TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Khái quát về kiểm soát nội bộ
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ:
Cuối thế kỷ 19, khi nền kinh tế phát triển mạnh, quyền sở hữu của cổ đông tách rời chức năng điều hành của nhà quản lý Các kênh cung cấp vốn cũng phát triển để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô doanh nghiệp Sự ra đời của các công ty kiểm toán độc lập nhằm đảm bảo tính trung thực và hợp lý của thông tin trong báo cáo tài chính, giúp các kênh cung cấp vốn có cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính doanh nghiệp.
Khi thực hiện các kỹ thuật lấy mẫu, kiểm toán viên cần chú ý đến kiểm soát nội bộ (KSNB), một thuật ngữ xuất hiện từ giai đoạn này Ban đầu, KSNB tập trung vào kiểm soát tiền Vào năm 1905, Robert Montgomery đã đề xuất khái niệm về KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”.
Năm 1929, thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” lần đầu tiên được đề cập trong công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ Đến năm 1936, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã đưa ra định nghĩa chính thức về kiểm soát nội bộ Sự chú trọng đến kiểm soát nội bộ tăng lên đáng kể sau những vụ sụp đổ của các công ty lớn như McKenson & Robbins và Drayer Hanson, khi Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) chỉ trích các công ty kiểm toán vì không đánh giá đúng mức hệ thống kiểm soát nội bộ.
Vào thập niên những năm 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán tại Hoa
Kỳ đã cho ra đời khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB trong công tác kiểm toán
Vào năm 1949, AICPA đã công bố nghiên cứu đầu tiên về KSNB với tiêu đề “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp và kiểm toán viên độc lập”.
AICPA đã phát triển và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán, bao gồm SAP 29, SAP 33 và SAP 54, để đề cập đến các khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ, với SAP 54 sau này được thay thế bằng các chuẩn mực SAS.
Trong suốt thời gian qua, khái niệm Kiểm soát nội bộ (KSNB) đã được mở rộng ra ngoài các thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuy nhiên, KSNB vẫn chủ yếu được xem như một công cụ hỗ trợ cho việc kiểm toán báo cáo tài chính (BCTC).
Trong những thập niên 1970 và 1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cùng nhiều quốc gia khác đã có sự phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, song song với sự tăng trưởng này, các vụ gian lận cũng gia tăng đáng kể về quy mô và mức độ.
Năm 1979, SEC yêu cầu các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ (KSNB) trong công tác kế toán của họ, dẫn đến nhu cầu thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của KSNB.
COSO, hay còn gọi là Ủy ban Treadway, được thành lập vào năm 1985 nhằm chống gian lận trên báo cáo tài chính tại Hoa Kỳ Ủy ban này được bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm Hiệp hội Kế toán viên Công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên Tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên Quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên Nội bộ (IIA) Mỗi tổ chức đã chỉ định một đại diện để tham gia vào việc thành lập COSO, góp phần quan trọng trong việc nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy của báo cáo tài chính.
Năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo, đánh dấu tài liệu đầu tiên trên thế giới cung cấp Khuôn mẫu lý thuyết về Kiểm soát Nội bộ (KSNB) một cách đầy đủ và hệ thống.
Giai đoạn hiện đại (từ 1992 đến nay)
Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời
Phát triển về phía quản trị: Năm 2004, COSO chính thức ban hành Báo cáo
COSO 2004 (ERM) trên cơ sở Báo cáo COSO 1992
Năm 2006, COSO đã nghiên cứu và phát hành hướng dẫn "Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính - Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ", nhằm hỗ trợ sự phát triển cho doanh nghiệp nhỏ Hướng dẫn này cung cấp các nguyên tắc và biện pháp cần thiết để cải thiện quy trình kiểm soát nội bộ, từ đó nâng cao độ tin cậy của báo cáo tài chính.
Phát triển theo hướng công nghệ thông tin:Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên
"Control Objectives for Information and Related Technology (CoBIT) is a framework developed by the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) that outlines key goals for managing and governing information technology and related fields."
Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập:Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa
Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB, bao gồm: SAS 78 (1995), SAS 94 (2001)
The International Standards on Auditing (ISA) incorporate the COSO framework when evaluating internal control systems during financial statement audits, specifically in standards such as ISA 315 and ISA 265.
Phát triển kiểm toán nội bộ theo chuẩn mực của IIA không tập trung vào các thành phần của Kiểm soát nội bộ (KSNB), vì IIA là thành viên của COSO Do đó, về nguyên tắc, định nghĩa của IIA và COSO không có sự khác biệt.
