Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.2. CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT
2.2.1. Khái niệm và phân loại
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất chính (Key Performance Indicators- KPI) là cách thức đo lƣờng hiệu suất (hoặc gọi là kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức, điều đóng vai trị hết sức quan trọng đối với thành công hiên tại cũng nhƣ tƣơng lai của tổ chức (Parmenter, 2007).
Nhƣ vậy, các chỉ số đo lƣờng hiệu suất dùng để gọi một hệ thống giới hạn các thông số quan trọng, đƣợc sử dụng bởi các nhà quản lý để theo dõi và chẩn đoán hiệu quả hoạt động của cơng ty và trên cơ sở đó ra quyết định tiếp theo. KPI cần phải phản ánh tất cả các thông tin quan trọng nhất đối với quản lý kinh doanh.
Theo Parmenter (2007), KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất là: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):
Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất
Nguồn: Parmenter (2007)
Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator - KRI): cho biết doanh nghiệp đã đạt đƣợc những gì của từng hoạt động. Thƣớc đo này cho thấy tổ chức có đạt đƣợc mục tiêu hay khơng, tổ chức cần phải làm gì để đạt đƣợc mục tiêu đó. Ví dụ nhƣ: doanh thu, thị phần,..
Chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicator - KPI): cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Nó cho biết sự tƣơng quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thƣớc đo này cho doanh nghiệp nhận thấy đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động, doanh nghiệp phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, ....
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thƣớc đo này cho tổ chức nhận thức đƣợc tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phân, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh.
2.2.2. Đặc điểm của các KPI
KPI và BSC đều có chức năng đo lƣờng và kiểm soát hiệu quả hoạt động nhƣng KPI sử dụng để đo lƣờng cho từng khía cạnh cụ thể, và KPI có các đặc điểm sau (Parmenter, 2007): (1) Là chỉ tiêu phi tài chính: khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ nhƣ đô la, bảng Anh … nhƣng đo bằng số tƣơng đối thể hiện cụ thể bao nhiêu %; (2) Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; (3) Chịu sự chi phối của các lãnh đạo doanh nghiệp; (4) Gắn trách nhiệm với từng cá nhân hoặc từng nhóm; (5) Địi hỏi nhân viên phải am hiểu các chỉ số và có hành động điều chỉnh; (6) Chỉ tiêu có ảnh hƣởng đáng kể tới BSC; (7) Chỉ tiêu có tác động tích cực đến cơng ty.
Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện cơng việc trong BSC
KPI giữ vị trí quan trọng trong mơ hình hệ thống BSC & KPI và đƣợc trình bày trong hình 2.9.
Nhƣ vậy, chỉ số KPI hƣớng tới tƣơng lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lƣợc và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thƣớc đo lƣờng khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu đƣợc đƣa ra là mang tính chiến lƣợc hay vận hành. Với KPI, ƣu tiên không phải là để tiến gần với đo lƣờng trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lƣợc. Do đó, trong khi các chỉ số đo lƣờng hoạt động cần phải đƣợc giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải đƣợc điều chỉnh thƣờng xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, với sự kết hợp của thẻ điểm cân bằng, là một công cụ hữu ích đƣợc sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên. Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động đƣợc thực hiện trƣớc đó, trong khi chỉ số kết quả là thƣớc đo dẫn hƣớng hay định hƣớng những kết quả đạt đƣợc trong các chỉ số hiệu suất.
2.2.3. Nguyên tắc thành lập KPI
Đối với công ty khác nhau, tại thời điểm và trong các điều kiện khác nhau, KPI sẽ thay đổi. Nó đƣợc thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất. Dựa trên phân tích thực tế các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập hệ thống KPI. Có năm nguyên tắc nhƣ sau:
Nguyên tắc 1 - Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của công ty
Hệ thống KPI gồm một tập hợp các chỉ số của các loại khác nhau, cho phép giám sát các tham số tài chính và hoạt động của cơng ty trong những khoảng thời gian khác nhau. Vốn hố cơng ty đƣợc xác định không chỉ bằng hoạt động hiện tại của nó, mà cịn dựa vào kỳ vọng của nhà đầu tƣ liên quan đến tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. KPI cần phải theo dõi các thông số xác định sự
thay đổi trong vốn hố của cơng ty.
