Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư khoáng sản Quảng Ngãi đến năm 2015

Luận văn trình bày những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển và xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, thực tế chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư khoáng sản Quảng Ngãi đến năm 2015.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN CƠNG HẬU Cơng trình hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN Phản biện 2: GS.TSKH Lương Xuân Quỳ ĐẦU TƯ KHOÁNG SẢN QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2015 Luận văn ñã ñược bảo vệ Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.05 Kon Tum vào ngày 10 tháng 10 năm 2011 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng Đà Nẵng - Năm 2011 - Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận chung chiến lược, trọng Lý chọn đề tài chiến lược cơng ty chiến lược chung doanh nghiệp Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, ñược xác ñịnh - Khảo sát thực trạng chiến lược, qua sở lý luận công cụ phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức cách thức, phương xây dựng lại chiến lược phát triển Cơng ty Cổ phần Đầu tư tiện để đạt mục tiêu cách tốt nhất, cho phát khống sản Quảng Ngãi huy điểm mạnh, khắc phục ñiểm yếu tổ chức, Đối tượng phạm vi nghiên cứu đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại 3.1 Đối tượng nghiên cứu nguy từ môi trường bên ngồi Nghiên cứu tình hình hoạt động doanh nghiệp công ty giai Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhiều biến động, nhiều đoạn 2008-2010, chiến lược cơng ty lựa chọn Trọng rủi ro, doanh nghiệp muốn tồn cần có hướng cụ thể, chiến lược tâm ñối tượng nghiên cứu phân tích nguồn lực, đánh giá phân Để thành cơng thị trường doanh nghiệp cần có chiến tích khả nhận dạng, phân tích lực cốt lõi công ty lược phát triển dài hạn ñịnh hướng cho hoạt ñộng kinh doanh 3.2 Phạm vi nghiên cứu Do vậy, việc xác định ñược chiến lược khả thi ñiều Đề tài luận văn thực có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa hành hoạt ñộng knh doanh theo chiến lược ñã vạch cách linh học khác kinh tế, tài chính, pháp luật Tuy nhiên, luận văn hoạt nhiệm vụ quan trọng hàng ñầu có ý nghĩa định đối giới hạn phạm vi nghiên cứu hoạt ñộng kinh doanh với thành công doanh nghiệp chiến lược đơn vị, từ định hướng chiến lược cơng ty xác định Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi doanh đến năm 2015, tầm nhìn 2020 nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, chủ yếu lĩnh vực khai Phương pháp nghiên cứu khống đầu tư kinh doanh bất động sản ñịa bàn tỉnh Quảng - Phương pháp chủ yếu ñược sử dụng nghiên cứu ñề tài Ngãi vùng phụ cận phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phân tích thống Với triển vọng dài hạn, hướng tới tăng trưởng phát kê, so sánh, dự báo, ñiển cứu triển tương lai, tập trung nỗ lực vào việc thực - Tác giả tiếp cận lý thuyết lực cốt lõi Gary nhiệm vụ ñể ñạt ñược mục tiêu mong muốn, tổ chức ñịnh hướng, tạo Hamel C.K Prahalad cạnh tranh dựa nguồn lực David dựng tính hài hịa vững tổ chức nên tác giả chọn cơng J.Collis Cynthia A.Montgomery làm tảng cho việc nghiên ty ñể làm ñề tài luận văn tốt nghiệp cao học: “Xây dựng chiến cứu Những lý thuyết rõ nguồn gốc cạnh tranh; nhận thức lược phát triển Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi lực nguồn lực, nhấn mạnh vào tầm quan trọng kĩ ñến năm 2015” năng, khả học hỏi tổ chức; xem công ty danh mục lực cốt lõi danh mục ñơn vị CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC kinh doanh cách thức ñể thực chiến lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY Ý nghĩa khoa học đóng góp đề tài 1.1 Tổng quan chiến lược - Luận văn hệ thống hóa vấn ñề lý luận liên quan ñến 1.1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược hoạt ñộng xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Luận văn mang lại số ý nghĩa lý thuyết thực tiễn cho Chiến lược tổng thể ñịnh, hành ñộng liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bổ nguồn lực nhằm đạt số người làm cơng tác quản trị cấp cao doanh nghiệp, ñược mục tiêu định hệ thống hóa lý luận nhận thức chiến lược công ty, Quản trị chiến lược ñịnh quản trị hành ñộng xác ñịnh hiệu suất dài hạn công ty Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục: sốt xét mơi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược ñánh giá kiểm soát chiến lược phương pháp xây dựng chiến lược công ty doanh nghiệp cụ thể - Đối với Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi, luận văn giúp cho lãnh đạo cơng ty cổ đơng nhận dạng có nhìn rõ doanh nghiệp quan điểm chiến lược, phá vỡ 1.1.2 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp tư tưởng kinh doanh theo trào lưu, cảm tính luận văn 1.1.2.1 Chiến lược cấp chức năng: Các chiến lược chức ñề xuất chiến lược phát triển công ty thời gian tới - Chiến lược phát triển công ty với chiến lược khác (chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược chức ), mở hướng nghiên cứu chiến lược tổng thể doanh nghiệp khai thác sâu cách thức tạo lợi cạnh tranh theo khối lợi Cách nhìn nhận giúp thấu hiểu sâu lợi cạnh tranh lựa chọn ñể tạo dựng lợi cạnh tranh 1.1.2.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp ñơn vị Cấu trúc luận văn kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà cơng ty lựa chọn để nhấn Ngồi phần mở đầu kết luận, nội dung luận văn mạnh, cách thức mà tự định vị khác sử dụng bối gồm chương cảnh khác ngành Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược phát triển công ty Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi 1.1.2.3 Chiến lược toàn cầu: Là cách thức thâm nhập tồn cầu cơng ty xem xét lợi ích chi phí việc mở rộng hoạt ñộng phạm vi toàn cầu, sở bốn chiến lược khác gồm: chiến Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu chiến lược xun quốc gia mà cơng ty chấp thuận để cạnh tranh thị trường tồn cầu 1.1.2.4 Chiến lược cấp công ty (chiến lược phát triển): Một 1.2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi loại hình kinh doanh Là chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách làm cực ñại khả sinh lợi dài hạn công ty Các công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập công ty thành công việc thiết lập lợi cạnh tranh bền cặp sản phẩm- thị trường cho doanh nghiệp vững phát sinh nguồn lực vượt nhu cầu ñầu tư 1.2.3.4 Chiến lược thâm nhập họ phạm vi ngành Mua lại việc kiểm sốt hay 100% lợi ích từ công ty khác, 1.2 Chiến lược cấp công ty doanh nghiệp biến công ty bị mua lại thành ñơn vị kinh doanh phụ thuộc Liên 1.2.1 Vai trị nhiệm vụ chiến lược cấp cơng ty doanh thực sở thỏa thuận sát nhập hai hay nhiều 1.2.1.1 Vai trị: Là định hướng phát triển cho tổ DN ñể thành lập doanh nghiệp khai thác thị trường chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất ngành, ñơn vị kinh 1.2.3.5 Chiến lược tái cấu trúc cải tổ doanh phận chức công ty Công ty tái cấu trúc tự cắt giảm hoạt ñộng ñã ña dạng 1.2.1.2 Nhiệm vụ: Gồm xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh chủ hóa họ, để tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chốt; Định hướng phát triển tầm nhìn chiến lược; Tập trung 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược cấp cơng ty phân bổ nguồn lực; Phối hợp hoạt ñộng, chuyển ñổi nguồn lực Qui trình xây dựng chiến lược chia làm năm bước chính, tăng cường lực cốt lõi cho phận bao gồm: 1.2.2 Nhà quản trị cấp cơng ty 1.3.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh mục tiêu chủ yếu Quản trị cấp cơng ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) 1.3.1.1 Sứ mệnh: Một tổ chức tồn ñể thực công việc nhà quản trị cấp cao khác, ban giám ñốc cán cấp cơng ty đó, thường tun bố rõ ràng khởi nghiệp Mỗi ñơn vị Tổng giám ñốc nhà quản trị chiến lược cấp kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt giới hạn sứ 1.2.3 Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu mệnh công ty, thể rõ mang lại cho khách hàng 1.2.3.1 Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ cách thức tạo lập lợi cạnh tranh Chiến lược giúp cơng ty tập trung nguồn lực vật 1.3.1.2 Viễn cảnh: Viễn cảnh thể mục đích mong muốn chất, cơng nghệ, tài chính, quản trị tổng quát lực cạnh cao khái quát tổ chức Viễn cảnh mơ tả khát vọng tranh để cạnh tranh thắng lợi lĩnh vực tổ chức mà tổ chức đạt tới 1.2.3.2 Chiến lược hội nhập 1.3.1.3 Các mục tiêu: Mục tiêu trạng thái tương lai mà công ty Chiến lược hội nhập dọc nghĩa cơng ty sản xuất đầu vào cho (hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán ñầu (hội nhập trước hay xi chiều) cố gắng thực kết cuối hành ñộng ñược hoạch ñịnh 1.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.3.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ: phân tích phân đoạn kinh tế, cơng nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị luật pháp 1.3.3.2 Bản chất lợi cạnh tranh: Bản chất lợi cạnh tranh gồm: hiệu quả, chất lượng, cải tiến ñáp ứng khách hàng tồn cầu Những biến đổi mơi trường vĩ mơ làm thay ñổi lực 1.3.3.3 Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững lượng ngành, tính hấp dẫn ngành Mục tiêu nhận diện a Các nguồn lực: gồm loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân thay ñổi khuynh hướng dự kiến từ yếu tố môi vật chất, tài cơng ty Các nguồn lực chia thành trường bên ngoài, cho phép doanh nghiệp nhận hội ñe hai loại: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình dọa b Các khả tiềm tàng lực cốt lõi: 1.3.2.2 Phân tích ngành cạnh tranh - Khả tiềm tàng khả công ty sử dụng a Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh: gồm có: (i) Các đối thủ nguồn lực tích hợp cách có mục đích để đạt cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Cạnh tranh ñối thủ ngành; trạng thái mục tiêu mong muốn; khả ñược sinh theo (iii) Năng lực thương lượng người mua; (iv) Năng lực thương thời gian thông qua tương tác nguồn lực hữu hình lượng người bán; (v) Các sản phẩm thay vơ hình b Các nhóm chiến lược ngành: đối thủ cạnh tranh có điều kiện cách tiếp cận cạnh tranh tương tự thị trường - Năng lực cốt lõi, sức mạnh độc đáo cho phép cơng ty đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến ñáp ứng khách c Lực lượng dẫn dắt thay ñổi ngành: tín hiệu tạo nên hàng Do đó, tạo giá trị vượt trội ñạt ñược ưu cạnh tranh khích lệ hay sức ép cho thay đổi Các lực lượng bật Cơng ty có lực cốt lõi tạo khác biệt cho sản ñược gọi lực lượng dẫn dắt phẩm đạt chi phí thấp so với đối thủ Các d Động thái ñối thủ: gồm hiểu ñược chiến lược ñối thủ, ñánh giá người ñóng vai trò quan trọng ngành dự kiến bước dịch chuyển ñối thủ e Các nhân tố then chốt cho thành công: nhân tố tác ñộng mạnh tới khả thành ñạt thị trường thành viên ngành lực cốt lõi tổ chức sinh từ hai nguồn: nguồn lực khả tiềm tàng - Từ lực cốt lõi hình thành nên sản phẩm cốt lõi đến sản phẩm cuối cùng- thân lõi mặt vật chất hay nhiều lực cốt lõi 1.3.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược tối ưu 1.3.3.Phân tích bên 13.4.1 Xây dựng chiến lược 1.3.3.1 Phân tích chiến lược tại: Nội dung phân tích bên a Mơ hình với q trình thực chiến lược: Phân tích dựa gồm phân tích cơng ty thực chiến lược vào nguồn lực; Đánh giá khả năng; Phân tích tiềm kinh tế ñiểm mạnh, ñiểm yếu, hội, ñe dọa nguồn lực khả công ty; Lựa chọn chiến lược; Mở rộng phát triển nguồn lực khả công ty 10 b Xây dựng chiến lược: CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY Sử dụng Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi ñể xây dựng chiến lược (Theo Gary Hamel C.K Prahalad) Cách tiếp cận hướng ñến nhận diện hội kinh doanh CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHOÁNG SẢN QUẢNG NGÃI 2.1 Tổng quan cơng ty CPĐT Khống sản Quảng Ngãi 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển khác nhận thức lại công ty danh mục lực Ra ñời năm 2007 từ ñơn vị tiền thân Công ty TNHH An Nhật cốt lõi - khơng phải danh mục đơn vị kinh doanh, sau Tân, Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi (gói tắt xem xét cách thức phát triển lực ñể trì hoạt Cơng ty QMI) doanh nghiệp cổ phần ñộng kinh doanh thúc ñẩy tạo hội kinh doanh - Điền vào chỗ trống: góc phần tư phía bên trái, thể danh mục lực sản phẩm cơng ty - Hàng đầu cộng 10: góc phần tư phía bên trái, mục đích lực phải tạo lập ñể ñảm bảo giữ ngun vị trí người cung cấp hàng đầu 10 năm tới - Khơng gian trống: góc phần tư phía bên phải, việc bố trí lại, kết hợp lại cách sáng tạo lực cốt lõi - Các hội to lớn: góc phần tư phía bên phải, khơng chồng lên vị thị trường tại, hay khả QMI không ngừng lớn mạnh, tăng vốn từ 10 tỷ ñồng (năm 2007) lên 40 tỷ ñồng (năm 2009); doanh thu tăng từ 763 triệu ñồng (năm 2008) lên 41,8 tỷ ñồng (năm 2010); lợi nhuận tăng ñáng kể 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: Là doanh nghiệp kinh doanh ña nghề, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu cơng ty khai khống kinh doanh bất ñộng sản 2.1.3 Cơ cấu tổ chức cơng ty 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức: Sơ đồ tổ chức phù hợp với tình hình sản xuất, đặc điểm, quy trình tổ chức sản xuất công ty 2.1.3.2 Cơ cấu máy quản lý công ty: Gồm có Đại hội đồng cổ 13.4.2.Lựa chọn chiến lược đánh giá chiến lược tối ưu đơng, Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Giám đốc, Các phịng ban a Lựa chọn chiến lược: Nhận diện chiến lược mà định phân xưởng sản xuất hướng, tạo phù hợp, hay tương xứng nguồn lực khả 2.2 Mơi trường bên ngồi công ty công ty với nhu cầu môi trường mà cơng ty hoạt động 2.2.1 Mơi trường vĩ mô b Đánh giá chiến lược tối ưu: Đánh giá mức ñộ hấp dẫn chiến lược theo yếu tố so sánh 2.2.1.1 Môi trường kinh tế: Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế: Quảng Ngãi tăng trưởng b Đầu tư, nâng cấp, sử dụng nguồn lực ñể thực chiến lược: kinh tế cao khu vực (35,9% năm 2010 so với 2009), dự Sử dụng phương pháp cạnh tranh dựa vào nguồn lực cơng ty đốn tiếp tục trì mức cao so với nước Sự tăng trưởng ổn ñịnh bền vững kinh tế tảng vững cho phát (RVB) ñể thực chiến lược Quá trình bao gồm: Đầu tư nguồn lực; Nâng cấp nguồn lực Sử triển doanh nghiệp Lãi suất cho vay: Chính phủ thắt chặt tín dụng với ngành bất ñộng sản, gây biến ñộng lớn với ngành, dẫn dụng nguồn lực 11 12 đến tình trạng “ngủ đơng” với ngành, gây áp lực lớn Tỷ giá hối hiệu, chi phí chuyển đổi cao tạo lợi chi phí tuyệt đối cao đối: có xu hướng gia tăng, thách thức lớn ñối với hầu hết làm cho rào cản nhập ngành cao doanh nghiệp nhập thiết bị, công nghệ Lạm phát: ñang mức - Cạnh tranh ñối thủ ngành: Với yếu tố cao, nên rủi ro từ lạm phát ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng sản xuất ngành tập trung, ñiều kiện nhu cầu ñang tăng trưởng mạnh, rào cản kinh doanh rời ngành cao, mức độ cạnh tranh đối thủ ngành 2.2.1.2 Mơi trường cơng nghệ: Sự phát triển vũ bão công nghệ giới tạo thuận lợi cho công ty tiếp cận nhanh công nghệ bất lợi khả cạnh tranh khốc liệt giai ñoạn thấp - Năng lực thương lượng người mua: Các sản phẩm vật liệu công ty chưa phải thực khan thị trường, số 2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội: Làn sóng di dân từ nơng doanh nghiệp có khả cung cấp cho thị trường với nhu cầu xây thôn thành thị mơ hình gia đình hệ tạo nguồn cầu cho dựng ngày cao Trong phạm vi hẹp cơng ty dẫn đạo ngành, cơng ty lực thương lượng người mua thấp 2.2.1.4 Môi trường nhân học: Quảng Ngãi có 1,3 triệu dân, - Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Công ty sở hữu mỏ Quảng Nam có 1,8 triệu dân Các sở ñào tạo nguồn nhân lực phát ñất ñá, 01 mỏ nước khống, yếu tố đầu vào ổn định, nên lực nhà triển nhanh Đây ñiều kiện ñể cơng ty giải vấn đề lao động, cung cấp ngành khơng phải rào cản ngành - Các sản phẩm thay thế: ñối với ngành khai khoáng, mặt cung cấp sản phẩm dịch vụ 2.2.1.5 Mơi trường trị luật pháp: Chính sách nhà nước tương đối ảnh hưởng khơng lớn, đe dọa khơng đáng kể, bị qn, trị ổn định, pháp luật dần hồn thiện Tuy nhiên khả đe dọa khơng có sản phẩm thay thế, đe dọa lực ngắn hạn, sách tạm dừng cấp phép khai thác mỏ lượng cạnh tranh không cao Đây ngành hấp dẫn sách tín dụng ảnh hưởng xấu đến cơng ty Phân tích nhóm ngành chiến lược 2.2.1.6 Mơi trường tồn cầu: Xu hướng quốc tế hóa, tồn cầu Ngành khai khống có nhóm ngành chiến lược nhóm tìm hóa mạnh, cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp nước kiếm nhóm theo sau Trong nhóm tìm kiếm qui mơ lớn hơn, ổn gặp khó khăn định Nhóm theo sau qui mơ nhỏ, mục tiêu cạnh tranh với cơng 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành cơng ty 2.2.2.1 Ngành khai khống ty không cao Các nhân tố thành công ngành Phân tích năm lực lượng cạnh tranh - Con người: Đây ngành sử dụng nhiều tầng lớp lao ñộng - Các ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Là ngành cung cấp nguyên số lượng lao ñộng Yếu tố người chất lượng đóng vai liệu đầu vào cho ngành khác, với yếu tố trung thành nhãn trị định việc tìm kiếm khai thác mỏ quặng 13 14 quản lý hoạt ñộng ngành phục vụ nhu cầu tăng trưởng thị trường - Năng lực thương lượng người mua: Hiện (cuối năm 2010) công ty có sản phẩm, nên lực thương lượng với - Sự phát triển cơng nghệ: tác động tạo áp lực ñối với ngành - Mối quan hệ với bên hữu quan: Mối quan hệ với tất bên liên quan, đặc biệt phủ, cộng ñồng ñịa phương Lực lượng dẫn dắt thay ñổi ngành - Thay ñổi mức tăng trưởng dài hạn ngành: khan tài nguyên - Những thay đổi qui định sách: Luật khống sản; vấn ñề quyền sở hữu khai thác, cam kết với ñịa phương, thay ñổi người mua thấp - Năng lực thương lượng nhà cung cấp: không cao yếu tố đầu vào ngành - Các sản phẩm thay thế: ngành khơng có sản phẩm thay Phân tích nhóm ngành chiến lược Kinh doanh bất ñộng sản bao gồm kinh doanh dịch vụ Công ty QMI ñang giai ñoạn ñầu tư, chưa phát sinh dịch vụ Các nhân tố thành công ngành - Dẫn ñạo chất lượng cải tiến kinh doanh dịch vụ sách thuế, bảo hộ… Động thái cạnh tranh - Giá, dẫn ñạo thi trường Ngành khai khống Việt Nam chưa có dẫn ñạo thị trường Để ñứng vững tạo ñược thành công thị trường công ty cần hiểu rõ ñược chiến lược ñối thủ cạnh tranh với 2.2.2.2 Ngành bất động sản Lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành - Tồn cầu hóa: Sự gia tăng thương mại quốc tế, phát triển hạ tầng, cải tiến sản phẩm - Yếu tố dân số, dân cư Phân tích năm lực lượng cạnh tranh - Các ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng - Lạm phát, lãi suất kinh tế Động thái cạnh tranh ngành kinh doanh bất ñộng sản tập ñoàn, doanh Các yếu tố ñang ngày quan trọng ñịnh việc bỏ vốn nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi có sức mạnh vốn ñầu tư, kinh nhà ñầu tư sản phẩm bất ñộng sản tốt dự án phải có chất nghiệm…Tuy nhiên, doanh nghiệp vấp phải rào cản lượng tốt, vị trí phù hợp, giá bán phù hợp, chủ đầu tư uy tín, xây nhập cao, là: lợi chi phí tuyệt đối, qui định dựng tiến ñộ cam kết, thực ñúng theo hợp ñồng 2.3 Phân tích bên cơng ty Chính phủ - Cạnh tranh ñối thủ ngành: Với yếu tố 2.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược cơng ty ngành có cạnh tranh cao giá, biến động thất thường kinh tế Cơng ty QMI có thực quản trị chiến lược doanh nghiệp giới hệ lụy thắt chặt tín dụng tạo điều kiện rời ngành, mình, từ nhận thức tới việc thực nội dung gây xáo trộn cạnh tranh không minh bạch ngành trình hoạch định chiến lược khác chưa theo kịp với cách tiếp cận quản trị chiến lược 15 16 2.3.2 Các chiến lược công ty Lợi cạnh tranh công ty Vượt trội hiệu quả: 2.3.2.1 Chiến lược cấp công ty - Sản xuất hiệu tính kinh tế qui mơ a Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm - Chiến lược nguồn nhân lực hiệu Từ kinh doanh với sản phẩm thành lập, đến năm 2010 cơng 2.4.2 Nguồn gốc lợi cạnh tranh ty có sản phẩm chủ lực, sản phẩm ban đầu cơng ty loại bỏ 2.4.2.1 Nguồn nhân lực nguồn lực tổ chức: Bao gồm kỹ khơng hiệu Ngồi cơng ty cịn đa dạng hóa mặt địa lý, quản lý, sách đãi ngộ, sách đào tạo khả kết nối nghĩa mở rộng vùng sản xuất rộng hơn, qui mô nhà quản trị nhân viên b Các liên minh chiến lược 2.4.2.2 Nguồn lực tài chính, tài sản: Các tiêu, thông số tài QMI liên minh chiến lược cách bán cổ phần cho Cơng ty Cổ phần đầu tư 577 đầu tư vào cơng ty con: Cơng ty TNHH Một thành viên Hương Trà (vốn ñầu tư 1,5 tỷ đồng) Cơng ty TNHH An Nhật Tân (vốn đầu tư 10 tỷ đồng) thể cơng ty có đủ khả theo đuổi mục tiêu ñề ra; Cấu trúc tài sản, danh mục tài sản ñáp ứng nhu cầu kinh doanh 2.4.2.3 Giá trị thương hiệu: Thương hiệu QMI dần ñược khẳng ñịnh vị trí địa bàn Quảng Ngãi Danh tiếng QMI gắn liền 2.3.2.2 Chiến lược chức với Slogan “ Vươn tới thành cơng”, hiệu, vừa tiêu chí a Nguồn nhân lực: với lực lượng lao động chưa nhiều hành động cơng ty cơng ty ñã ñầu tư kỹ lao ñộng, sách ñãi ngộ, tối ưu hóa lợi 2.4.2.4 Năng lực