Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠ
3.2.3. Nhận xét hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo
Viguato theo khía cạnh thẻ điểm cân bằng
Trên cơ sở khảo sát ý kiến của Ban Lãnh đạo Công ty, thực hiện trong tháng 10/2016, kết hợp với phân tích ở trên, tác giả nhận thấy hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Cơng ty Viguato có một số điểm cần lƣu ý nhƣ sau:
3.2.3.1. Về khía cạnh tài chính
Mặc dù đã đề ra những mục tiêu nhƣng Cơng ty chƣa có các thƣớc đo phù hợp để đánh giá kết quả. Hàng năm, Công ty chỉ xây dựng các mục tiêu tài chính nhƣ doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS), các chỉ số hoạt động (vòng quay hàng tồn kho, vòng quay khoản phải thu) chứ không thiết lập những chỉ
số kế hoạch để sau một năm thực hiện có căn cứ so sánh, đánh giá. Theo Kaplan và Norton (1996) thì các mục tiêu tài chính phải đƣợc thiết lập lâu dài để làm cơ sở đánh giá chiến lƣợc. Nhƣ vậy, các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty chỉ đƣợc xây dựng trong ngắn hạn là chƣa phù hợp với quan điểm BSC.
Ban lãnh đạo Cơng ty chỉ quan tâm đến tối đa hóa lợi nhuận mà khơng nắm đƣợc tình hình hoạt động cụ thể, những hạn chế, khó khăn của từng phịng ban cũng có tác động lớn đến quả kinh doanh.
Các mục tiêu tài chính của Cơng ty chƣa đƣợc lƣợng hóa cụ thể, rõ ràng và cũng chƣa có mối liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của Công ty. Công ty cần phải xây dựng chiến lƣợc phát triển của từng thời kỳ và gắn liền với từng thời kỳ đó sẽ có các mục tiêu tài chính ngắn hạn, trung và dài hạn kèm theo. Ban lãnh đạo Cơng ty xem vấn đề tài chính là nhiệm vụ của phịng tài chính kế tốn và phịng kinh doanh, chƣa nhận thức đƣợc đây là vấn đề chung của tất cả các phòng ban trong Công ty phải cùng phấn đấu mới đạt đƣợc hiệu quả. Trong khi đó, theo quan điểm BSC thì mục tiêu tài chính phải liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc của Công ty và là khía cạnh quan trọng nhất của BSC, là nhiệm vụ chung của tồn Cơng ty (Parmenter, 2007).
3.2.3.2. Về khía cạnh khách hàng
Từ trƣớc đến nay, Công ty chỉ bán hàng theo kiểu truyền thống (phân phối chủ yếu dựa vào đại lý cấp 1), chƣa có thƣớc đo đánh giá khách hàng cụ thể và cũng chƣa bao giờ thực hiện các khảo sát thu thập ý kiến khách hàng. Do đó việc thiết lập một hệ thống thƣớc đo lƣợng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.
Công ty chƣa có định hƣớng xây dựng các tiêu chí quản lý khách hàng một cách hệ thống để có thể nắm rõ số lƣợng khách hàng, phân loại từng nhóm khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng. Từ đó thiết kế các chƣơng trình tiếp thị, chăm sóc khách hàng cũ và các chiến lƣợc Marketing để phát triển khách hàng mới.
Theo quan điểm BSC, phƣơng diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản cần phải xây dựng và thực hiện, trong đó sự hài lịng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu là rất quan trọng (Kaplan và Norton, 1996). Nhƣ vậy, khía cạnh khách hàng của Cơng ty Viguato hiện tại còn yếu, chƣa đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3.2.3.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ
Hiện tại, các quy trình nội bộ của Cơng ty chủ yếu liên quan đến kỹ thuật sản xuất, tài chính Để công việc đƣợc vận hành thông suốt Công ty cần phải thƣờng xuyên cải cách quy trình nội bộ vì mỗi phịng ban trong Công ty đảm nhận một nhiệm vụ riêng, nhƣng đều gắn kết chặt chẽ với nhau, liên quan với nhau để thực hiện đúng quy trình, giúp Cơng ty đạt mục tiêu chiến lƣợc đề ra.
Theo Kaplan và Norton (1996) thì khía cạnh quy trình nội bộ cần gồm một số chu trình nhƣ chu trình cải tiến (xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tƣơng lai và đƣa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này), Chu trình hoạt động (tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ (SP/DV) theo giải pháp đã đƣợc đƣa ra ở chu trình trên), Chu trình hậu mãi (cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức). Hiện tại để đánh giá quy trình nội bộ Cơng ty chỉ đánh giá chủ yếu tập trung vào hiệu suất nhà máy và các tiêu chuẩn chất lƣợng trong quy trình. Tuy nhiên các chỉ số này chƣa thể hiện đƣợc mối tƣơng quan chặt chẽ giữa mục tiêu và kết quả đạt đƣợc, chƣa thể đánh giá đƣợc là Cơng ty có đạt lợi nhuận hay các mục tiêu tài chính hay khơng.
