Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các yếu tố nội tại của công ty, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Do hạn chế về thời gian và năng lực, luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu hoạt động sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) của Công ty Cổ phần FICO cùng với các công ty cạnh tranh Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đề tài
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài
Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình lý thuyết
Bước 4: Xây dựng ma trận EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT
Bước 5: Đề ra chính cho công ty (QSPM) các giải pháp thực hiện chiến lược
Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Thông tin thứ cấp, hay còn gọi là tài liệu tham khảo, là các dữ liệu có sẵn từ các nghiên cứu, báo cáo và tư liệu trong và ngoài nước Các dữ liệu này bao gồm nhiều nhóm thông tin khác nhau, cung cấp cái nhìn tổng quan và hỗ trợ cho việc nghiên cứu và phân tích.
Các bài báo thời sự và chuyên ngành từ các nguồn uy tín như Thời báo Kinh tế Việt Nam, Vinasa, Báo Doanh Nhân, và VTCNews cung cấp thông tin đáng tin cậy và chất lượng cho độc giả.
Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố
Hồ Chí Minh từ năm 2006 đến 12/2010
Các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, Trung ương và địa phương; Các văn bản liên quan đến ngành VLXD
Trước khi được trích dẫn và sử dụng trong nghiên cứu này, các thông tin thứ cấp đã được đối chiếu và so sánh kỹ lưỡng để đảm bảo tính chính xác.
Thông tin sơ cấp là yếu tố quan trọng bên cạnh thông tin thứ cấp, giúp tác giả bổ sung dữ liệu cụ thể cho nghiên cứu Các yếu tố cần thu thập bao gồm yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh, mức độ tác động và mức độ phản ứng Tùy thuộc vào từng loại yếu tố, tác giả sẽ khảo sát mức độ tác động và phản ứng theo mô hình nghiên cứu đã trình bày Để đảm bảo chất lượng, tác giả cam kết tuân thủ quy trình thu thập thông tin sơ cấp một cách nghiêm ngặt.
Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi khám phá phỏng vấn sâu các chuyên gia
Bước 3: Xác định các yếu tố môi trường nội bộ và ngoại bộ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Bước 4: Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu để đánh giá mức độ tác động của những yếu tố này đến hiệu suất công việc của công ty.
Bước 5: Thực hiện phỏng vấn chuyên gia
Bước 6: Xử lý kết quả thu được bằng Excel
Trong mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ xác định vấn đề cần khảo sát tùy theo từng bước Chẳng hạn, trong bước phân tích môi trường bên ngoài, tác giả sẽ tập trung vào hai vấn đề chính: sự hài lòng của khách hàng và mức độ tác động cũng như phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài.
Việc phỏng vấn các chuyên gia, bao gồm lãnh đạo FICO, lãnh đạo các công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cùng những chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực xây dựng và vật liệu xây dựng, sẽ được tiến hành Tùy theo từng trường hợp, câu hỏi đóng hoặc mở sẽ được sử dụng để thu thập thông tin Mục tiêu của bước này là gạn lọc, điều chỉnh và khám phá những vấn đề mới từ thực tiễn của công ty.
Tim ra các yếu tố tác động đến môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời xác định các yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Tác giả tiến hành kiểm tra tính chính xác của các yếu tố và loại bỏ những yếu tố không cần thiết trong mô hình nghiên cứu.
Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ tác động và ảnh hưởng của các yếu tố trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việc này giúp xác định rõ ràng các yếu tố quyết định đến hiệu quả sản xuất và kinh doanh, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện phù hợp.
Tác giả tiến hành phỏng vấn bằng cách lập danh sách đối tượng cần điều tra, được cung cấp bởi công ty Sau khi có danh sách, tác giả tìm kiếm thông tin liên lạc như email, số điện thoại và địa chỉ của các đối tượng Nếu chỉ có một trong ba thông tin này, tác giả sẽ sử dụng để tìm kiếm các thông tin còn lại Thông tin thu thập được sẽ được sử dụng để hẹn phỏng vấn hoặc gửi email mời đối tượng trả lời Tác giả sẽ giải thích rõ ràng mục tiêu nghiên cứu và cách thức trả lời câu hỏi Trong trường hợp phỏng vấn trực tiếp, tác giả sẽ cung cấp thông tin chi tiết để đối tượng hiểu rõ hơn Nếu gửi qua email, tác giả sẽ thực hiện cuộc gọi để kiểm tra xem đối tượng có thắc mắc gì trong quá trình trả lời không, nhằm đảm bảo thông tin chính xác.
Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả kiểm tra chất lượng để loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu, như thông tin thiếu sót hoặc người trả lời không phù hợp Các bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn sẽ được mã hóa và thông tin sẽ được nhập vào máy tính để xử lý bằng phần mềm Excel, đánh dấu sự kết thúc giai đoạn thu thập dữ liệu sơ cấp.
Kết cấu luận văn
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược, một khái niệm có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đã tồn tại từ thời xa xưa trong lịch sử nhân loại Từ "strategy" hay "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, thể hiện tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và thực hiện các hành động có hệ thống để đạt được mục tiêu.
Khái niệm “strategos” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, nghĩa là tướng quân, với “stratos” chỉ quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo quân đội được thể hiện rõ trong thời kỳ của Alexander Đại Đế, khi chiến lược được hiểu là kỹ năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống thống trị Luận điểm chính là khả năng đánh bại đối thủ, ngay cả khi họ mạnh hơn, bằng cách dẫn dắt trận địa và tạo lợi thế cho mình Chiến lược được định nghĩa là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian để khai thác cơ hội và tạo ra sức mạnh tương đối nhằm giành chiến thắng Sau Thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong kinh tế và quản trị, dẫn đến những định nghĩa đa dạng và phong phú về chiến lược trong doanh nghiệp.
