Luận văn thạc sĩ UEH chiến lược phát triển công ty cổ phần địa ốc an phú giai đoạn 2012 2020 , luận văn thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu

Để xây dựng chiến lược hiệu quả cho Công ty CP Địa ốc An Phú, cần vận dụng các cơ sở lý luận liên quan đến thị trường bất động sản và các lý thuyết chiến lược Việc áp dụng những kiến thức này sẽ giúp công ty định hình được hướng đi đúng đắn trong bối cảnh thị trường biến động, từ đó tối ưu hóa các cơ hội phát triển và nâng cao vị thế cạnh tranh.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản là rất quan trọng, vì nó tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kết hợp những yếu tố này với định hướng và mục tiêu của công ty sẽ giúp xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Việc hiểu rõ môi trường kinh doanh không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

- Đề xuất chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Địa ốc An Phú

4 Kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu

Luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với phương pháp thu thập thông tin:

 Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet

 Thông tin sơ cấp có từ:

- Lấy ý kiến các chuyên gia

 Phương pháp xử lý thông tin: Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty CP Địa ốc An Phú

- Đưa ra chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn 2012 – 2020

Luận văn gồm 101 trang với 24 bảng, 04 hình và 03 đồ thị Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Địa ốc An Phú

Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

Chiến lược là chương trình hành động tổng quát nhằm xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hoạt động và chính sách điều hành Nó bao gồm việc sử dụng và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu cụ thể, từ đó tăng cường sức mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chiến lược là công cụ để đạt được các mục tiêu dài hạn Trong kinh doanh, chiến lược có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Quản trị chiến lược doanh nghiệp bao gồm các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách liên tục Mục tiêu của quản trị chiến lược là đảm bảo doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và thời cơ, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ các mối đe dọa và cạm bẫy trong quá trình đạt được mục tiêu.

1.2 Vai trò của chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục đích và hướng đi của doanh nghiệp, giúp nhà quản trị nhận biết rõ ràng con đường phát triển Nó yêu cầu các nhà quản lý xem xét và quyết định hướng đi của tổ chức, cũng như thời điểm đạt được các kết quả mong muốn.

Trong môi trường biến động liên tục, việc dự báo là rất quan trọng để nhận diện cơ hội và nguy cơ Quá trình hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị phân tích môi trường, từ đó đưa ra những dự báo chính xác và phát triển các chiến lược hợp lý Nhờ đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, đồng thời giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến môi trường.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quản trị tối ưu hóa và phân bổ hiệu quả các nguồn lực hiện có, đồng thời phối hợp các chức năng trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung.

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

1.3.1.1 Chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả giữa các lĩnh vực đó.

Chiến lược tổ chức dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu tăng trưởng Các chiến lược này bao gồm tăng trưởng tập trung thông qua xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; tăng trưởng hội nhập với các hình thức phía trước và phía sau; cùng với tăng trưởng đa dạng hoá theo các hướng đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp Ngoài ra, chiến lược liên doanh cũng là một phương án đáng chú ý trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững.

1.3.1.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) định hướng phát triển cho từng ngành hoặc chủng loại sản phẩm, nhằm hỗ trợ chiến lược cấp công ty Việc xác định lợi thế cạnh tranh của từng ngành là cần thiết để xây dựng các chiến lược phù hợp, như chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ, và chiến lược tấn công Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi, kết nối với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.

1.3.1.3 Chiến lƣợc cấp chức năng

Các công ty thường có các bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển, mỗi bộ phận cần xây dựng chiến lược để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Chẳng hạn, bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4P (giá cả, phân phối, sản phẩm và chiêu thị), bộ phận nhân sự tập trung vào việc thu hút nhân tài, trong khi bộ phận tài chính chú trọng vào việc giảm thiểu chi phí và đầu tư cho sản phẩm mới Những chiến lược cấp chức năng này thường có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho chiến lược cấp dưới, trong khi đó, chiến lược cấp dưới cần phải thích ứng với chiến lược cấp trên để đảm bảo tiến trình thực hiện chiến lược đạt được thành công và hiệu quả.

Hình 1.1: Các cấp chiến lược

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh 1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lƣợc

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

1.3.2.1 Nhóm chiến lƣợc kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

Cấp các bộ phận chức năng

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

Doanh nghiệp đang thực hiện việc tăng cường quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp, nhằm ổn định chuỗi cung ứng và kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp có thể kiểm soát các đối thủ cạnh tranh thông qua việc kết hợp theo chiều ngang Chiến lược này giúp tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.3.2.2 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu

Luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với phương pháp thu thập thông tin:

 Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet

 Thông tin sơ cấp có từ:

- Lấy ý kiến các chuyên gia

 Phương pháp xử lý thông tin: Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty CP Địa ốc An Phú

- Đưa ra chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn 2012 – 2020.

Bố cục luận văn

Luận văn gồm 101 trang với 24 bảng, 04 hình và 03 đồ thị Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Địa ốc An Phú

Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

Chiến lược là một kế hoạch tổng thể nhằm xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hoạt động và chính sách điều hành Nó bao gồm việc sử dụng và phân bổ nguồn lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu cụ thể, từ đó tăng cường sức mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Các chiến lược này có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý tài sản và thiết lập liên doanh.

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là quá trình liên tục bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh Mục tiêu của quá trình này là giúp doanh nghiệp tận dụng mọi cơ hội và thời cơ, đồng thời giảm thiểu hoặc loại bỏ các mối đe dọa và cạm bẫy, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Vai trò của chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định mục đích và hướng đi rõ ràng Nó hướng dẫn nhà quản trị trong việc đánh giá và quyết định lộ trình phát triển của tổ chức, đồng thời xác định thời điểm đạt được kết quả mong muốn.

Trong môi trường luôn biến động, việc dự báo trở thành một yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị phân tích và đưa ra chiến lược hợp lý Quá trình hoạch định chiến lược không chỉ giúp nhận diện các cơ hội mà còn giảm thiểu các nguy cơ Nhờ vào việc nắm bắt thông tin và xu hướng, nhà quản trị có thể tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt rủi ro liên quan đến môi trường kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có, đồng thời phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung.