Báo cáo Basel năm 1998 của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã trình bày khuôn khổ kiểm soát ngân hàng (KSNB), nhấn mạnh sự phát triển theo hướng nghề nghiệp chuyên sâu trong lĩnh vực này.
Nhận xét về sự phát triển lý luận của hệ thống kiểm soát nội bộ:
Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa và ý thức của tổ chức, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các thành viên Nó là nền tảng cho các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), thiết lập cấu trúc và phương thức vận hành toàn bộ hệ thống Theo Báo cáo COSO 2004, các yếu tố của môi trường kiểm soát bao gồm:
1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả phụ thuộc vào tính chính trực và sự tôn trọng giá trị đạo đức của tất cả các thành viên trong tổ chức Để đạt được điều này, các nhà quản lý cấp cao cần xây dựng quy định, chính sách và chuẩn mực đạo đức rõ ràng, nhằm ngăn chặn hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp Ngoài ra, giám đốc điều hành cần làm gương trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và truyền đạt quy định đến mọi thành viên một cách thích hợp Để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng giá trị đạo đức, tổ chức cũng cần loại trừ hoặc giảm thiểu áp lực và cơ hội dẫn đến hành vi không trung thực của nhân viên.
1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên:
Năng lực của nhân viên trong tổ chức được thể hiện qua kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Để đảm bảo hiệu quả công việc, nhà quản lý cần tuyển dụng những ứng viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp Bên cạnh đó, việc giám sát và huấn luyện nhân viên thường xuyên là rất quan trọng Năng lực cần phải đáp ứng yêu cầu công việc và phải cân nhắc giữa chi phí và lợi ích đạt được Một số tiêu chí để đánh giá năng lực này bao gồm:
Mọi công việc trong tổ chức cần được mô tả rõ ràng để xác định nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân Việc mô tả công việc có thể thực hiện thông qua Bảng mô tả công việc hoặc các hình thức khác.
- Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao
1.2.1.3 Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán:
Tại nhiều quốc gia có thị trường chứng khoán phát triển, các công ty cổ phần niêm yết bắt buộc phải thành lập Ủy ban kiểm toán Ủy ban này bao gồm một số thành viên của Hội đồng Quản trị nhưng không tham gia trực tiếp vào hoạt động điều hành Vai trò của Ủy ban kiểm toán là hỗ trợ Hội đồng Quản trị trong việc giám sát tuân thủ pháp luật, kiểm tra quy trình lập báo cáo tài chính, và duy trì sự độc lập của kiểm toán nội bộ.
Môi trường kiểm soát của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán Sự hiệu quả của các yếu tố này phụ thuộc vào tính độc lập của Hội đồng, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, cũng như mức độ tham gia và giám sát của họ đối với hoạt động doanh nghiệp Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán cần phối hợp chặt chẽ với ban quản lý để giải quyết các khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch Hơn nữa, sự hợp tác giữa Hội đồng, Ủy ban Kiểm toán và Kiểm toán nội bộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kiểm soát hiệu quả.
1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Triết lý quản lý của một đơn vị không chỉ phản ánh những giá trị cốt lõi mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa và cách thức hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc áp dụng các yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Nhà quản lý, với vai trò là người chịu trách nhiệm chính cho mọi hoạt động, bao gồm cả KSNB, thể hiện triết lý này thông qua quan điểm và nhận thức cá nhân Phong cách điều hành, do đó, được hình thành từ cá tính, tư cách và thái độ của nhà quản lý trong quá trình điều hành doanh nghiệp.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý thường được đánh giá theo các tiêu chí sau:
- Cách thức nhận dạng rủi ro, mức độ rủi ro mà nhà quản lý có thể chấp nhận và cách thức quản lý chúng
- Sự tiếp xúc giữa những nhà quản trị cấp cao và người quản lý điều hành, đặc biệt trong điều kiện cách trở về không gian
Thái độ và hành động trong việc lập báo cáo tài chính (BCTC) bao gồm việc lựa chọn các khuynh hướng kế toán khác nhau, áp dụng nguyên tắc kế toán, mức độ công bố thông tin trên BCTC, cũng như quan điểm về gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong đơn vị, từ đó hỗ trợ hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu đề ra.
Cơ cấu tổ chức hợp lý là nền tảng cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát hoạt động của đơn vị Để xây dựng cơ cấu này, cần xác định rõ các vị trí then chốt, quyền hạn và trách nhiệm, cũng như các thể thức báo cáo phù hợp Tuy nhiên, việc thiết lập cơ cấu còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của đơn vị.
1.2.1.6 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm:
Phân chia quyền hạn và trách nhiệm là một phần quan trọng trong cơ cấu tổ chức, giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng thành viên trong đơn vị Việc này không chỉ giúp mỗi cá nhân và nhóm hiểu rõ vai trò của mình mà còn nhận thức được tác động của hoạt động của họ đối với các thành viên khác Quyền hạn được giao phải tương xứng với trách nhiệm và năng lực của từng người, từ đó thúc đẩy sự phối hợp hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu chung.
Để tránh tình trạng nhân viên đùn đẩy trách nhiệm và lạm quyền, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm một cách rõ ràng là rất quan trọng Việc này không chỉ giúp công việc diễn ra thuận lợi hơn mà còn đảm bảo sự minh bạch trong tổ chức Do đó, các đơn vị cần thể chế hóa bằng văn bản các nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên, nhóm thành viên, cùng với các mối quan hệ giữa họ.
Hiện nay, xu hướng ủy quyền cho những cá nhân gần gũi trong hoạt động kinh doanh ngày càng phổ biến, giúp tăng cường quyền lực cho cấp dưới, cho phép họ ra quyết định nhanh chóng và giảm thời gian truyền đạt thông tin Để đạt được hiệu quả, các đơn vị cần xác định mức độ ủy quyền phù hợp, khuyến khích sự chủ động của nhân viên, đồng thời thiết lập các thủ tục giám sát hiệu quả đối với quá trình ủy quyền.
Chính sách nhân sự bao gồm các quy định về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và sa thải nhân viên Những chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của môi trường kiểm soát, tác động đến các yếu tố như năng lực đội ngũ nhân viên, tính chính trực và các giá trị đạo đức trong tổ chức.
Chính sách nhân sự hợp lý và kịp thời không chỉ tạo động lực cho cá nhân phát triển mà còn giúp xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy, từ đó giảm thiểu thủ tục kiểm soát và rủi ro cho tổ chức.
Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả chỉ có khả năng giảm thiểu sai phạm, không thể đảm bảo hoàn toàn rằng rủi ro, gian lận và sai sót sẽ không xảy ra Những hạn chế tự nhiên của KSNB cần được nhận thức rõ để có biện pháp khắc phục phù hợp.
Các hoạt động kiểm soát trực tiếp của KSNB chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố con người, vì đây là nguyên nhân chính dẫn đến sai sót Những hạn chế cá nhân như sự vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hoặc ước lượng sai, cũng như việc hiểu nhầm chỉ dẫn từ cấp trên hoặc báo cáo từ cấp dưới, đều có thể tác động tiêu cực đến hiệu quả kiểm soát Thêm vào đó, việc đảm nhận vị trí tạm thời thay thế cho người khác cũng làm tăng nguy cơ xảy ra sai sót.
Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài
Nhà quản lý lạm quyền là những cá nhân vi phạm các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện công việc, sử dụng quyền hạn của mình một cách sai trái để phục vụ lợi ích cá nhân.
Hoạt động kiểm soát thường chỉ chú trọng vào các sai phạm đã được dự đoán, nhưng lại không thể xử lý hiệu quả các yếu tố không chắc chắn Khi xuất hiện các sai phạm bất thường, quy trình kiểm soát có thể trở nên kém hiệu quả hoặc thậm chí hoàn toàn vô hiệu.
Các quyết định cần phải xem xét mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí Vì vậy, chi phí cho việc thực hiện kiểm soát phải thấp hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hoặc gian lận gây ra.
Sự thay đổi trong tổ chức, quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động có thể khiến các thủ tục kiểm soát hiện tại trở nên không còn phù hợp.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) dù được thiết kế và vận hành tốt đến đâu cũng chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được các mục tiêu của đơn vị, mà không thể đảm bảo tuyệt đối Để xây dựng một hệ thống KSNB hiệu quả và hữu ích, các đơn vị cần tập trung vào việc nhận diện, đánh giá và giảm thiểu các rủi ro đến mức có thể chấp nhận được.
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành và định nghĩa của hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) theo quan điểm COSO 1992 và COSO 2004, đồng thời trình bày các bộ phận và những đặc điểm cơ bản của hệ thống này.
Báo cáo COSO 2004 được xây dựng dựa trên nền tảng của báo cáo COSO 1992, với những đặc điểm cơ bản tương đồng về hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) có định hướng quản trị rủi ro Các hoạt động kiểm soát nội bộ đều tập trung vào việc quản trị rủi ro, nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược của đơn vị một cách hiệu quả.
