CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
3.1. Cơ sở Nguyên tắc đề xuất giải pháp
3.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Việc khắc phục những hạn chế trong tăng cường sự gắn kết nhân viên đã nêu trong Chương 2 dựa trên những cơ sở sau:
- Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19/04/2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020; - Dự án “Xây dựng và triển khai khung năng lực” của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã được HĐQT thông qua, đây là dự án được xây dựng dựa trên tư vấn của Công ty tư vấn về phát triển nguồn nhân lực Aon Hewitt với mục tiêu đảm bảo nguồn nhân lực để phục vụ kinh doanh. Các kết quả của dự án là cơ sở để VietinBank thực hiện 5 mục tiêu: (1) Đảm bảo kế hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, tập trung nhân sự cho kinh doanh; (2) Tuyển dụng đúng người, đáp ứng yêu cầu công việc, phù hợp với yêu cầu phát triển, chiến lược kinh doanh; (3) Đào tạo phát triển có trọng tâm, trọng điểm, có kế hoạch, có lộ trình, phù hợp với yêu cầu của hệ thống và từng cán bộ, đảm bảo đội ngũ cán bộ kế cận được trang bị kịp thời, đầy đủ các kiến thức, kỹ năng, khả năng khi được giao nhiệm vụ mới; (4) Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá cán bộ đảm bảo tính tồn diện, chính xác trong cơng tác đánh giá, kết hợp giữa đánh giá kết quả công việc và đánh giá năng lực cán bộ để kết quả đánh giá cán bộ thực sự là cơ sở quan trọng nhất trong công tác quy hoạch, phát triển, bổ nhiệm cán bộ; (5) Đảm bảo sự rõ ràng, minh bạch, mở rộng quyền dân chủ trong công tác quy hoạch, luân chuyển, bổ
nhiệm cán bộ thơng qua lộ trình cơng danh rõ ràng, u cầu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cụ thể cho từng vị trí cơng việc, chức danh (theo Vietinbank.vn);
- Chỉ đạo của Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ban
Giám đốc Chi nhánh về vấn đề nhân sự, chính sách đào tạo, bổ trợ nghiệp vụ cho những nhân viên hiện tại, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, cống hiến cho tổ chức; - Thực trạng số liệu từ khảo sát cho thấy, sự gắn kết nhân nhân đối với nhân viên tín dụng cịn nhiều hạn chế, cụ thể: các nhân viên tín dụng hiện nay chưa được phân chia công việc một cách hợp lý (50% nhân viên vẫn phải thực hiện toàn bộ quy trình cấp tín dụng, điều này đã dẫn đến hiệu quả làm việc không cao), cấp trên và ngân hàng cần lắng nghe thêm ý kiến của nhân viên tín dụng (có gần 40% nhân viên chưa đồng ý về việc được cấp trên lắng nghe và phản hồi lại các ý kiến; giá trị trung bình của câu hỏi về tổ chức có quan tâm đến ý kiến của anh chị ở mức thấp 2,52/3,00); vấn đề đạo tạo và phát triển, một trong những vấn đề cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế (giá trị trung bình câu hỏi này vẫn ở mức dưới trung bình 2,70/3,00); phúc lợi nhân viên vẫn chưa được ngân hàng thực sự quan tâm (giá trị câu trả lời là 2,22/3,00).
3.1.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp
Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu cần đáp ứng các nguyên tắc sau: - Tính khả thi của giải pháp: Trong Từ điển Tiếng Việt, từ khả thi có nghĩa là có
khả năng thực hiện được. Như vậy, một giải pháp khả thi tức là hành động hoặc việc làm được thực hiện để khắc phục một vấn đề nào đó có khả năng thực hiện được trong một điều kiện cụ thể. Giải pháp khả thi tại một tổ chức không đồng nghĩa với việc giải pháp đó khả thi tại tổ chức khác, tính khả thi của giải pháp phải tùy thuộc vào tình hình hoạt động của tổ chức, diễn biến những vấn đề đang gặp phải ở mức độ nào… Vì vậy, áp dụng một cách thận trọng các giải pháp ở quy mô nhỏ để cải tiến và tăng tính khả thi là một việc làm tốt.
- Nội dung của giải pháp cụ thể, rõ ràng: Nội dung giải pháp cụ thể, rõ ràng được
xây dựng dựa trên những hạn chế, những yếu kém trong quá trình điều hành của nhà quản trị. Từ những đánh giá khách quan dựa trên lý thuyết và thực tiễn tại tổ chức về
những vấn đề gặp phải, nghiên cứu đưa ra những giải pháp để thực hiện sự thay đổi như mục tiêu đã đề ra ban đầu.
- Điều kiện thực hiện của giải pháp: giải pháp đưa ra dựa trên lý thuyết cần kèm
theo các điều kiện để thực hiện để nhà quản trị có thể đánh giá về khả năng áp dụng thực tế tại tổ chức, các khía cạnh để đánh giá điều kiện thực hiện tùy thuộc vào từng giải pháp, có thể về nhân sự, nguồn lực tài chính, cơ thế hoạt động của tổ chức, chính sách của cấp có thẩm quyền... Ngồi ra, bất kỳ một sự thay đổi đều có động lực để thực hiện và các kháng cự để tiến đến sự thay đổi, đây có thể xem là một việc bình thường trong hai mặt đối lập của một vấn đề, các biện pháp để giảm thiểu các kháng cự trong quá trình thực hiện sự thay đổi cũng sẽ được nêu ra trong giải pháp.
- Kết quả dự kiến khi giải pháp đi vào thực tế: Kết quả sau khi thực hiện giải
pháp, sự thay đổi là điều mà nhà quản trị sẽ là người mong muốn nhất. Kết quả dự kiến của giải pháp khi đi vào thực tế sẽ cho nhà quản trị góc nhìn về kết quả có thể đạt được khi thực hiện giải pháp, từ đó có thể giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác hơn khi điều hành.