Do đó, Cơng ty cần phải tiến hành xác định các mục tiêu cụ thể về khía cạnh quy trình nội bộ dựa trên chiến lƣợc của Công ty đang theo đuổi và các thƣớc đo của khía cạnh quy trình nội bộ cần đƣợc xây dựng để trở thành các thƣớc đo nguyên nhân để có thể liên kết và đánh giá đƣợc các thƣớc đo hiệu quả trong khía cạnh khách hàng và tài chính.
trọng, phải xây dựng các chỉ số quản lý đƣợc quy trình hoạt động của cả Công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng đƣợc việc phát triển các sản phẩm đảm bảo chất lƣợng.
3.2.3.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển
Theo Kaplan và Norton (1996) thì khía cạnh học hỏi và phát triển là nền tảng để đạt đƣợc sự phát triển trong dài hạn của tổ chức, gồm ba nội dung chính là: Năng lực của nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin; Động lực và phân quyền.
Hiện tại, nhân viên đang làm việc tại Cơng ty đều là những ngƣời có trình độ, tay nghề cao, đạt đƣợc yêu cầu công việc. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng là 27,9%; trung cấp 47,5% (Phịng Tổ chức & Hành chính quản trị Cơng ty Viguato, 2016). Tuy nhiên, hiện tại tỷ lệ nghỉ việc đang tăng lên, điều này sẽ ảnh hƣởng đến động lực làm việc của những ngƣời còn lại.
Chế độ tuyển dụng lao động hiện nay tại Công ty ƣu tiên tuyển dụng con em cán bộ nhân viên vào làm việc khi có nhu cầu lao động đã nảy sinh ra hai vấn đề. Nếu ngƣời đƣợc tuyển thật sự giỏi thì vừa đóng góp đƣợc cho Cơng ty và vừa có tác dụng động viên, tăng uy tín cho ngƣời đã giới thiệu. Nhƣng nếu chỉ tuyển những ngƣời quen thì Cơng ty cũng bỏ sót những ứng viên sáng giá, không thu hút đƣợc nhân tài, làm mất đi động lực của nhân viên – một yếu tố quan trọng trong khía cạnh học hỏi và phát triển theo quan điểm BSC của (Kaplan và Norton, 1996). Nếu cứ nhƣ vậy dần dần Cơng ty sẽ trì trệ, khơng phát triển đƣợc.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực đƣợc quan tâm, trong giai đoạn 2012 – 2016, Công ty đã triển khai 20 khóa đào tạo cho nhân viên (bình qn 5 khóa/năm), tuy nhiên chƣa đào tạo bài bản và chƣa đạt chất lƣợng cao. Chỉ tập trung đào tạo kỹ thuật sản xuất, an tồn lao động mà ít chú trọng đến đào tạo bán hàng, kinh doanh, chăm sóc khách hàng (Công ty Viguato, 2016).
Hiện tại Công ty cũng chỉ đánh giá nhân sự dựa vào bảng đánh giá công việc hàng năm, chƣa có một thƣớc đo nào cơng bằng, chính xác, đáng tin cậy. Đồng thời kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, học hỏi và phát triển vẫn chƣa đƣợc xây dựng
gắn liền với chiến lƣợc dài hạn của Cơng ty. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động, Công ty cần xây dựng thƣớc đo nhằm đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân và năng suất của nhân viên theo quan điểm của BSC (Parmenter, 2007).
Bên cạnh nguồn nhân lực, thì năng lực của hệ thống thơng tin cũng giữ một vị trí quan trọng, chúng hỗ trợ cho các nhân viên trong công việc của họ và cung cấp thông tin cho khách hàng (Kaplan và Norton, 1996). Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty cũng địi hỏi đƣợc chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng nhƣ trong nội bộ cơng ty. Do đó cơng ty cần phải xây dựng hệ thống thƣớc đo nhằm quản lý đƣợc nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin và văn hóa trong cơng ty để yếu tố này ngày càng hồn thiện.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Chƣơng này tập trung phân tích thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả tại Cơng ty Viguato. Trên cơ sở phân tích cơ cấu tổ chức; Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu kinh doanh và chiến lƣợc phát triển của Công ty Viguato; Kết quả hoạt động kinh doanh; Sản phẩm và thị trƣờng; Các tiêu chí hiện đang sử dụng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Cơng ty, đề tài đã có nhận định về hệ thống đánh giá thơng qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
Những hạn chế cần phải cải tiến, khắc phục đƣợc sử dụng làm nền tảng cho việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato bằng cách ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong chƣơng 4.
