Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cũng như các yếu tố nội tại của FICO để đề xuất các giải pháp phát triển hiệu quả.
Do hạn chế về thời gian và năng lực, luận văn chỉ tập trung vào việc nghiên cứu hoạt động sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng của Công ty Cổ phần FICO cùng với các công ty cạnh tranh Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đề tài
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định mục tiêu nghiên cứu rõ ràng Tiếp theo, cần xây dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài nhằm làm nền tảng cho phân tích Sau đó, phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình lý thuyết sẽ giúp hiểu rõ hơn về bối cảnh hoạt động Tiếp theo, cần xây dựng các ma trận EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE và SWOT để đánh giá vị trí của công ty Cuối cùng, đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty thông qua ma trận QSPM sẽ giúp định hướng phát triển hiệu quả.
Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Thông tin thứ cấp, bao gồm các tài liệu tham khảo từ nghiên cứu, báo cáo và tư liệu trong và ngoài nước, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dữ liệu Các dữ liệu thứ cấp này được phân loại thành nhiều nhóm thông tin khác nhau, giúp hỗ trợ cho việc phân tích và nghiên cứu.
Các bài báo thời sự và chuyên ngành từ các nguồn uy tín như Thời báo Kinh tế Việt Nam, Vinasa, Báo Doanh Nhân và VTCNews cung cấp thông tin đáng tin cậy và cập nhật về các vấn đề kinh tế và doanh nghiệp.
Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố
Hồ Chí Minh từ năm 2006 đến 12/2010
Các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, Trung ương và địa phương;
Các văn bản liên quan đến ngành VLXD
Trước khi được trích dẫn hoặc sử dụng trong nghiên cứu này, các thông tin thứ cấp đã được đối chiếu và so sánh để đảm bảo tính chính xác.
Để nâng cao chất lượng nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập thông tin sơ cấp, bổ sung cho thông tin thứ cấp đã có Các yếu tố cần thu thập bao gồm yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh, mức độ tác động và mức độ phản ứng Tùy thuộc vào từng loại yếu tố, tác giả sẽ khảo sát mức độ tác động và phản ứng theo mô hình nghiên cứu đã trình bày Quy trình thu thập thông tin sơ cấp được thực hiện một cách nghiêm ngặt để đảm bảo độ tin cậy và chính xác của dữ liệu.
Để tiến hành nghiên cứu hiệu quả, trước tiên cần xác định vấn đề cần nghiên cứu Sau đó, xây dựng bảng câu hỏi để phỏng vấn sâu các chuyên gia nhằm thu thập thông tin chi tiết Tiếp theo, cần phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến công ty Cuối cùng, xây dựng bảng câu hỏi để nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố này đến hoạt động của công ty.
Bước 5 trong quy trình nghiên cứu là thực hiện phỏng vấn chuyên gia, giúp thu thập ý kiến và thông tin chuyên sâu Tiếp theo, ở Bước 6, kết quả thu được sẽ được xử lý bằng Excel để phân tích dữ liệu một cách hiệu quả Tùy thuộc vào từng giai đoạn của mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ xác định các vấn đề cần khảo sát Chẳng hạn, trong việc phân tích môi trường bên ngoài (Bước 1), tác giả sẽ tập trung vào hai vấn đề chính: sự hài lòng của khách hàng và mức tác động cũng như phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài.
Phỏng vấn sẽ được tiến hành với các chuyên gia, bao gồm lãnh đạo FICO, lãnh đạo các công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cùng những chuyên gia có hiểu biết sâu sắc về ngành xây dựng và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng Tùy vào tình huống, chúng tôi sẽ sử dụng câu hỏi đóng hoặc câu hỏi mở nhằm gạn lọc, điều chỉnh và khám phá những vấn đề mới từ thực tế của công ty.
Tim ra các yếu tố tác động đến môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời xác định các yếu tố cạnh tranh trong ngành Tác giả tiến hành kiểm tra tính chính xác của các yếu tố và loại bỏ những yếu tố không cần thiết trong mô hình nghiên cứu.
Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ tác động và ảnh hưởng của các yếu tố trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là rất quan trọng Việc này giúp xác định những yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Tác giả tiến hành phỏng vấn bằng cách lập danh sách các đối tượng cần điều tra, dựa trên danh sách do công ty cung cấp Sau đó, tác giả tìm kiếm thông tin liên lạc như email, số điện thoại và địa chỉ của các đối tượng Nếu chỉ có một trong ba thông tin này, tác giả sẽ sử dụng thông tin có sẵn để xác định các thông tin còn lại Tác giả sử dụng thông tin thu thập được để hẹn phỏng vấn hoặc gửi email cho đối tượng để họ trả lời Trong quá trình này, tác giả giải thích rõ mục tiêu nghiên cứu và cách thức trả lời câu hỏi Đối với phỏng vấn trực tiếp, tác giả sẽ cung cấp thông tin chi tiết để đối tượng hiểu rõ yêu cầu Nếu gửi qua email, tác giả sẽ gọi điện để kiểm tra xem đối tượng có thắc mắc gì trong quá trình trả lời hay không, nhằm điều chỉnh thông tin cho chính xác.
Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả tiến hành kiểm tra chất lượng để loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu, như thông tin khuyết quá nhiều hoặc người trả lời không phù hợp Các bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn sẽ được mã hóa và nhập vào máy tính để xử lý bằng phần mềm Excel, hoàn tất giai đoạn thu thập thông tin từ dữ liệu sơ cấp.
Kết cấu luận văn
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược, một khái niệm có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đã tồn tại từ rất lâu trong lịch sử nhân loại Từ "strategy" hay "chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp, thể hiện sự quan trọng của việc lập kế hoạch và tổ chức trong các cuộc chiến.