đổi mới: Cùng với việc đầu tư 27.707 triệu ích cho người lao động, thực sách đào tạo, hệ thống hóa đồng cho dự án khai khống bất ñộng sản thể tư ñổi quản lý nguồn nhân lực CEO QMI ñã tập trung ñầu tư ñổi công nghệ b Chiến lược sản xuất: cơng ty tổ chức cơng ty con, thiết bị ñại, ñồng thời áp dụng mơ hình quản lý tiên tiến nhà máy chế biến đá sản xuất, cơng trường khai thác đội Trình độ cơng nghệ ngành khai khống cơng ty đạt mức xây dựng dự án bất ñộng sản Hệ thống sản xuất công ty so với khu vực miền Trung thực theo chuỗi, khép kín, phận chức hỗ trợ 2.32.3 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU) Ngồi ra, cơng ty đổi tư CEO, ln tìm tịi, sáng tạo để chọn ngành nghề kinh doanh phù hợp Các SBU QMI gồm có: Dịch vụ trồng rừng vận chuyển 2.4.2.5 Khả tiếp cận nguồn tài nguyên: Thể (chấm dứt hoạt ñộng cuối năm 2008); Khai thác ngun liệu đá xây khả cơng ty hình thành dự án tài ngun theo ý đồ chiến dựng, ñất nguyên liệu; Chế biến ñá xây dựng đầu tư dự án bất lược phủ, khả PR, liên kết bền vững với động sản nhà thăm dị địa chất Trong thời gian ngắn (2007-2009), với khả 2.4 Bản chất lợi cạnh tranh công ty cơng ty thực thành cơng dự án (trong 04 dự án 2.4.1 Các lợi cạnh tranh công ty mỏ vật liệu, 01 dự án mỏ titan, 01 dự án mỏ nước khoáng) 17 18 2.5 Đánh giá phù hợp chiến lược công ty 2.5.1 Các thành tựu đạt cơng ty 2.5.1.1 Về thị trường: QMI chiếm lĩnh thị trường ñá xây dựng Quảng Ngãi; cịn bất động sản có nhiều đơn hàng CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHỐNG SẢN QUẢNG NGÃI 3.1 Sự cần thiết xây dựng lại chiến lược phát triển công ty Do chiến lược công ty chưa phù hợp: Chiến lược công ty 2.5.1.2 Về tài chính: chưa thực mở rộng thị trường gia tăng vị thế; Chiến lược chức - Doanh số lợi nhuận tăng trưởng cao: Doanh thu tăng 494,7% chưa xem xét vai trò cách thức mà chiến lược hoàn (năm 2009 so 2008), tăng 822,58% (năm 2010 so 2009), giá trị tuyệt thiện (như marketing, quản trị vật liệu, dịch vụ khách hàng; Chiến ñối 763.387 ngàn ñồng (năm 2008), ñến 4.539.765 ngàn đồng lược SBU chưa có lộ trình tạo dựng lợi cạnh tranh (năm 2009) 41.883.080 ngàn ñồng (năm 2010); Về lợi nhuận 3.2 Xác ñịnh viễn cảnh, sứ mệnh mục tiêu công ty 580,7% (năm 2009 so 2008), tăng 445,5% (năm 2010 so 2009), giá 3.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh trị tuyệt ñối từ 45.883 ngàn ñồng (năm 2008), ñến 557.767 ngàn ñồng 3.2.1.1 Viễn cảnh: Xây dựng cơng ty có khả cạnh tranh (năm 2009) 5.123.483 ngàn ñồng (năm 2010) - Cấu trúc thu nhập: Thu nhập công ty chủ yếu từ bán sản phẩm mạnh mẽ ngành khai khoáng, kinh doanh bất ñộng sản, hoạt ñộng hiệu quả, tạo giá trị cao cho doanh nghiệp - Cấu trúc tài sản nguồn vốn hợp lý, tài sản chủ yếu đầu tư cho 3.2.1.2 Sứ mệnh: Tại Cơng ty QMI chúng tơi phấn đấu xây dựng máy móc, thiết bị QMI có chiến lwọc đầu tư tài sản ngắn hạn phát triển khu thị văn minh, đại, có chất lượng sống trang bị ổn ñịnh tài sản dài hạn (chủ yếu TSCĐ) cao, thân thiện với môi trường thiên nhiên; Đồng thời, khai - Khả sinh lợi cao: Lợi nhuận năm 2008 4,7%, tăng thác có chọn lọc, hữu ích nguồn tài nguyên ñược giao, ñem lại 12,29% năm 2009 19,40% năm 2010 Lợi nhuận ròng biên bình phồn thịnh cho đất nước, mang lại giá trị thặng dư cao nhất, quân 18,47% “Hưng thịnh” cho cổ đơng, cho nhân viên thực bảo vệ môi - Các tiêu khác từ 2008-2010: ROA: 3,51%; 1,84%; 8,45%; trường, gắn kết, sẻ chia với cộng ñồng xã hội ROE: 0,30%; 1,57%; 12,81%; EPS: 299 ñồng; 1.571 ñồng; 12.809 3.2.2 Mục tiêu ñồng 3.2.2.1 Mục tiêu tổng qt: - Khả thanh tốn cơng ty yếu, từ 2008-2010 Đến năm 2015, trở thành doanh nghiệp mạnh, động, dẫn có: khả toán ngăn hạn 5,9; 0,4 1,4; khả đầu tỉnh lĩnh vực khai khống kinh doanh bất động sản, tốn nhanh 5,2; 0,2 0,2 cổ đơng chiến lược Tổng Cơng ty 577 Phấn đấu hài hịa lợi - Thơng số nợ tương ñối xấu, số nợ vốn chủ sở hữu năm 2008 0,5; năm 2009: 0,12 năm 2010 1,78 Nguyên phải vay ñể ñầu tư dự án ích: nhà ñầu tư, cổ ñông, khách hàng người lao ñộng; 3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể: Tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm từ 2030%; Tỷ lệ gia tăng lợi nhuận