Vào năm 1962, Alfred Chandler đã định nghĩa chiến lược doanh nghiệp là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn, cùng với việc chấp nhận một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t4
Năm 1980, James B Quinn định nghĩa chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch liên kết các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức trong một tổng thể chặt chẽ.
Chiến lược, theo định nghĩa của Jonhson và Scholes, là sự định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của một tổ chức Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách cấu hình các nguồn lực của tổ chức trong bối cảnh môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Theo Fred R David, chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm nhiều yếu tố như phát triển theo lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, và liên doanh.
Michael E Porter nhấn mạnh rằng chiến lược là việc xây dựng một vị thế độc đáo và có giá trị cho doanh nghiệp Điều này bao gồm việc khác biệt hóa và lựa chọn những đánh đổi cần thiết để tập trung tối đa các nguồn lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh và khắc phục nhược điểm của tổ chức Nó giúp tổ chức tận dụng cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách hiệu quả.
Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp phát triển ổn định và bền vững Nó mô tả tương lai mà doanh nghiệp hướng tới cùng với phương pháp đạt được mục tiêu, với tính chất dài hạn và định tính Trong khi đó, kế hoạch là cách thức cụ thể hóa chiến lược Chiến thuật là những giải pháp cụ thể được áp dụng để thực hiện chiến lược trong từng thời điểm và môi trường kinh doanh khác nhau.
2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5
3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6
4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20
5 Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68
Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:
Chiến lược toàn cầu là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ hiện nay Đây là cấp độ chiến lược cao nhất mà các doanh nghiệp có tham vọng mở rộng ra thị trường quốc tế cần phải nắm vững Chiến lược này không chỉ áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia, mà còn cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn vượt ra ngoài thị trường nội địa.
Chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Cấp độ này chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư và hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp được thể hiện rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của công ty.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Nó bao gồm việc lựa chọn sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Đồng thời, chiến lược này cũng tập trung vào việc khai thác và phát triển các cơ hội mới để nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc tổ chức các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận Trong khi đó, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quy trình xử lý và con người, đảm bảo hiệu quả hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc:
Quản trị chiến lược được định nghĩa bởi John A Pearce và Richard B Robinson là một hệ thống các quyết định và hành động nhằm xây dựng và thực hiện các kế hoạch để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng Nó tập trung vào việc hợp nhất các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nhằm đạt được thành công chung cho tổ chức.
Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo Fred R David, quá trình phát triển ma trận này bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên trong quá trình đạt được thành công cho doanh nghiệp là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định qua việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
Trong cuốn sách "Khái luận quản trị chiến lược" của Fred David (2006), tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện các cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng đến công ty và ngành nghề mà công ty hoạt động Việc phân tích này giúp các doanh nghiệp xây dựng chiến lược hiệu quả và bền vững.
Bước 2 trong quá trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này phản ánh mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh Thông thường, các cơ hội sẽ có mức phân loại cao hơn so với các mối đe dọa Tổng số điểm phân loại cho các yếu tố này cần phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của Công ty, phản ánh cách thức mà các chiến lược hiện tại ứng phó với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả thực tế của các chiến lược tại Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Trong ma trận EFE, tổng điểm tối đa mà một tổ chức có thể đạt được là 4,0, trong khi điểm trung bình là 2,5 và điểm thấp nhất là 1,0 Số lượng cơ hội và mối đe dọa không ảnh hưởng đến những giá trị này.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ
Tổng điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng các chiến lược của Công ty chưa khai thác hiệu quả các cơ hội và gặp khó khăn trong việc đối phó với các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường, yếu tố ảnh hưởng cạnh tranh được coi là quan trọng nhất đối với vị trí chiến lược của một công ty.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là phiên bản mở rộng của ma trận EFE, trong đó các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng đều mang ý nghĩa tương đồng.
Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với Công ty mẫu
Việc so sánh các mức phân loại đặc biệt của các công ty đối thủ với các mức phân loại của công ty mẫu mang lại thông tin chiến lược quan trọng Phân tích này giúp hiểu rõ hơn về vị thế cạnh tranh và định hướng phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1
Công ty cạnh tranh 2 Hạng
Liệt kê các yếu tố
Tổ số điểm quan trọng 1,0
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Theo Fred R David, quá trình phát triển ma trận IFE bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên là xác định và liệt kê các yếu tố thành công quan trọng theo quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Việc phân loại này giúp xác định tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố trong quá trình phân tích.
Theo Fred David (2006) trong cuốn "Khái luận quản trị chiến lược", sự thành công của công ty trong ngành phụ thuộc vào tổng hợp các mức độ quan trọng, với tổng cộng phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4 để xác định mức độ của chúng, với 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Các mức phân loại này được xác định dựa trên tiêu chí của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số
Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn cho tổ chức, nhưng việc xây dựng nó không đơn giản Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm bối cảnh quá khứ, tình hình hiện tại và dự báo tương lai, cũng như đặc thù của lĩnh vực kinh doanh để đảm bảo cách tiếp cận phù hợp.
Trong quá trình phân tích tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, có thể rút ra những kinh nghiệm quý giá để phát triển chiến lược phù hợp.
Phải có quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình hình của doanh nghiệp mình
Mục tiêu cần phải tương thích với các nguồn lực hiện tại và tương lai, cũng như với các yếu tố từ môi trường bên ngoài Những mục tiêu này nên mang tính thách thức nhưng phải thực tế và khả thi Đánh giá chính xác các cơ hội và rủi ro từ bên ngoài là điều cần thiết để đạt được thành công.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin nhằm nhận diện điểm mạnh cần phát huy và khắc phục điểm yếu Hệ thống thông tin phải được duy trì liên tục và thông suốt từ cấp quản lý cao đến nhân viên thực hiện.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ và Kinh doanh VLXD Fico được hình thành từ Công ty Kinh Doanh Vật Tƣ & Xuất Nhập Khẩu VLXD, trực thuộc Tổng Công ty VLXD số.
Công ty được thành lập vào ngày 12/02/1993 theo quyết định số 038A/BXD-TCLD của Bộ Xây Dựng, trước đó là xí nghiệp cung ứng vật tư thuộc Liên Hiệp Các Xí Nghiệp VLXD số 1, với chức năng chính là cung cấp vật tư và nguyên vật liệu cho các đơn vị khác trong Liên Hiệp.
Công ty FICO đã khẳng định uy tín và thương hiệu mạnh mẽ từ năm 2002, khi được Bộ Xây Dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một và nhận nhiều bằng khen từ Chính phủ, Bộ Xây Dựng cũng như Tổng Công ty Thương hiệu FICO vinh dự nhận cúp vàng tại hội chợ VIETBUILD 2003 Để nâng cao chất lượng, nhà máy xi măng trắng FICO đã đạt chứng chỉ ISO 9001-2000 từ tổ chức TUV (CHLB Đức) và cũng là hội viên của phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam.
Theo quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng, Công ty Kinh Doanh Vật Tư & XNK VLXD thuộc Tổng Công ty VLXD Số 1 đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO.
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO
Tên viết tắt: BMT.FICO
Tên tiếng Anh: FICO INVERSTMENT AND BUILDING MATERIALS TRADING
Trụ sở : 26B Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Điện Thọai :(84) 08.0218021 Fax: (84) 08.914035
Email: bmt@hcm.vnv.vn Website: http://www.bmt-company.com
Vốn Điều lệ : 67.065.000.000 đồng (sáu mươi bảy tỷ không trăm sáu mươi lăm triệu đồng)
Nguồn: http://www.bmt-company.com
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Tổ chức thực hiện kinh doanh mua bán, thầu và cung cấp những mặt hàng sau :
Vật tƣ hoá chất, men màu phục vụ sản xuất VLXD
VLXD, sản phẩm cơ khí xây dựng
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh nhà bếp
Tổ chức xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác các loại nhƣ : Nguyên liệu thô, cao lanh, đá khối , cát đá xây dựng
Sản phẩm VLXD đá granite, đà marble, gạch bông, ngói lợp, gạch xây dựng, gạch trang trí, gạch lát bằng đất nung
Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu uỷ thác các loại :
Vật tƣ, hoá chất, nguyên liệu dùng sản xuất VLXD
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh, nhà bếp
Chất chống thấm, tấm lợp, vật tư ngành cấp nước
Máy móc phụ tùng, thiết bị đồng bộ sản xuất VLXD, thi công xây dựng, trạm trộn bê tông
Phương tiện vận tải, các loại cơ giới thi công, san lấp, khai thác mỏ
Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước ở các lĩnh vực kinh doanh sản xuất VLXD trang trí nội thất
Công ty có nhiệm vụ đăng ký kinh doanh và hoạt động đúng theo ngành nghề đã đăng ký Công ty chịu trách nhiệm với các cổ đông về kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng phải đảm bảo trách nhiệm với khách hàng và tuân thủ pháp luật liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp.
Xây dựng chiến lược phát triển công ty và kế hoạch sản xuất kinh doanh cần phải kết hợp chặt chẽ với chức năng, nhiệm vụ của công ty cũng như nhu cầu thị trường Đồng thời, việc ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế đã đăng ký với các đối tác là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công trong hoạt động kinh doanh.
Đảm bảo quyền lợi cho người lao động tham gia quản lý Công ty theo quy định của Bộ Lao động, thông qua việc thiết lập thỏa ước lao động tập thể và tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành.
Thực hiện các qui định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên và môi trường, an ninh quốc gia và phòng cháy chữa cháy
Các tổ chức và cá nhân phải tuân thủ sự kiểm tra của cơ quan nhà nước theo quy định pháp luật, đồng thời thực hiện các quy định về thanh tra từ các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
Để đảm bảo tính chính xác của báo cáo tài chính, cần tuân thủ đúng chế độ quản lý vốn, tài sản các quỹ, hạch toán kế toán và thống kê theo quy định của pháp luật Đồng thời, việc thực hiện các chế độ kiểm toán và các quy định khác cũng rất quan trọng trong quá trình này.
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty diễn ra suôn sẻ, cần tuân thủ các chính sách và chế độ quản lý tài chính, xuất nhập khẩu cũng như giao dịch đối ngoại Việc thực hiện đúng cam kết trong các hợp đồng liên quan là rất quan trọng, đồng thời cần đảm bảo hạch toán và kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay và hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
Ngoài ra Công ty cũng phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn năm trước
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần FICO được xây dựng theo mô hình “Trực tuyến – tham mưu theo chức năng”, bao gồm Hội Đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban chức năng như phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, và phòng kế hoạch đầu tư Ngoài ra, công ty còn có các đơn vị thành viên như xí nghiệp xây dựng số 1, nhà máy Biên Hòa, xí nghiệp khai thác cát, cùng với các chi nhánh tại Hà Nội, Cần Thơ và hệ thống showroom.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần FICO
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) có mối liên hệ chặt chẽ với xây dựng cơ sở hạ tầng, vì vậy sản lượng tiêu thụ của ngành này phụ thuộc vào tình hình kinh tế, đặc biệt là tốc độ phát triển GDP Ngoài ra, việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và nguồn viện trợ chính thức (ODA) cũng ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư và giải ngân trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.