Điều này có thể có cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính mang đặc điểm của các thơng số hoạt động quan trọng của doanh nghiệp. Đó là lý do tại sao hệ thống KPI của công ty phải bao gồm một số dự báo ngắn và trung hạn của chỉ số theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng. KPI cũng có thể bao gồm cả hai chỉ số hàng đầu để giúp nhà quản lý dự đốn kết quả hoạt động của cơng ty, cũng nhƣ các chỉ số của các kết quả đã đạt đƣợc.
Nguyên tắc 2 – Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp độ quản trị khác nhau của công ty
Để đo lƣờng hiệu quả cơng việc của ban lãnh đạo cần phải có các chỉ số khác nhau, và các nhà quản lý trên mọi cấp cần phải biết họ chịu trách nhiệm trƣớc những chỉ số nào. Điều quan trọng là hệ thống các KPI ở các cấp độ khác nhau đã đƣợc liên hệ với nhau, nghĩa là, mỗi lớp chỉ số tiếp theo cần đƣợc thuyết minh rõ và chi tiết ở mức các nhân tố cụ thể đƣợc kiểm sốt bởi một lãnh đạo nào đó. Do đó, hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải là một tập hợp các chỉ số liên quan với nhau, bắt đầu với các thông số chung nhất ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các thông số hoạt động rất cụ thể và bằng quyết định ở mức độ phòng ban trực tuyến.
Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của từng phòng ban
Thị trƣờng cụ thể và điều kiện thực tế trong nội bộ công ty của mỗi đơn vị kinh doanh là khác nhau. Vì vậy, yếu tố thành cơng của các lĩnh vực kinh doanh cần phải có chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu
Hệ thống KPI cho toàn bộ tổ chức cần xác định một cách rõ ràng và chính thức các nhân tố cơ bản xác định kết quả kinh doanh, chúng đƣợc chi tiết cho từng cấp quản lý và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho các nhà quản lý cụ thể để đảm bảo thực hiện chúng. Hồn tồn vơ nghĩa khi giao nhiệm vụ cho nhân viên nhƣng họ khơng
hiểu, khi đó họ khơng biết những gì đƣợc mong đợi từ họ và những gì họ nên làm. Nhƣng thậm chí cịn vơ nghĩa hơn khi xây dựng một tập hợp các KPI cho đơn vị, nếu nhƣ đơn vị khơng có khả năng làm ảnh hƣởng đến giá trị của tham số đƣợc theo dõi. Càng đơn giản, càng dễ hiểu cho nhân viên, hệ thống KPI càng hiệu quả.
Vì vậy, số lƣợng KPI cho từng cấp của tổ chức nên không quá 50-100. Số lƣợng KPI tƣơng đối nhỏ cho từng cấp quản lý cho phép các nhà quản lý tập trung vào những điều thực sự quan trọng.
Nguyên tắc 5 - Sự lặp lại
Theo mức độ thay đổi của mơi trƣờng bên ngồi và các ƣu tiên, cũng nhƣ theo mức độ phát triển bên trong của doanh nghiệp, KPI đƣợc sử dụng và tính ƣu tiên tƣơng đối của chúng cần phải thay đổi. Các chỉ số cụ thể phụ thuộc vào thời điểm cụ thể, cho nên xây dựng hệ thống KPI hiệu quả một lần và mãi mãi là không thể.
Nhƣ vậy, cần một cách tiếp cận tích hợp vào tồn bộ hệ thống quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm cả KPI, lập kế hoạch, và thiết lập nhiệm vụ dựa trên cơ sở của chúng, và quy trình quản lý, dựa trên các dữ liệu đầu vào đó.
2.3. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Theo Monica (2007); và Phan Thị Xuân Hƣơng và Trần Đình Khơi Ngun (2015) thì việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu: Quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động; Truyền thơng hiệu quả; Đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên; Quản lý cân bằng; Tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt.
2.3.1. Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lược đến hành động
Đây là công cụ giúp vƣợt qua rào cản định hƣớng bằng cách giải thích các chiến lƣợc, thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó.
bằng phải xác định cụ thể những gì cịn mập mờ, mơ hồ trong định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức nhằm hƣớng dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công bố.
Khi xây dựng đƣợc hệ thống thẻ điểm cân bằng, chúng ta sẽ có đƣợc hệ thống các thƣớc đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lƣợc tổ chức đƣợc phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Biến chiến lƣợc chung của Công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên hay chính hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ giúp cho việc thực thi chiến lƣợc trở thành một quá trình liên tục.
2.3.2. Hệ thống truyền thơng hiệu quả
Thẻ điểm cân bằng là phƣơng tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, để chiến lƣợc có thể đƣợc thực hiện thành cơng thì bản thân chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và đƣợc thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của toàn tổ chức.
Hơn nữa, thẻ điểm cân bằng cịn cung cấp các luồng thơng tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc...
Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng cịn là cơng cụ trao đổi thơng tin hai chiều từ phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, nhân viên có thể nhận biết đƣợc tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp nhƣ thế nào.
Từ đó, mỗi nhân viên trong Cơng ty sẽ nắm rõ đƣợc công việc cụ thể cần làm, lên kế hoạch hành động và thực hiện theo đúng chiến lƣợc của ban lãnh đạo đã đề ra. Hay nói cách khác hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lƣợc.
2.3.3. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên
Cũng thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhân viên biết đƣợc mình có thể đóng góp những gì cho tổ chức. Ngƣợc lại, về phần tổ chức thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ đánh giá đƣợc chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đƣa ra những biện pháp động viên thích đáng.
Các nhà quản lý thay vì đƣa ra những khuyến khích và khen thƣởng khi đạt đƣợc những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thƣởng cho các nhóm, phịng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện. Theo cách đó, tất cả ngƣời lao động giờ đây có thể tập trung vào định hƣớng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tƣơng lai và đƣa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt đƣợc kết quả mong muốn.
2.3.4. Là một hệ thống quản lý “cân bằng”
Đây là một chiến lƣợc cung cấp nguồn lực, khi chƣa xây dựng thẻ điểm cân bằng, hầu hết các cơng ty đều có q trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau.
Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà cịn xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt đƣợc của từng mục tiêu cụ thể phải đƣợc trình bày rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét.
Đây là một yếu tố rất quan trọng và chƣa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động nào trƣớc đây. Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên về tài chính và khách hàng thơi, hệ thống Thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng các khía cạnh đƣợc xác định với trật tự là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Ngày nay, doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trƣờng kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lƣợc. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thơng tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải đƣợc xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc có đƣa chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay khơng và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
Ngồi ra trong tình hình cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, nếu các doanh nghiệp chỉ theo đuổi các mục tiêu tài chính thì khơng thể phát triển bền vững đƣợc. Việc quản trị chỉ dựa vào yếu tố tài chính là chƣa đủ, mà cịn phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập, nghiên cứu, cải tiến và phát triển. Chính nhờ hệ thống thẻ điểm cân bằng mà nhà quản trị có thể hƣớng doanh nghiệp và nhân viên mình hƣớng đến việc đầu tƣ vào những giá trị dài hạn, từ đó tạo ra sự khác biệt giúp cơng ty sở hữu những lợi thế cạnh tranh riêng.
2.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC 2.4.1. Kinh nghiệm của thế giới 2.4.1. Kinh nghiệm của thế giới
BSC là một trong các công cụ quản lý hiện đại có mặt tại hơn 100 nƣớc trên