Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
4.2. XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO
4.2.1. Giải pháp về truyền thơng BSC
Tình hình chung là hầu hết nhân viên của cơng ty đều khơng có hiểu biết về thẻ điểm cân bằng. Đây là vấn đề rất khó khăn trong triển khai đo lƣờng hiệu quả tại công ty bằng thẻ điểm cân bằng. Vì vậy, muốn ứng dụng đƣợc mơ hình đánh giá kiểu mới này thì việc truyền thơng đến từng nhân viên là rất cần thiết.
Để triển khai thành cơng thì phải có sự quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao. Bởi lẽ, khi thực sự hiểu biết về thẻ điểm cân bằng thì ban lãnh đạo mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp phải nắm vai trò định hƣớng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống, thành lập nên đội ngũ cán bộ chủ chốt có chun mơn và kinh nghiệm nhất của tổ chức để thực hiện tốt triển khai kế hoạch. Ban lãnh đạo phải có sự cam kết mạnh mẽ và tích cực truyền thơng qua các hành động cụ thể nhƣ:
Thành lập nhóm triển khai: chọn lựa các thành viên chủ chốt, ít nhất là 5 ngƣời có đủ kiến thức, kinh nghiệm, khả năng hƣớng dẫn áp dụng cho các bộ phận khác để chịu trách nhiệm triển khai áp dụng, đồng thời trong nhóm cũng phải có 1 thành viên Ban Tổng Giám đốc để đóng vai trị quyết định.
Tổ chức truyền thơng nội bộ để toàn bộ cán bộ nhân viên hiểu đƣợc mục đích, ý nghĩa, lợi ích, phƣơng pháp của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để có sự ủng hộ từ phía cán bộ nhân viên. Kết hợp nhiều hình thức truyền thơng nhƣ phổ biến qua cuộc họp của ban lãnh đạo, thơng báo chính thức bằng văn bản đến các bộ phận, gửi thông báo qua mạng nội bộ, email và thơng qua các khóa đào tạo nội bộ.
Truyền thông về sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc: trƣởng các phòng ban phải giải thích, định nghĩa rõ ràng các nội dung về sứ mệnh, chiến lƣợc kinh doanh, các mục tiêu trong ngắn hạn, dài hạn cho các nhân viên và đƣa ra những mong muốn của nhà quản lý đối với nhân viên trong việc định hƣớng hoạt động hàng ngày theo những mục tiêu đã đề ra.
Truyền thông về các mục tiêu, thƣớc đo trong thẻ điểm cân bằng: đầu tiên cấp quản lý cần định nghĩa về thẻ điểm cân bằng, giải thích tại sao Công ty lại cần xây dựng hệ thống đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng. Đối với các bộ phận có hệ thống KPI riêng, các trƣởng bộ phận cũng cần truyền đạt cho các nhân viên hiểu KPI để mọi ngƣời cùng cố gắng đạt đƣợc những mục tiêu của thƣớc đo đó.
Truyền thơng về các kết quả đo lƣờng đƣợc: Công ty phải công bố các kết quả đạt đƣợc trong năm, những hiệu quả gì từ 4 khía cạnh mà cơng ty ln nỗ lực xây dựng. Việc công bố các kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động nên đƣợc thực hiện 6 tháng/lần để kịp thời điều chỉnh, phấn đấu hơn nữa.
Lãnh đạo Công ty cần dành thời gian xem các báo cáo, tiến độ công việc và tham gia các buổi đào tạo, hội thảo đầy đủ. Kịp thời giải quyết phát sinh, kiến nghị liên quan đến quá trình thực hiện để đảm bảo cơng việc đƣợc tiến hành thuận lợi, theo đúng hƣớng.