Trong chương 1 cũng nêu các hoạt động kiểm soát thông thường trong chu trình bán hàng- thu tiền theo lý thuyết KSNB
Trong chương 2, tác giả áp dụng các lý luận từ chương 1 và dựa vào kết quả khảo sát, phỏng vấn cùng tài liệu của đơn vị để đánh giá và phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các thủ tục kiểm soát trong chu trình bán hàng - thu tiền, nhằm làm nổi bật sự tác động của các bộ phận KSNB đối với chu trình chính của đơn vị.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vậy liệu Xây dựng FICO
2.1.1 Sơ lược về công ty: o Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO o Tên viết tắt: BMT – FICO JSC o Tên giao dịch tiếng Anh: FICO Investment And Building Materials Trading JSC o Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 2– Cao ốc Vận Đô– 348 Bến Vân Đồn- Phường 1- Quận 4- TP.Hồ Chí Minh o Điện thoại: (84-8) 39140351- 3821821 o Fax: (84-8) 39140350 o Website: www.bmtfico.com o Email: bmt@hcm.vnn.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO được hình thành từ Công ty Kinh doanh Vật tư và Xuất Nhập khẩu Vật liệu Xây dựng, thuộc Tổng công ty Vật liệu Xây dựng số.
1 (FICO), giấy phép thành lập số 038A/BXD- TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây Dựng
Cuối năm 2004, đầu năm 2005, công ty tiến hành các thủ tục và chính thức chuyển sang công ty cổ phần, căn cứ vào các quyết định nhƣ:
Quyết định số 1912/QĐ-BXD ngày 6/12/2004 của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng (về việc phê duyệt giá trị doanh nghiệp cổ phần hóa của công ty)
Quyết định số 1947/QĐ-BXD ngày 8/12/2004 của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng (về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa của công ty)
Quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng (về việc chuyển công ty thành công ty cổ phần)
Công ty khởi đầu với quy mô nhỏ, doanh thu chỉ khoảng 30-40 tỷ đồng mỗi năm và 40 nhân viên Từ năm 2000, công ty đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với doanh thu hàng năm đạt khoảng 500 tỷ đồng và số lượng nhân viên tăng lên 500 người Cơ sở vật chất cũng được mở rộng đáng kể, từ chỉ có văn phòng và vài cửa hàng vật liệu tại TP.Hồ Chí Minh, công ty hiện đã phát triển thành 7 phòng ban chức năng, 1 nhà máy sản xuất xi măng, 1 xí nghiệp xây lắp, 3 chi nhánh tại Hà Nội, Cần Thơ, Bình Dương, cùng 4 cửa hàng trưng bày và kinh doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất.
Vốn điều lệ của công ty hiện nay là 38 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nước chiếm 42% Công ty đã đạt nhiều thành tích nổi bật, bao gồm việc được Bộ Xây Dựng xếp hạng Doanh nghiệp loại 1 vào năm 2002 và nhận nhiều bằng khen từ Chính phủ cũng như Bộ Xây Dựng Thương hiệu BMT đã vinh dự nhận cúp vàng tại Hội chợ VietBuild 2003, và nhà máy xi măng trắng cũng được cấp chứng chỉ ISO 9001-200 bởi tổ chức TUV (CHLB Đức) Hiện tại, công ty là hội viên của Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam, góp phần nâng cao uy tín thương hiệu.
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh:
Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO là công ty đa chức năng, ngành nghề, những hoạt động kinh doanh chủ yếu gồm:
2 Chuyên kinh doanh, mua bán, lãnh thầu các mặt hàng nhƣ:
Vật liệu xây dựng, sản phẩm cơ khí xây dựng
Vật tƣ, hóa chất, men màu,… nguyên liệu dùng sản xuất VLXD
Các mặt hàng trang trí nội thất
3 Kinh doanh xuất nhập khẩu:
Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu ủy thác bao gồm các mặt hàng vật liệu xây dựng (VLXD), vật tư, hóa chất phục vụ sản xuất VLXD, các sản phẩm trang trí nội thất và máy móc thiết bị đồng bộ cho sản xuất VLXD.
Xuất khẩu trực tiếp và ủy thác các mặt hàng nhƣ: nguyên liệu thô, cao lanh, đá khối, cát xây dựng,…
4 Sản xuất, kinh doanh bất động sản, xây lắp, khai thác và chế biến:
Sản xuất: xi măng trắng, gạch ngói, tấm lợp, gạch lát ngoài trời, thủy tinh, đồ dùng thủy tinh gia dụng,
Đầu tƣ và kinh doanh bất động sản: các dự án khu dân cƣ, khu công nghiệp, cao ốc văn phòng, căn hộ cao cấp,
Xây lắp bao gồm việc thi công các công trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng hạ tầng kỹ thuật cho khu công nghiệp và khu đô thị, cũng như các công trình giao thông và trạm trộn bê tông.