Chƣơng 4. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY VIGUATO
Chương này đề xuất hệ thống đo lượng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato. Sau đó tập trung khảo sát chuyên gia theo phương pháp Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng tại cấp Công ty. Và cuối cùng đề xuất các điều kiện và giải pháp áp dụng trong thực tiễn tại Công ty.
4.1. ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CƠNG TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
4.1.1. Các bƣớc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Cơng ty Viguato
Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lƣờng. Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm 6 bƣớc cơ bản sau đây Kaplan và Norton (2003):
Bước 1 – Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Theo Kaplan và Norton (2003), chiến lƣợc khơng phải là một quy trình quản trị đơn lẻ. Hệ thống BSC đƣợc thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng nhƣ hiệu quả của việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, xây dựng đƣợc sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đặt nền móng cho việc triển khai BSC.
Thẻ điểm cân bằng sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thơng qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Sau khi đã xác định đƣợc tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt đƣợc trong tƣơng lai, công ty cần phải xác định các chiến lƣợc để thực hiện và đƣa cơng ty đạt đến tầm nhìn đó.
Bước 2 – Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Trong bƣớc này, cần xác định các hƣớng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc dựa trên sơ đồ bốn thành phần đƣợc đề xuất bởi Kaplan và Norton (1996).
Sau khi các chiến lƣợc đƣợc phê duyệt sẽ truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công ty. Những thông điệp của chiến lƣợc sẽ đƣợc cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể thông qua bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lƣợc của tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phƣơng diện của thẻ điểm.
Việc liên kết thẻ điểm với chiến lƣợc của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc: Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả; Những ngƣời hƣớng dẫn thực hiện; Mối liên hệ với tài chính.
Bước 3 – Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lƣợc kết nối sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của cơng ty với mục tiêu và hành động của cá nhân, từ đó mang đến giá trị cho công ty. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hƣởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ, giúp cơng ty có thể mơ tả, hình dung và hiểu rõ nội dung chiến lƣợc của họ.
Trong bƣớc này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Xác định các yếu tố ảnh hƣởng giúp đƣa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lƣợc.
Thực tế, các bản đồ chiến lƣợc hoạt động phối hợp với các thƣớc đo theo thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế đƣợc các vấn đề và khó khăn. Bản đồ chiến lƣợc nhƣ hệ thống cảnh báo sớm về chiến lƣợc của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã đƣợc
thiết kế để tổ chức phát triển hơn (Niven, 2006)
Bước 4 - Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi - KPI
Phƣơng pháp KPI đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ 20, là phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức). Theo David Parmenter 2007, KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số và đƣợc chia làm 3 loại: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu). Thƣớc đo hiệu quả là thƣớc đo cốt lõi; thƣớc đo tình hình thực hiện thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; còn thƣớc đo kết quả thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài.
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công cụ xuất sắc đƣợc sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề về việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thƣởng, đó ln là vấn đề rất khó khăn của mọi tổ chức.
Trong khuôn khổ xây dựng BSC, các chỉ tiêu hiệu quả đƣợc xác định cho từng nhiệm vụ theo giá trị chuẩn để nói lên rằng mục tiêu có thể đạt đƣợc trong thời gian cần thiết. Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng nhƣ giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo.
Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, áp dụng KPI và BSC (mang ý nghĩa là sử dụng KPI theo hƣớng tiếp cận BSC) trong chiến lƣợc lãnh đạo của các doanh nhân Việt Nam là khá mới mẻ, rất cần thiết, đặc biệt là những cơng ty có chủ trƣơng quản lý theo mục tiêu và định hƣớng quản lý theo hiệu quả công việc (Phan Thị Xuân Hƣơng và Trần Đình Khơi Ngun, 2015).
Mặc dù KPI không phải là khái niệm mới nhƣng xây dựng KPI khơng đơn giản, địi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bƣớc trong bối cảnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam (Phan Thị Xuân Hƣơng và Trần Đình Khơi Ngun, 2015). Do vậy, muốn phát huy một cách hiệu quả mơ hình thẻ điểm cân bằng, cần phải chú trọng đến việc xây dựng các KPI phù
hợp với bốn khía cạnh của BSC.
Bước 5 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung
Chƣơng trình mục tiêu đƣợc thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của cơng ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể