia được trình bày tại Phụ lục 2, trong khi danh sách chi tiết các chuyên gia có thể được tìm thấy ở Phụ lục 4.
2.2.1.2 Điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát
Sau khi thu thập ý kiến từ các chuyên gia, cần điều chỉnh bảng câu hỏi bằng cách loại bỏ một số câu hỏi để tăng tính dễ hiểu và phù hợp hơn với thực tế tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
Tác giả đã tiến hành lập bảng khảo sát với sự tham gia của các chuyên gia, từ đó thu thập kết quả để điều chỉnh bảng khảo sát ban đầu của Saks (2006) Kết quả là bảng câu hỏi được rút gọn từ 70 câu hỏi xuống còn 44 câu hỏi và được sắp xếp lại dựa trên ý kiến của các chuyên gia, nhằm phục vụ cho nghiên cứu (Phụ lục 3).
2.2.1.3 Kết quả khảo sát sơ bộ
Khảo sát được thực hiện với 27 nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, bao gồm 10 nhân viên đã rời khỏi và 17 nhân viên hiện tại tính đến 31/12/2014 Kết quả thu về 23 bảng câu trả lời hợp lệ Để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, thang đo Likert 5 cấp độ được áp dụng: 1-Hoàn toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý và 5-Hoàn toàn đồng ý Khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email đến các đối tượng phỏng vấn, và kết quả được thống kê bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.
Bảng 2.5: Thống kê khảo sát
Phân bố mẫu Tần suất Tỷ lệ (%)
Dưới Đại học 0 00 Đại học 23 100
Hiện nay vẫn là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Vẫn còn 15 65,2 Đã chuyển công tác và không còn lại tại Vietinbank 4 17,4
Vẫn tiếp tục làm việc tại Vietinbank 4 17,4
Thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc kể từ lúc bắt đầu làm việc đầu tiên
Kết quả khảo sát cho thấy, trong lĩnh vực tín dụng, số lượng nhân viên nữ chiếm ưu thế với 60,9%, trong khi nam giới chỉ chiếm 39,1% Đặc biệt, nhân viên dưới 30 tuổi chiếm đa số (19/23), cho thấy nguồn nhân lực trẻ tuổi, nhạy bén và có khả năng xử lý công việc hiệu quả.
Về học vấn thì 100% nhân viên được khảo sát đã tốt nghiệp bậc đại học
Tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, có 15 nhân viên (65,2%) vẫn đang làm việc, trong khi 8 nhân viên còn lại đã chuyển công tác hoặc không còn làm việc tại ngân hàng, với tỷ lệ mỗi nhóm là 17,4% Sự chuyển đổi giữa các chi nhánh và việc nghỉ việc của nhân viên tín dụng đang chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng số nhân viên.
Về thời gian làm việc, các nhân viên này có thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, có 6 nhân viên (21,7%) có thời gian làm việc dưới 6 tháng,
Trong số 13 nhân viên, có 2 người có thời gian làm việc từ 3 đến 5 năm và 3 người (13%) làm việc trên 5 năm Đặc biệt, có 16 nhân viên tín dụng đã làm việc từ 1 năm trở lên.
2.2.2 Phân tích tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
2.2.2.1 Đặc điểm công việc a Thực trạng đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
Với 23 nhân viên đang thực hiện các công việc liên quan đến tín dụng, cho thấy số lượng nhân viên này phải thực hiện một khối lượng công việc lớn Theo quy trình cho vay của ngân hàng hiện nay, các nhân viên tín dụng sẽ phải thực hiện các công việc từ tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, chào các gói sản phẩm tín dụng phù hợp, đến việc giải ngân, kiểm soát vốn vay… Nhân viên tín dụng tại Vietinbank
Chi nhánh 2 TPHCM hiểu rõ quy định và quy trình cấp tín dụng, cho thấy tính tự chủ trong công việc của nhân viên Họ nhận thức được tầm quan trọng của công tác tín dụng, coi đây là yếu tố then chốt trong việc tính toán tiền lương và phúc lợi cho toàn bộ nhân viên Qua các buổi trao đổi trực tiếp, nhân viên nhận thấy cấp trên tích cực tham gia vào quá trình tìm kiếm khách hàng, thẩm định và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quan hệ tín dụng Tuy nhiên, nhân viên cũng bày tỏ sự thiếu sót trong việc có các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại.
Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá nhóm câu hỏi về đặc điểm công việc
Trong lĩnh vực tín dụng, tính tự chủ trong công việc của nhân viên được thể hiện qua việc kiểm soát chặt chẽ quy trình làm việc Điều này không chỉ đảm bảo tính chính xác trong các giao dịch với khách hàng mà còn giúp tuân thủ các quy định hiện hành, từ đó giảm thiểu rủi ro Một nghiên cứu đánh giá mức độ nắm bắt quy định cho thấy điểm số đạt được là 3,17/3,00 Tuy nhiên, có 30,4% nhân viên không xác định được các bước cần thực hiện trong quy trình, trong khi 13% không có ý kiến rõ ràng, và 56,6% còn lại cho thấy sự hiểu biết tốt về quy trình làm việc.
- Tính tự chủ trong công việc anh/chị đến mức nào? Công việc có cho anh/chị làm theo cách mong muốn
- Anh/chị xác định được các bước cần thực hiện trong toàn bộ quy trình của công việc? Anh/chị thực hiện từ đầu đến cuối công việc?
Công việc của anh/chị có sự đa dạng và phức tạp đến mức nào? Liệu rằng công việc này yêu cầu anh/chị thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau và sử dụng nhiều kỹ năng đa dạng?
- Công việc anh/chị làm quan trọng đến mức nào?
Kết quả công việc có tác động lớn đến cuộc sống và phúc lợi của nhân viên, cho thấy khả năng nắm bắt quy trình thực hiện là rất quan trọng Gần 60% nhân viên đã thành thạo các bước cần thiết để thực hiện công việc theo quy trình đã đề ra.
Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá câu hỏi về sự đa dạng, phức tạp của công việc
Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm hợp lệ Tỷ lệ phần trăm tích lũy
Khi đánh giá sự đa dạng và phức tạp của công việc trong ngành tài chính, giá trị trung bình của câu trả lời đạt 3,57/3,00, cho thấy sự đồng tình cao từ các nhân viên Đặc biệt, 56,5% nhân viên tín dụng đã thể hiện sự đồng ý với mức độ phức tạp này.
Nhân viên tín dụng nhận thức rõ tầm quan trọng của công việc tín dụng, vì kết quả công việc không chỉ ảnh hưởng đến thu nhập cá nhân mà còn tác động đến cuộc sống và phúc lợi của người khác Cụ thể, mức lương và các khoản phụ cấp của họ phụ thuộc nhiều vào kết quả kinh doanh của chi nhánh Số liệu cho thấy giá trị trung bình câu trả lời đạt 3,48, với 12 người đồng ý rằng công việc tín dụng có ảnh hưởng đáng kể đến cuộc sống và phúc lợi của người khác.
2.2.2.2 Khen thưởng và ghi nhận a Thực trạng khen thưởng và ghi nhận đối với nhân viên tín dụng