"Strategos" có nghĩa là tướng quân, với "stratos" chỉ quân đội và "ago" mang nghĩa lãnh đạo Khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội, đặc biệt là trong thời kỳ của Alexander Đại đế, khi chiến lược được hiểu là khả năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống thống trị nhằm đè bẹp đối thủ, ngay cả khi đối thủ mạnh hơn Chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để nắm bắt cơ hội và tạo ra sức mạnh tương đối Sau Thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong kinh tế và quản trị, dẫn đến sự đa dạng trong định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp.
Năm 1962, Alfred Chandler đã định nghĩa chiến lược là việc xác định mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chấp nhận chuỗi hành động cần thiết và phân bổ nguồn lực quan trọng để đạt được những mục tiêu đó.
1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t4
Năm 1980, James B Quinn định nghĩa chiến lược là một mô thức hay kế hoạch kết hợp các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức, tạo thành một tổng thể liên kết chặt chẽ.
Chiến lược, theo định nghĩa của Jonhson và Scholes, là sự định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách cấu hình các nguồn lực của tổ chức trong bối cảnh môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Chiến lược kinh doanh là các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm phát triển theo lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Michael E Porter cho rằng chiến lược là việc xây dựng một vị thế độc đáo và có giá trị, bao gồm sự khác biệt hóa và những lựa chọn mang tính đánh đổi Mục tiêu là tập trung tối đa các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược là tổng hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của tổ chức Nó giúp tổ chức nắm bắt cơ hội và vượt qua nguy cơ từ môi trường bên ngoài một cách hiệu quả.
Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp phát triển ổn định và bền vững Trong khi kế hoạch mô tả các bước cụ thể để đạt được mục tiêu, chiến lược lại có tầm nhìn dài hạn và tính định tính cao hơn Kế hoạch thực chất là cách thức diễn đạt và triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể
2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5
3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6
4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20
5 Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68
Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:
Chiến lược toàn cầu là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ Đây là cấp độ chiến lược cao nhất mà các doanh nghiệp có tham vọng mở rộng ra thị trường quốc tế cần phải áp dụng Chiến lược này không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà còn phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn vượt ra ngoài thị trường nội địa.
Chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Nó bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà đầu tư và định hướng cho quá trình ra quyết định chiến lược trên toàn bộ tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp được thể hiện rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của công ty.
Chiến lược kinh doanh tập trung vào cách mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Nó bao gồm các quyết định liên quan đến lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Bên cạnh đó, chiến lược cũng hướng tới việc khai thác và phát triển các cơ hội mới để nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc tổ chức các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện phương hướng chiến lược tổng thể Đồng thời, chiến lược tác nghiệp tập trung vào quản lý nguồn lực, quy trình xử lý và con người để đảm bảo hiệu quả hoạt động của từng bộ phận.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc:
Quản trị chiến lược, theo John A Pearce và Richard B Robinson, được định nghĩa là một hệ thống quyết định và hành động nhằm xây dựng và thực hiện các kế hoạch để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng khác nhau Nó tập trung vào việc tích hợp các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin nhằm đạt được thành công chung cho tổ chức.
Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin liên quan đến kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Fred R David đã chỉ ra rằng có 5 bước quan trọng để phát triển ma trận này.
Bước đầu tiên trong quá trình đạt được thành công cho doanh nghiệp là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định thông qua việc kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Theo Fred David (2006) trong cuốn "Khái luận quản trị chiến lược," cơ hội và đe dọa là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và ngành mà công ty kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đối với sự thành công của Công ty Các yếu tố cơ hội thường được đánh giá cao hơn so với các mối đe dọa Tổng số điểm phân loại cho các yếu tố này cần đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, phản ánh cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty ứng phó với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 biểu thị phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả thực tế của các chiến lược tại Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng mà một tổ chức có thể đạt được dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Điều này cho thấy sự đánh giá hiệu quả của các cơ hội và mối đe dọa mà tổ chức phải đối mặt.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ
Tổng điểm quan trọng đạt 1,0 cho thấy rằng các chiến lược của Công ty chưa khai thác hiệu quả các cơ hội và gặp khó khăn trong việc đối phó với các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường, ảnh hưởng cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất có thể tác động đến vị trí chiến lược của một công ty.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự phát triển của ma trận EFE, trong đó các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng đều mang ý nghĩa tương tự.
Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với Công ty mẫu
Việc so sánh các mức phân loại đặc biệt của các công ty đối thủ với các mức phân loại của công ty mẫu mang lại thông tin chiến lược quan trọng Phân tích này giúp hiểu rõ hơn về vị thế cạnh tranh và định hướng phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1
Công ty cạnh tranh 2 Hạng
Liệt kê các yếu tố
Tổ số điểm quan trọng 1,0
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R David, quá trình phát triển ma trận IFE bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên là liệt kê các yếu tố then chốt quyết định sự thành công, dựa trên quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu cần được xác định rõ ràng.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Việc phân loại này giúp xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố một cách rõ ràng.
Fred David (2006) trong cuốn sách "Khái luận quản trị chiến lƣợc" đã nhấn mạnh rằng sự thành công của công ty trong ngành phụ thuộc vào tổng hợp các mức độ quan trọng, với tổng cộng phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố nhằm xác định mức độ quan trọng của chúng Phân loại 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, phân loại 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại 3 thể hiện điểm mạnh nhỏ nhất và phân loại 4 chỉ ra điểm mạnh lớn nhất Các mức phân loại này được xác định dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số
Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò sống còn đối với sự tồn tại của tổ chức Việc xây dựng chiến lược này không hề đơn giản, vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả bối cảnh trong quá khứ, hiện tại và dự báo tương lai Ngoài ra, đặc thù của lĩnh vực kinh doanh cũng cần được xem xét để đảm bảo có cách tiếp cận phù hợp.