Phân loại chiến lƣợc

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

1.3.1.1 Chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định rõ ràng các hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, đồng thời phân bổ nguồn lực một cách hợp lý giữa các hoạt động này.

Nó định hướng tổ chức dài hạn để hoàn thành nhiệm vụ và đạt mục tiêu tăng trưởng thông qua các chiến lược khác nhau, bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung như xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; chiến lược tăng trưởng hội nhập, bao gồm phía trước và phía sau; chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa với các hình thức đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp; cùng với chiến lược liên doanh.

1.3.1.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) tập trung vào việc phát triển từng ngành hoặc sản phẩm, nhằm hoàn thành chiến lược cấp công ty Để đạt được điều này, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp như tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, và chiến lược tấn công để mở rộng thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi, liên kết chặt chẽ với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.

1.3.1.3 Chiến lƣợc cấp chức năng

Các công ty thường được tổ chức thành các bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển, mỗi bộ phận cần có chiến lược riêng để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Chẳng hạn, bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4P (giá cả, phân phối, sản phẩm và chiêu thị), trong khi bộ phận nhân sự tập trung vào việc thu hút nhân tài, và bộ phận tài chính chú trọng vào việc giảm thiểu chi phí và đầu tư cho sản phẩm mới Các chiến lược cấp chức năng này thường có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược tổng thể của công ty.

Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ mật thiết với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là tiền đề cho các chiến lược cấp dưới, trong khi đó, các chiến lược cấp dưới cần phải thích ứng với chiến lược cấp trên để đảm bảo tiến trình thực hiện chiến lược đạt hiệu quả và thành công.

Hình 1.1: Các cấp chiến lược

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh 1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lƣợc

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

1.3.2.1 Nhóm chiến lƣợc kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

Cấp các bộ phận chức năng

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược kết hợp về phía sau bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp, giúp ổn định nguồn cung và kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả hơn.

Kết hợp theo chiều ngang là chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, cho phép họ tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.3.2.2 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng đã được cải tiến và sửa đổi để phù hợp với nhu cầu thị trường hiện tại.

1.3.2.3 Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp Những chiến lược này giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững và mở rộng thị trường Đa dạng hóa đồng tâm tập trung vào việc phát triển sản phẩm liên quan, trong khi đa dạng hóa theo chiều ngang mở rộng sang các lĩnh vực mới Cuối cùng, đa dạng hóa hỗn hợp kết hợp cả hai phương pháp để tối ưu hóa lợi nhuận và giảm rủi ro.

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược đưa ra thị trường những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm hiện có, nhằm phục vụ nhóm khách hàng hiện tại.

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp là chiến lược đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới vào thị trường hiện tại, nhằm mở rộng danh mục và không liên quan đến các sản phẩm đã có.

Ngoài những chiến lược đã đề cập, doanh nghiệp còn có thể áp dụng các chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ một số hoạt động không hiệu quả hoặc thanh lý tài sản để tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.

- Chiến lƣợc liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

Chiến lược thu hẹp hoạt động là một biện pháp quan trọng khi doanh nghiệp cần cơ cấu lại để bảo vệ vị thế của mình Điều này thường bao gồm việc từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động không hiệu quả, giúp doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực cốt lõi, từ đó nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược thanh lý là quá trình bán tài sản của doanh nghiệp, thể hiện sự chấp nhận thất bại và nỗ lực tối đa để cứu vớt những gì có thể.

Quy trình xây dựng chiến lƣợc

Sứ mạng của doanh nghiệp là một tuyên bố lâu dài về mục đích, giúp phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Nó thể hiện triết lý kinh doanh, nguyên tắc và niềm tin của công ty, đồng thời phản ánh hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn truyền tải ra bên ngoài Để đạt được sứ mạng, công ty cần triển khai và cụ thể hóa thành những mục tiêu rõ ràng.

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong đợi trong một khoảng thời gian nhất định, bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn.

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài giúp nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty, từ đó xác định cơ hội và mối nguy cơ quan trọng mà tổ chức phải đối mặt Điều này cho phép các nhà quản lý xây dựng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường bên ngoài được chia thành hai phần: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 1.4.2.1.1 Yếu tố kinh tế - xã hội

Các yếu tố kinh tế - xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Những yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự biến động của lãi suất, giá cổ phiếu, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, dân số và môi trường văn hóa xã hội đều có tác động trực tiếp đến chiến lược phát triển.

1.4.2.1.2 Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị đang ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy định và thủ tục của Nhà nước Bên cạnh đó, mức độ ổn định chính trị và tính bền vững của chính phủ tại một số quốc gia cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh.

Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm R&D, bản quyền công nghệ, tự động hóa và chuyển giao công nghệ Những yếu tố này vừa có thể tạo ra cơ hội, vừa là mối đe dọa cần được xem xét kỹ lưỡng trong chiến lược phát triển Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ rút ngắn vòng đời sản phẩm, trong khi công nghệ mới cung cấp quy trình sản xuất hiệu quả hơn, giúp giảm chi phí Tiến bộ kỹ thuật có thể mang lại lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, vượt trội hơn so với các ưu thế hiện tại.

1.4.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội

Các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một xã hội hay nền văn hóa cụ thể có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh Những yếu tố như quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, cùng với phong tục, tập quán, truyền thống, cũng như các vấn đề ưu tiên của xã hội, đều góp phần hình thành môi trường văn hóa xã hội Hơn nữa, trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội cũng ảnh hưởng đến cách thức mà các doanh nghiệp hoạt động và phát triển.

1.4.2.1.5 Những yếu tố tự nhiên

Các doanh nghiệp đã nhận thức rõ ràng về ảnh hưởng của hoàn cảnh thiên nhiên đến quyết định kinh doanh của họ Việc phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm các vấn đề như ô nhiễm môi trường, sự khan hiếm nguồn năng lượng, khai thác tài nguyên thiên nhiên và khoáng sản một cách bừa bãi, cũng như sự xuống cấp của chất lượng môi trường tự nhiên.

Nhà quản trị cần chú ý đến các tình huống bất khả kháng từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt và dịch bệnh, để chuẩn bị các biện pháp ứng phó hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Giáo sư Michael E Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E Porter 1.4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Nhận diện đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định ưu thế, nhược điểm, khả năng, cơ hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của đối thủ Điều này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược, từ đó giảm thiểu mức độ đe dọa từ cạnh tranh.

Khả năng mặc cả của khách hàng, một trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter, thường dẫn đến việc khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc cải thiện chất lượng hàng hóa cùng với dịch vụ hoàn hảo Điều này làm gia tăng chi phí hoạt động và tạo ra nguy cơ về cạnh tranh giá.

Nhà cung cấp không chỉ đảm nhận việc cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị và sức lao động, mà còn bao gồm các công ty tư vấn, dịch vụ quảng cáo và vận chuyển, tạo thành các đầu vào thiết yếu cho quá trình sản xuất kinh doanh Để giảm thiểu áp lực và sự mặc cả từ nhà cung cấp, các công ty nên xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi và dự trù nhiều nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc ngành liên quan, có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng tương tự của khách hàng Để giảm thiểu áp lực từ nguy cơ này, công ty cần cẩn trọng xem xét xu hướng giá cả và dự báo về các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Đối thủ tiềm ẩn là những công ty hiện tại không tham gia cạnh tranh nhưng có khả năng gia nhập thị trường trong tương lai Những đối thủ này có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp khi họ khai thác năng lực sản xuất mới nhằm giành lấy thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy, khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần xem xét nguy cơ từ sự gia nhập của những đối thủ mới có tiềm năng.

1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Khái quát về công ty

Công ty Cổ phần Địa ốc An Phú, được thành lập vào ngày 30/05/2001, hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000435 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM cấp.

Công ty An Phú có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài khoản tại ngân hàng Công thương Chi nhánh Nam Sài Gòn, số 10201.0000.804631 Vốn điều lệ

125 tỷ đồng Công ty có quyền theo luật pháp và trách nhiệm về tài sản trong phạm vi giới hạn số vốn điều lệ đã đăng ký

Công ty An Phú đã chuyển trụ sở chính từ địa chỉ số 09 Trần Quốc Thảo, P.6, Q.3, TPHCM đến địa chỉ mới tại số 280E1, 280E2, 280E3 Lương Định Của, P An Phú, Q.2, TPHCM Thay đổi này được ghi nhận trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0302317613 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM cấp vào ngày 03/12/2009, đánh dấu lần thay đổi thứ 9.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: Điều lệ Công ty CP Địa ốc An Phú năm 2011 2.1.3 Mặt hàng sản xuất kinh doanh chính

Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng cho các công trình dân dụng và công nghiệp, cùng với tư vấn đầu tư trong nước và dịch vụ thương mại Chúng tôi chuyên mua bán hóa chất không độc hại, vật liệu xây dựng, nông sản, vật tư công - nông nghiệp, và máy móc thiết bị phục vụ cho công nông nghiệp và công nghệ thông tin Ngoài ra, chúng tôi còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và môi giới mua bán nhà ở, cho thuê, và đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch nhằm chuyển quyền sử dụng đất Chúng tôi cũng đầu tư vào xây dựng kết cấu hạ tầng, khu công nghiệp, khu dân cư, khu thương mại dịch vụ, công trình công cộng, cũng như khu du lịch và vui chơi giải trí.

P DỰ ÁN SÀN BĐS ĐINH GIÁ KD giải trí Thiết kế mặt bằng xây dựng công trình Thiết kế kiến trúc công trình dân dụng và công nghiệp Thiết kế công trình giao thông (đường bộ, cầu), công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị.

Phân tích môi trường nội bộ của Công ty CP Địa ốc An Phú

Ban lãnh đạo công ty, bao gồm Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị, có năng lực quản lý xuất sắc, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên chủ động trong công việc và phát huy tối đa khả năng của họ Đặc biệt, Ban lãnh đạo sở hữu tầm nhìn chiến lược trong lĩnh vực bất động sản, nhạy bén trong việc nắm bắt cơ hội và có cái nhìn xa về sự phát triển của thị trường, từ đó đưa ra các định hướng chính xác và dẫn đầu trong ngành kinh doanh bất động sản.

Ngành kinh doanh bất động sản rất nhạy cảm và đòi hỏi không chỉ tài chính và khả năng quản lý mà còn cần mối quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước Công ty An Phú đặc biệt chú trọng đến yếu tố này, với ban lãnh đạo có mối quan hệ rộng rãi từ trung ương đến địa phương, đặc biệt tại TPHCM và Tây Ninh Điều này tạo ra một lợi thế lớn cho công ty trong lĩnh vực bất động sản.

Công ty đã xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền và phát triển quan hệ sâu rộng với nhiều đối tác trong lĩnh vực bất động sản cũng như các lĩnh vực liên quan Hiện nay, các đối tác lớn của công ty bao gồm Trung tâm Truyền hình Việt Nam tại TPHCM (VTV9), Công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng và Tập đoàn CT.

Công ty CP Đầu tư Thủ Thiêm, Công ty CP Đầu tư Xây dựng Petro Mỹ Phú, Ngân hàng VietinBank và tập đoàn sở hữu Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng đang hợp tác trong nhiều dự án đầu tư và phát triển.

Công ty sở hữu mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong các giao dịch bất động sản Với tầm nhìn chiến lược rõ ràng về kinh doanh bất động sản, công ty không ngừng phát triển và mở rộng thị trường Hơn nữa, sự hợp tác với nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản, tài chính và truyền thông giúp công ty nâng cao vị thế và uy tín trong ngành.

2.2.2 Nguồn nhân lực Bảng 2.1: Số lượng nhân sự của các phòng - ban

STT Phòng – Ban Số lƣợng lao động

Nguồn: Báo cáo nội bộ Phòng HCNS Công ty CP Địa ốc An Phú Bảng 2.2: Trình độ nhân sự của các phòng - ban

Trình độ Trên ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông

Nguồn: Báo cáo nội bộ Phòng HCNS Công ty CP Địa ốc An Phú

Công ty An Phú hiện có 32 cán bộ công nhân viên với trình độ từ trung học phổ thông trở lên, sở hữu kinh nghiệm chuyên môn và phong cách làm việc chuyên nghiệp, được các đối tác đánh giá cao Tất cả nhân viên tại sàn giao dịch đều có chứng chỉ hành nghề môi giới và định giá bất động sản do Sở Xây dựng TPHCM cấp.

Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, Công ty An Phú đang thực hiện chính sách tinh gọn bộ máy bằng cách giữ lại những nhân sự có năng suất cao và loại bỏ những người không đạt hiệu quả công việc Đồng thời, công ty cũng tăng cường tuyển dụng nhân sự chất lượng cao từ bên ngoài, vì đây được xem là thời điểm lý tưởng để thu hút nhân tài với chi phí hợp lý.

Tại công ty, cán bộ công nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị làm việc và hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định pháp luật và nội quy công ty Hàng năm, công ty tổ chức chương trình vui chơi nghỉ mát vào dịp hè, tạo cơ hội cho nhân viên thư giãn và giao lưu với gia đình đồng nghiệp sau những ngày làm việc căng thẳng.

 Điểm mạnh o Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá

Điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm cơ cấu nhân sự chưa hoàn chỉnh, thiếu bộ phận Marketing, dẫn đến hiệu suất làm việc không tối ưu Hơn nữa, nguồn nhân lực đang sụt giảm do quá trình tinh giản bộ máy, khiến cho nhân viên phải đảm nhận nhiều công việc khác nhau, gây áp lực và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

2.2.3 Các dự án của công ty

Công ty CP Địa ốc An Phú, nhà đầu tư hàng đầu tại TPHCM và Tây Ninh, đang triển khai nhiều dự án bất động sản nổi bật Trong số đó, các dự án đáng chú ý bao gồm Khu dân cư 6B tại huyện Bình Chánh và Khu dân cư 2, 3, 4 Thạnh Mỹ Lợi ở quận 2.

Khu dân cư An Phú, đô thị Mộc Bài, Tây Ninh; Khu dân cư Phú Xuân, huyện Nhà Bè; Chung cư lô C, Trần Quang Diệu, quận 3…

2.2.3.1 Dự án KDC An Phú

Dự án Khu dân cư An Phú tọa lạc tại đô thị Mộc Bài, thuộc Khu kinh tế cửa khẩu Mộc Bài, huyện Bến Cầu, tỉnh Tây Ninh Vị trí dự án nằm ở phía Đông – Nam của Khu Thương mại Đô thị cửa khẩu Mộc Bài, tỉnh Tây Ninh.

Dự án Khu Dân Cư Phú Xuân – Nhà Bè có diện tích 352.004 m² và tổng vốn đầu tư lên đến 269.162.601.000 đồng Dự án tọa lạc tại xã Phú Xuân, huyện Nhà Bè, TP.HCM.

2.2.3.3 Khu Công nghiệp cụm III

Dự án Khu Công nghiệp cụm III thuộc Khu Thương mại và Đô thị Cửa khẩu Mộc Bài, tỉnh Tây Ninh, có diện tích 103,63ha, tọa lạc tại đô thị cửa khẩu Mộc Bài.

Tổng vốn đầu tƣ: 229.672.329.615 đồng 2.2.3.4 Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

Tên dự án: Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2 Địa điểm: phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

Diện tích: 7ha Tổng vốn đầu tƣ: 300.000.000.000 VNĐ 2.2.3.5 Dự án Chung cƣ lô C – Trần Quang Diệu, quận 3

Tên dự án: Chung cư lô C – Trần Quang Diệu, quận 3 Địa điểm: Chung cư lô C – đường Trần Quang Diệu, quận 3, TPHCM

Mỗi dự án bất động sản tại Việt Nam thường được thực hiện toàn diện từ lập kế hoạch đến bàn giao cho khách hàng Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn hiện nay, các doanh nghiệp cần tìm hướng đi mới thông qua việc hợp tác với các công ty chuyên nghiệp Hướng đi này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn chia sẻ gánh nặng về vốn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.

2.2.4 Quản trị Marketing 2.2.4.1 Sản phẩm

Công ty CP Địa ốc An Phú là nhà đầu tư và đối tác chiến lược cho nhiều dự án bất động sản tại TPHCM và Tây Ninh Công ty đã thực hiện đầu tư và hợp tác vào các dự án nổi bật như Khu dân cư 6B tại huyện Bình Chánh, Khu dân cư Thạnh Mỹ Lợi tại quận 2, Khu dân cư An Phú ở Mộc Bài, Tây Ninh, Khu dân cư Phú Xuân tại huyện Nhà Bè và chung cư lô C trên đường Trần Quang Diệu, quận 3.

Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô tác động đến Công ty An Phú

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế, xã hội a Tổng thu nhập quốc nội (GDP) TPHCM

Bảng 2.8: GDP trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2007 – 9/2012 Đvt: tỷ VNĐ

Nguồn: Niên giám thống kê năm 2011 và website của Cục Thống Kê TPHCM

Bảng 2.9: Cơ cấu kinh tế TPHCM năm 2010 – 2011 STT Ngành nghề Năm 2010 Năm 2011

Nguồn: Niên giám thống kê năm 2011 của Cục Thống Kê TPHCM

Kinh tế thành phố đang đạt tốc độ tăng trưởng cao với sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế đúng hướng Các nguồn lực xã hội được phát huy, giúp các ngành và lĩnh vực phát triển mạnh mẽ Điều này góp phần duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế hợp lý cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và toàn quốc, ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt trên 10%.

Năm 2011, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 10,3%, là mức thấp nhất kể từ năm 2007, nhưng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu và trong nước, kết quả này vẫn được xem là khả quan Dự báo cho năm 2012, tốc độ tăng trưởng GDP của cả nước sẽ chỉ đạt 5,5%, có thể là mức thấp nhất kể từ năm 2005.