Khai thác và chế biến: đá ốp lát, cát trắng, sỏi, đá xây dựng
Công ty còn là nhà phân phối chính thức của công ty xi măng Sao Mai, Chinfon, COTTEC, sứ vệ sinh COTTOT
Công ty CP ĐT & KD VLXD FICO cũng là chủ đầu tƣ của dự án khu dân cƣ
An Thới BMT – Cần Thơ, khu đô thị mới Long Hòa- Cần Thơ, khu nhà ở đường Sư Vạn Hạnh- TP.Hồ Chí Minh…
2.1.4 Đặc điểm kinh doanh, sản xuất của công ty:
Công ty chuyên cung cấp vật liệu xây dựng như xi măng, sắt, thép, gạch và các sản phẩm trang trí nội thất, hợp tác với các nhà sản xuất, nhà phân phối chính thức và đại lý uy tín.
Công ty chuyên nhập khẩu các mặt hàng như thép lá và hóa chất phục vụ sản xuất vật liệu xây dựng, đồng thời cung cấp nguyên vật liệu cho quy trình sản xuất xi măng trắng, chủ yếu là clinker, từ Thái Lan và Trung Quốc.
Vào năm 2006, công ty đã triển khai chế độ giao khoán cho các cửa hàng và chi nhánh trực thuộc, cấp vốn kinh doanh cho các cơ sở bằng tiền mặt và một số hàng hóa, chủ yếu là xi măng trắng và hóa chất sản xuất vật liệu xây dựng Các cơ sở này sẽ sử dụng vốn được cấp để tự mua hàng và tìm kiếm khách hàng tiêu thụ.
Tại công ty, các bộ phận như phòng kinh doanh và phòng xuất nhập khẩu thực hiện chức năng kinh doanh, trong đó phòng xuất nhập khẩu còn cung cấp dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu cho các đơn vị có nhu cầu Đối với hàng hóa có giá trị cao hoặc số lượng lớn, công ty thường tìm kiếm khách hàng trước khi lập kế hoạch mua hàng.
Công ty Con Cọp, thuộc tập đoàn SIAM CEMENT của Thái Lan, trước đây chuyên nhập khẩu xi măng Gần đây, công ty đã phát triển và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất xi măng trắng mang thương hiệu Song Mã.
2.1.5 Tổ chức bộ máy của công ty:
Công ty có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, với nhà máy sản xuất xi măng và xí nghiệp xây lắp tọa lạc tại Biên Hòa, Đồng Nai Ngoài ra, công ty còn sở hữu nhiều cửa hàng phân bố khắp TP Hồ Chí Minh và các chi nhánh tại Hà Nội, Bình Dương, Cần Thơ.
Sơ đồ tổ chức của công ty:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty
KH-KT: kế hoạch- kỹ thuật
CN: Chi nhánh; XN: xí nghiệp
CH KD: cửa hàng kinh doanh
BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG KH-KT ĐT&KD BĐS
CHÁNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
5 Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của Hội đồng Quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các chiến lược, phương án, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua bổ sung, sửa đổi điều lệ của công ty; bầu, bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của công ty
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, bao gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch và 3 Ủy viên, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông với nhiệm kỳ 5 năm Cơ quan này có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi và mục tiêu của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Đồng thời, Hội đồng Quản trị cũng có trách nhiệm giám sát hoạt động của Ban giám đốc và các cán bộ quản lý khác trong công ty.
Ban Giám đốc của công ty bao gồm Tổng Giám đốc và hai Phó Tổng Giám đốc, trong đó Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm nhiệm chức danh Tổng Giám đốc Hai Phó Tổng Giám đốc được bổ nhiệm bởi Hội đồng Quản trị Tổng Giám đốc là đại diện hợp pháp của công ty, có trách nhiệm điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời phải báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO
Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu và đánh giá hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) tại Công ty Cổ phần Đầu tư & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO Nghiên cứu sẽ phân tích các thủ tục KSNB trong chu trình bán hàng thu tiền, chu trình chính của công ty, để nhận diện tác động của các bộ phận KSNB Từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB của đơn vị.
Khảo sát được tiến hành trên toàn công ty, bao gồm các phòng ban chức năng, chi nhánh và nhà máy, nhưng không bao gồm các cửa hàng trực thuộc.
Tác giả thực hiện khảo sát với bảng câu hỏi gồm 94 câu, dựa trên lý thuyết KSNB của COSO, điều chỉnh cho phù hợp với thực tế đơn vị Bảng khảo sát được gửi đến 40 cá nhân và thu về 36 phản hồi Các câu trả lời được phân tích dựa trên vị trí công việc của từng cá nhân liên quan đến hệ thống KSNB Ngoài ra, tác giả còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp những cá nhân quan trọng trong hệ thống KSNB và xem xét tài liệu tại đơn vị để bổ sung cho kết quả khảo sát Mục tiêu là phân tích các thủ tục kiểm soát trong chu trình bán hàng - thu tiền để đánh giá tác động của các bộ phận KSNB đối với hoạt động chính của đơn vị.
Dựa trên kết quả khảo sát về các bộ phận của hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) tại đơn vị, được tổng hợp trong Phụ lục B, cùng với kết quả phỏng vấn và tài liệu đã xem xét, chúng tôi đã phân tích mối liên hệ giữa đối tượng khảo sát và hoạt động kiểm soát liên quan để đưa ra những nhận định quan trọng.
2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm soát:
2.2.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức:
Tổng hợp kết quả khảo sát:
A.Tính trung thực và các giá trị đạo đức:
1 Doanh nghiệp có tạo ra môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao sự trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không? 32 4
2 Doanh nghiệp có ban hành bằng văn bản những quy định về đạo đức nghề nghiệp, nhƣ các quy định xử lý các mâu thuẫn khi có xung đột lợi ích, hoặc những ứng xử đạo đức đƣợc mong đợi không (như các hướng dẫn về quy tắc ứng xử, hướng dẫn phân biệt các hành vi nào là vi phạm, các hành vi nào đƣợc khuyến khích, cho phép)? 36
Doanh nghiệp có trách nhiệm truyền đạt và phổ biến các quy tắc ứng xử cùng với hướng dẫn cụ thể về đạo đức cho toàn thể nhân viên Điều này bao gồm việc nêu rõ các hành vi vi phạm và các hành vi được khuyến khích, nhằm tạo ra một môi trường làm việc minh bạch và có trách nhiệm.
4 Nếu doanh nghiệp không có ban hành bằng văn bản các quy tắc, quy định nhƣ ở câu (2) thì các nhà quản lý có nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức với nhân viên thông qua trao đổi tại các cuộc họp, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên hay thông qua những công việc hàng ngày không?
5 Các nhà quản lý có đặt ra những yêu cầu, mục tiêu gây ra áp lực bất thường có khả năng dẫn đến những việc nhân viên phải làm trái quy định không?
6 Doanh nghiệp có thường xuyên rà soát để xác định xem có tồn tại những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị phải hành xử trái quy định không?
Đơn vị chưa xây dựng môi trường văn hóa tổ chức, dẫn đến việc không nâng cao được sự trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên, khi có đến 32 trong số 36 người tham gia khảo sát trả lời "Không".
Trong khảo sát, 36/36 người tham gia cho biết đơn vị không ban hành văn bản quy định về các chuẩn mực đạo đức trong công ty, và 35/36 người cho rằng các quy định này cũng không được truyền đạt phổ biến Chỉ có 8/36 nhân viên xác nhận rằng họ đã được các nhà quản lý trao đổi về tầm quan trọng của tính trung thực và có đạo đức.
Một số nhà quản lý đã đặt ra yêu cầu và mục tiêu gây áp lực lớn đối với một số cá nhân, với 18 trong số 36 người tham gia khảo sát xác nhận điều này Đặc biệt, các trưởng và phó bộ phận thường xuyên phải tìm kiếm khách hàng để đáp ứng những yêu cầu này.
Đơn vị chưa thực hiện các hoạt động rà soát để xác định áp lực và cơ hội có thể khiến nhân viên vi phạm quy định, với 100% (36/36) người tham gia khảo sát đều đồng ý.
Đơn vị đã thiết lập quy định nội bộ bằng văn bản và phổ biến đến toàn thể nhân viên, cùng với bản thỏa ước lao động tập thể để hình thành quy chế làm việc chung Trong quá trình quản lý, các nhà quản lý không chỉ nêu gương mà còn nhắc nhở nhân viên về việc thực hiện các quy định nội bộ, tuy nhiên, vẫn còn thiếu sự quan tâm đối với các hành vi ứng xử và vấn đề đạo đức.