Trong quá trình phân tích tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, có thể rút ra những kinh nghiệm quan trọng để phát triển chiến lược phù hợp Những kinh nghiệm này bao gồm việc hiểu rõ thị trường mục tiêu, xác định các yếu tố cạnh tranh, và xây dựng kế hoạch linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Phải có quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình hình của doanh nghiệp mình
Mục tiêu cần phải phù hợp với nguồn lực hiện có và dự kiến, đồng thời xem xét các yếu tố từ môi trường bên ngoài Các mục tiêu nên mang tính thách thức nhưng phải thực tế và khả thi Việc đánh giá chính xác các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin nhằm nhận diện điểm mạnh để phát huy và khắc phục điểm yếu Việc này yêu cầu xây dựng một hệ thống thông tin liên tục, thông suốt từ cấp quản trị cao đến nhân viên thực hiện.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ và Kinh doanh VLXD Fico được hình thành từ Công ty Kinh Doanh Vật Tƣ & Xuất Nhập Khẩu VLXD, một thành viên của Tổng Công ty VLXD số.
Công ty được thành lập vào ngày 12 tháng 2 năm 1993 theo quyết định số 038A/BXD-TCLD của Bộ Xây Dựng Trước khi trở thành công ty độc lập, đơn vị này chỉ là xí nghiệp cung ứng vật tư thuộc Liên Hiệp Các Xí Nghiệp Vật Liệu Xây Dựng số 1, có chức năng chính là cung cấp vật tư và nguyên vật liệu cho các đơn vị khác trong Liên Hiệp.
Công ty FICO đã khẳng định uy tín và thương hiệu vững mạnh từ năm 2002, khi được Bộ Xây Dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một và nhận nhiều bằng khen từ Chính phủ, Bộ Xây Dựng, cùng Tổng Công ty Thương hiệu FICO cũng ghi dấu ấn tại hội chợ VIETBUILD 2003 với cúp vàng thương hiệu Để nâng cao chất lượng, nhà máy xi măng trắng FICO đã được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 bởi tổ chức TUV (CHLB Đức), đồng thời công ty còn là hội viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam.
Theo quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng, Công ty Kinh Doanh Vật Tư & XNK VLXD thuộc Tổng Công ty VLXD Số 1 đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO.
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO
Tên viết tắt: BMT.FICO Tên tiếng Anh: FICO INVERSTMENT AND BUILDING MATERIALS TRADING
Trụ sở : 26B Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Điện Thọai :(84) 08.0218021 Fax: (84) 08.914035
Email: bmt@hcm.vnv.vn Website: http://www.bmt-company.com
Mã số thuế : 0301442467 Vốn Điều lệ : 67.065.000.000 đồng (sáu mươi bảy tỷ không trăm sáu mươi lăm triệu đồng)
Nguồn: http://www.bmt-company.com
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng:
Tổ chức thực hiện kinh doanh mua bán, thầu và cung cấp những mặt hàng sau :
Vật tƣ hoá chất, men màu phục vụ sản xuất VLXD
VLXD, sản phẩm cơ khí xây dựng
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh nhà bếp
Tổ chức xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác các loại nhƣ : Nguyên liệu thô, cao lanh, đá khối , cát đá xây dựng
Sản phẩm VLXD đá granite, đà marble, gạch bông, ngói lợp, gạch xây dựng, gạch trang trí, gạch lát bằng đất nung
Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu uỷ thác các loại :
Vật tƣ, hoá chất, nguyên liệu dùng sản xuất VLXD
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh, nhà bếp
Chất chống thấm, tấm lợp, vật tư ngành cấp nước
Máy móc phụ tùng, thiết bị đồng bộ sản xuất VLXD, thi công xây dựng, trạm trộn bê tông
Phương tiện vận tải, các loại cơ giới thi công, san lấp, khai thác mỏ
Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước ở các lĩnh vực kinh doanh sản xuất VLXD trang trí nội thất
Công ty có nhiệm vụ đăng ký và hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đồng thời chịu trách nhiệm trước các cổ đông về kết quả sản xuất kinh doanh Ngoài ra, Công ty cũng phải đảm bảo trách nhiệm đối với khách hàng và tuân thủ pháp luật liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà mình cung cấp.
Để phát triển Công ty, cần xây dựng các chiến lược kết hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh với chức năng, nhiệm vụ của Công ty và nhu cầu thị trường Đồng thời, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế đã đăng ký với đối tác là điều cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Đảm bảo quyền lợi cho người lao động tham gia quản lý Công ty theo quy định của Bộ Lao động là rất quan trọng Việc thực hiện nghĩa vụ này thông qua thỏa ước lao động tập thể và các quy định pháp luật sẽ giúp tăng cường sự tham gia của người lao động trong quản lý Công ty.
Thực hiện các qui định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên và môi trường, an ninh quốc gia và phòng cháy chữa cháy
Các tổ chức và cá nhân cần tuân thủ sự kiểm tra của cơ quan nhà nước theo quy định pháp luật và phải tuân thủ các quy định về thanh tra từ các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
Để đảm bảo tính chính xác của báo cáo tài chính, cần thực hiện nghiêm túc các quy định về quản lý vốn và tài sản của các quỹ, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm toán và các chế độ pháp luật khác.
Công ty cam kết tuân thủ các chính sách và chế độ quản lý tài chính, xuất nhập khẩu, cũng như giao dịch đối ngoại Chúng tôi thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ trong các hợp đồng liên quan đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, đảm bảo hạch toán và kế toán chính xác Đồng thời, công ty tự trang trải nợ vay và hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
Ngoài ra Công ty cũng phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn năm trước
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần FICO được xây dựng theo mô hình “Trực tuyến – tham mưu theo chức năng”, bao gồm Hội Đồng quản trị, ban giám đốc, và các phòng ban chức năng như phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, và phòng kế hoạch đầu tư Ngoài ra, công ty còn có các đơn vị thành viên như xí nghiệp xây dựng số 1, nhà máy Biên Hòa, xí nghiệp khai thác cát, chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cần Thơ, cùng với hệ thống cửa hàng và showroom.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần FICO
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1 Môi trường vĩ mô
Tổng sản phẩm quốc nội
Ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) có mối liên hệ chặt chẽ với việc xây dựng cơ sở hạ tầng, do đó, sản lượng tiêu thụ của ngành phụ thuộc vào tình hình kinh tế Các yếu tố như tốc độ phát triển GDP, thu hút vốn đầu tư nước ngoài (FDI), nguồn viện trợ chính thức (ODA), cũng như tốc độ đầu tư và giải ngân trong lĩnh vực xây dựng cơ bản đều ảnh hưởng trực tiếp đến ngành VLXD.
Trong giai đoạn 2004 - 2010, kinh tế Việt Nam đã ghi nhận những thành tựu ấn tượng với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân vượt 7%, cho thấy sự phát triển liên tục và mạnh mẽ của nền kinh tế.
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP
Nguồn : nguồn tổng cục thống kê 2010
Trong gần hai thập kỷ phát triển từ 1990 đến 2008, kinh tế Việt Nam đã ghi nhận những thành tựu nổi bật với tốc độ tăng trưởng liên tục và ấn tượng Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong giai đoạn này đạt 7,56% mỗi năm, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế.
Năm 2007, GDP Việt Nam đạt mức tăng trưởng ấn tượng 8,48%, vượt qua mức trung bình giai đoạn 2003-2010 và đứng thứ 3 châu Á, chỉ sau Trung Quốc (11,9%) và Ấn Độ (9,3%) Ngành công nghiệp và xây dựng ghi nhận mức tăng trưởng 10,4%, với tỷ trọng GDP của khu vực này tăng lên 41,7% so với 41,56% năm 2006, cho thấy triển vọng tích cực cho sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Phân tích nội bộ công ty
Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Cổ Phần FICO nhƣ sau:
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo trình độ học vấn
Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Bảng 2.11: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo hình thức hợp đồng
1 Hợp đồng không xác định thời hạn 303 63%
Nguồn: phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2011
Theo các số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm 21% tổng số lao động, cho thấy đây là một con số tương đối thấp.
Lực lượng lao động hiện tại đã đáp ứng yêu cầu công việc, nhưng Công ty cần chú trọng bồi dưỡng và nâng cao trình độ nhân viên thông qua các khóa học ngắn hạn và dài hạn, đồng thời có chính sách hỗ trợ học phí và chế độ làm việc hợp lý Hiện tại, Công ty đang phân bổ nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại học cho các phòng ban chức năng và cửa hàng trưng bày, trong khi đó, nhân viên có trình độ từ phổ thông trung học đến cao đẳng được bố trí tại các khối sản xuất và nhân viên bán hàng ngoài cửa hàng nhằm tối ưu hóa năng lực và chất lượng lao động hiện có.
Chất lượng lao động của Công ty hiện tại chỉ đạt mức trung bình, với nhiều nhân viên có thâm niên giữ vị trí quan trọng Để nâng cao năng lực, Công ty cần triển khai các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cả trong nước và quốc tế cho những nhân sự chủ chốt Đây sẽ là nền tảng vững chắc cho thế hệ quản lý tương lai.
Bảng 2.12: Thu nhập bình quân của người lao động Công ty Fico qua các năm
Thu nhập bình quan (ngànVNĐ) 2.700 3.100 3.420 3.700 4.200
Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Mức lương của Công ty hiện tại nằm trong ngưỡng trung bình và thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên Để tạo sự gắn bó lâu dài với người lao động, Công ty cần chú trọng đến nhiều yếu tố khác ngoài lương, bao gồm chế độ làm việc, mức độ trợ cấp và môi trường làm việc thân thiện.
2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 2.3.2.1 Quy mô
Công ty Cổ Phần FICO đang mở rộng quy mô kinh doanh mạnh mẽ, tập trung vào phát triển sản phẩm công nghệ cao với chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Hoạt động dịch vụ xây lắp, thi công thiết kế….các công trình ngày càng có quy mô lớn và ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến
Bảng 2.13: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm ĐVT: VNĐ
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
Hình 2.5:Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm
2,006 2,007 2,008 2,009 2,010 nguồn vốn đầu tư Vốn nhà nước
Tự có vay ngân hàng
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
2.3.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico ĐVT : VNĐ
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Hình 2.5 : Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 - 2010
Doanh thu lợi nhuận sau thuế thuế
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Biểu đồ hình 2.7 cho thấy sự tăng trưởng doanh số của công ty trong 5 năm qua Năm 2007, doanh số đạt 498.056.745.811 đồng, tăng 10,24% so với 2006 Tuy nhiên, vào năm 2008, doanh số giảm xuống còn 526.031.450.277 đồng, giảm 4,19% do khủng hoảng kinh tế Sang năm 2009, doanh số tăng nhẹ lên 529.031.450.277 đồng, với mức tăng 0,57% so với năm 2008, và năm 2010, doanh số tiếp tục tăng mạnh 53% so với năm 2009 Mặc dù doanh số có sự tăng trưởng, lợi nhuận của công ty lại biến động liên tục trong giai đoạn 2006 – 2010, cho thấy vấn đề về chi phí sản xuất.
Từ năm 2006 đến 2010, lợi nhuận của Công ty đã tăng 27,34%, đồng thời đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách với khoản thuế tăng từ 1.001.793.535 đồng năm 2006 lên 2.730.697.928 đồng năm 2010, tương ứng với mức tăng 173%.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2010 cho thấy sự phát triển vượt bậc của Công ty Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, Công ty cần có chiến lược và giải pháp dài hạn phù hợp để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức như chi phí sản xuất và quản lý ngày càng tăng, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, và thị phần bị đe dọa Do đó, mục tiêu quan trọng hàng đầu của Công ty trong năm tới là tìm ra những hướng đi hiệu quả để vượt qua những khó khăn này.
Năm 2011, Công ty đặt mục tiêu giữ vững thị phần hiện tại và mở rộng hơn nữa thông qua việc hoạch định một tầm nhìn dài hạn Để đạt được điều này, Công ty cần phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển và đề ra các giải pháp sản xuất kinh doanh hợp lý cho mặt hàng của mình.
Trong những năm qua nhờ vào sự hổ trợ trực tiếp từ phía tổng Công ty VLXD
Số 1 nên Công ty Cổ Phần FICO đã từng bước ứng dụng nhiều công nghệ và kỹ thuật mới trong sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Công ty hiện đang sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, được nhập khẩu từ các tập đoàn hàng đầu trong ngành vật liệu xây dựng trên thế giới Điều này không chỉ giúp sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn Việt Nam mà còn đáp ứng cả tiêu chuẩn Châu Âu và quốc tế.
Trong quản lý sản xuất tại Công ty FICO, tất cả các bộ phận kỹ thuật, sản xuất và kiểm tra chất lượng đều được đảm nhận bởi các kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm và gắn bó với công ty Trước khi tham gia vào quy trình quản lý sản xuất, họ đều được đào tạo chuyên sâu để đảm bảo hiệu quả công việc.
2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển
Công ty cần chú trọng hơn đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, hiện tại chưa có bộ phận chuyên trách cho lĩnh vực này Bộ phận kỹ thuật của các nhà máy đang đảm nhiệm công việc nâng cao chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ hiện đại, nhưng chưa có nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao để tạo sự khác biệt trong sản xuất Để cải thiện vị thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh tế, Công ty nên thành lập phòng nghiên cứu và phát triển nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
Hệ thống thông tin hiện tại trong Công ty chủ yếu diễn ra qua điện thoại, thư điện tử và các cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất Thông tin được truyền đạt theo chiều từ trên xuống thông qua chỉ thị và mệnh lệnh, trong khi chiều từ dưới lên thông qua báo cáo bằng văn bản và gặp gỡ trực tiếp Tuy nhiên, việc duy trì nề nếp trong quy trình thông tin vẫn chưa được thực hiện thường xuyên, dẫn đến tình trạng thông tin không được truyền đạt đầy đủ hoặc báo cáo không kịp thời lên cấp trên.
Công ty hiện đang ở mức trung bình yếu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin so với ngành Tuy nhiên, việc kết nối toàn bộ các cửa hàng, chi nhánh và nhà máy trên toàn quốc đã giúp Công ty cập nhật thông tin mới nhất một cách hiệu quả.
Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty
Đại hội Đảng lần thứ XI đã thông qua Kế hoạch Phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2015, với mục tiêu tăng trưởng GDP đạt 6,5%-7% và tỷ trọng đầu tư toàn xã hội từ 33,5%-35% GDP Chính phủ cam kết giảm nhập siêu xuống dưới 10% kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015 và kiểm soát chỉ số giá tiêu dùng tăng khoảng 5%-7% Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá cao nỗ lực của Chính phủ Việt Nam trong việc kiềm chế lạm phát và dự báo tăng trưởng kinh tế giai đoạn này đạt 7,1%, cao nhất ASEAN OECD khuyến nghị Việt Nam cần đa dạng hóa xuất khẩu và cải thiện cơ sở hạ tầng để giảm chi phí vận chuyển, trong khi Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) dự báo GDP Việt Nam sẽ tăng trưởng từ 5,75% đến 7,47% trong giai đoạn 2011-2015, với lạm phát bình quân năm 2012 là 12,13% và giai đoạn 2013-2015 ở mức 5,25%-6%/năm.
Theo The Economist, tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 đạt khoảng 7,2%/năm nhờ vào sự gia tăng mạnh mẽ của tiêu dùng, đầu tư và xuất khẩu Chỉ số CPI được dự báo trung bình là 7,8%/năm Tuy nhiên, nếu Chính phủ kiểm soát lạm phát hiệu quả, tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 2012-2015 có thể đạt mức trung bình 6,8%/năm, cho thấy triển vọng tích cực cho các hoạt động kinh tế trong tương lai.
Dự báo chung cho ngành
Năm 2006, Viện Vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng được giao nhiệm vụ lập "Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020", và quy hoạch này đã được Chính phủ phê duyệt theo quyết định số 121/2008/QĐ-TTg vào ngày 29/08/2008.
Theo báo cáo của Viện VLXD thuộc Bộ Xây dựng, Việt Nam sở hữu nguồn khoáng sản phong phú và đa dạng, có khả năng phục vụ cho việc phát triển nhiều loại vật liệu xây dựng, từ thông thường đến cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Bảng 3.1: Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng
Sứ vệ sinh Triệu SP 10 9 15 13 24 21
Vật liệu xây Trong đó: VLXD ko nung
Vật liệu lợp Triệu m 2 140 126 190 171 248 224 Đá xây dựng Triệu m 3 115 104 164 148 226 204
Theo Quyết định số 121/2008/QĐ – TTg, nhà nước sẽ mở rộng các hình thức cung cấp nhà ở giá rẻ, bao gồm nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp, nhà cho công nhân và nhà cho sinh viên Dự kiến trong giai đoạn 2009 – 2015, sẽ xây dựng 148 căn hộ với tổng diện tích khoảng 9,58 triệu m² Đối với nhà ở cho sinh viên, đã có 54 đơn vị thuộc 52 tỉnh thành gửi danh mục dự án đăng ký cho các địa phương trong giai đoạn này, với tổng mức đầu tư dự kiến đáng kể.
Dự án xây dựng nhà ở cho sinh viên có tổng vốn đầu tư 26 ngàn tỷ đồng, với diện tích khoảng 5 triệu m2 sàn, phục vụ cho hơn 800.000 sinh viên Đối với nhà công nhân tại các khu công nghiệp, trong số 21 địa phương gửi báo cáo, có 19 tỉnh đã đăng ký xây dựng nhà cho công nhân Giai đoạn 2009 – hiện nay, nhu cầu về nhà ở cho công nhân và sinh viên ngày càng tăng cao.
2015 là 110 dự án, quy mô xây dựng khoảng trên 6 triệu m 2 , đáp ứng khoảng một triệu người với tổng vốn đầu tư 25 ngàn tỷ đồng
Từ năm 2009 đến 2015, có 21 địa phương đã báo cáo đăng ký tổng cộng 189 dự án nhà ở cho người thu nhập thấp tại đô thị, với quy mô xây dựng lên tới 7 triệu m² và tổng vốn đầu tư lên đến 28 nghìn tỷ đồng.
Năm 2008, Bộ Xây dựng đã hoàn thành nghiên cứu điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển đô thị Việt Nam và trình Chính phủ phê duyệt Mạng lưới đô thị quốc gia được mở rộng, phát triển cùng với các khu công nghiệp và khu kinh tế cửa khẩu, tạo động lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở cả đô thị và nông thôn Hiện tại, dân số đô thị đạt 26 triệu người, tỷ lệ đô thị hóa khoảng 30,5%, tăng 2,5% so với năm 2007.
Đến năm 2015, Việt Nam có đến 80% người dân chưa sở hữu nhà và 70% dân số là thanh niên Điều này cho thấy nhu cầu nhà ở trên thị trường là rất lớn.
27 http://tintuc.xalo.vn/10-2101030324/xay_nha_cho_can_bo_chua_co_noi_o.html
Hình 3.1: Tỷ lệ đô thi hoá của việt nam
Bảng 3.2: Dự báo về tình hình Vốn, Tài sản, Doanh thu, Lợi Nhuận Fico
Năm Vốn Doanh thu LN Thuế
Nguồn : Phát triển từ mục tiêu của công ty
3.1.2 Sứ mạng của Công ty
Sứ mạng của Công ty cổ phần FICO là :
Chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới, khác biệt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp những sản phẩm tốt nhất, tiện lợi và hợp lý trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản.
Công ty chú trọng đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên, đồng thời bồi dưỡng kiến thức và tay nghề để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội Chúng tôi tạo điều kiện thuận lợi cho mọi người phát triển và khuyến khích thực hiện quy chế dân chủ, nhằm phát huy tối đa năng lực cá nhân trong công việc.
Ba là một tổ chức cam kết duy trì và phát triển toàn diện năng lực, doanh thu và lợi nhuận theo hướng bền vững Chúng tôi không ngừng đóng góp cho ngân sách nhà nước và thực hiện các chương trình hỗ trợ xã hội Đồng thời, Ba cũng góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Huy động và kết hợp mọi nguồn lực trong xã hội, bao gồm tài chính, nhân tài và môi trường làm việc chuyên nghiệp, là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả cao nhất Việc phát huy toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên sẽ góp phần tạo nên sức mạnh tổng thể cho Công ty.
Sứ mạng của Công ty được xác định bởi ban lãnh đạo và nhận được sự đồng thuận, ủng hộ từ toàn thể cán bộ công nhân viên, thể hiện quyết tâm thực hiện mục tiêu chung.
3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Căn cứ xác định mục tiêu:
Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam và thế giới trong hiện tại và dự đoán phát triển trong tương lai đến năm 2016
Dự báo phát triển của ngành xây dựng, bất động sản, nhà cho người thu nhập thấp đến năm 2016
Kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ Phần FICO
Các mục tiêu cụ thể :
Công ty chúng tôi tự hào vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD), hướng tới việc áp dụng công nghệ tiên tiến của thế giới nhằm phát triển nhanh chóng và bền vững Chúng tôi cam kết trở thành một trong những công ty sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực này.
& KD VLXD 1 ở Việt Nam và nằm trong top 10 trong khu vực Đông Nam Á
Tăng cường tiếp thị, tập trung vào kinh doanh thiết bị trang trí nội thất và phụ kiện xây dựng, bất động sản
Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Bảng 3.3: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
O 1 : Thu nhập bình quân của người dân tăng
O 2 : Chính trị và pháp luật ổn định
O 3 : Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nước ngoài (FDI, ODA…)
O 4 : Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành
O 5 : Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành
O 6 : Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng
O 7 : Chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp ngày càng tốt hơn
O 8 : Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh
T1: Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại
T2: Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)
T3: Sự can thiệp giá của chính phủ T4: Việt Nam là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…
T5: Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt:
T6: Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào
T7: Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất
T8: Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST
S 1 : Quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng phát triển
S 2 : Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định
S 3 : Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại
S 4 : Nhân viên có trình độ kỹ thuật và giàu kinh nghiệm
S 5 : Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại, vận chuyển
S 6 : Công ty chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm Điểm yếu (W) Kết hợp (WO) Kết hợp (WT)
W 1 : Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng
W 2 : Hoạt động marketing chƣa phong phú,
W 3 : Hoạt động R&D chƣa phát triển
W 4 : Hệ thống quản trị chƣa mạnh
W 5 : Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo
W 6 : Nguồn tài chính chƣa ổn định
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
3.2.2 Các phương án chiến lược
Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, Công ty đã xác định 4 nhóm chiến lược với tổng cộng 12 chiến lược cụ thể mà Công ty có thể thực hiện để nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Nhóm các chiến lƣợc S – O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh bên trong và tân dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm 2 chiến lƣợc đề xuất:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường ra các tỉnh miền trung, phí bắc, cao nguyên và thị trường xuất khẩu chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 thâm nhập thị trường lĩnh vực thi công xây dựng nhà dân dụng,công nghiệp Bất động sản Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm chiến lƣợc S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lƣợc đề xuất:
Chiến lược S2, S3, S4, S5 kết hợp với T1, T3, T4, T5 nhằm tăng cường uy tín sản phẩm và xây dựng thương hiệu, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Mục tiêu chính là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm của công ty nhằm tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, từ đó nâng cao sự cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
Nhóm chiến lƣợc W – O: với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lƣợc đề xuất trong nhóm này:
W 1 ,W 2 ,W 3 ,W 4 + O 1 ,O 4 ,O 6 ,O 8 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
W 1 ,W 4 ,W 5 ,W 6 +O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp Nhóm chiến lƣợc W – T: Với ý nghĩa là khắc phục điểm yếu và né tránh nguy cơ, có 2 chiến lƣợc lựa chọn trong nhóm này:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 5 + T 1 ,T 3 ,T 4 ,T 5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + T 2 ,T 5 ,T 6 ,T 7 ,T 8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm
Công ty không thể đạt được mục tiêu nếu chỉ thực hiện một trong các chiến lược đã nêu, vì các chiến lược này không tồn tại độc lập mà có sự tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế và nguồn lực hạn chế, Công ty không thể triển khai tất cả các chiến lược cùng một lúc.
3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Dựa trên kết quả từ ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, cùng với ý kiến của ban lãnh đạo Công ty và các chuyên gia trong ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, tác giả đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng bảng ma trận QSPM.
Bảng 3.4: Ma trận chiến lƣợc nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 4 14.7 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.67 1 2.33
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 3 10 3 10
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 3 10 3 10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 3 9.5 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 3 4.9 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 2 3.6 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 4 12.7 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.53 1 1.77
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.87 1 1.93
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 3 11.2 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 3 10.8 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 4 12 3 9
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 4 13.3 3 10
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.07 2 4.07
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 4 14.7 3 11
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 1 1.93 1 1.93
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.47 1 2.23
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 1 2.27 1 2.27
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.53 1 1.77
Tổng số điểm hấp dẫn 212 179
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.5: Ma trận chiến lƣợc nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển sản phẩm CLC Đa dạng hoá và khác biệt hoá
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2,4 2 4,8 1 2,4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,7 4 14,7 4 14,7
Chính trị và pháp luật ổn định 3,4 3 10,1 3 10,1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI, ODA…) 3,1 3 9,3 3 9,3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) 2,3 2 4,7 1 2,3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3,3 3 10,0 3 10,0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1,7 2 3,4 2 3,4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3,3 3 10,0 4 13,3 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành, 3,2 3 9,5 3 9,5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…, 1,6 4 6,5 3 4,9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2,2 2 4,4 1 2,2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1,8 2 3,6 1 1,8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3,2 3 9,5 3 9,5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3,1 3 9,3 2 6,2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1,8 2 3,5 2 3,5
Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất 1,9 2 3,9 2 3,9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3,7 3 11,2 3 11,2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3,6 3 10,8 3 10,8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3,0 4 12,0 3 9,0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3,3 3 10,0 4 13,3
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2,0 2 4,1 2 4,1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3,1 4 12,4 3 9,3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3,7 3 11,0 3 11,0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1,9 2 3,9 2 3,9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2,2 1 2,2 1 2,2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2,3 1 2,3 2 4,5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2,2 1 2,2 1 2,2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1,8 2 3,5 1 1,8
Tổng số điểm hấp dẫn 202,7 190,3
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.6: Ma trận chiến lƣợc nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 1 2.3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 3 10.0 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 1 1.8
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 1 1.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 3 9.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 3 10.0
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 2 6.2 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 3 11.0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 1 1.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 1 2.2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 1 2.3
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.5 1 1.8
Tổng số điểm hấp dẫn 183.6 178.9
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.7: Ma trận chiến lƣợc nhóm WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc tài chính
Liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 2 4.8
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 3 11.0
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 2 4.7
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 2 6.7 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 2 6.3
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 2 4.4
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 2 3.6
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 2 6.2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 2 3.5
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 2 3.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 2 6.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 2 6.7
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 2 7.3
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 2 3.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 2 4.5
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 2 4.5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 1 1.8 2 3.5
Tổng số điểm hấp dẫn 188.1 176.2
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau:
Trong ma trận QSPM nhóm SO, chiến lược thâm nhập thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn là 212, vượt trội hơn so với chiến lược phát triển thị trường với 179 điểm Do đó, chiến lược ưu tiên lựa chọn là thâm nhập thị trường kết hợp với mở rộng thị trường.
Trong ma trận QSPM nhóm ST, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao đạt tổng số điểm hấp dẫn là 202,7, vượt trội hơn so với chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm với tổng số điểm 190,3 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Trong ma trận QSPM nhóm WO, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đạt tổng số điểm hấp dẫn là 183,6, vượt trội hơn so với chiến lược marketing hỗn hợp với 178,9 điểm Do đó, chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Trong ma trận QSPM nhóm WT, chiến lược tài chính đạt tổng số điểm hấp dẫn là 188,1, cao hơn so với chiến lược liên doanh liên kết chia sẻ nguồn nhân lực với tổng số điểm 176,2 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là chiến lược tài chính.
Bốn chiến lược được lựa chọn để thực hiện bao gồm: thâm nhập thị trường mới, phát triển sản phẩm chất lượng cao, nâng cao nguồn nhân lực và cải thiện chiến lược tài chính.
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng kế hoạch cải tổ công tác tài chính và đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tài chính Cần lập kế hoạch sử dụng vốn định kỳ hàng quý, hàng tháng và hàng tuần nhằm quản lý hiệu quả dòng vốn Đồng thời, thực hiện các chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh Mỗi lĩnh vực cần tìm mọi cách huy động và thu hút nguồn vốn đầu tư.
Trong giai đoạn 2009-2010, doanh nghiệp đã bảo toàn nguồn lực bằng cách tạm ngừng các dự án và sản phẩm không mang lại lợi nhuận hoặc có lợi nhuận thấp Họ tập trung vào các sản phẩm có lợi nhuận cao, không đầu tư dàn trải vào những lĩnh vực ngoài chuyên môn, và nỗ lực cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản phẩm.
Khai thác nguồn vốn ưu đãi từ ngân hàng và tổ chức tài chính giúp doanh nghiệp có được chi phí vốn thấp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và đầu tư.
Vay ngoại tệ cho sản xuất hàng xuất khẩu thường có lãi suất thấp hơn so với vay vốn lưu động bằng VNĐ Do đó, doanh nghiệp có thể tận dụng các hợp đồng xuất khẩu để vay ngoại tệ, từ đó đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lưu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn vay ưu đãi hỗ trợ lãi suất từ chương trình kích cầu của chính phủ và TP
HCM phục vụ cho việc đầu tƣ, sản xuất
Để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và kinh tế, cần thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát một cách chặt chẽ và thường xuyên Đồng thời, định kỳ tiến hành các hoạt động kiểm toán nội bộ và thuê các đơn vị bên ngoài để thực hiện kiểm toán độc lập hàng năm.
Cải thiện hệ thống thông tin trong quản lý kho thành phẩm và nguyên liệu là rất cần thiết Việc áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa quy trình lưu trữ và kiểm soát hàng hóa.
Thực hiện chính sách kiểm soát chi phí hiệu quả là cần thiết để giảm giá thành sản phẩm Cần triển khai chương trình tiết kiệm, giảm tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, cũng như tiết kiệm chi phí lưu thông và bán hàng Điều này được thực hiện dựa trên định mức kinh tế kỹ thuật và thông qua hình thức đấu thầu, chào giá cạnh tranh.
Chương trình hỗ trợ tín dụng cho nhà phân phối bao gồm tín dụng thương mại, mức chiết khấu hợp lý và gia hạn thanh toán Chính sách này giúp giảm nợ công và áp dụng mua hàng trả chậm cho các nhà cung cấp, từ đó giảm mức vay và chi phí lãi vay.
Giải pháp này hỗ trợ tất cả các chiến lược kinh doanh của công ty trong ngành xây dựng và đầu tư bất động sản, nơi mà hầu hết đối thủ cạnh tranh đều có tiềm lực tài chính mạnh Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược thu hút nguồn lực cụ thể và bền vững Công ty cần tối ưu hóa phát triển nguồn vốn kinh doanh thông qua các kênh phù hợp.
Huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu của Công ty
Huy động vốn từ thị trường tái chính (cổ phần hóa doanh nghiệp huy động vốn từ cổ đông), kênh liên doanh liên kết đầu tƣ dự án
Thị trường chứng khoán là một phương tiện huy động vốn hiệu quả, vì vậy trong vòng 5 năm tới, công ty cần xây dựng kế hoạch để cổ phiếu của mình được phân phối rộng rãi trên sàn giao dịch chứng khoán.
Huy động thông qua các quỹ đầu tƣ, nhà đầu tƣ chiến lƣợc
Tận dụng tốt các nguồn hỗ trợ của chính phủ
Từ những khách hàng mua sản phẩm và nhà phân phối của Công ty
Từ các nhà cung cấp công nghệ thiết bị với lãi suất ƣu đãi
Từ các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước
Công ty lựa chọn phương án thuê mua tài chính công nghệ thiết bị phù hợp với từng thời điểm, tính chất và nhu cầu kinh doanh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh tế, đồng thời giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự ổn định.
Thông tin về nhân sự và tiền lương:
Cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự của công ty được xây dựng một cách khoa học, đảm bảo sự phân công rõ ràng cho từng chức trách và nhiệm vụ của nhân viên Bảng mô tả công việc chi tiết giúp định hình vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự phối hợp trong đội ngũ.
Thống kê lao động trong công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tình hình sử dụng lao động và năng suất lao động Việc theo dõi thời gian lao động giúp xác định hiệu quả công việc, trong khi sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động cần được phân tích để cải thiện quy trình làm việc.
Thống kê thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp cho thấy mức tiền lương bình quân và sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập Các yếu tố này bao gồm kinh nghiệm, trình độ học vấn và tình hình kinh tế Việc phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về tình hình tài chính của nhân viên và có những điều chỉnh phù hợp để nâng cao thu nhập.
Hợp tác đầu tƣ, liên doanh liên kết
Công ty có thể đầu tư vào các dự án bất động sản có hiệu quả cao và thu hồi vốn nhanh, đồng thời đàm phán với đối tác để tham gia thi công hoặc cung cấp vật liệu xây dựng Việc phân phối sản phẩm qua sàn giao dịch bất động sản của công ty sẽ giúp tăng doanh thu và lợi nhuận.
