GIỚI THIỆU
SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Việc xây dựng và vận hành hệ thống đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp là rất quan trọng để xác định vị trí và định hướng phát triển Các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản và lợi nhuận trên doanh thu đã bộc lộ nhiều hạn chế, bao gồm việc không cung cấp đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ tập trung vào ngắn hạn và tài sản hữu hình, thiếu sức mạnh dự báo, và không liên kết hiệu quả với các cấp trong doanh nghiệp (Singh & Kumar, 2007).
Theo nghiên cứu của Monica và cộng sự (2007), các thước đo phi tài chính như nhân sự, khách hàng và quy trình nội bộ là những yếu tố cốt lõi để đánh giá chính xác thực trạng và thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp Việc thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản và dễ thực hiện, nhưng phản ánh trung thực, là rất cần thiết Hệ thống này không chỉ giúp phân tích và đánh giá toàn diện các hoạt động của doanh nghiệp mà còn định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản trị hiệu quả được phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu thập niên 90, giúp kết nối chiến lược với hiệu quả công việc Kể từ khi ra mắt vào năm 1992, BSC đã được nhiều công ty hàng đầu áp dụng nhờ vào tính toàn diện và khả năng chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể Công cụ này đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Theo CIMA (2005), BSC là công cụ phổ biến nhất trong số các công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Ban đầu, BSC được sử dụng để đo lường hiệu quả, nhưng hiện nay đã trở thành công cụ quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển BSC không chỉ là một khung quản lý mà còn giúp xác định và khám phá những động lực mang lại giá trị cốt lõi cho tổ chức, tạo ra lợi thế chiến lược bền vững.
Nhiều doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam đang áp dụng BSC để thiết lập hệ thống chỉ tiêu KPI nhằm đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động Công cụ quản trị hiện đại này giúp chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi cấp trong công ty Một số doanh nghiệp tiêu biểu sử dụng BSC bao gồm Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel và Xi Măng Hà Tiên.
1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung
Hiện nay, BSC được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, đặc biệt tại các công ty lớn Tuy nhiên, nhiều người vẫn ngộ nhận rằng BSC không phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa, cho rằng việc áp dụng đòi hỏi nhiều thời gian và nguồn lực Alan Fell, chuyên gia với 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, khẳng định rằng công cụ quản trị này hoàn toàn có thể áp dụng hiệu quả cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Công ty TNHH Sản xuất nông dược vi sinh Viguato, viết tắt là Công ty Viguato, là một liên doanh giữa Công ty cổ phần thuốc sát trùng Việt Nam và Công ty công nghệ sinh học Đồng Lô từ Trung Quốc Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm nông dược vi sinh chất lượng cao.
Hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” được tổ chức bởi Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tại TP.HCM vào ngày 20/5/2011 Sự kiện này nhằm giới thiệu và thảo luận về phương pháp quản trị hiệu quả cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Bên cạnh đó, sản phẩm Viguato, chế phẩm sinh học Validamycin A, là một loại thuốc trừ nấm bệnh cây trồng được sản xuất bằng công nghệ sinh học, cũng được giới thiệu trong hội thảo nhằm hỗ trợ phát triển nông nghiệp bền vững.
Công ty Viguato là một doanh nghiệp nhỏ với vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng và số lượng lao động từ 50 đến 70 người Để đánh giá hiệu quả hoạt động, Viguato chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS) và vòng quay vốn lưu động.
Công ty Viguato chưa có công cụ hiệu quả để truyền tải thông tin về chiến lược phát triển, xây dựng mục tiêu cho công ty và các bộ phận, cũng như đánh giá khoa học và công bằng hiệu quả hoạt động của công ty, các phòng ban và cá nhân.
Theo định hướng phát triển đến năm 2020, Công ty Viguato sẽ chuyển đổi địa điểm sản xuất và đầu tư công nghệ mới để phù hợp với quy hoạch địa phương, đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh Việc xây dựng và áp dụng BSC tại cấp Công ty và các phòng ban là cần thiết để đo lường hiệu quả hoạt động và liên kết tầm nhìn chiến lược với mục tiêu của Công ty Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn này, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng” nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.
(BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato” để làm luận văn thạc sĩ.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Dựa trên nghiên cứu lý luận và ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) cùng với chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI), đề tài này nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
(1) Xây dựng bản đồ chiến lƣợc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng
(2) Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp Công ty để đo lường hiệu quả hoạt động Công ty Viguato trong thời gian tới;
Để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, cần đề xuất các giải pháp cụ thể như: xác định các chỉ tiêu đo lường rõ ràng, thiết lập quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, đào tạo nhân viên về cách sử dụng thẻ điểm, và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh các chỉ tiêu để phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững cho Công ty Viguato.
ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động bằng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC)
Nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ Công ty, không mở rộng đến cấp độ phòng ban và nhân viên Đối tượng khảo sát bao gồm Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các Trưởng Phòng, ban tại Công ty Viguato.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 Hệ thống KPI được thiết lập đến cấp độ các phòng ban trong công ty, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và hỗ trợ quản lý.
DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Dữ liệu thứ cấp của Công ty Viguato được thu thập và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ, cung cấp thông tin chi tiết về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự và tài chính kế toán.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi khảo sát đã được thiết lập Đối tượng khảo sát bao gồm Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Ban Tổng Giám đốc, cùng các Trưởng Phòng và ban tại Công ty Viguato, nhằm bổ sung, khám phá và xác định các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động và KPI.
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong phân tích chủ yếu từ năm 2012 đến 2015, dựa trên số liệu nội bộ của Công ty Viguato Trong khi đó, số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9 năm 2016.
Quy trình nghiên cứu về đo lường hiệu suất được minh họa trong hình 1.1, bao gồm các bước chính Bước đầu tiên là tổng hợp lý thuyết trong lĩnh vực này nhằm phân tích các hệ thống đo lường hiệu suất hiện có, từ đó xác định các chỉ số hiệu suất chính sẽ được áp dụng trong Thẻ điểm cân bằng.
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Kết quả của quá trình này là một bộ tiêu chí đo lường hiệu suất doanh nghiệp Đồng thời, việc tìm hiểu các tài liệu có sẵn trong công ty cũng được thực hiện để hỗ trợ đánh giá.
Cơ sở lý thuyết p mô hình nghiên cứu và thang đo
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Công ty Viguato Đề xuất các chỉ số đo lường BSC cho Công ty Viguato
Thảo luận chỉ số đo lường cho Công ty Viguato Chiến lƣợc phát triển của Công ty Viguato Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu
Khẳng định lại sự phù hợp chỉ số đo lường BSC cho Công ty Viguato
Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách
Hệ thống chỉ tiêu lý thuyết cung cấp thông tin cơ bản về tình hình hiện tại của công ty Để hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty, chúng tôi tiến hành phỏng vấn Ban Lãnh đạo.
Bước hai, bản đồ chiến lược được xây dựng để xác định các phương diện và mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng thành viên trong Ban Lãnh đạo được thực hiện nhằm phát hiện những yếu tố quan trọng Sau khi thu thập kết quả, tác giả sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận với Ban Lãnh đạo để thống nhất mục tiêu cuối cùng Bước ba, bộ thước đo được xác định thông qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi Tại bước này, các thước đo đề xuất từ lý thuyết và phỏng vấn Ban Lãnh đạo sẽ được đưa vào bảng câu hỏi để khảo sát nhóm chuyên gia Các chuyên gia cũng được khuyến khích bổ sung các thước đo quan trọng khác Người điều khiển sẽ sàng lọc các thước đo không phù hợp và bổ sung các thước đo mới vào bảng câu hỏi để thảo luận trong vòng tiếp theo Việc lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng dựa trên các chỉ số đo lường kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) theo đề xuất của Kaplan & Norton (2003) và Parmenter.
Năm 2007, Niven (2006) đã xây dựng một danh mục sơ bộ các chỉ số đo lường phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty, trong đó mỗi chỉ số được đánh giá điểm số trên thang điểm từ 1 đến 5.
Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia, bài viết đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho Công ty cùng với các giải pháp thực hiện cụ thể Đề tài sử dụng đa dạng phương pháp nghiên cứu, bao gồm thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, điều tra và phương pháp chuyên gia Delphi để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của các giải pháp đề xuất.
Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi hai nhà kinh tế học Kaplan và Norton từ Đại học Harvard vào năm 1992, dựa trên bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi và phát triển.
Phương pháp chuyên gia Delphi được áp dụng để xác định sự đồng thuận về các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng Nhóm chuyên gia được thành lập nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu trong luận văn, dựa trên kinh nghiệm và vai trò của họ tại Công ty Các tiêu chuẩn chung yêu cầu nhóm chuyên gia có ít nhất mười năm kinh nghiệm làm việc, trong đó ít nhất ba năm tại Công ty, cùng với sự hiểu biết về hoạt động sản xuất kinh doanh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của Công ty, cũng như tiềm năng thị trường trong tương lai Từ đó, tác giả đã chọn ra 10 chuyên gia, bao gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên, các thành viên Ban Tổng Giám đốc, và Trưởng các Phòng, Phân xưởng.
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này tập trung vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato Mục tiêu là giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về công cụ BSC và KPI Hệ thống BSC được phát triển trong đề tài này sẽ hỗ trợ việc đo lường hiệu quả hoạt động và triển khai chiến lược của Công ty Viguato trong tương lai.
Bộ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu được phát triển trong đề tài này có thể trở thành tài liệu tham khảo hữu ích cho các công ty sản xuất trong việc xây dựng hệ thống đo lường riêng của họ.
BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài được kết cấu thành 4 chương với các nội dung cụ thể như sau:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng
Chương 3: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty
Chương 4: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi các giáo sư Robert Kaplan và David Norton từ Trường Đại học Harvard.
Phương pháp BSC (Balanced Scorecard) là một mô hình quản trị công việc toàn diện, giúp doanh nghiệp đạt được thành công bền vững Phương pháp này đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 1920.
Kaplan và Norton khẳng định rằng để nâng cao hiệu quả quản lý tài sản vô hình như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực và văn hóa, doanh nghiệp cần tích hợp việc đo lường các tài sản này vào hệ thống quản trị Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động hiện tại và các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng tương lai Điều này giúp tổ chức xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả không chỉ dựa trên các chỉ số tài chính mà còn cả các chỉ số phi tài chính.
Thước đo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và không cung cấp cái nhìn về tương lai, do đó không hỗ trợ hiệu quả cho việc định hướng khách hàng, chất lượng, nhân viên hay cơ hội Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trở nên cần thiết cho các tổ chức, vì nó mang lại sự cân bằng chính xác giữa các thước đo tài chính và các yếu tố định hướng tương lai, giúp đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phương pháp BSC hướng tới việc thiết lập các mục tiêu tài chính cân đối, gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động Điều này tạo cơ sở đánh giá kết quả công việc của các bộ phận và cá nhân, từ đó giúp công ty phát triển một cách bền vững và cân đối.
Phương pháp BSC đã được khoảng 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng, trở thành công cụ chính trong thế giới kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận (Dearden, 2007).
2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản lý chiến lược hiệu quả, giúp tổ chức hiện thực hóa tầm nhìn và chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, chỉ tiêu rõ ràng và sáng kiến thiết thực BSC bao gồm bốn thành phần chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển nhân viên, từ đó nâng cao năng lực tổ chức và cải thiện sự kết nối giữa các bộ phận và nhân viên.
Theo Niven (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn kỹ lưỡng từ chiến lược của tổ chức Nó đại diện cho các công cụ như công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
2.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC
Để chiến lược trở nên hiệu quả, cần có mô tả rõ ràng về khát vọng tài chính, thị trường phục vụ, quy trình chinh phục và đội ngũ lãnh đạo Việc liên kết các yếu tố triển vọng, chiến lược và mục tiêu doanh nghiệp là điều cần thiết (Niven, 2006) Phương pháp BSC cung cấp một cách tiếp cận chiến lược và quản lý hiệu quả, giúp truyền tải tầm nhìn và chiến lược của tổ chức qua bốn thành phần: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi và phát triển (Kaplan & Norton, 1996).
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC
Các thước đo tài chính đóng vai trò quan trọng trong BSC, đặc biệt trong môi trường kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận Việc tính toán các số liệu tài chính một cách chính xác và kịp thời là ưu tiên hàng đầu Hai lý do chính cho sự phổ biến của thước đo tài chính là: chúng thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cung cấp cái nhìn tổng quát về hiệu quả hoạt động Thực tế, việc phân tích và xử lý dữ liệu tài chính thường được tự động hóa thông qua hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty.
Việc quá tập trung vào vấn đề tài chính hiện nay có thể gây ra sự mất cân bằng trong mối quan hệ với các yếu tố khác Đặc biệt, việc đánh giá rủi ro và so sánh chi phí với lợi ích cần được xem xét kỹ lưỡng, vì vậy cần bổ sung các dữ liệu tài chính phù hợp trong quá trình này.
Trước đây, nhiều công ty chỉ chú trọng vào năng lực nội bộ và hiệu quả sản phẩm, trong khi chưa thực sự hiểu rõ nhu cầu của khách hàng Điều này đã tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường với những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, phù hợp hơn với sở thích của người tiêu dùng Do đó, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng ngày càng trở nên thiết yếu trong mọi doanh nghiệp.
Khi xác định các chỉ số cho thành phần khách hàng trong thẻ điểm, tổ chức cần trả lời ba câu hỏi quan trọng: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Khách hàng có những mong đợi hay yêu cầu gì từ chúng ta?
Phương diện khách hàng trong chiến lược doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu quan trọng như sự hài lòng và giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần trong phân khúc mục tiêu Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi là đo lường hiệu quả hoạt động trên thị trường mục tiêu và giá trị cung cấp cho khách hàng, từ đó góp phần vào kết quả tài chính vượt trội.
Giá trị khách hàng được hình thành từ mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi, như thể hiện trong hình 2.2 Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
2.2.1 Khái niệm và phân loại
Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu suất công việc thông qua một hệ thống chỉ số hiệu suất Những chỉ số này tập trung vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức, đóng vai trò quyết định trong việc đảm bảo thành công hiện tại và tương lai của tổ chức (Parmenter, 2007).
Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó đưa ra quyết định chiến lược Theo Parmenter (2007), KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số, được phân loại thành ba nhóm chính: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) Việc lựa chọn KPI phù hợp là cần thiết để phản ánh đầy đủ các thông tin quan trọng trong quản lý kinh doanh.
Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI) là công cụ đánh giá mức độ hoàn thành các hoạt động của doanh nghiệp, cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu đề ra hay không KRI giúp xác định những gì cần thực hiện để đạt được các mục tiêu này, ví dụ như doanh thu và thị phần.
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố cần cải thiện để tăng cường hiệu suất KPI cho phép đo lường mối quan hệ giữa kết quả đạt được và nguồn lực đã sử dụng, từ đó doanh nghiệp có thể nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình Ví dụ về KPI bao gồm chi phí trên một đồng doanh thu và doanh thu trên một nhân viên, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI) là thước đo quan trọng giúp đánh giá mức độ thực hiện và tình hình hoạt động của một tổ chức Nó cho phép tổ chức nhận thức rõ ràng về tiến độ và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Ví dụ, chỉ số này có thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc được giao và tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh.