Trong giai đoạn 2004 - 2010, kinh tế Việt Nam đã ghi nhận những thành tựu ấn tượng với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân vượt mức 7% Những năm gần đây, nền kinh tế nước ta phát triển liên tục và ổn định, tạo đà cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP
Nguồn : nguồn tổng cục thống kê 2010
Trong khoảng thời gian gần hai mươi năm từ 1990 đến 2008, kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển ấn tượng với tốc độ tăng trưởng liên tục cao Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong giai đoạn này đạt 7,56% mỗi năm.
Năm 2007, GDP Việt Nam đạt mức tăng trưởng ấn tượng 8,48%, cao hơn mức trung bình giai đoạn 2003-2010, và được xem là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất châu Á, đứng thứ 3 sau Trung Quốc (11,9%) và Ấn Độ (9,3%) Ngành công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10,4%, tỷ trọng GDP của khu vực này cũng tăng lên 41,7% so với 41,56% năm 2006, cho thấy triển vọng tích cực cho sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Phân tích nội bộ công ty
2.3.1 Nguồn nhân lực Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Cổ Phần FICO nhƣ sau:
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo trình độ học vấn
Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Bảng 2.11: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo hình thức hợp đồng
1 Hợp đồng không xác định thời hạn 303 63%
Nguồn: phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2011
Theo số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực, cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm 21% tổng số lao động, cho thấy tỷ lệ này còn thấp Mặc dù lực lượng lao động hiện tại đã đáp ứng yêu cầu công việc, nhưng trong tương lai, Công ty cần tập trung vào việc bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho nhân viên Điều này có thể thực hiện thông qua việc khuyến khích tự học, tham gia các khóa học ngắn hạn và dài hạn, cùng với chính sách hỗ trợ học phí và chế độ làm việc hợp lý Hiện tại, Công ty đã phân bổ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học vào các phòng ban chức năng và cửa hàng trưng bày, trong khi lao động có trình độ từ trung học phổ thông đến cao đẳng được bố trí tại các khối sản xuất và bán hàng, nhằm tối ưu hóa năng lực và chất lượng lao động hiện có.
Chất lượng lao động của Công ty hiện tại chỉ đạt mức trung bình, với nhiều nhân viên có thâm niên giữ các vị trí quan trọng Để nâng cao năng lực nhân sự, Công ty cần triển khai các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn, cả trong nước và quốc tế, nhằm phát triển kỹ năng cho các đối tượng chủ chốt Đây sẽ là nền tảng vững chắc cho thế hệ quản lý tương lai.
Bảng 2.12: Thu nhập bình quân của người lao động Công ty Fico qua các năm
Thu nhập bình quan (ngànVNĐ) 2.700 3.100 3.420 3.700 4.200
Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Mức lương của Công ty hiện tại đang ở mức trung bình và thấp so với các doanh nghiệp trong cùng ngành, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân người lao động Để cải thiện tình hình, Công ty cần chú trọng hơn đến các yếu tố khác ngoài lương, như chế độ làm việc, mức độ trợ cấp và tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nhằm tăng cường sự gắn bó lâu dài với nhân viên.
2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ Phần FICO đang mở rộng quy mô kinh doanh với sản phẩm chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế Các dịch vụ xây lắp và thiết kế thi công của công ty ngày càng lớn mạnh, ứng dụng các công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến.
Bảng 2.13: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm ĐVT: VNĐ
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
Hình 2.5:Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm
2,006 2,007 2,008 2,009 2,010 nguồn vốn đầu tư Vốn nhà nước
Tự có vay ngân hàng
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
2.3.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico ĐVT : VNĐ
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Hình 2.5 : Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 - 2010
Doanh thu lợi nhuận sau thuế thuế
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Trong 5 năm qua, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh số, với doanh số năm 2007 đạt 498.056.745.811 đồng, tăng 10,24% so với năm 2006 Tuy nhiên, vào năm 2008, doanh số giảm 4,19% xuống còn 526.031.450.277 đồng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Năm 2009, doanh số phục hồi nhẹ lên 529.031.450.277 đồng, tăng 0,57% so với năm 2008, và năm 2010, doanh số tăng mạnh 53% so với năm 2009 Mặc dù doanh số tăng trưởng, lợi nhuận của công ty lại biến động liên tục trong giai đoạn 2006 – 2010, cho thấy vấn đề trong chi phí sản xuất.
Từ năm 2006 đến 2010, lợi nhuận của Công ty đã tăng 27,34%, với khoản thuế đóng góp cho ngân sách Nhà nước tăng từ 1.001.793.535 đồng lên 2.730.697.928 đồng, tương ứng với mức tăng 173% Tốc độ tăng doanh thu năm 2010 cho thấy sự phát triển vượt bậc của Công ty Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, Công ty cần có chiến lược dài hạn phù hợp để đảm bảo sự phát triển bền vững Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm chi phí sản xuất và quản lý gia tăng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và thị phần bị đe dọa Do đó, mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm tới là xây dựng các giải pháp hiệu quả để vượt qua những khó khăn này.
Năm 2011, Công ty tập trung vào việc duy trì và mở rộng thị phần hiện có, đồng thời đặt ra các mục tiêu liên quan khác Để thực hiện điều này, Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn dựa trên việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển, từ đó đề ra các giải pháp sản xuất kinh doanh hợp lý cho mặt hàng của mình.
Trong những năm qua nhờ vào sự hổ trợ trực tiếp từ phía tổng Công ty VLXD
Số 1 nên Công ty Cổ Phần FICO đã từng bước ứng dụng nhiều công nghệ và kỹ thuật mới trong sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Công ty hiện đang sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, được nhập khẩu từ các tập đoàn vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới Điều này không chỉ đảm bảo sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn Việt Nam mà còn phù hợp với tiêu chuẩn Châu Âu và quốc tế.