sau thuế hàng năm từ 15-20% 19 20 vòng năm; Tỷ lệ gia tăng thu nhập cổ phiếu hàng năm, nâng mức doanh thu trung bình hàng năm 100 tỷ ñồng/năm năm; Chiếm 45% thị phần bất ñộng sản Quảng Ngãi ñến năm 2015; Chiếm 80% thị phần sản phẩm đá cao cấp, sản phẩm thơ ti tan; tiến tới nhà xuất sản phẩm tinh titan ñầu tiên tỉnh Quảng Ngãi; Giá trị cổ phần tăng gấp lần so với năm 2010; Tăng suất, mở rộng hoạt ñộng dự án; tham gia thị trường chứng khoán 3.3 Các lực cốt lõi cơng ty - Hiếm: độc quyền vùng, chiếm chỗ, giữ chân có mối quan hệ với quyền quan chức - Khó bắt chước: kinh nghiệm, tiếp cận đầu tư lớn cho cơng nghệ uy tín suốt q trình hoạt động - Khơng thể thay thế: yếu tố tiên cho hoạt ñộng bền vững c Năng lực đổi Là thích ứng công ty (cụ thể CEO), nhằm ñổi 3.3.1 Đánh giá theo tiêu chuẩn lợi cạnh tranh hoạt ñộng từ quản lý, cơng nghệ, liên minh, đầu tư Năng lực đổi a Con người tài sản, nguồn lực cơng ty bao hàm nguồn lực khát vọng thành cơng- tiên Bao gồm kỹ quản lý, sách ñãi ngộ, sách ñào tạo phong khai phá lãnh đạo cấp cao cơng ty khả kết nối nhà quản trị nhân viên, ñội ngũ cán quản lý chuyên môn kỹ thuật có vai trị quan trọng Đội ngũ nhân viên cơng ty đa dạng kỹ năng, ý tưởng, kinh nghiệm - Đáng giá: giá trị công ty tạo đổi ln phù hợp - Hiếm: cơng ty khác có xu hướng ñi theo lối mòn hệ thống, sợ rủi ro - Đáng giá: giá trị cơng ty tạo người trung tâm hoạt ñộng - Khó bắt chước: Nếu nguồn lực yếu trung bình, cơng ty khơng mạnh dạn Năng lực đổi thể ý chí cơng ty - Hiếm: nhân viên có tay nghề cao, nắm giữ bí cơng nghệ, có sức mạnh vơ hình gắn kết với cơng ty - Khó bắt chước: bí mật khó chép, việc bắt chước địi hỏi phải có thời gian chương trình huấn luyện dựa kinh nghiệm - Khơng thể thay thế: lịng trung thành b Khả tiếp cận nguồn tài nguyên Là khả hình thành dự án tài ngun theo ý đồ chiến - Khơng thể thay thế: sống cịn cơng ty 3.3.2 Kiểm định lực cốt lõi dựa nguồn lực - Năng lực cốt lõi: có lực cốt lõi (mục 3.3.1) - Sản phẩm cốt lõi: Khai khống; Bất động sản - Từ sản phẩm cốt lõi, thơng qua SBU, hình thành nên sản phẩm cuối 3.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược lược phủ, nắm bắt qui hoạch, khả PR, liên kết bền 3.4.1 Ma trận phát triển khai thác NLCL: vững với nhà thăm dị địa chất Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi Hình 3.2 - Đáng giá: mỏ thăm dị, khai thác có chất lượng cao, tập trung đủ để khai thác dài hạn 21 - Điền vào chỗ trống: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường có Chiến lược chọn: Liên minh 22 - Hàng ñầu cộng 10: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường có Chiến lược chọn: Hội nhập dọc - Khơng gian trống: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường Chiến lược chọn: Đa dạng hóa - Các hội to lớn: Là chiến lược khai thác lực cốt lõi thị trường Chiến lược chon: Mua lại 3.4.2 Hình thành chiến lược doanh bất ñộng sản Trước mắt thực liên minh chiến lược với Công ty 577, Cenco sở cổ đơng chiến lược 3.4.2.2 Đa dạng hóa liên quan: đa dạng hóa hoạt ñộng sau ñây: (i) Kinh doanh sản phẩm ñá xây dựng loại; (ii) Kinh doanh mỏ ñất, cát xây dựng; (iii) Kinh doanh bất ñộng sản; (iv) Kinh doanh sản phẩm titan; (v) Kinh doanh nước khoáng 3.4.2.3 Hội nhập dọc xuôi chiều: thực chiến lược Hội nhập Mới Hàng ñầu cộng 10 Các hội to lớn Chiến lược khai thác Chiến lược khai thác lực cốt lõi lực cốt lõi thị trường thị trường CL: Hội nhập dọc CL: Mua lại cấp (bao gồm Nghĩ dưỡng, Văn phòng- Khách sạn cao cấp ) thị trường công ty Quảng Ngãi tỉnh miền Trung- Tây Nguyên 3.4.2.4 Mua lại: ñủ nguồn lực, thực chiến lược mua lại, doanh nghiệp mua lại là: doanh nghiệp ngành, công ty chi phối, hoạt động chuyển đổi tài sản Hiện có Năng lực cốt lõi dọc xuôi chiều với lĩnh vực Đầu tư kinh doanh bất ñộng sản cao Điền vào chỗ trống Các không gian trống Chiến lược khai thác Chiến lược khai thác lực cốt lõi có lực cốt lõi có thị trường thị trường CL: Liên minh CL: Đa dạng hóa Hiện có Mới Thị trường 3.5 Thực thi chiến lược ñã lựa chọn 3.5.1 Đầu tư, nâng cấp sử dụng nguồn lực 3.5.1.1 Đầu tư vào nguồn lực: gồm hình thức (i) Đầu tư tài (tăng lương chế độ đãi ngộ, R&D); (ii) Đầu tư hình thức đào tạo; (iii) Các sách thu hút; (iv) Khuyến khích đóng góp sáng tạo nhân viên tổ chức; (v) Thực chiến lược “săn ñầu nguời”, thu hút nguồn nhân lực 3.5.1.2 Nâng cấp nguồn lực: tích hợp ñội ngũ CEO với chuyên gia; cải tiến thích ứng cơng ty; Cải tiến liên tục Hình 3.2: Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi máy quản lý 3.5.1.3 Sử dụng nguồn lực: Tận dụng ñược sáng kiến, kiểm [ 3.4.2.1 Liên minh chiến lược: thực liên minh chiến lược với tập đồn, cơng ty dẫn đầu ngành lĩnh vực khai khoáng kinh soát rủi ro hiệu quả; Kết nối nguồn lực khả bên tổ chức cơng ty; Sử dụng tối đa lực có 3.5.2 Thiết kế cấu trúc tổ chức 23 24 - Mỗi SBU ñược ñặt ñơn vị kinh doanh ñộc lập ñược chức hỗ trợ như: tài chính- kế tốn, nhân sự, marketing, R&D - Lập văn phịng cơng ty để giám sát phận thực kiểm soát tài đơn vị kinh doanh - Như ñơn vị kinh doanh ñộc lập, phận có mạng lưới đầy đủ dịch vụ hỗ trợ, tổ chức giúp cho cán quản lý cấp cơng ty dễ dàng kiểm sốt ñánh giá hoạt ñộng - Mỗi SBU áp dụng cấu thích hợp Các hoạt động hàng ngày SBU nhà quản trị ñơn vị chịu trách nhiệm 3.5.3 Hệ thống kiểm sốt chiến lược Gồm: (i) Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu phù hợp; (i) So sánh việc thực với mục tiêu ñã ñược thiết lập (iii) Các hành ñộng ñiều chỉnh tiêu chuẩn mục tiêu 3.5.4 Các sách thực thi chiến lược 3.5.4.1 Chính sách tài Huy động vốn nhiều kênh khác nhau; Phối hợp nhà ñầu tư; Thực liên minh, hợp tác; Thực cân đối ngân sách cho cơng ty 3.5.4.2 Chính sách nguồn nhân lực Tiêu chuẩn hóa chức danh để bố trí nhân lực cho phù hợp; sách thu hút người có lực, trẻ hóa đội ngũ lao ñộng; ñào tạo ñào tạo lại; sách tiền lương, thu nhập 3.5.4.3 Chính sách nghiên cứu phát triển: nghiên cứu phát triển nên ñặt trọng tâm khai thác sáng tạo nguồn nhân lực kết hợp với ứng dụng thành tựu khoa học 3.5.4.4 Chính sách marketing: bao gồm (i) sản phẩm sách giá cả; (ii) Hệ thống phân phối; (ii) Xây dựng thương hiệu; (iii) Quan hệ cộng ñồng (PR), giao tiếp khuyếch trương 25 KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược doanh nghiệp xu vấn ñề quan trọng cấp thiết Trên sở tảng lý thuyết tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi, luận văn sâu phân tích mơi trường, nguồn lực, phân tích nhận dạng lực cốt lõi ñể xác ñịnh ñược vấn ñề mấu chốt cần phải giải trình xây dựng chiến lược cơng ty, từ xây dựng chiến lược phát triển công ty Do giới hạn phạm vi nghiên cứu, tác giả xác ñịnh chiến lược phát triển công ty tầm ngắn hạn, đến năm 2015 tầm nhìn đến năm 2020 Nhận dạng lực cốt lõi cơng ty, tìm sản phẩm cốt lõi, đề xuất phương pháp ni dưỡng nguồn lực để xây dựng chiến lược đóng góp luận văn Tuy nhiên để thực nó, CEO phải cần hồn thiện việc thực thi chiến lược ñã lựa chọn, gồm thiết kế cấu trúc tổ chức, thực hệ thống kiểm soát chiến lược thực sách thực thi chiến lược Như vậy, luận văn hồn thành nội dung sau: Một là, Hệ thống hóa vấn ñề chiến lược phát triển công ty; Hai là, Phân tích đánh giá tình hình xây dựng thực chiến lược công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khoáng sản Quảng Ngãi; Ba là, Xây dựng chiến lược phát triển công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khoáng sản Quảng Ngãi Để chiến lược phát triển cơng ty vào sống, việc thực thi chiến lược, nhà quản trị không ngừng ñầu tư, nâng cấp sử dụng nguồn lực, ñó quan trọng lực cốt lõi Hy vọng rằng, với hướng nghiên cứu sâu hơn, luận văn sở ñể phát triển chiến lược cho ngành, lĩnh vực chiến lược ña ngành 26 ... thực chiến lược công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khoáng sản Quảng Ngãi; Ba là, Xây dựng chiến lược phát triển công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khoáng sản Quảng Ngãi Để chiến lược phát triển cơng ty. .. 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHỐNG SẢN QUẢNG NGÃI 3.1 Sự cần thiết xây dựng lại chiến lược phát triển công ty Do chiến lược công ty chưa phù hợp: Chiến lược công ty. .. bốn chiến lược khác gồm: chiến Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Khống sản Quảng Ngãi lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu chiến lược