Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
2.1.6. Ứng dụng của BSC
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh hiện nay, sự thiếu vắng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cũng nhƣ việc xây dựng chiến lƣợc chỉ dựa vào cá nhân sẽ khơng cịn phù hợp và khó pháp huy hiệu quả. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải thay đổi tƣ duy chiến lƣợc để thích nghi với mơi trƣờng mới, và hƣớng đi mới cho doanh nghiệp đó là ứng dụng mơ hình quản lý mới và tƣ duy chiến lƣợc hiện đại đƣợc tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC. BSC đƣợc xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý chiến lƣợc.
Công cụ giao tiếp: BSC đã chứng tỏ đƣợc việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tƣ nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận. Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lƣợc dài hạn thông qua những đƣờng liên kết dẫn tới các quy trình nhƣ phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự.
Sự đột phá trong cơng cụ BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lƣờng sang công cụ giao tiếp chiến lƣợc thông qua bản đồ chiến lƣợc. Bản đồ chiến lƣợc là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn thành phần nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành công (hình 2.7).
Hình 2.7: Bản đồ chiến lƣợc
Nguồn: Niven (2006)
Việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc là một trong những nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đặt ra cho ban lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình triển khai chiến lƣợc thông qua hệ thống BSC. Mặc dù trong bản đồ chiến lƣợc không thực hiện bất kỳ
phép đo nào, cũng khơng có bất kỳ ghi chú nào, song nó truyền đạt đến tất cả mọi ngƣời (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để đạt mục tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản đồ chiến lƣợc là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, và là một cơng cụ trực quan thể hiện tồn bộ mục tiêu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc trong quá trình triển khai chiến lƣợc kinh doanh. Bản đồ chiến lƣợc còn thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu cốt lõi với nhau.
Hệ thống đo lƣờng: Các thƣớc đo của BSC đƣợc rút ra từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lƣợc. Các bản đồ chiến lƣợc truyền đạt điểm đích chiến lƣợc trong khi những thƣớc đo xuất hiện bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta thực hiện đúng hƣớng chƣơng trình hành động (Niven, 2006). Hệ thống đo lƣờng đƣợc Kaplan và Norton (1996) xây dựng trong từng khía cạnh riêng biệt nhƣng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các quy trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển nhân viên. Trong đó, các chỉ tiêu tài chính ln là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải đƣợc cân bằng bởi những chỉ số khác.
Hệ thống quản lý chiến lƣợc: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo lƣờng, BSC còn đƣợc coi nhƣ là hệ thống quản lý chiến lƣợc. Kaplan và Norton đã từng mơ tả mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài chính trƣớc đó với những yếu tố định hƣớng giá trị tƣơng lai của tổ chức, do vậy nó là cơng cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lƣợc.