Cùng với sự ổn định trong công ăn việc làm, đời sống người dân ngày càng được cải thiện nhờ vào mức thu nhập gia tăng GDP bình quân đầu người tại thành phố đã có sự tăng trưởng đáng kể, từ 835 USD năm 2007 lên 960 USD năm 2008, và đạt khoảng 2.800 USD vào năm 2010, với mục tiêu 4.800 USD vào năm 2015 Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình vẫn có sự chênh lệch rõ rệt giữa các thành phần dân cư khác nhau.

Theo cuộc điều tra của Viện Khoa học Lao động và Xã hội tại TPHCM, mức thu nhập của người lao động có sự chênh lệch rõ ràng, không chỉ do ngành nghề mà còn do trình độ chuyên môn Sự khác biệt này dẫn đến mức thu nhập bình quân giữa các nhóm lao động chênh lệch khoảng 6 triệu đồng.

Kết quả điều tra cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa tiền lương và trình độ học vấn cũng như chuyên môn kỹ thuật của người lao động Cụ thể, lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao có thu nhập cao gấp 3,5 lần so với lao động phổ thông và gấp 2,88 lần so với lao động có trình độ sơ cấp Đặc biệt, ở các vị trí quản lý, những người giữ chức vụ cao cấp có mức thu nhập trên 20 triệu đồng/tháng, cao gấp nhiều lần so với lao động phổ thông ở vị trí quản lý bậc trung.

Nguồn: Website Ngân hàng nhà nước

Từ năm 2008 đến nay, tình hình tiền tệ và tín dụng đã ghi nhận xu hướng tăng lãi suất cho vay, từ 12% năm 2008 lên 12,75% năm 2009 và đạt 17% vào cuối năm 2010 Đỉnh điểm vào năm 2011, lãi suất cho vay đã chạm mức 22% - 24%, khiến cho việc tiếp cận nguồn vốn vay của các doanh nghiệp bất động sản và người mua nhà trở nên khó khăn hơn Nhiều doanh nghiệp kinh doanh bất động sản không còn mặn mà với việc vay ngân hàng do lãi suất cao, trong khi những doanh nghiệp đã vay trước đó đang gặp khó khăn trong việc trả lãi.

Trong năm 2012, với sự “mạnh tay” của chính phủ, lãi suất đã bắt đầu giảm

Vào tháng 3/2012, các ngân hàng lớn như Vietinbank, SeaBank, BIDV, ACB và Vietcombank đã công bố lãi suất huy động phổ biến ở mức 13%/năm cho kỳ hạn từ 1 đến 12 tháng Mặc dù lãi suất huy động giảm, các ngân hàng cho biết sẽ dần dần hạ lãi suất cho vay, nhưng mức thấp nhất vẫn chỉ có thể đạt 16 - 17%/năm do chi phí huy động vốn chưa giảm mạnh.

Chỉ các doanh nghiệp lớn và ngành sản xuất mới có khả năng tiếp cận nguồn vốn này, trong khi các doanh nghiệp bất động sản vẫn bị loại trừ khỏi danh sách cho vay của ngân hàng Nguyên nhân chính là do tính thanh khoản của bất động sản hiện nay yếu và thiếu đầu ra cho sản phẩm.

Ngân hàng Nhà nước đã yêu cầu các tổ chức tín dụng giảm lãi suất cho các khoản vay cũ của doanh nghiệp xuống dưới 15%/năm từ ngày 15/7/2012, mang lại tín hiệu tích cực cho nền kinh tế và thị trường bất động sản Tuy nhiên, các dự án bất động sản vẫn chưa được ưu tiên trong chính sách cho vay của các ngân hàng Thêm vào đó, đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) tại TPHCM cũng đang được theo dõi chặt chẽ.

Năm Số dự án cấp mới trong năm

Vốn đăng ký mới và vốn tăng thêm (triệu

Số dự án BĐS và tư vấn được cấp phép mới

Vốn đầu tư mới cho kinh doanh BĐS và tư vấn (triệu USD)

Nguồn: Niên giám thống kê năm 2011 và website của Cục Thống Kê TPHCM

Năm 2011, mặc dù gặp khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam, đặc biệt là TPHCM, vẫn thu hút sự quan tâm và đầu tư từ các nhà đầu tư nước ngoài Theo cục Thống kê TPHCM, trong năm này, đã có 165 dự án bất động sản và tư vấn được cấp mới với tổng vốn đầu tư đạt 749,7 triệu USD.

Năm 2012 là một năm đầy thách thức cho nền kinh tế và thị trường bất động sản Đến tháng 9/2012, chỉ có 7 dự án đầu tư vào lĩnh vực bất động sản, với tổng vốn đầu tư đạt 117,6 triệu USD.

TPHCM đang chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về GDP, đồng thời GDP trên đầu người cũng có xu hướng tăng lên Điều này cho thấy tiềm năng phát triển kinh tế của thành phố Bên cạnh đó, vốn đầu tư nước ngoài tiếp tục đổ vào các dự án bất động sản tại TPHCM, tạo ra nhiều cơ hội mới cho thị trường bất động sản trong khu vực.

 Đe dọa o Lãi suất ngân hàng vẫn đang ở mức cao o Nền kinh tế tiếp tục khó khăn do chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu

2.3.1.2 Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị a Sự ổn định về chính trị - xã hội

Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền chính trị ổn định, điều này đã góp phần quan trọng vào những thành tựu phát triển của đất nước Sự ổn định chính trị không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế mà còn giúp Việt Nam trở thành một trong những thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư châu Á.

Việt Nam đã duy trì sự ổn định và phát triển khu vực tư nhân năng động, tích cực tham gia vào kinh tế quốc tế Các cải cách mạnh mẽ trong thủ tục hành chính và việc gỡ bỏ rào cản trong kinh doanh đã cải thiện môi trường đầu tư nước ngoài Sự đồng thuận trong điều hành kinh tế vĩ mô và tình hình chính trị ổn định trước đại hội Đảng, cùng với sự cởi mở trong thông tin về các dự án mới, đã biến Việt Nam thành điểm sáng hấp dẫn đối với các nhà đầu tư quốc tế.

Chính sách quản lý đất đai của Nhà Nước đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút vốn đầu tư cho các dự án xây dựng khu đô thị mới Những quy định này không chỉ làm phức tạp thêm thủ tục và thời gian cho chủ đầu tư trong công tác đền bù, giải phóng mặt bằng mà còn làm tăng chi phí cho việc hỗ trợ người dân khi thu hồi đất để thực hiện dự án Các chính sách này cần được xem xét và điều chỉnh để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư.

- Chủ trương tự thỏa thuận chuyển nhượng đất để thực hiện dự án

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP ĐỊA ỐC AN PHÚ

Dự báo thị trường bất động sản

Theo dự báo của Công ty TNHH Colliers Việt Nam:

Thị trường căn hộ để bán hiện đang gặp nhiều khó khăn do tình hình kinh tế bất ổn, thiếu hụt nguồn vốn phát triển, lạm phát và lãi suất cao, cùng với chính sách thắt chặt tiền tệ.

Nguồn cung căn hộ hiện tại ước tính đạt khoảng 119.000 căn, ghi nhận mức tăng 37% so với cùng kỳ năm trước Trong đó, nguồn cung thứ cấp tăng 44% và nguồn cung sơ cấp tăng 32% so với năm trước.

Nguồn cung sơ cấp của thị trường căn hộ chủ yếu đến từ quận 2, 7, 8, Tân Phú và Nhà Bè, chiếm khoảng 56% tổng nguồn cung Trong số đó, quận 7 dẫn đầu với khoảng 13.900 căn hộ.

Giá bán căn hộ trên thị trường đang tiếp tục xu hướng giảm, với mức giá chào bán trung bình cho tất cả các hạng căn hộ cao cấp, trung cấp và bình dân đạt khoảng 1.230 USD mỗi mét vuông.

Giá chào bán trung bình cho bất động sản dao động từ 690 USD đến 2.000 USD mỗi mét vuông, trong khi giá cao nhất của căn hộ cao cấp đạt khoảng 4.150 USD mỗi mét vuông.

Thị trường bất động sản ghi nhận sự giảm giá chào bán trên tất cả các phân khúc, với căn hộ cao cấp giảm mạnh khoảng 40% so với năm trước Căn hộ trung cấp và bình dân cũng chứng kiến mức giảm lần lượt là 30% và 27%.

Trong giai đoạn 2012-2015, nguồn cung căn hộ tương lai ước tính đạt khoảng 45.000 căn từ 90 dự án, với các quận Nhà Bè, Bình Chánh, quận 9, quận 7 và quận 2 chiếm khoảng 65% tổng nguồn cung Dự báo giá bán căn hộ sẽ tiếp tục giảm trong các quý tiếp theo của năm.

Trong bối cảnh thị trường bất động sản đang trầm lắng, nhà đầu tư không còn chiếm ưu thế trong số người mua nhà như trước đây Hiện nay, giao dịch chủ yếu đến từ khách hàng có nhu cầu mua nhà hoàn thiện để ở hoặc đất nền trong khu dân cư Phân khúc trung cấp và bình dân đang chiếm ưu thế trong các giao dịch thành công, nhưng sản phẩm hiện tại vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng.

Phần lớn người mua nhà mong muốn những căn hộ có diện tích nhỏ, vào khoảng

Diện tích căn hộ từ 50 - 70m2 có giá giao dịch từ 1,5 - 2 tỷ đồng Khi nhiều căn hộ giá hợp lý hơn được ra mắt trong tương lai, thị trường chung cư dự kiến sẽ trở nên sôi động hơn.

Hình 3.1: Giá chào bán theo hạng

Nguồn: Báo cáo nghiên cứu dự báo Quý 1/2012 của Colliers Việt Nam 3.1.2 Thị trường khu công nghiệp

Chủ đầu tư tin rằng dự án KCN sẽ thành công hơn khi đi kèm với hạng mục nhà ở bán

Các nhà sản xuất từ Nhật Bản và Thái Lan đang ngày càng chú trọng đến thị trường Việt Nam, đặc biệt sau những thảm họa thiên nhiên xảy ra tại hai quốc gia này trong năm qua.

2011 khiến khách thuê tại đây phải tìm kiếm một địa điểm thay thế

Chính phủ đang tích cực khuyến khích di dời các nhà máy vào khu công nghiệp (KCN), nhằm giải phóng quỹ đất trống cho các dự án cơ sở hạ tầng và phát triển các dự án khác.

Chính phủ ngày càng quan tâm hơn đến hiệu quả sự dụng năng lượng và vấn đề xử lý chất thải trong các khu công nghiệp

Kho vận/hậu cần sẽ trở thành một thành tố không thể thiếu khi quy hoạch khu công nghiệp

Ngành kho vận sẽ trải qua sự tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào sự phát triển của thương mại khu vực châu Á, điều này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nền kinh tế trong bối cảnh châu Âu đang gặp khủng hoảng và Mỹ đang tăng trưởng chậm.

Các dự án đầu tư FDI từ Nhật Bản sẽ là trọng điểm Gồm trực tiếp từ Nhật hoặc từ các doanh nghiệp Nhật chuyển ra khỏi Thái Lan

Các lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng: chế biến thức uống & thực phẩm cho khu vực phía Nam; Lắp ráp điện tử cho khu vực phía Bắc

Giá thuê nhà xưởng xây sẵn sẽ giảm do nguồn cung trở nên dồi dào nhất từ trước đến nay

Định hướng phát triển của công ty

Trong giai đoạn 2012 và 2013, thị trường bất động sản gặp nhiều khó khăn, đánh dấu thời kỳ cầm cự Đây là thời điểm quan trọng để chuẩn bị nguồn nhân lực, tài chính và quỹ đất, nhằm đón đầu sự phục hồi của nền kinh tế và thị trường bất động sản trong tương lai.

- Năm 2014 đến năm 2015: Nắm bắt thời cơ nền kinh tế phục hồi và sự khởi sắc của thị trường bất động sản

- Năm 2016 đến năm 2020: Phát triển định hướng theo chiều sâu, kết hợp đa dạng hóa sản phẩm

Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản, chúng tôi cam kết đáp ứng nhu cầu nhà ở của người dân, góp phần vào mục tiêu đô thị hóa và phát triển nhà ở tại TPHCM và Tây Ninh.

Phát triển khu dân cư hiện đại tại TPHCM và Tây Ninh nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân, đồng thời củng cố nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy công ty.

- Đa dạng hóa sản phẩm phục vụ nhu cầu nhà ở của người dân

- Phát triển các sản phẩm nhà ở giá rẻ phục vụ nhu cầu của người dân

3.4.1 Xây dựng chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT

- GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua các năm (O1)

- Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ vào các dự án bất động sản tại TP.HCM (O2)

- Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành sản phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công (O3)

- Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và dân nhập cư (O4)

- Tư tưởng dễ chấp nhận cái mới, xuất hiện tầng lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân cư đô thị mới (O5)

- Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án BĐS với giá thấp (O6)

- Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt giảm biên chế của các công ty trong ngành (O7)

- Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên ngôi” (O8) Đe doạ

- Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây khó khăn cho doanh nghiệp (T1)

- Thủ tục trong ngành bất động sản rườm rà, chồng chéo (T2)

- Quá trình đô thị hóa nhanh chóng dẫn đến chất lượng cuộc sống không theo kịp (T3)

- Giá BĐS giảm mạnh ở hầu hết các phân khúc (T4)

- Nhiều Công ty BĐS sẽ bị phá sản (T5)

- Áp lực thương lượng đến cùng với người dân (do luật quy định) (T6)

- Áp lực đòi giao nền hoặc hủy hợp đồng từ phía khách hàng (T7)

- Khả năng thanh toán của khách hàng khi Công ty giao nền (T8) Điểm mạnh

- Có kinh nghiệp thực hiện, đầu tư, môi giới dự án bất động sản (S1)

- Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền (S2)

- Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản, tài chính và truyền thông (S3)

- Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá (S4)

- Sản phẩm có giá tốt (S5)

- Sản phẩm là đất nền – dễ bán (S6)

- Quỹ đất có quy mô lớn (S7)

- Chủ động được kênh phân phối do có sàn

1 S7 + O2: tận dụng nguồn vốn đầu tư nước ngoài để kêu gọi đầu tư vào các dự án của công ty (Chiến lược liên doanh, liên kết)

3 S8 + O4 + O5 + O1: Phát triển sàn giao dịch, tập trung bán các sản phẩm bất động sản phù hợp với nhu cầu thật của người dân (Chiến lược hội nhập về phía trước)

1 S7 + T3 + T4 + S5 + S6: Tập trung vào phân khúc nhà ở trung bình, nhà ở giá thấp (Chiến lược tập trung chi phí thấp)

2 S9+ S10 + T5 + T4: Sử dụng nguồn lực sẵn có để hợp tác hoặc mua lại các dự án bđs giá hợp lý (Chiến lược liên doanh, liên kết)

Nguồn: Theo tổng hợp và tính toán của tác giả

- Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính (S9)

- Có nguồn tài sản lớn (S10) Điểm yếu

- Chưa có chương trình Marketing cụ thể cho các sản phẩm của Công ty (W1)

- Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú trọng Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ (W2)

- Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm

- Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ máy (W4)

- Nguồn tiền mặt hạn chế (W5)

- Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển thành tiền mặt (W6)

1 W4 + O7: tận dụng thời cơ thu hút nhân tài của các công ty bất động sản, đặc biệt các công ty bất động sản nước ngoài (Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh – nhân sự)

2 O3 + O8 + W3 + W5: áp dụng công nghệ cao để rút ngắn thời gian hoàn thành công trình, giảm giá thành sản phẩm, xây nhà diện tích nhỏ, chi phí thấp (Chiến lược tập trung chi phí thấp )

1 W1 W2 + T4 + T5: tận dụng thời điểm thị trường bất động sản khó khăn để đinh vị lại thương hiệu của công ty cp địa ốc An Phú (Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh – thương hiệu)

2 W6 + W5 + T4 T5 + T6: thu hồi nguồi vốn đầu tư ở một số dự án không hiệu quả (Chiến lược suy giảm bằng cách thu lại vốn đầu tư)

3.4.2.1 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm SO Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm SO

Các yếu tố quan trọng

Chiến lƣợc có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp Phân loại dẫn

CL liên doanh, liên kết

CL hội nhập về phía trước

TT Yếu tố bên trong

1 Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền 4 3 12 2 8

Có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động sản 3 3 9 4 12

Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản, tài chính và truyền thông 4 4 16 4 16

4 Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá 2 3 6 3 6

5 Sản phẩm có giá tốt 3 4 12 4 12

6 Sản phẩm là đất nền – dễ bán 3 4 12 4 12

7 Quỹ đất có quy mô lớn 3 4 12 4 12

Chủ động được kênh phân phối do có sàn giao dịch Công ty 3 3 9 4 12

9 Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính 3 2 6 3 9

10 Có nguồn tài sản lớn 3 2 6 3 9

Chưa có chương trình Marketing cụ thể cho các sản phẩm của Công ty 2 2 4 2 4

Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú trọng Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ 2 2 4 2 4

13 Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm 2 2 4 2 4

Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ máy 2 2 4 2 4

15 Nguồn tiền mặt hạn chế 2 2 4 3 6

Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển thành tiền mặt 2 2 4 3 6

TT Yếu tố bên ngoài

GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua các năm 3 3 9 3 9

Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ vào các dự án bất động sản tại TP.HCM 4 3 12 4 16

Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành sản phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công 3 3 9 3 9

4 Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và dân 3 4 12 4 12

5 lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân cư đô thị mới 3 4 12 3 9

6 Tốc độ đô thị hóa cao nhất cả nước 3 3 9 3 9

Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án BĐS với giá thấp 3 3 9 4 12

Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt giảm biên chế của các công ty trong ngành 3 3 9 4 12

9 Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên ngôi” 4 3 12 4 16

Chuẩn bị giao nền cho khách hàng, có thể thu tiền mặt 4 3 12 4 16

Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây khó khăn cho doanh nghiệp 1 2 2 3 3

Thủ tục trong ngành bất động sản rườm rà, chồng chéo 2 2 4 2 4

Quan điểm có thành kiến của Nhà nước đối với các DN BĐS 2 2 4 3 6

Quá trình đô thị hóa nhanh chóng dẫn đến chất lượng cuộc sống không theo kịp 2 2 4 3 6

15 Nhiều Công ty BĐS sẽ bị phá sản 1 2 2 4 4

16 Áp lực đòi giao nền hoặc hủy hợp đồng từ phía khách hàng 2 2 4 3 6

Khả năng thanh toán của khách hàng khi Công ty giao nền 2 2 4 3 6

18 Áp lực thương lượng đến cùng với người dân

Tổng số điểm hấp dẫn 255 294

Chiến lược hội nhập về phía trước với tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 294) cao hơn so với chiến lược liên doanh liên kết (TAS = 255), do đó, lựa chọn chiến lược hội nhập về phía trước là hợp lý hơn.

3.4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm ST Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm ST

Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phân loại

CL liên doanh, liên kết

Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá 2 3 6 2 4

Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính 3 2 6 3 9

TT Yếu tố bên ngoài

Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và dân nhập cư 3 4 12 4 12

Tư tưởng dễ chấp nhận cái mới, xuất hiện tầng lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân cư đô thị mới 3 4 12 4 12

Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án

9 Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên 4 3 12 3 12

Khả năng thanh toán của khách hàng khi

18 Áp lực thương lượng đến cùng với người dân (do luật quy định) 1 2 2 1 1

Chiến lược tập trung chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 261) cao hơn chiến lược liên doanh liên kết với tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 255) Do đó, chiến lược tập trung chi phí thấp là lựa chọn ưu tiên.

3.4.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm WO Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm WO

TT Yếu tố bên ngoài 0 0

Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 272) cao hơn so với chiến lược tập trung chi phí thấp (TAS = 261) Do đó, lựa chọn chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh là hợp lý hơn.

3.4.2.4 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm WT Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT

CL suy giảm bằng cách thu hồi vốn đầu tƣ

TT Yếu tố bên ngoài 0 0

Theo phân tích của tác giả, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh có số điểm hấp dẫn (TAS = 285) cao hơn so với các chiến lược khác với số điểm hấp dẫn (TAS = 272) Do đó, việc lựa chọn chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh là hợp lý và ưu việt hơn.

Dựa vào việc thiết lập, đánh giá, phân tích ma trận QSPM, ta hệ thống lại các chiến lược được lựa chọn như sau:

- Chiến lược tập trung chi phí thấp

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập dọc về phía trước

- Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập theo chiều ngang

- Chiến lược suy giảm bằng cách thu lại vốn đầu tư

- CL nâng cao năng lực cạnh tranh (Nhân sự + Marketing + Vốn)

3.4.3 Các giải pháp chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn

2012 – 2020 3.4.3.1 Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập dọc về phía trước

Theo nghị định 71/2010/NĐ-CP, các sản phẩm nhà ở hình thành trong tương lai phải được giao dịch qua sàn bất động sản lần đầu để đảm bảo tính công khai và minh bạch Để đáp ứng yêu cầu pháp luật và chủ động trong phân phối sản phẩm, Công ty CP Địa ốc An Phú đã thành lập sàn giao dịch An Phú Land tại quận 2 và dự kiến sẽ mở thêm sàn giao dịch An Phú Mộc Bài tại Tây Ninh Đồng thời, công ty cũng sẽ củng cố sàn giao dịch An Phú Land tại văn phòng quận 2.

Sàn An Phú Land, thành lập vào năm 2010, hiện đang cần cải thiện tổ chức để phát triển bền vững Để thích ứng với thị trường hiện tại và tương lai, công ty sẽ tiến hành xây dựng và tổ chức sàn theo hướng chuyên nghiệp và hiện đại.

- Xây dựng lại quy chế, mô tả công việc và quy trình làm việc của sàn

- Tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh bất động sản

Tuyển dụng nhân viên pháp chế là cần thiết để cung cấp hỗ trợ pháp lý trong các giao dịch bất động sản Đội ngũ này không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc bán và mua hàng mà còn là nguồn nhân lực chất lượng cao cho tương lai.

- Tiến hành huấn luyện nhân viên kinh doanh, môi giới bất động sản theo hướng chuyên nghiệp Thực hiện chương trình huấn luyện: “sale hội nhập”

Công ty hiện đang triển khai chào bán dự án Khu dân cư An Phú tại tỉnh Tây Ninh và Khu dân cư Phú Xuân tại Nhà Bè, với số lượng nền bán ra chiếm khoảng 1/3 tổng số nền của toàn dự án Từ năm 2010, công ty đã tạm ngưng bán các dự án này do thị trường ở giai đoạn trầm lắng.

Kiến nghị

Hiện nay, thị trường bất động sản đang gặp nhiều khó khăn do tình hình kinh tế chung và những bất cập trong hệ thống thủ tục Ngoài ra, việc siết chặt tín dụng đối với doanh nghiệp bất động sản cũng góp phần làm tình hình thêm căng thẳng Do đó, chúng tôi kiến nghị chính phủ xem xét một số vấn đề để hỗ trợ thị trường này.

Cần xây dựng một hệ thống văn bản quy phạm pháp luật hoàn chỉnh để tránh tình trạng chồng chéo và không rõ ràng, gây khó khăn cho các doanh nghiệp bất động sản Để thực hiện một dự án bất động sản, các doanh nghiệp phải trải qua nhiều thủ tục, thường mất khoảng 3 năm để hoàn tất Bộ Tài nguyên và Môi trường hiện đề xuất giảm số thủ tục xuống còn 8, nhưng thực tế triển khai vẫn còn nhiều khác biệt Do đó, cần kiến nghị các Bộ, Ngành cung cấp hướng dẫn cụ thể hơn để các cấp thừa hành có thể thực hiện nhanh chóng và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của chủ đầu tư.

Tiêu đề	Chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012-2020
Tác giả	Lê Hữu Duy
Người hướng dẫn	TS Nguyễn Văn Dũng
Trường học	Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2012
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	2 MB