CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
3.2. Các giải pháp đề xuất
3.2.1. Thực hiện phân chia lại công việc của nhân viên tín dụng theo đúng
dẫn của Tổng Giám đốc
a. Nội dung giải pháp
Như đã trình bày cụ thể trong phần những hạn chế cần khắc phục trong phần cuối Chương 2, nhân viên tín dụng hiện nay đang kiêm nhiệm thêm các nhiệm vụ khác, nếu như quá trình này diễn ra liên tục và trong thời gian dài, hậu quả dẫn đến sự quá tải trong công việc. Trong bối cảnh, việc tuyển dụng nhân sự được thực hiện tập trung tại Trụ sở chính, Chi nhánh khơng được thực hiện việc tuyển dụng thì sẽ rất khó khăn để có thể đề xuất bổ sung thêm nhân viên để thực hiện phân chi lại công việc. Giải pháp bổ sung thêm người sẽ là ký kết các hợp đồng lao động khốn gọn để hỗ trợ thực hiện các cơng việc này.
Bước 1: Thống kê lại toàn bộ các hồ sơ nhân sự của các nhân viên thực hiện việc cho vay đang làm việc tại chi nhánh ngân hàng và tại các phòng giao dịch;
Bước 2: thực hiện đánh giá đúng dựa trên các tiêu chí: (i) năng lực và khả năng làm việc; (ii) trình độ chuyên môn trong lĩnh vực đang làm việc, khả năng thẩm định hồ sơ khách hàng; (iii) kinh nghiệm làm việc; (iv) thái độ của nhân viên khi làm việc tại tổ chức. Các tiêu chí được đề xuất ở trên nên được đo lường theo thang đánh giá từ 1 đến 10 hoặc đánh giá khác do tổ chức quyết định khi triển khai.
Bước 3: thực hiện điều chuyển, sắp xếp lại nhân sự có năng lực trình độ thích hợp để làm nhân sự chủ chốt tại các phòng kinh doanh tại chi nhánh cũng như tại các phòng giao dịch. Những nhân viên chưa đáp ứng để làm nhân viên tín dụng sẽ được sắp xếp thực hiện các vị trí để hỗ trợ cho các nhân viên tín dụng như cán bộ tác nghiệp… theo hướng dẫn mới nhất từ TGĐ.
Bước 4: Các lãnh đạo phòng và lãnh đạo chi nhánh thực hiện đánh giá lại hoạt động kinh doanh của phòng nghiệp vụ cần bổ sung thêm người và thực hiện phân bổ thêm các nhân viên khoán gọn để thực hiện hỗ trợ cho các nhân viên tín dụng. Với tình hình hoạt động tại tổ chức, đảm bảo các phịng có khối lượng cơng việc lớn thì bổ sung thêm 1 người (nếu phịng có nhu cầu thêm người), đối với các phịng ít hơn, thực hiện ký hợp đồng và phân bổ công việc theo ngày để tiết kiệm lao động. Ví dụ như Thứ Hai, Ba, Tư làm việc tại Phòng giao dịch A và các ngày còn lại thực hiện tại Phịng giao dịch B, các cơng việc sẽ được thực hiện tuần tự.
Bước 5: Định kỳ 06 tháng rà sốt lại tình hình làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh phù hợp với khả năng của nhân viên và nhu cầu công việc đặt ra.
b. Điều kiện để thực hiện giải pháp
Để thực hiện tốt giải pháp, cần có những điều kiện sau:
(i) Tổ chức có thể tiếp tục ký hợp đồng khốn gọn với các nhân viên mới; (ii) Nhân viên tín dụng và những nhân viên khác có liên quan đến cơng tác tín dụng (như kế tốn/giao dịch viên, kho quỹ…) nắm vững quy trình nghiệp vụ cấp tín dụng và các quy trình có liên quan, phân chia rõ ràng các công việc, đảm bảo không chồng chéo;
(iii) Giảm bớt các báo cáo đơn thuần mang số liệu thống kê trên hệ thống, chuyển việc cung cấp các số liệu này về Phòng Tổng hợp để thực hiện chức năng báo cáo và là đầu mối để thực hiện các báo cáo của ngân hàng khi có yêu cầu từ bên ngoài. Ngoài ra, Ban Giám đốc có thể trao đổi thêm về mơ hình tổ chức bộ phận tín dụng tại các đơn vị khác (trong cùng hệ thống hoặc ngồi hệ thống) để có thể xây dựng một mơ hình thích hợp.
c. Kết quả dự kiến
Kết quả đạt được khi đạt được sự sắp xếp nhân sự là các nhân viên tín dụng sẽ được giảm bớt các cơng việc mang tính chất tác nghiệp hàng ngày, tập trung vào cơng việc chuyên môn, tập trung giải quyết các hồ sơ/khách hàng hiện hữu và tìm kiếm các khách hàng mới, đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu được giao, như vậy hiệu quả quá trình làm việc sẽ tăng lên đáng kể. Như vậy, thời gian làm việc rút ngắn giúp cho nhân viên tái tạo sức lao động, đây sẽ là một tiền đề tốt để tạo động lực, hứng khởi cho nhân viên trong quá trình làm việc, cải thiện các yếu tố gắn kết nhân viên.
3.2.2. Tăng cường sự hỗ trợ, quan tâm của ngân hàng và cấp trên a. Nội dung giải pháp
Nhân viên vẫn đóng một vai trị quan trọng tại ngân hàng, những người cấp trên cũng có vai trị khơng thua kém. Trong khi những nhân viên là những người thực hiện tạo ra sản phẩm thì cấp trên chính là những người định hướng để những sản phẩm đó thực hiện theo đúng chỉ đạo của Ban lãnh đạo và Ban giám đốc trong một tổ chức. POS được cho là sự hỗ trợ cần thiết để nhân viên đương đầu với tình huống căng thẳng (Rhoades và Eisenberger, 2002), còn PSS dường như là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự gắn kết nhân viên (Saks, 2006).
Đối với ngân hàng mà cụ thể ở đây là Ban Giám đốc chi nhánh, thực hiện tiếp thu, tiếp nhận những ý kiến đề xuất, kiến nghị từ nhân viên các phòng nghiệp vụ, đưa ra các chỉ đạo kịp thời để giải quyết các vấn đề phát sinh, đồng thời theo dõi và đánh giá các chỉ đạo đã được thực hiện đến giai đoạn nào và hiệu quả đến đâu.
Đối với cấp lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM, đồng hành cùng nhân viên trong quá trình làm việc, giải quyết các
phát sinh, các mâu thuẫn trong quá trình cấp và giám sát tín dụng. Lãnh đạo cần sắp xếp lại hoạt động tại phòng phụ trách, xác định thế mạnh của nhân viên để tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất những thế mạnh; hỗ trợ kỹ năng, kiến thức toàn diện cho nhân viên tín dụng cịn hạn chế, có như vậy sẽ thúc đẩy cơng việc được thực hiện nhanh chóng.
Kiến nghị các Bộ phận kinh doanh của ngân hàng tổ chức các cuộc họp phòng ngắn (từ 5 đến 10 phút) vào đầu các ngày làm việc để lắng nghe các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc, nắm bắt các công việc của nhân viên trong ngày, những công việc cần thực hiện, phổ biến những văn bản mới, chỉ đạo mới từ cấp có thẩm quyền. Lãnh đạo các bộ phận kinh doanh cần quyết đốn và có những chỉ đạo sát sao với thực tế, hạn chế các chỉ đạo theo kiểu thực hiện theo đúng quy định, quy trình trong khi không cung cấp cho những nhân viên này đâu là những quy định, quy trình để áp dụng giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc, vì thực tế, khi nhân viên báo cáo cho cấp trên một vấn đề để nhận được sự hướng dẫn, chỉ đạo là lúc đó đã gặp khó khăn khi đương đầu với vấn đề đó.
b. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để giải pháp phát huy được hiệu quả cần có sự đồng lịng từ cấp trên đến nhân viên tại ngân hàng để quyết tâm thực hiện giải pháp.
(i) Cấp trên/cấp lãnh đạo cần nắm vững những cơng việc trong q trình làm việc, có kỹ năng trong q trình quản lý cơng việc, nắm bắt các sản phẩm tín dụng, sản phẩm cho vay để khi nhân viên tín dụng gặp khó khăn có thể hỗ trợ ngay tức thì.
(ii) Nhân viên tín dụng cần xác định rõ đây có phải là cơng việc u thích và mong muốn gắn bó trong thời gian dài, nếu mong muốn gắn bó lâu dài với cơng việc này kèm một thái độ tích cực đối với công việc sẽ là một tiền đề để đẩy mạnh hiệu quả công việc.
c. Kết quả dự kiến của giải pháp
Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên thì điều chắc chắn là sẽ cải thiện được sự gắn kết nhân viên, từ đó có thể thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm việc. Thực tế và lý thuyết đã chứng minh rằng POS và PSS đóng một
vai trị quan trọng tại các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng, tại các tổ chức mà hai yếu tố nêu trên được tổ chức sẽ tăng cường được sự gắn kết nhân viên tốt hơn.
3.2.3. Nâng cao kỹ năng làm việc đối với nhân viên tín dụng a. Nội dung của giải pháp
Kỹ năng làm việc trong giai đoạn hiện nay được yêu cầu khá cao, đặc biệt trong những ngành có độ canh trạnh cao như ngân hàng. Vì vậy, những nhân viên ngân hàng ngồi những kiến thức về thẩm định, đánh giá khách hàng về mặt tài chính thì những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán cũng là điều cần thiết để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Hơn nữa, việc bổ sung các thông tin về pháp luật cũng quan trọng khơng kém, vì ngành ngân hàng có liên quan đến pháp luật tương đối nhiều.
Để áp dụng giải pháp cần thực hiện các bước khi bổ sung các kỹ năng cho nhân viên tín dụng:
Bước 1: thực hiện lựa chọn các nhân viên tín dụng có tiềm năng và khả năng thực hiện việc bán hàng tốt để thực hiện đào tạo.
Bước 2: đào tạo cơ bản cho nhân viên tín dụng về các sản phẩm chủ đạo, những sản phẩm mang tính định hướng lâu dài của Ngân hàng đang cung cấp đến khách hàng. Thời gian thực hiện vào các buổi kết thúc giờ làm việc.
Bước 3: thực hiện đào tạo tập trung vào ngày cuối tuần trong thời gian ngắn hoặc dài tùy thuộc vào chi phí của Ngân hàng dự kiến chi trả, đào tạo các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng chào hỏi, kỹ năng giới thiệu sản phẩm, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng quản lý thời gian … Thực hiện các khóa học theo mơ hình vừa học – vừa làm để nhân viên có thể áp dụng được ngay.
Bước 4: thực hiện tổ chức các buổi trao đổi với chuyên gia để nhân viên tín dụng được hỗ trợ có cơ hội áp dụng thực tế những kỹ năng vừa học và được hướng dẫn, bổ sung các kỹ năng cịn thiếu trong q trình làm thực tế.
Hiện nay, với sự nở rộ của các dự án bất động sản tại TPHCM, ngân hàng có thể kết hợp với các đơn vị này để giới thiệu các dự án và hợp tác các công ty bất động
sản bổ trợ nhân viên tín dụng các kỹ năng cần thiết về bán hàng, giao tiếp… trong các buổi đào tạo của các đơn vị này. Mơ hình chung sẽ tăng tính liên kết, giới thiệu khách hàng qua lại của Ngân hàng và đối tác phát triển bất động sản.
Ngoài ra, kiến thức pháp luật ứng dụng trong công việc cũng là một yếu tố quan trọng, tổ chức nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm để trao đổi thêm những vướng mắc của nhân viên tín dụng, từ đó có thể giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình làm việc cũng như tăng hiệu quả.
b. Điều kiện thực hiện giải pháp
Cần có sự quyết tâm từ Ban Giám đốc đến các lãnh đạo phòng để làm gương cho những nhân viên trong quá trình học tập những kỹ năng mới, khuyến khích nhân viên học tập, nghiên cứu. Ngân hàng cân đối chi tiêu để có thể có chi phí tổ chức các buổi đào tạo có chất lượng và hiệu quả. Đây có thể là mơ hình thí điểm để nhân rộng. Thực tế thì tại các ngân hàng có yếu tố nước ngồi, việc đào tạo nội bộ tại các phòng ban được diễn ra khá đều đặn và có hệ thống các kỹ năng.
c. Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp
Khi kết thúc những khóa đào tạo/chuyên đề trao đổi này, nhân viên tín dụng được trang bị các kỹ năng mới trong quá trình làm việc. Điều này không những hỗ trợ rất tốt cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh mà cịn có thể làm khách hàng vừa lịng.
Về phía tổ chức, khi được đào tạo tốt, đối đãi tốt, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được quan tâm và sẽ cống hiến tốt hơn cho tổ chức.
Từ những việc làm thiết thực và hỗ trợ nhân viên nhệt tình, có thể khơi dậy tinh thần cầu tiến của nhân viên tín dụng, phát triển bản thân tốt hơn.
3.2.4. Cải tiến chính sách khen thưởng và phúc lợi đối với nhân viên nói chung a. Nội dung giải pháp
Các chính sách khen thưởng và phúc lợi là những chính sách quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào. Ngoài đảm bảo cho nhân viên trang trải các chi phí trong cuộc sống, khen thưởng và phúc lợi trong giai đoạn hiện nay còn được xem là biện pháp giữ nhân viên và cũng là một công cụ để lơi kéo nhân viên giỏi từ những tổ chức
tín dụng khác. Chính sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý, nâng cao quyền lợi vật chất và tinh thần của nhân viên sẽ tạo được động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc tại ngân hàng.
Cải tiến chính sách khen thưởng và phúc lợi bao gồm:
Đối với chính sách khen thưởng, khen thưởng là một điều cần thiết để tạo động lực và khuyến khích nhân viên. Ngồi sự động viên về mặt vật chất thì sự động viên về mặt tinh thần thơng qua các món q ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. Hàng tháng, ngân hàng hoặc lãnh đạo các đơn vị phịng ban thực hiện các cuộc bình bầu nhỏ trong quy mơ tồn chi nhánh hoặc tại phòng thực hiện cho vay để đánh giá về hiệu quả làm việc trong tháng (như: nhân viên của tháng, nhân viên giải quyết được nhiều hồ sơ nhất, nhân viên có năng suất cao nhất…), khen thưởng về mặt vật chất/tinh thần tiếp thêm động lực để nhân viên thực hiện tiếp công việc. Khi thực hiện khen thưởng về mặt vật chất/tinh thần nên thực hiện một cách cơng khai, có thơng báo đến các bộ phận khác để tạo động lực cho nhân viên còn lại trong chi nhánh tiếp tục phấn đấu để có thể được tuyên dương trước tập thể.
Với các chính sách khen thưởng vật chất, cần cơng bố một cách cơng khai, rõ ràng để tồn thể nhân viên và đặc biệt là nhân viên tín dụng có thể nắm bắt các điều kiện của chính sách. Mục tiêu của những chính sách này là để động viên, khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ, vì vậy, phần vật chất quy đổi phải tương xứng với những công sức mà nhân viên đã bỏ ra. Xây dựng cơ chế về khen thưởng phù hợp với từng tiêu chí cụ thể như: tính trên số lượng khách hàng mới tăng thêm; thưởng tăng trưởng dư nợ khách hàng mới hoặc cũ, mức thưởng có thể tính bằng con số tuyệt đối, tương đối để tạo động lực tăng trưởng… Phần thưởng nên được phân chia rõ giữa tỷ lệ nhân viên tín dụng được hưởng trực tiếp, phần dành cho bộ phận nơi nhân viên đang làm việc… Hiện nay các tổ chức tín dụng đang phải cạnh tranh nhau rất khốc liệt, vì vậy để tìm khách hàng cho vay là một điều khơng hề dễ dàng, các mức tăng thêm nên duy trì ở con số thích hợp và xây dựng theo bậc thang để mức chi thưởng có thể đạt được sớm.
Tăng cường phúc lợi cho nhân viên. Ngồi lương hàng tháng thì phúc lợi là một giải pháp mà nhiểu tổ chức hiện nay áp dụng để thu hút nhân tài, nhân viên có năng lực về làm việc. Phúc lợi ngoài việc đảm bảo các quyền lợi cho nhân viên như đóng đầy đủ các loại bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN…), ngân hàng nên trang bị thêm các gói bảo hiểm phúc lợi nhân viên, vốn dĩ bảo hiểm phúc lợi đang được xem là một cơng cụ hiệu quả để tối ưu hóa chi phí cho tổ chức và kiểm sốt rủi ro xảy đến cho nhân viên. Bảo hiểm phúc lợi là các gói bảo hiểm nhân thọ. Hơn nữa, nhân viên còn cảm thấy được quan tâm, cảm thấy an tồn trong tài chính, tạo động lực hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Với việc tăng cường phúc lợi cho nhân viên, ngoài những phúc lợi được pháp