Nguồn: Báo cáo nghiên cứu dự báo Quý 1/2012 của Colliers Việt Nam 3.1.2 Thị trƣờng khu công nghiệp
Chủ đầu tư tin rằng dự án KCN sẽ thành công hơn khi đi kèm với hạng mục nhà ở bán.
Các nhà sản xuất tại Nhật Bản và Thái Lan tiếp tục quan tâm đến thị trường Việt Nam hơn. Các thảm họa thiên nhiên xảy ra tại Nhật và Thái Lan trong năm 2011 khiến khách thuê tại đây phải tìm kiếm một địa điểm thay thế.
Chính phủ thúc đẩy việc di dời các nhà máy vào trong KCN, để lại nhiều quỹ đất trống cho dự án cơ sở hạ tầng và các dự án khác.
Chính phủ ngày càng quan tâm hơn đến hiệu quả sự dụng năng lượng và vấn đề xử lý chất thải trong các khu công nghiệp.
Kho vận/hậu cần sẽ trở thành một thành tố không thể thiếu khi quy hoạch khu công nghiệp
Ngành kho vận sẽ tăng trưởng do thương mại khu vực châu Á sẽ trở thành chỗ dựa cho nền kinh tế trong suốt thời kỳ châu Âu khủng hoảng và Mỹ tăng trưởng chậm
Các dự án đầu tư FDI từ Nhật Bản sẽ là trọng điểm. Gồm trực tiếp từ Nhật hoặc từ các doanh nghiệp Nhật chuyển ra khỏi Thái Lan.
Các lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng: chế biến thức uống & thực phẩm cho khu vực phía Nam; Lắp ráp điện tử cho khu vực phía Bắc.
Giá thuê nhà xưởng xây sẵn sẽ giảm do nguồn cung trở nên dồi dào nhất từ trước đến nay
3.2 Định hƣớng phát triển của công ty
- Năm 2012 và năm 2013: Đây là 2 năm khó khăn của thị trường bất động sản, là giai đoạn cầm cự và chuẩn bị nguồn nhân lực, tài chính và quỹ đất để đón đầu sự phục hồi của nền kinh tế và thị trường bất động sản
- Năm 2014 đến năm 2015: Nắm bắt thời cơ nền kinh tế phục hồi và sự khởi sắc của thị trường bất động sản
- Năm 2016 đến năm 2020: Phát triển định hướng theo chiều sâu, kết hợp đa dạng hóa sản phẩm.
Sứ mệnh:
Trở thành cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản, đáp ứng nhu cầu nhà ở của người dân, phục vụ mục tiêu đơ thị hóa và phát triển nhà ở của TPHCM và Tây Ninh
Mục tiêu:
- Phát triển các khu dân cư theo tiêu chuẩn hiện đại, đáp ứng nhu cầu của người dân tại TPHCM và Tây Ninh
ng cố nguồn nhân lực, hoàn thiện bộ máy của công ty
- Đa dạng hóa sản phẩm phục vụ nhu cầu nhà ở của người dân
3.4.1 Xây dựng chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Cơ hội
- GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua các năm (O1)
- Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ vào các dự án bất động sản tại TP.HCM (O2)
- Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành sản phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công (O3)
- Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và dân nhập cư (O4)
- Tư tưởng dễ chấp nhận cái mới, xuất hiện tầng lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân cư đô thị mới (O5)
- Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án BĐS với giá thấp (O6)
- Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt giảm biên chế của các công ty trong ngành (O7) - Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên ngơi” (O8)
Đe doạ
- Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây khó khăn cho doanh nghiệp (T1) - Thủ tục trong ngành bất động sản rườm
rà, chồng chéo (T2)
- Q trình đơ thị hóa nhanh chóng dẫn đến chất lượng cuộc sống khơng theo kịp (T3)
- Giá BĐS giảm mạnh ở hầu hết các phân khúc (T4)
- Nhiều Công ty BĐS sẽ bị phá sản (T5) - Áp lực thương lượng đến cùng với
người dân (do luật quy định) (T6) - Áp lực đòi giao nền hoặc hủy hợp đồng
từ phía khách hàng (T7)
- Khả năng thanh tốn của khách hàng khi Cơng ty giao nền (T8)
Điểm mạnh
- Có kinh nghiệp thực hiện, đầu tư, môi giới dự án bất động sản (S1)
- Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền (S2)
- Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản, tài chính và truyền thơng (S3) - Nguồn nhân lực có trình độ chun mơn
khá (S4)
- Sản phẩm có giá tốt (S5)
- Sản phẩm là đất nền – dễ bán (S6) - Quỹ đất có quy mơ lớn (S7)
- Chủ động được kênh phân phối do có sàn
1. S7 + O2: tận dụng nguồn vốn đầu tư nước ngoài để kêu gọi đầu tư vào các dự án của công ty (Chiến lược liên doanh, liên kết)
3. S8 + O4 + O5 + O1: Phát triển sàn giao dịch, tập trung bán các sản phẩm bất động sản phù hợp với nhu cầu thật của người dân (Chiến lược hội nhập về phía trước)
1. S7 + T3 + T4 + S5 + S6: Tập trung vào phân khúc nhà ở trung bình, nhà ở giá thấp (Chiến lược tập trung chi phí thấp)
2. S9+ S10 + T5 + T4: Sử dụng nguồn lực sẵn có để hợp tác hoặc mua lại các dự án bđs giá hợp lý (Chiến lược liên doanh, liên kết)
Nguồn: Theo tổng hợp và tính tốn của tác giả
- Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính (S9)
- Có nguồn tài sản lớn (S10)
Điểm yếu
- Chưa có chương trình Marketing cụ thể cho các sản phẩm của Công ty (W1) - Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được
chú trọng. Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ (W2)
- Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm (W3)
- Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ máy (W4)
- Nguồn tiền mặt hạn chế (W5) - Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển
thành tiền mặt (W6)
1. W4 + O7: tận dụng thời cơ thu hút nhân tài của các công ty bất động sản, đặc biệt các công ty bất động sản nước ngoài (Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh – nhân sự) 2. O3 + O8 + W3 + W5: áp dụng công nghệ cao để rút ngắn thời gian hồn thành cơng trình, giảm giá thành sản phẩm, xây nhà diện tích nhỏ, chi phí thấp (Chiến lược tập trung chi phí thấp )
1. W1 W2 + T4 + T5: tận dụng thời điểm thị trường bất động sản khó khăn để đinh vị lại thương hiệu của công ty cp địa ốc An Phú (Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh – thương hiệu)
2. W6 + W5 + T4 T5 + T6: thu hồi nguồi vốn đầu tư ở một số dự án không hiệu quả (Chiến lược suy giảm bằng cách thu lại vốn đầu tư)
3.4.2.1 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm SO Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm SO Các yếu tố quan trọng Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phân loại CL liên doanh, liên kết CL hội nhập về phía trƣớc AS TAS AS TAS
TT Yếu tố bên trong
1 Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền 4 3 12 2 8
2
Có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động
sản 3 3 9 4 12
3
Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động
sản, tài chính và truyền thơng 4 4 16 4 16
4 Nguồn nhân lực có trình độ chun mơn khá 2 3 6 3 6
5 Sản phẩm có giá tốt 3 4 12 4 12
6 Sản phẩm là đất nền – dễ bán 3 4 12 4 12
7 Quỹ đất có quy mơ lớn 3 4 12 4 12
8
Chủ động được kênh phân phối do có sàn giao
dịch Cơng ty 3 3 9 4 12
9 Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính 3 2 6 3 9
10 Có nguồn tài sản lớn 3 2 6 3 9
11
Chưa có chương trình Marketing cụ thể cho các
sản phẩm của Công ty 2 2 4 2 4
12
Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú
trọng. Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ 2 2 4 2 4
13 Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm 2 2 4 2 4
14
Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ
máy 2 2 4 2 4
15 Nguồn tiền mặt hạn chế 2 2 4 3 6
16
Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển thành tiền
mặt 2 2 4 3 6
TT Yếu tố bên ngoài
1
GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua các
năm 3 3 9 3 9
2
Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ vào các
dự án bất động sản tại TP.HCM 4 3 12 4 16
3
Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành sản
phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công 3 3 9 3 9
5
lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân
cư đô thị mới 3 4 12 3 9
6 Tốc độ đơ thị hóa cao nhất cả nước 3 3 9 3 9
7
Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án BĐS với
giá thấp 3 3 9 4 12
8
Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt
giảm biên chế của các công ty trong ngành 3 3 9 4 12
9 Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên ngơi” 4 3 12 4 16
10
Chuẩn bị giao nền cho khách hàng, có thể thu
tiền mặt 4 3 12 4 16
11
Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây khó
khăn cho doanh nghiệp 1 2 2 3 3
12
Thủ tục trong ngành bất động sản rườm rà,
chồng chéo 2 2 4 2 4
13
Quan điểm có thành kiến của Nhà nước đối với
các DN BĐS 2 2 4 3 6
14
Q trình đơ thị hóa nhanh chóng dẫn đến chất
lượng cuộc sống không theo kịp 2 2 4 3 6
15 Nhiều Công ty BĐS sẽ bị phá sản 1 2 2 4 4
16
Áp lực địi giao nền hoặc hủy hợp đồng từ phía
khách hàng 2 2 4 3 6
17
Khả năng thanh tốn của khách hàng khi Cơng
ty giao nền 2 2 4 3 6
18
Áp lực thương lượng đến cùng với người dân
(do luật quy định) 1 2 2 3 3
Tổng số điểm hấp dẫn 255 294
Nguồn: Theo tổng hợp và tính tốn của tác giả
Từ bảng trên ta thấy rằng chiến lược liên doanh liên kết có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 255) nhỏ hơn chiến lược hội nhập về phía trước có số điểm hấp dẫn (TAS = 294) do đó ta nên chọn chiến lược hội nhập về phía trước
3.4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm ST Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm ST Các yếu tố quan trọng Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phân loại CL liên doanh, liên kết CLtập trung CP thấp AS TAS AS TAS
2 động sản 3 3 9 3 9 3
Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất
động sản, tài chính và truyền thơng 4 4 16 2 8
4
Nguồn nhân lực có trình độ chun mơn
khá 2 3 6 2 4
5 Sản phẩm có giá tốt 3 4 12 4 12
6 Sản phẩm là đất nền – dễ bán 3 4 12 3 9
7 Quỹ đất có quy mơ lớn 3 4 12 4 12
8
Chủ động được kênh phân phối do có sàn
giao dịch Cơng ty 3 3 9 3 9
9
Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài
chính 3 2 6 3 9
10 Có nguồn tài sản lớn 3 2 6 3 9
11
Chưa có chương trình Marketing cụ thể
cho các sản phẩm của Công ty 2 2 4 3 6
12
Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú trọng. Bộ nhận diện thương hiệu chưa
đầy đủ 2 2 4 3 6
13 Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm 2 2 4 3 6
14
Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh
giảm bộ máy 2 2 4 2 4
15 Nguồn tiền mặt hạn chế 2 2 4 3 6
16
Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển
thành tiền mặt 2 2 4 3 6
TT Yếu tố bên ngoài
1
GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua
các năm 3 3 9 4 12
2
Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ
vào các dự án bất động sản tại TP.HCM 4 3 12 4 16
3
Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành
sản phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công 3 3 9 4 12
4
Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và
dân nhập cư 3 4 12 4 12
5
Tư tưởng dễ chấp nhận cái mới, xuất hiện tầng lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và
khu dân cư đô thị mới 3 4 12 4 12