2.2.2 Đặc điểm của các KPI
KPI và BSC đều có vai trò quan trọng trong việc đo lường và kiểm soát hiệu quả hoạt động, nhưng KPI tập trung vào từng khía cạnh cụ thể Theo Parmenter (2007), KPI có những đặc điểm nổi bật như: (1) Là chỉ tiêu phi tài chính, không sử dụng đơn vị tiền tệ mà thể hiện dưới dạng tỷ lệ phần trăm; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3) Bị chi phối bởi lãnh đạo doanh nghiệp; (4) Gắn trách nhiệm cho cá nhân hoặc nhóm cụ thể; (5) Nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp; (6) Có ảnh hưởng đáng kể đến BSC; và (7) Tác động tích cực đến sự phát triển của công ty.
Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC
Nguồn: Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2015)
KPI giữ vị trí quan trọng trong mô hình hệ thống BSC & KPI và đƣợc trình bày trong hình 2.9
Chỉ số KPI tập trung vào tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và có tính hành động rõ ràng Để phân biệt KPI với các thước đo khác, cần xem xét liệu các số liệu có tính chiến lược hay vận hành KPI không ưu tiên việc đo lường thời gian thực mà chủ yếu tập trung vào chiến lược Trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần giám sát liên tục và điều chỉnh thường xuyên, KPI lại ít thay đổi hơn theo thời gian.
Các chỉ số đo lường hiệu suất, kết hợp với thẻ điểm cân bằng, là công cụ hữu ích để giải quyết các vấn đề quản lý Chỉ số hiệu suất phản ánh kết quả của các hành động đã thực hiện, trong khi chỉ số kết quả cung cấp định hướng cho những thành tựu đạt được từ các chỉ số hiệu suất.
2.2.3 Nguyên tắc thành lập KPI Đối với công ty khác nhau, tại thời điểm và trong các điều kiện khác nhau, KPI sẽ thay đổi Nó đƣợc thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất Dựa trên phân tích thực tế các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập hệ thống KPI Có năm nguyên tắc nhƣ sau:
Nguyên tắc 1 - Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của công ty
Hệ thống KPI bao gồm các chỉ số đa dạng giúp giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty theo thời gian Vốn hóa công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động hiện tại mà còn vào kỳ vọng của nhà đầu tư về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Do đó, KPI cần theo dõi các thông số phản ánh sự thay đổi trong vốn hóa, bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Hệ thống KPI cũng cần có các dự báo ngắn và trung hạn để theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng, bao gồm cả chỉ số hàng đầu để dự đoán kết quả hoạt động và chỉ số của các kết quả đã đạt được.
Nguyên tắc 2 yêu cầu xây dựng bộ KPI liên kết chặt chẽ cho các cấp quản trị trong công ty Để đánh giá hiệu quả công việc của ban lãnh đạo, cần có những chỉ số khác nhau mà các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm Hệ thống KPI ở các cấp độ khác nhau cần được liên hệ, với mỗi lớp chỉ số tiếp theo được giải thích rõ ràng và chi tiết theo các yếu tố cụ thể do lãnh đạo kiểm soát Do đó, chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số có liên quan, bắt đầu từ các thông số chung ở cấp cao nhất và kết thúc bằng các thông số cụ thể ở mức độ phòng ban trực tuyến.
Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của từng phòng ban
Mỗi doanh nghiệp có thị trường và điều kiện nội bộ riêng biệt, do đó, để đạt được thành công trong các lĩnh vực kinh doanh, cần thiết phải thiết lập chỉ số hoạt động phù hợp với thực tế của từng doanh nghiệp.
Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu
Hệ thống KPI cho tổ chức cần xác định rõ ràng các yếu tố quyết định kết quả kinh doanh, chi tiết cho từng cấp quản lý và nhiệm vụ cụ thể để đảm bảo thực hiện hiệu quả Việc giao nhiệm vụ cho nhân viên mà họ không hiểu sẽ dẫn đến sự mơ hồ về kỳ vọng và trách nhiệm Hơn nữa, việc xây dựng KPI cho đơn vị trở nên vô nghĩa nếu đơn vị đó không có khả năng ảnh hưởng đến các chỉ số được theo dõi Do đó, hệ thống KPI càng đơn giản và dễ hiểu, càng gia tăng hiệu quả cho nhân viên.
Số lượng KPI cho từng cấp trong tổ chức không nên vượt quá 50-100, giúp các nhà quản lý tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất Việc giữ số lượng KPI ở mức tương đối nhỏ cho phép quản lý hiệu quả hơn và nâng cao hiệu suất công việc.
Nguyên tắc 5 - Sự lặp lại
Theo sự thay đổi của môi trường và ưu tiên của doanh nghiệp, KPI cần được điều chỉnh phù hợp với mức độ phát triển nội bộ Các chỉ số KPI cụ thể sẽ thay đổi theo thời điểm, do đó việc xây dựng một hệ thống KPI hiệu quả vĩnh viễn là không khả thi Do đó, cần có một phương pháp tiếp cận tích hợp trong hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm KPI, lập kế hoạch, thiết lập nhiệm vụ và quy trình quản lý dựa trên dữ liệu đầu vào.
2.3 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Theo Monica (2007); và Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên
KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC
2.4.1 Kinh nghiệm của thế giới
BSC (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý hiện đại được áp dụng rộng rãi tại hơn 100 quốc gia, giúp nhiều công ty thành công như Mobil trong ngành xăng dầu, Hilton trong khách sạn, UPS trong giao nhận, Walt Disney trong giải trí, và Siemens trong sản xuất Theo nghiên cứu của chuyên gia Alan Fell, 70% doanh nghiệp sử dụng BSC đạt kết quả đột phá hoặc vượt trội so với đối thủ, trong khi 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC lại có hiệu quả kém hơn hoặc không bền vững.
Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Mobil xác định được tâm điểm chiến lược 2
Mobil, dù là doanh nghiệp có lợi nhuận thấp nhất trong ngành, đã nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 về lợi nhuận chỉ sau một năm áp dụng BSC (1995) và duy trì vị trí này trong 5 năm tiếp theo, mặc dù là hãng có giá xăng cao nhất Dịch vụ của Mobil được đánh giá rất cao, với mục tiêu mang lại sự tiện nghi và thuận lợi cho khách hàng tại các trạm xăng dầu, bao gồm nhân viên thân thiện, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ và dịch vụ thanh toán bằng thẻ Mobil cũng đặc biệt chú trọng đến việc làm hài lòng các cửa hàng và trạm xăng của mình, vì họ nhận thức rằng các cửa hàng mới chính là yếu tố then chốt trong việc mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Công ty xác định chiến lược trọng tâm là nâng cao hiệu suất và giảm chi phí để gia tăng giá trị cho khách hàng Đối tượng khách hàng mục tiêu là ba phân khúc chính, chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ, bao gồm những người có thu nhập khá, sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, mang lại sự tiện nghi và hài lòng Mobil đã áp dụng thành công phương pháp BSC trong việc xác định chiến lược, phân khúc khách hàng, và cải thiện chất lượng dịch vụ, đồng thời truyền đạt chiến lược này đến từng nhân viên để đảm bảo sự hài lòng của họ, từ đó hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS, đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đã chứng kiến sự suy giảm sức lôi cuốn khách hàng vào tay các công ty nhỏ hơn trong ngành giao nhận trong thập niên 90 Nhằm khôi phục lượng khách hàng, UPS đã tiến hành xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình, đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động của công ty.
2 http://www.executivemanagementskills.com/pdf/mobil.pdf, tải về ngày 10/10/2016
3 https://hbr.org/product/united-parcel-service-the-balanced-scorecard-deliv/an/B0003B-PDF-ENG hoạt động kinh doanh của công ty
Nhờ áp dụng BSC, công ty đã xác định nguyên nhân khách hàng rời bỏ là do hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu của họ Kết quả là công ty đã cải tiến quy trình dịch vụ và phát triển các gói dịch vụ phù hợp hơn Mỗi nhân viên trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu chung và hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả hoạt động của công ty.
UPS đã thành công trong việc giảm 75% tỷ lệ khách hàng bỏ đi bằng cách cải thiện dịch vụ và duy trì lợi thế cạnh tranh Nhờ vào những cải tiến từ việc áp dụng BSC, công ty đã được tạp chí Forbes vinh danh là công ty của năm 1999.
UPS đã vận dụng BSC một cách kịp thời và sáng tạo để vượt qua khó khăn, điều chỉnh quy trình và sắp xếp tầm nhìn, nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức Đồng thời, công ty cũng chú trọng nâng cao nhận thức của nhân viên, giúp họ cảm nhận được giá trị của bản thân đối với sự phát triển chung của công ty.
Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC 4
Tập đoàn khách sạn Hilton, một thương hiệu quốc tế nổi tiếng, đã áp dụng BCS từ năm 1997, xem đây là nền tảng cho việc chuyển đổi tầm nhìn chiến lược thành chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quy trình hoạt động Họ tập trung vào đối tượng khách hàng hạng sang như doanh nhân, chính trị gia và người nổi tiếng, với mục tiêu thu hút khách hàng ngay từ lần đầu sử dụng dịch vụ và duy trì lợi nhuận ổn định lâu dài thông qua sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã liên kết tầm nhìn và chiến lược của mình với các lĩnh vực marketing, hệ thống điều hành và tài chính Chiến lược này được đánh giá dựa trên khả năng mang lại lợi ích cho công ty.
Nhờ vào việc áp dụng và cải thiện liên tục BSC, tập đoàn Hilton đã xây dựng được một lượng khách hàng hạng sang trung thành trên toàn cầu Sau một năm áp dụng BSC, Hilton đã ghi nhận mức lợi nhuận tăng 3% so với các khách sạn khác, và trong giai đoạn 2000 - 2002, kết quả này đã dẫn đến sự gia tăng 100% giá cổ phiếu của tập đoàn.
Bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Hilton cho thấy thành công trong việc áp dụng BSC là chuyển đổi chiến lược chung thành các chiến lược cụ thể, đồng thời cải tiến liên tục BSC để nâng cao hiệu quả Đặc biệt, Hilton chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng nhằm xây dựng lòng trung thành từ phía khách hàng.
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen thiết kế bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đi đến thành công (Milad Abdelnabi Salem, 2012)
Volkswagen, một trong những công ty sản xuất ôtô hàng đầu, đang đối mặt với khủng hoảng sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và giảm sút thị phần Tuy nhiên, nhờ vào việc áp dụng mô hình BSC (Balanced Scorecard), công ty đã có những bước đột phá quan trọng, mở ra cơ hội phục hồi và phát triển trong tương lai.
Năm 2006, Volkswagen đã triển khai một bản đồ chiến lược nhằm thay đổi tình hình kinh doanh, tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập khá trở lên và đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Đức vào năm 2009 Họ đã sử dụng thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh để thu hút khách hàng, đồng thời sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược cho hơn 20.000 nhân viên thông qua giao tiếp chiến lược đa dạng và các chương trình khen thưởng Công ty cũng thiết lập các chương trình mới nhằm tổ chức mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và đại lý chiến lược.
Chỉ sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen đã tăng từ 5,2 tỷ Euro vào năm 2006 lên 7 tỷ Euro Sự quyết tâm thực hiện chiến lược này đã mang lại kết quả tích cực cho công ty.
2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lƣợt vào các năm 2008 và 2010
Volkswagen đã chinh phục đƣợc mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Đức vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010
Bài học kinh nghiệm: Volkswagen đã có bước đột phá để xoay chuyển tình thế khi thiết kế một bản đồ chiến lƣợc với những hành động cụ thể
2.4.2 Kinh nghiệm của Việt Nam
BSC đã thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam từ năm 2005, nhưng đến năm 2010, nó mới thực sự được áp dụng rộng rãi như một công cụ quản trị, đặc biệt trong ngành ngân hàng và các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Liksin, FPT, và Viettel Đến năm 2014, BSC đã trở thành một công cụ quan trọng được nhiều doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng, đặc biệt là những doanh nghiệp đang trong quá trình tái cấu trúc như Tập đoàn VNPT, PTSC, và Ngân hàng ACB.