Trong quản lý sản xuất tại Công ty FICO, tất cả các bộ phận kỹ thuật, sản xuất và kiểm tra chất lượng đều được đảm nhiệm bởi các kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm Những kỹ sư này không chỉ có chuyên môn vững vàng mà còn gắn bó lâu dài với công ty, và họ đã được đào tạo bài bản trước khi tham gia vào quy trình quản lý sản xuất.
2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển
Công ty hiện chưa chú trọng đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, thiếu bộ phận chuyên trách trong lĩnh vực này Hiện tại, bộ phận kỹ thuật của các nhà máy sản xuất đảm nhiệm công việc nâng cao chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ hiện đại nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế Tuy nhiên, công ty chưa có các nghiên cứu thực tiễn có giá trị để tạo sự khác biệt trong sản xuất Do đó, việc thành lập phòng nghiên cứu và phát triển là cần thiết để thúc đẩy ứng dụng công nghệ mới, phát triển sản phẩm với mẫu mã và tính năng mới, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hệ thống thông tin trong Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào các phương thức như điện thoại và thư điện tử, với quy trình thông tin hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên Thông tin được truyền đạt qua chỉ thị, mệnh lệnh, và các cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất Tuy nhiên, hệ thống này vẫn chưa duy trì được nề nếp thường xuyên, dẫn đến tình trạng thông tin không được truyền đạt đầy đủ đến cấp thừa hành, cũng như báo cáo từ cấp dưới không đầy đủ và kịp thời.
Công ty hiện đang ở mức trung bình yếu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin so với ngành Tuy nhiên, việc kết nối mạng toàn bộ các cửa hàng, chi nhánh và nhà máy trên toàn quốc đã giúp Công ty kịp thời cập nhật những thông tin mới nhất.
Công ty đã có một lịch sử hình thành và phát triển dài, nhưng hoạt động marketing chỉ mới được chú trọng gần đây Mặc dù có bộ phận marketing chuyên trách thuộc phòng sản xuất – kinh doanh, nhưng do thiếu định hướng chiến lược, kết quả hoạt động của bộ phận này còn hạn chế Hiện tại, các hoạt động chủ yếu bao gồm tiếp xúc khách hàng, đề xuất quản lý các đơn vị thương mại, quản lý website và tổ chức quảng cáo Hơn nữa, công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là trong việc phân khúc thị trường và định vị sản phẩm.
Bảng 2.15: Bảng chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm
Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp Công ty FICO
Chi phí quảng cáo của Công ty FICO tương đối khiêm tốn, bao gồm các khoản như quảng cáo trên phương tiện truyền thông, gắn bảng hiệu cho cửa hàng, và hỗ trợ cho hệ thống đại lý, nhà phân phối Mặc dù công ty đã đầu tư cho quảng cáo, nhưng hiệu quả thu hút khách hàng vẫn chưa cao Các kênh quảng cáo chủ yếu là báo chí chuyên ngành với số lượng độc giả hạn chế và thời gian thực hiện chưa hợp lý Do đó, công ty cần cải thiện chiến lược quảng cáo trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng.
Bảng 2.16: Các chỉ tiêu tài chính Công ty Cổ Phần FICO
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO 2008, 2009, 2010
Các hệ số thanh khoản:
Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty
3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản đến 2016
Đại hội Đảng lần thứ XI đã thông qua Kế hoạch Phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015, với mục tiêu tăng trưởng GDP đạt 6,5%-7% và tỷ trọng đầu tư toàn xã hội từ 33,5%-35% GDP Chính phủ đã trình Quốc hội kế hoạch này và được phê duyệt, đồng thời phấn đấu giảm nhập siêu xuống dưới 10% kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015 OECD dự báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn này đạt 7,1%, cao nhất ASEAN, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đa dạng hóa xuất khẩu và cải thiện cơ sở hạ tầng IMF cũng dự báo GDP Việt Nam tăng trưởng ổn định từ 5,75% đến 7,47% trong giai đoạn 2011-2015, với lạm phát bình quân năm 2012 ở mức 12,13% và giai đoạn 2013-2015 duy trì ở mức 5,25%-6%/năm.
Theo The Economist, tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 đạt khoảng 7,2%/năm nhờ vào sự gia tăng mạnh mẽ của tiêu dùng, đầu tư và xuất khẩu Chỉ số CPI được dự báo trung bình ở mức 7,8%/năm Tuy nhiên, nếu Chính phủ kiểm soát lạm phát, tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 2012-2015 có thể đạt trung bình 6,8%/năm, cho thấy triển vọng tích cực cho các hoạt động kinh tế trong tương lai.
Dự báo chung cho ngành
Năm 2006, Viện Vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng được giao nhiệm vụ lập "Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020" Quy hoạch này đã được Chính phủ phê duyệt theo quyết định số 121/2008/QĐ – TTg vào ngày 29 tháng 08 năm 2008.
Theo báo cáo của Viện Vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, Việt Nam sở hữu nguồn khoáng sản phong phú và đa dạng, có khả năng cung cấp nguyên liệu cho hầu hết các loại vật liệu xây dựng, từ thông thường đến cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Bảng 3.1: Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng
Sứ vệ sinh Triệu SP 10 9 15 13 24 21
Trong đó: VLXD ko nung
Vật liệu lợp Triệu m 2 140 126 190 171 248 224 Đá xây dựng Triệu m 3 115 104 164 148 226 204
Theo Quyết định số 121/2008/QĐ – TTg, nhà nước định hướng phát triển nhà ở giá rẻ thông qua việc mở rộng các hình thức cung cấp như nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp, nhà cho công nhân và nhà cho sinh viên Trong giai đoạn 2009 – 2015, dự kiến sẽ xây dựng 148 căn hộ, tương đương 9,58 triệu m² sàn Đối với nhà cho sinh viên, đã có 54 đơn vị từ 52 tỉnh thành gửi danh mục dự án đăng ký cho các địa phương trong giai đoạn này với tổng mức đầu tư khoảng đáng kể.
Dự án xây dựng nhà ở cho sinh viên có tổng vốn đầu tư 26 ngàn tỷ đồng, với diện tích khoảng 5 triệu m2 sàn, phục vụ cho hơn 800.000 sinh viên Đối với nhà công nhân tại các khu công nghiệp, trong số 21 địa phương báo cáo, có 19 tỉnh đã đăng ký danh mục dự án xây dựng nhà cho công nhân trong giai đoạn 2009.
2015 là 110 dự án, quy mô xây dựng khoảng trên 6 triệu m 2 , đáp ứng khoảng một triệu người với tổng vốn đầu tư 25 ngàn tỷ đồng
Giữa năm 2009 và 2015, 21 địa phương đã báo cáo đăng ký 189 dự án nhà ở cho người thu nhập thấp tại đô thị, với quy mô xây dựng lên tới 7 triệu m² và tổng vốn đầu tư đạt 28 ngàn tỷ đồng.
Năm 2008, Bộ Xây dựng đã hoàn thành nghiên cứu điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển đô thị Việt Nam để trình Chính phủ phê duyệt Mạng lưới đô thị quốc gia được mở rộng và phát triển cùng với các khu công nghiệp và khu kinh tế cửa khẩu, tạo động lực cho phát triển kinh tế - xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở cả khu vực đô thị lẫn nông thôn Hiện tại, dân số đô thị đạt 26 triệu người, tỷ lệ đô thị hóa khoảng 30,5%, tăng 2,5% so với năm 2007.
Đến năm 2015, Việt Nam có khoảng 80% người dân chưa sở hữu nhà, trong khi 70% dân số là người trẻ Điều này cho thấy nhu cầu nhà ở trên thị trường là vô cùng lớn và cần được đáp ứng kịp thời.
27 http://tintuc.xalo.vn/10-2101030324/xay_nha_cho_can_bo_chua_co_noi_o.html
Hình 3.1: Tỷ lệ đô thi hoá của việt nam
Bảng 3.2: Dự báo về tình hình Vốn, Tài sản, Doanh thu, Lợi Nhuận Fico
Năm Vốn Doanh thu LN Thuế
Nguồn : Phát triển từ mục tiêu của công ty
3.1.2 Sứ mạng của Công ty
Sứ mạng của Công ty cổ phần FICO là :
Chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến và phát triển những sản phẩm mới, độc đáo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp những sản phẩm tốt nhất, tiện lợi và hợp lý trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản.
Công ty chú trọng đến việc chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên, đồng thời nâng cao kiến thức và tay nghề để mọi người có thể phát triển theo kịp sự tiến bộ của xã hội Điều này cũng giúp củng cố và phát huy quy chế dân chủ, từ đó tối ưu hóa năng lực của từng cá nhân trong tổ chức.
Ba là mục tiêu duy trì và phát triển toàn diện năng lực, doanh thu, và lợi nhuận bền vững, đồng thời đóng góp tích cực cho ngân sách nhà nước và thực hiện các chương trình hỗ trợ xã hội Điều này góp phần vào sự phát triển liên tục của ngành sản xuất vật liệu xây dựng và lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Huy động và kết hợp mọi nguồn lực trong xã hội, bao gồm tài chính, nhân tài và môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhằm đạt hiệu quả cao nhất Điều này giúp phát huy toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho Công ty.
Sứ mệnh của Công ty được xác định bởi ban lãnh đạo và nhận được sự đồng thuận, hưởng ứng mạnh mẽ từ toàn thể cán bộ công nhân viên, thể hiện quyết tâm cao trong việc thực hiện.
3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty
Căn cứ xác định mục tiêu:
Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam và thế giới trong hiện tại và dự đoán phát triển trong tương lai đến năm 2016
Dự báo phát triển của ngành xây dựng, bất động sản, nhà cho người thu nhập thấp đến năm 2016
Kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ Phần FICO
Các mục tiêu cụ thể :
Với mục tiêu vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD), công ty cam kết nâng cao trình độ công nghệ tương đương với tiêu chuẩn thế giới, nhằm phát triển nhanh chóng và bền vững.
& KD VLXD 1 ở Việt Nam và nằm trong top 10 trong khu vực Đông Nam Á
Tăng cường tiếp thị, tập trung vào kinh doanh thiết bị trang trí nội thất và phụ kiện xây dựng, bất động sản
Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Bảng 3.3: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
O 1 : Thu nhập bình quân của người dân tăng
O 2 : Chính trị và pháp luật ổn định
O 3 : Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nước ngoài (FDI, ODA…)
O 4 : Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành
O 5 : Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành
O 6 : Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng
O 7 : Chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp ngày càng tốt hơn
O 8 : Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh
T1: Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại
T2: Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)
T3: Sự can thiệp giá của chính phủ T4: Việt Nam là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…
T5: Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt:
T6: Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào
T7: Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất
T8: Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST
S 1 : Quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng phát triển
S 2 : Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định
S 3 : Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại
S 4 : Nhân viên có trình độ kỹ thuật và giàu kinh nghiệm
S 5 : Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại, vận chuyển
S 6 : Công ty chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm Điểm yếu (W) Kết hợp (WO) Kết hợp (WT)
W 1 : Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng
W 2 : Hoạt động marketing chƣa phong phú,
W 3 : Hoạt động R&D chƣa phát triển
W 4 : Hệ thống quản trị chƣa mạnh
W 5 : Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo
W 6 : Nguồn tài chính chƣa ổn định
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
3.2.2 Các phương án chiến lược
Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, Công ty đã xác định 4 nhóm chiến lược chính với tổng cộng 12 chiến lược bộ phận mà có thể được thực hiện.
Nhóm các chiến lƣợc S – O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh bên trong và tân dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm 2 chiến lƣợc đề xuất:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường ra các tỉnh miền trung, phí bắc, cao nguyên và thị trường xuất khẩu chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 thâm nhập thị trường lĩnh vực thi công xây dựng nhà dân dụng,công nghiệp Bất động sản Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm chiến lƣợc S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lƣợc đề xuất:
Chiến lược S2, S3, S4, S5 kết hợp với T1, T3, T4, T5 nhằm nâng cao uy tín sản phẩm và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Mục tiêu chính là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Chiến lược đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm của công ty nhằm tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, giúp công ty nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nhóm chiến lƣợc W – O: với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lƣợc đề xuất trong nhóm này:
W 1 ,W 2 ,W 3 ,W 4 + O 1 ,O 4 ,O 6 ,O 8 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
W 1 ,W 4 ,W 5 ,W 6 +O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Nhóm chiến lƣợc W – T: Với ý nghĩa là khắc phục điểm yếu và né tránh nguy cơ, có 2 chiến lƣợc lựa chọn trong nhóm này:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 5 + T 1 ,T 3 ,T 4 ,T 5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + T 2 ,T 5 ,T 6 ,T 7 ,T 8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm
Nếu Công ty chỉ thực hiện một trong các chiến lược đã nêu, mục tiêu của Công ty sẽ không đạt được, bởi vì các chiến lược này không tồn tại độc lập mà có sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế và nguồn lực hạn chế, Công ty không thể triển khai tất cả các chiến lược cùng một lúc.
3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Dựa trên kết quả từ ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, cùng với ý kiến của ban lãnh đạo Công ty và các chuyên gia trong ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, tác giả đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng bảng ma trận QSPM.
Bảng 3.4: Ma trận chiến lƣợc nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 4 14.7 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.67 1 2.33
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 3 10 3 10
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 3 10 3 10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 3 9.5 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 3 4.9 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 2 3.6 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 4 12.7 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.53 1 1.77
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.87 1 1.93
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 3 11.2 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 3 10.8 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 4 12 3 9
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 4 13.3 3 10
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.07 2 4.07
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 4 14.7 3 11
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 1 1.93 1 1.93
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.47 1 2.23
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 1 2.27 1 2.27
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.53 1 1.77
Tổng số điểm hấp dẫn 212 179
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.5: Ma trận chiến lƣợc nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển sản phẩm CLC Đa dạng hoá và khác biệt hoá
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2,4 2 4,8 1 2,4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,7 4 14,7 4 14,7
Chính trị và pháp luật ổn định 3,4 3 10,1 3 10,1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI, ODA…) 3,1 3 9,3 3 9,3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) 2,3 2 4,7 1 2,3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3,3 3 10,0 3 10,0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1,7 2 3,4 2 3,4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3,3 3 10,0 4 13,3 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành, 3,2 3 9,5 3 9,5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…, 1,6 4 6,5 3 4,9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2,2 2 4,4 1 2,2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1,8 2 3,6 1 1,8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3,2 3 9,5 3 9,5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3,1 3 9,3 2 6,2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1,8 2 3,5 2 3,5
Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất 1,9 2 3,9 2 3,9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3,7 3 11,2 3 11,2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3,6 3 10,8 3 10,8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3,0 4 12,0 3 9,0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3,3 3 10,0 4 13,3
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2,0 2 4,1 2 4,1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3,1 4 12,4 3 9,3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3,7 3 11,0 3 11,0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1,9 2 3,9 2 3,9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2,2 1 2,2 1 2,2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2,3 1 2,3 2 4,5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2,2 1 2,2 1 2,2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1,8 2 3,5 1 1,8
Tổng số điểm hấp dẫn 202,7 190,3
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.6: Ma trận chiến lƣợc nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 1 2.3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 3 10.0 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 1 1.8
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 1 1.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 3 9.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 3 10.0
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 2 6.2 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 3 11.0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 1 1.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 1 2.2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 1 2.3
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.5 1 1.8
Tổng số điểm hấp dẫn 183.6 178.9
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.7: Ma trận chiến lƣợc nhóm WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc tài chính
Liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 2 4.8
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 3 11.0
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 2 4.7
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 2 6.7 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 2 6.3
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 2 4.4
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 2 3.6
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 2 6.2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 2 3.5
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 2 3.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 2 6.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 2 6.7
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 2 7.3
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 2 3.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 2 4.5
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 2 4.5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 1 1.8 2 3.5
Tổng số điểm hấp dẫn 188.1 176.2
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau:
Trong ma trận QSPM nhóm SO, chiến lược thâm nhập thị trường ghi nhận tổng số điểm hấp dẫn là 212, vượt trội hơn so với chiến lược phát triển thị trường với tổng điểm 179 Vì vậy, chiến lược ưu tiên lựa chọn là thâm nhập và mở rộng thị trường.
Trong ma trận QSPM nhóm ST, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao đạt tổng điểm hấp dẫn là 202,7, vượt trội hơn so với chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm với tổng điểm 190,3 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Trong ma trận QSPM nhóm WO, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đạt tổng số điểm hấp dẫn là 183,6, vượt trội hơn so với chiến lược marketing hỗn hợp với 178,9 điểm Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là phát triển nguồn nhân lực.
Trong ma trận QSPM nhóm WT, chiến lược tài chính đạt tổng số điểm hấp dẫn là 188,1, vượt trội hơn so với chiến lược liên doanh liên kết chia sẻ nguồn nhân lực với tổng số điểm 176,2 Do đó, chiến lược được lựa chọn là chiến lược tài chính.
Bài viết nêu rõ bốn chiến lược quan trọng được lựa chọn để thực hiện, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường mới, phát triển sản phẩm chất lượng cao, phát triển nguồn nhân lực và chiến lược tài chính.
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
3.3.1 Nhóm giải pháp tài chính
Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng kế hoạch cải tổ công tác tài chính và đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tài chính Cần lập kế hoạch sử dụng vốn định kỳ hàng quý, tháng và tuần nhằm quản lý hiệu quả dòng vốn Đồng thời, thực hiện các chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh Đặc biệt, trong từng lĩnh vực, Công ty phải tìm mọi cách huy động và thu hút nguồn vốn đầu tư.
Trong giai đoạn 2009 – 2010, doanh nghiệp đã bảo toàn nguồn lực bằng cách tạm ngừng các dự án và sản phẩm kém hiệu quả, đồng thời tập trung vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao Họ cũng tránh đầu tư vào các lĩnh vực ngoài chuyên môn và nỗ lực cắt giảm chi phí nhằm giảm giá thành sản phẩm.
Khai thác nguồn vốn ưu đãi từ ngân hàng và tổ chức tài chính giúp doanh nghiệp có được nguồn vốn chi phí thấp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và đầu tư.
Vay ngoại tệ cho sản xuất hàng xuất khẩu thường có lãi suất thấp hơn so với vay vốn lưu động bằng VNĐ Do đó, doanh nghiệp có thể tận dụng các hợp đồng xuất khẩu để vay ngoại tệ, từ đó đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lưu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn vay ưu đãi hỗ trợ lãi suất từ chương trình kích cầu của chính phủ và TP HCM phục vụ cho việc đầu tƣ, sản xuất
Để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và kinh tế, cần thực hiện kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên Đồng thời, tiến hành kiểm toán nội bộ định kỳ và thuê các đơn vị bên ngoài để thực hiện kiểm toán độc lập hàng năm.
Để nâng cao hiệu quả quản lý kho thành phẩm và nguyên liệu, cần cải thiện hệ thống thông tin một cách hợp lý Việc áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa quy trình này.
Để hạ giá thành sản phẩm, cần thực hiện chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả, triển khai chương trình tiết kiệm triệt để, giảm tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, và tiết kiệm chi phí lưu thông, bán hàng Việc này được thực hiện dựa trên định mức kinh tế kỹ thuật và thông qua đấu thầu, chào giá cạnh tranh.
Chương trình hỗ trợ tín dụng cho nhà phân phối bao gồm tín dụng thương mại, mức chiết khấu hợp lý, gia hạn thanh toán và quản lý công nợ Chính sách mua hàng trả chậm được áp dụng cho các nhà cung cấp nhằm giảm mức vay và giảm chi phí lãi vay.
Giải pháp này hỗ trợ tất cả các chiến lược kinh doanh của công ty, đặc biệt trong ngành xây dựng và đầu tư bất động sản, nơi mà các đối thủ cạnh tranh thường có tiềm lực tài chính mạnh mẽ Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược thu hút nguồn lực cụ thể và bền vững Công ty cần tối ưu hóa phát triển nguồn vốn kinh doanh thông qua các kênh đa dạng.
Huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu của Công ty
Huy động vốn từ thị trường tái chính (cổ phần hóa doanh nghiệp huy động vốn từ cổ đông), kênh liên doanh liên kết đầu tƣ dự án
Thị trường chứng khoán đóng vai trò quan trọng trong việc huy động vốn hiệu quả Vì vậy, trong 5 năm tới, công ty cần xây dựng một lộ trình nhằm phát triển và mở rộng việc niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán.
Huy động thông qua các quỹ đầu tƣ, nhà đầu tƣ chiến lƣợc
Tận dụng tốt các nguồn hỗ trợ của chính phủ
Từ những khách hàng mua sản phẩm và nhà phân phối của Công ty
Từ các nhà cung cấp công nghệ thiết bị với lãi suất ƣu đãi
Từ các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước
Thuê mua tài chính công nghệ thiết bị
Công ty sẽ lựa chọn phương án huy động vốn tối ưu nhất dựa trên thời gian, tính chất và nhu cầu công việc kinh doanh, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế cao, giảm thiểu rủi ro và duy trì sự ổn định.
Thông tin về nhân sự và tiền lương:
Cơ cấu tổ chức, bố trí nhân sự, cấu trúc tổng quát về nhân sự của Công ty
Bảng mô tả công việc đối với từng chức trách, nhiệm vụ đƣợc phân công cho nhân viên trong Công ty
Thống kê lao động trong công ty cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình sử dụng lao động, năng suất lao động và thời gian làm việc Việc phân tích sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động là rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Thống kê thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp cho thấy tiền lương bình quân và sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập Các yếu tố này bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, và tình hình kinh tế Việc nắm bắt thông tin này giúp doanh nghiệp điều chỉnh chính sách lương thưởng hợp lý, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài.
Hợp tác đầu tƣ, liên doanh liên kết
Công ty có thể đầu tư vào các dự án bất động sản tiềm năng với khả năng thu hồi vốn nhanh chóng Đồng thời, công ty cũng có thể thương thảo với các đối tác để tham gia thi công các công trình, cung cấp vật liệu xây dựng, và phân phối sản phẩm qua sàn giao dịch bất động sản, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Công ty có thể thu hút đầu tư vốn và công nghệ từ các quỹ đầu tư trong và ngoài nước nếu sở hữu dự án tiềm năng Đây là cơ hội để công ty nhanh chóng nâng cao thương hiệu, năng lực quản lý, quy mô, doanh thu và lợi nhuận, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.