Công ty có tính tuân thủ pháp luật cao, thể hiện qua việc nghiêm túc lập Báo cáo tài chính và Báo cáo thuế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước và các thủ tục pháp lý trong hoạt động Đặc biệt, tất cả lao động đều được ký hợp đồng lao động và hưởng các chế độ lương, thưởng, trợ cấp khó khăn, ốm đau, thai sản theo quy định của Luật lao động.
2.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên:
Tổng hợp kết quả khảo sát:
B Năng lực đội ngũ nhân viên:
7 Doanh nghiệp có xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng cần thiết) cho từng nhiệm vụ, vị trí không? 33
8 Khi phân công công việc, người quản lý có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?
9 Doanh nghiệp có tiến hành xem xét đánh giá năng lực của nhân viên không?
10 Doanh nghiệp có đƣa ra những biện pháp xử lý cụ thể đối với cán bộ công nhân viên không đủ năng lực không?
Theo kết quả khảo sát:
- Đơn vị không xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức và kỹ năng cần thiết) cho từng nhiệm vụ, vị trí (33/36 người trả lời “không”)
Đánh giá chung về thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ & Kinh doanh Vật liệu Xây dựng FICO
Ban lãnh đạo đơn vị cam kết thực hiện nghiêm túc các quy định pháp luật, bao gồm việc lập báo cáo tài chính và báo cáo thuế đúng hạn, đồng thời đảm bảo nghĩa vụ với ngân sách nhà nước và người lao động Quy định nội bộ và Thỏa ước lao động tập thể được ký kết giữa đại diện người lao động và người sử dụng lao động là cơ sở để tất cả thành viên tuân thủ quy chế làm việc Những quy định này xác định quyền và nghĩa vụ của cả hai bên dựa trên Bộ luật Lao động, đồng thời đưa ra phương án giải quyết tranh chấp và bất đồng ý kiến Trong quá trình quản lý, các nhà lãnh đạo cũng nhắc nhở nhân viên thực hiện các quy định nội bộ để duy trì tính chính trực và các giá trị đạo đức trong công ty.
Đội ngũ nhân viên của đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp, đảm bảo đáp ứng tốt các yêu cầu công việc.
Hội đồng quản trị tổ chức các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông hàng năm, tuân thủ nghiêm ngặt quy định pháp luật Nội quy công ty quy định rõ ràng các khoản chi phí theo từng chức vụ, vị trí, nhằm ngăn ngừa các khoản chi bất thường, đặc biệt là từ các nhà quản lý cấp cao.
Ban lãnh đạo cần duy trì triết lý quản lý và phong cách điều hành hiệu quả thông qua các cuộc họp giao ban hàng tháng và họp đột xuất với các trưởng bộ phận Việc nắm bắt thông tin kịp thời từ báo cáo của các trưởng bộ phận giúp lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác Họ luôn tuân thủ các nguyên tắc kế toán và khai báo thông tin trên báo cáo tài chính (BCTC) một cách đúng đắn, đồng thời hạn chế các phương án kinh doanh mạo hiểm để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho tổ chức.
Cơ cấu tổ chức của đơn vị được thiết lập theo quy định của công ty cổ phần, với các vị trí quản lý được bầu chọn và bố trí hợp lý Việc bổ nhiệm các nhà quản lý được thực hiện qua văn bản chính thức, trong đó nêu rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân Ban giám đốc cũng áp dụng chính sách ủy quyền, tạo điều kiện cho các trưởng bộ phận có quyền tự quyết trong công việc.
Đơn vị đã xây dựng chính sách nhân sự bao gồm khen thưởng và tuyển dụng, với hội đồng xét khen thưởng được tổ chức hàng năm Phòng kế toán đảm bảo hoàn thành sổ sách một cách đáng tin cậy Ngoài ra, đơn vị cũng có quy định về bảo mật thông tin, sử dụng thiết bị máy tính, phần mềm và các tài sản khác.
Công ty FICO, giống như nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam, chủ yếu tập trung vào các quy định pháp lý và những quy tắc truyền thống của doanh nghiệp nhà nước, mà chưa chú trọng đến việc xây dựng các chuẩn mực đạo đức Điều này dẫn đến việc môi trường văn hóa doanh nghiệp chưa được cải thiện, và quan điểm về tính chính trực cùng phẩm chất đạo đức của nhân viên vẫn chưa được thể hiện rõ ràng Các quy định hiện tại vẫn mang tính hình thức, thiếu sự sâu sắc và thực tiễn cần thiết để nâng cao giá trị đạo đức trong công ty.
Đội ngũ nhân viên ổn định và có kinh nghiệm, với trình độ học vấn và bằng cấp chuyên môn đáp ứng yêu cầu, nhưng tác phong làm việc vẫn chịu ảnh hưởng của phong cách doanh nghiệp nhà nước, khiến cho sự năng động và khả năng phát huy cá nhân chưa được tối ưu Mặc dù đã cổ phần hóa 7 năm, đơn vị vẫn tồn tại một "sức ì" nhất định, chưa khai thác hết tiềm năng tương xứng với quy mô và tầm vóc của mình.
Hội đồng Quản trị gồm 5 thành viên, trong đó có 3 thành viên kiêm nhiệm vị trí quản lý, với Chủ tịch Hội đồng kiêm Tổng giám đốc và đại diện vốn nhà nước (42%), ảnh hưởng lớn đến quyền biểu quyết tại Đại hội đồng cổ đông Hai thành viên còn lại giữ chức vụ Phó tổng giám đốc Ban kiểm soát có 3 thành viên, trong đó 2 kiêm nhiệm công việc, với 1 thành viên làm kế toán tại chi nhánh Cần Thơ Để đảm bảo quản trị công ty cổ phần, Ban kiểm soát cần có thành viên am hiểu kế toán nhằm kiểm tra công tác kế toán và báo cáo tài chính Tuy nhiên, vị trí địa lý của thành viên này có thể làm tăng tính độc lập nhưng cũng gây khó khăn trong việc giám sát các hoạt động, đặc biệt là công tác kế toán.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành trong đơn vị hiện nay còn thiếu sự chi tiết và thuyết phục trong các kế hoạch và quyết định Mặc dù các tài liệu đã được lập thành văn bản, nhưng chúng vẫn mang tính chung chung, chưa đưa ra các cơ sở rõ ràng cho các quy định và giải pháp kinh doanh Các nhà quản lý cấp cao thường xuyên họp để nghe báo cáo và phổ biến mục tiêu, kế hoạch cho các trưởng bộ phận Tuy nhiên, các trưởng bộ phận chủ yếu chỉ truyền đạt lại các mục tiêu và chỉ tiêu từ Ban giám đốc mà ít có sự thảo luận với nhân viên.
- Một số ví dụ nhƣ:
Về vấn đề lương và khen thưởng, chỉ những cá nhân trực tiếp tham gia bán hàng mới được xét thưởng dựa trên doanh thu, trong khi các cá nhân khác chỉ nhận khen thưởng chung, dẫn đến phần lớn đều được phân loại A Mức chênh lệch giữa khen thưởng và lương không đáng kể, do đó chưa tạo ra động lực đủ mạnh để thúc đẩy sự cạnh tranh và nỗ lực trong công việc.
Công ty giao trách nhiệm cho Phòng Kinh doanh và Phòng Xuất nhập khẩu trong việc tự mua hàng, tìm kiếm khách hàng và thu hồi nợ Tuy nhiên, hiện tại không có biện pháp hay thủ tục kiểm soát thông tin mua bán với khách hàng, dẫn đến rủi ro trong quản lý giao dịch.
Các chi nhánh gửi Báo cáo tài chính cho công ty, nhưng bộ phận kế toán chỉ kiểm tra sự khớp nhau giữa các số liệu cuối kỳ và đầu kỳ mà chưa có biện pháp nào để xác minh tính trung thực của các báo cáo này.
Công ty cấp vốn và giao khoán cho các cửa hàng với mức vốn và lợi nhuận nộp về giống nhau, không xem xét lợi thế kinh doanh riêng của từng cửa hàng Điều này dẫn đến việc thiếu cơ sở cụ thể trong việc tính toán mức lợi nhuận khoán.
Cơ cấu tổ chức của đơn vị hiện tại gặp vấn đề trùng lắp quyền hạn giữa Phòng kinh doanh và Phòng xuất nhập khẩu, dẫn đến khó khăn trong việc quản lý thông tin và nghiệp vụ Hoạt động xuất nhập khẩu không nhiều và việc cả hai phòng cùng tìm kiếm khách hàng gây áp lực lên nhân sự chủ chốt, như kế toán trưởng, ảnh hưởng đến chuyên môn của họ Ban giám đốc đã ủy quyền quá nhiều cho các trưởng bộ phận mà không có kiểm soát chặt chẽ, dễ dẫn đến tiêu cực và thiếu tính nhất quán trong hoạt động Ngoài ra, sự thiếu vắng các bộ phận kiểm tra, giám sát độc lập càng làm trầm trọng thêm tình trạng này.