6 Tốc độ đô thị hóa cao nhất cả nước 3 3 9 3 9
7
Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án
BĐS với giá thấp 3 3 9 3 9
8
Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt giảm biên chế của các công ty trong
ngành 3 3 9 2 6
10 thu tiền mặt 4 3 12 3 12 11
Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây
khó khăn cho doanh nghiệp 1 2 2 2 2
12
Thủ tục trong ngành bất động sản rườm rà,
chồng chéo 2 2 4 1 2
13
Quan điểm có thành kiến của Nhà nước
đối với các DN BĐS 2 2 4 2 4
14
Q trình đơ thị hóa nhanh chóng dẫn đến
chất lượng cuộc sống không theo kịp 2 2 4 2 4
15 Nhiều Công ty BĐS sẽ bị phá sản 1 2 2 3 3
16
Áp lực đòi giao nền hoặc hủy hợp đồng từ
phía khách hàng 2 2 4 2 4
17
Khả năng thanh tốn của khách hàng khi
Cơng ty giao nền 2 2 4 1 2
18
Áp lực thương lượng đến cùng với người
dân (do luật quy định) 1 2 2 1 1
Tổng số điểm hấp dẫn 255 261
Nguồn: Theo tổng hợp và tính tốn của tác giả
Từ bảng trên ta thấy rằng chiến lược liên doanh liên kết có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 255) nhỏ hơn chiến lược tập trung chi phí thấp có số điểm hấp dẫn (TAS = 261) do đó ta nên chọn chiến lược tập trung chi phí thấp
3.4.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc cho nhóm WO Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm WO Các yếu tố quan trọng Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phân loại CL nâng cao NL cạnh tranh CL tập trung CP thấp AS TAS AS TAS
TT Yếu tố bên trong
1 Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền 4 4 16 3 12
2
Có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động
sản 3 4 12 3 9
3
Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản,
tài chính và truyền thơng 4 3 12 2 8
4 Nguồn nhân lực có trình độ chun mơn khá 2 4 8 2 4
8
Chủ động được kênh phân phối do có sàn giao
dịch Công ty 3 3 9 3 9
9 Nợ ngân hàng ít, có khả năng sắp xếp tài chính 3 3 9 3 9
10 Có nguồn tài sản lớn 3 3 9 3 9
11
Chưa có chương trình Marketing cụ thể cho các
sản phẩm của Công ty 2 2 4 3 6
12
Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú
trọng. Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ 2 2 4 3 6
13 Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm 2 2 4 3 6
14
Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ
máy 2 3 6 2 4
15 Nguồn tiền mặt hạn chế 2 2 4 3 6
16
Tài sản nhiều nhưng chưa thể chuyển thành tiền
mặt 2 4 8 3 6
TT Yếu tố bên ngoài 0 0
1
GPD trên đầu người của TPHCM tăng qua các
năm 3 4 12 4 12
2
Vốn đầu tư nước ngoài đang tiếp tục đổ vào các
dự án bất động sản tại TP.HCM 4 4 16 4 16
3
Sử dụng công nghệ mới để hạ giá thành sản
phẩm, đẩy nhanh tiến độ thi công 3 4 12 4 12
4
Nhu cầu nhà ở cao của dân địa phương và dân
nhập cư 3 4 12 4 12
5
Tư tưởng dễ chấp nhận cái mới, xuất hiện tầng lớp trẻ thích sống ở khu chung cư và khu dân cư
đô thị mới 3 3 9 4 12
6 Tốc độ đơ thị hóa cao nhất cả nước 3 3 9 3 9
7
Xu hướng sáp nhập các công ty, dự án BĐS với
giá thấp 3 2 6 3 9
8
Nguồn nhân sự chất lượng cao dồi dào do cắt
giảm biên chế của các công ty trong ngành 3 4 12 2 6
9 Dự án đất nền, nhà diện tích nhỏ “lên ngơi” 4 3 12 3 12
10
Chuẩn bị giao nền cho khách hàng, có thể thu tiền
mặt 4 3 12 3 12
11
Chính sách pháp luật chưa nhất quán gây khó
khăn cho doanh nghiệp 1 2 2 2 2
12
Thủ tục trong ngành bất động sản rườm rà, chồng
chéo 2 2 4 1 2
13
Quan điểm có thành kiến của Nhà nước đối với
các DN BĐS 2 1 2 2 4
14
Q trình đơ thị hóa nhanh chóng dẫn đến chất
17
Khả năng thanh tốn của khách hàng khi Cơng ty
giao nền 2 2 4 1 2