4.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lƣờng, đánh giá BSC
Thẻ điểm cân bằng đƣợc xây dựng trong thời gian ngắn nên vẫn cịn nhiều thiếu sót, chƣa hồn thiện do đó trong thực tế ứng dụng Ban lãnh đạo Công ty cần xem xét điều chỉnh bổ sung hàng năm. Việc điều chỉnh bổ sung cần kết hợp xem xét điều chỉnh chiến lƣợc và các yếu tố thành công then chốt của tổ chức. Trên cơ sở điều chỉnh thẻ điểm cân bằng thì cần phải điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban tƣơng ứng cho phù hợp. Đây cũng là cơ sở để lập bản mô tả công việc theo thẻ điểm cân bằng và KPI cho nhân viên. Các KPIs phù hợp với nhiệm vụ cá nhân và chức năng của bộ phận, bao gồm cả 4 thành phần chiến lƣợc.
Giao chỉ tiêu, theo dõi và đánh giá kết quả: sau khi xây dựng đƣợc các thƣớc đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động, nhà quản lý sẽ tiến hành xác định bộ phận hay cá nhân nào sẽ chịu trách nhiệm về kết quả của các thƣớc đo. Việc giao chỉ tiêu này phải có sự đồng thuận và thống nhất trong tổ chức và đƣợc quy định rõ.
Đánh giá các kết quả thực hiện dựa vào những kết quả đƣợc cập nhật trong thẻ điểm cân bằng kết hợp với các số liệu thu thập trong hệ thống sổ sách công ty, nhà
quản trị sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động đạt đƣợc trên cả 4 khía cạnh. Ngồi ra, việc đánh giá hiệu quả hoạt động cuối kỳ sẽ làm cơ sở để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu chiến lƣợc, thƣớc đo, chỉ tiêu và hành động trong thẻ điểm cân bằng trong các kỳ tiếp theo để phù hợp với tình hình kinh doanh của Cơng ty.
Hiện nay, Công ty đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên chƣa chính xác, từ khi thành lập đến nay Cơng ty chƣa thực hiện bất kỳ cuộc điều tra nào về mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên. Do đó muốn đánh giá khách quan thì Cơng ty cần thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lịng ít nhất 1lần/năm. Khảo sát đối với nhân viên thì cần đƣợc cơng bố rộng rãi tới nhân viên và có biện pháp khuyến khích tất cả nhân viên tham gia để thực hiện các cuộc khảo sát có chất lƣợng. Đối với khách hàng thì có thể thực hiện gửi phiếu đánh giá.
4.2.3. Giải pháp về nhân sự
Để việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động tại tổ chức đƣợc thơng suốt, trơi chảy thì đỏi hỏi tồn bộ cán bộ nhân viên Cơng ty phải am hiểu vấn đề và đó nhƣ nghĩa vụ, trách nhiệm cần thiết phải thực hiện. Muốn đƣợc nhƣ vậy thì cơng tác đào tạo nhân sự càng phải đặt lên hàng đầu. Ban lãnh đạo phải thực hiện những công việc nhƣ sau:
Thành lập nhóm thực thi thẻ điểm cân bằng, muốn thành lập nhóm, trƣớc hết phải đƣợc sự bảo trợ của Ban Tổng Giám đốc công ty. Ban lãnh đạo nên đứng ra thành lập nhóm, có biện pháp cỗ vũ, khuyến khích các nhà quản lý cấp dƣới tham gia vào nhóm, tạo điều kiện cho nhóm hoạt động.
Thực hiện đào tạo về các khái niệm cơ bản, lợi ích áp dụng thẻ điểm cân bằng, các thành phần thẻ điểm cân bằng, các bƣớc triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở các cấp, cơ sở dữ liệu và đo lƣờng. Tiếp theo là đào tạo về xây dựng mô tả công việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và KPI: khái niệm về mô tả công việc theo thẻ điểm cân bằng và KPI, cách triển khai thẻ điểm cân bằng và KPI phịng ban vào bản mơ tả cơng việc cá nhân. Và cuối cùng là đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng và KPI: khái niệm về đánh giá nhân viên, mục đích đánh giá, thu
thập thông tin đánh giá, kỹ năng phỏng vấn đánh giá, kỹ năng tự đánh giá, quy chế và biểu mẫu đánh giá.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn thực sự là một việc rất khó. Với thực trạng hiện tại, hiểu biết của nhân viên về thẻ điểm cân bằng cịn thấp, chƣa có nhiều kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng, nên Công ty cần thuê chuyên gia cố vấn có kinh nghiệm về tƣ vấn chiến lƣợc về tƣ vấn việc thực thi thẻ điểm tại Công ty. Đồng thời hàng tháng công ty nên tổ chức những buổi tập huấn, truyền đạt thông tin về thẻ điểm cân bằng cho nhân viên cấp dƣới hiểu và biết cách áp dụng.
4.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC
Do ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tế rất khó nên để động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện Cơng ty cần thực hiện các chính sách sau:
Công ty nên thành lập quỹ khen thƣởng thực hiện BSC tách riêng với các khoản khen thƣởng hiện tại để nhân viên thấy đƣợc tầm quan trọng và những lợi ích đạt đƣợc khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Tránh đƣợc tâm lý chống đối, ngại thay đổi và trì trệ của nhân viên.
Mỗi bộ phân có một đặc thù riêng nên cách đánh giá cũng phải phù hợp với đặc thù của bộ phận đó. Thực hiện kiểm tra thƣờng xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi, đánh giá kết quả thực hiện KPI để phản ánh chân thực hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Tạo động lực làm việc cho nhân viên, để nhân viên thấy đƣợc việc đánh giá kết quả công việc là cơng bằng, khách quan và những đóng góp của nhân viên đều đƣợc ghi nhận chính xác.
Việc trả lƣơng, thƣởng cũng dựa vào kết quả KPI, nghĩa là cần xây dựng chính sách lƣơng thƣởng và chính sách nhân sự khác gắn với kết quả đánh giá. Các chính sách này cần phù hợp và mang tính khuyến khích. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành quả đóng góp của nhân viên là cơng cụ vô cùng quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc và triển khai thành công ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Có nhƣ vậy ngƣời lao động mới yên tâm làm việc, tự tin sáng tạo và phát huy hết năng lực. Cơ chế lƣơng,
thƣởng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và đội nhóm và nó phụ thuộc vào tính chất cơng việc cũng nhƣ trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lƣợc của cơng ty. Do vậy, trong q trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu đội nhóm và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý phải gắn kết với các mục tiêu trong BSC.
4.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin
Môi trƣờng kinh doanh ngày càng phát triển, Công ty muốn theo kịp sự phát triển đó phải chú trọng đầu tƣ vào máy móc thiết bị và hệ thống thông tin. Phải biết ứng dụng công nghệ thông tin vào thực tế quản lý để đảm bảo vừa nhanh chóng, vừa cơng bằng khách quan. Để làm đƣợc nhƣ vậy Công ty cần phải:
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu các chỉ số đo lƣờng hiệu suất hỗ trợ cho việc hoạch định và đánh giá. Sử dụng phần mềm thống kê để tiện việc cập nhật, lƣu trữ, truy xuất các chỉ số một cách nhanh chóng; tránh trùng lắp việc cập nhật thơng tin. Đơn giản nhất hiện nay Cơng ty có thể xây dựng cơ sở dữ liệu bằng Excel để lƣu các chỉ số đo lƣờng. Trong dài hạn Công ty nên thiết kế một chƣơng trình phần mềm BSC thống nhất, giúp cho việc cập nhật thông tin, tổng hợp các chỉ tiêu, xem báo cáo đƣợc nhanh chóng, hiệu quả. Cơ sở dữ liệu cần phân cấp để lƣu BSC theo các cấp tƣơng ứng: cấp Công ty, cấp phịng ban, cấp tổ nhóm thuộc phịng, cấp nhân viên.