Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC
2.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam
Tại Việt Nam, BSC đã bắt đầu đƣợc một số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận từ 2005. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự đƣợc nhiều doanh nghiệp áp dụng với tƣ cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn nhƣ Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1,...
Đến năm 2014 có thể nói đây là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt, đƣợc các doanh nghiệp nghiêm túc nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hƣớng tái cấu trúc, sắp xếp lại hệ thống nhằm gia tăng hiệu quả nhƣ Tập đồn VNPT, Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC), Ngân hàng ACB, Tập đồn Tân Hiệp Phát5.
Việc vận dụng BSC đã đem đến thành cơng cho nhiều tổ chức bởi tính thiết thực của nó. BSC giúp tổ chức sắp xếp các hoạt động kinh doanh hƣớng vào tầm nhìn và chiến lƣợc, cải thiện thơng tin liên lạc trong và ngoài tổ chức, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc. Nó mang đến cho các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về tồn bộ hoạt động của tổ chức.
Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico (Vũ Thị Nhung, 2015)
Searefico là đơn vị dẫn đầu trong cả nƣớc về lĩnh vực điện lạnh cơng nghiệp, cơ điện cơng trình, và cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành cơ điện lạnh đạt chứng chỉ ISO 9001: 2000 do tổ chức BVQ Vƣơng quốc Anh chứng nhận và đƣợc xếp hạng là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Vietnam Report -VNR 500).
5 Nguồn: http://education.atem.vn
Áp dụng BSC từ năm 2005 nhƣng sang năm 2006 Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp phịng. Dựa trên mục tiêu chung đƣa ra, cơng ty tiến hành cụ thể hóa các mục tiêu đó và thiết lập các thƣớc đo rồi truyền đạt, giải thích đến tất cả các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu đó, lƣợng hóa cơng việc cụ thể cho nhân viên. Sau đó, cơng ty tiến hành giao các chỉ tiêu cho từng bộ phận. Kết quả thực hiện đƣợc sẽ đƣợc đo lƣờng bởi các thƣớc đo tƣơng ứng và có chế độ khen thƣởng cơng bằng hơn giữa các bộ phận với nhau.
Bài học kinh nghiệm: Searefico đã chuyển chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, giải thích và truyền đạt đến tất cả các nhân viên để họ hiểu và cùng thực hiện. Nhận ra đƣợc vai trò của nhân lực - ngƣời đem lại thành công cho công ty nên công ty rất coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực.
Seaprodex Danang thành công với BSC (Vũ Thị Nhung, 2015)
Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang), vốn điều lệ hiện có 75,6 tỷ đồng, hơn 1.000 lao động, nhà nƣớc giữ 54,24% cổ phần. Seaprodex DaNang đã tổ chức thực hiện BSC tại 1 đơn vị thành viên của công ty từ năm 2008 và đã rất thành công. Ban đầu công ty gặp rất nhiều thách thức khi triển khai áp dụng BSC, vì mọi ngƣời chƣa hiểu tác dụng của BSC nên ban đầu có nhiều ý kiến khơng thuận. Đa số mọi ngƣời thấy phải làm thêm việc, chƣa thấy đƣợc ngay tác dụng.
Tuy nhiên, khi mỗi phịng ban hiểu vai trị của mình trong hoạt động chung của công ty, thống nhất chọn những KPI (Key Perfomance Index), chỉ số đo lƣờng hiệu quả riêng và cách đánh giá…thì mọi việc sẽ trơi chảy hơn. Đặc biệt, mọi KPI của từng bộ phận kết nối chặt chẽ với KPI của công ty. Mọi hoạt động nhƣ công việc, kết quả, đã đều đƣợc đo lƣờng cụ thể. Truyền thông về BSC đƣợc tổ chức thơng qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Seaprodex DaNang tự nghiên cứu và triển khai cơng cụ BSC nên khơng gặp nhiều khó khăn trong vấn đề về chi phí. Tuy nhiên, ln phải đối chiếu lý thuyết và
thực tế, suy ngẫm từng trƣờng hợp gặp phải và cần kiên trì vƣợt qua những “rào cản” về tâm lý, khối lƣợng công việc…
Bài học kinh nghiệm: Công ty đã tiên phong trong việc áp dụng BSC, mặc dù bƣớc đầu gặp khơng ít khó khăn nhƣng sự quyết tâm đồng lịng đồng sức của mọi ngƣời đã giúp cơng ty có đƣợc thành cơng nhƣ ngày nay. Truyền thơng ln có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển và tùy đối tƣợng, tình huống khác nhau để có ngơn ngữ và cách tiếp cận khác nhau.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Nội dung chƣơng 2 đã trình bày cơ sở lý luân về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động, hai công cụ là Thẻ điểm cân bằng (BSC) & chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI).
Balanced Scorecard là hệ thống do Kaplan và Norton sáng lặp từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhƣ là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động và chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng, vừa là hệ thống quản lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin.
Đƣợc đánh giá là một trong những ý tƣởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20, BSC đang đƣợc nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thƣớc đo ở cả 4 khía cạnh nói trên. Gần đây nhiều tác giả đã đề nghị Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn 4 khía cạnh, điển hình là Thẻ điểm cân bằng bền vững bao gồm 6 khía cạnh, gồm 4 khía cạnh đƣợc giới thiệu bởi Kaplan & Norton (2003) và thêm 2 khía cạnh là cộng đồng & mơi trƣờng và hài lịng của nhân viên (Parmenter, 2007).
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
Chương này giới thiệu sơ lược về Công ty Viguato, hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty.