SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Khung lý thuyết chung
Gần đây, nhiều ý kiến cho rằng để các doanh nghiệp áp dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng, cần thực hiện những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản lý Những điều chỉnh này giúp Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần quan trọng trong chiến lược quản lý hiệu quả.
“khuôn khổ quản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998)
Theo Robert S Kaplan & David P Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng chỉ phát huy sức mạnh thực sự khi được chuyển hóa từ hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý hiệu quả.
Theo Abhijit Sinha (2006), Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng, giúp tổ chức đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý các chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu dài hạn.
Thẻ điểm Cân bằng là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp cải thiện hoạt động của tổ chức Bên cạnh các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được xây dựng trong quá trình triển khai, Quản trị chiến lược cũng là cơ sở lý thuyết quan trọng trong nghiên cứu này.
Tác giả trình bày cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu, bao gồm ba yếu tố chính: (1) Quản trị chiến lược, (2) Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược.
Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.1 Quản trị chiến lƣợc Để thực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổ chức thì các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt quản trị chiến lƣợc Rất khó để có thể tìm ra một định nghĩa chung cho
Quản trị chiến lược là khái niệm được định nghĩa khác nhau trong nghiên cứu và thực tiễn quản trị, tùy thuộc vào các quan điểm khác nhau về quản trị.
Quản trị chiến lược, theo Alfred Chandler (1962), được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc thực hiện một loạt các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Quản trị chiến lược, theo Theo Glueck (1980), bao gồm những hành vi và quyết định cần thiết để tạo ra hiệu quả cho các chiến lược, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Abu Guhuf (1991), quản trị chiến lược bao gồm những quyết định và hành động liên tiếp nhằm thúc đẩy sự phát triển và đạt được hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức.
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
Quản trị chiến lược, theo Khalil (1995, trang 40), được định nghĩa là tổng hợp các quyết định và hành động liên quan đến cơ cấu tổ chức, nhằm thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa rằng trong quản lý chiến lược, các quyết định quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc đến tương lai của tổ chức Quá trình thực hiện những quyết định này được gọi là quản lý chiến lược.
Quản trị chiến lược, theo định nghĩa của Thompson và Strickland (2003), là quá trình xác định định hướng lâu dài cho tổ chức và phát triển các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược, theo Pearce và Robinson (2007), là tập hợp các quyết định và hành động nhằm hình thành và thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức Quá trình này bao gồm lập kế hoạch, định hướng, tổ chức và kiểm soát các quyết định cùng hoạt động liên quan đến chiến lược của tổ chức.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là tầm nhìn dài hạn của tổ chức, yêu cầu thiết kế sứ mạng và xác định mục đích, mục tiêu cùng các công cụ để đạt được chúng Quá trình này bao gồm việc phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định và chiến lược quan trọng có ảnh hưởng lâu dài, đồng thời xem xét và đánh giá hiệu quả của các quyết định này.
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng kết hợp giữa đo lường tài chính truyền thống và phi tài chính, cung cấp thông tin phong phú cho nhà quản lý về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt là các mục tiêu chiến lược quan trọng (Kaplan & Norton, 1992) Kaplan và Norton đề xuất giới hạn số lượng thước đo và chia thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển Các công ty có thể lựa chọn khía cạnh phù hợp để đo lường đầy đủ các chỉ số hiện tại và tương lai.
Hình 1-5: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton – Harvard Business Review, tháng 1-2, 1996)
Thẻ điểm Cân bằng bao gồm bốn khía cạnh quan trọng, giúp đạt được sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Nó cũng tạo ra sự cân bằng giữa các thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản, chủ quan hơn.
Theo Kaplan và Norton (1996), trong hầu hết các tổ chức, khía cạnh tài chính chủ yếu tập trung vào việc tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, cũng như giảm thiểu rủi ro Các công ty thường gia tăng giá trị kinh tế bằng hai phương thức chính: nâng cao doanh thu và cải thiện năng suất.
Để tăng doanh thu hiệu quả, doanh nghiệp có thể áp dụng hai phương pháp chính: Thứ nhất, xây dựng các chi nhánh mới nhằm mở rộng thị trường, giới thiệu sản phẩm mới và thu hút khách hàng mới Thứ hai, gia tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại bằng cách nâng cao sự trung thành của họ, cung cấp dịch vụ kỹ thuật chất lượng và đưa ra những giải pháp tối ưu.
Chiến lược cải thiện năng suất có thể thực hiện qua hai phương pháp chính: (i) Giảm chi phí bằng cách cắt giảm các chi phí trực tiếp và gián tiếp, và (ii) Tối ưu hóa việc sử dụng tài sản nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất và đầu tư vào tài sản cố định.
Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm Cân bằng, theo Kaplan và Norton (1996), giúp các công ty xác định rõ ràng khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu để cạnh tranh hiệu quả Những phân khúc này không chỉ đại diện cho nguồn doanh thu mà còn liên kết các chỉ số quan trọng như sự hài lòng, trung thành, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới Điều này cho phép doanh nghiệp giám sát và đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng, từ đó chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể liên quan đến khách hàng và thị trường mục tiêu.
Theo Kaplan và Norton (1996), năm nhóm thước đo trọng tâm bao gồm: thị phần, giữ chân khách hàng, thỏa mãn khách hàng, thu hút khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng Những thước đo này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động và cải thiện chiến lược kinh doanh.
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị toàn diện cho quy trình nội bộ, bắt đầu từ việc đổi mới và nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai Họ cần phát triển các giải pháp mới để đáp ứng những nhu cầu này, tiếp tục qua các hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ hiện có, và kết thúc với dịch vụ sau bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng từ sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm các hoạt động quan trọng của tổ chức và đƣợc chia thành bốn quy trình:
Xây dựng hình ảnh thương hiệu hiệu quả thông qua việc thúc đẩy đổi mới, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhằm thâm nhập vào các thị trường và khách hàng mục tiêu.
- Tăng giá trị cho khách hàng bằng cách mở rộng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng hiện tại
Để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, doanh nghiệp cần cải thiện chuỗi cung ứng, tối ưu hóa các quy trình nội bộ, sử dụng tài sản một cách hiệu quả và quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý.
- Trở thành một tổ chức tốt bằng cách thiết lập mối quan hệ hiệu quả với các bên/cổ đông
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Sau khi phân tích các số liệu và mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ cũng như khía cạnh khách hàng, chúng ta nhận thấy có sự chênh lệch giữa cơ cấu tổ chức hiện tại và mức độ mong muốn để đạt được các mục tiêu đề ra Việc dựa vào các số liệu từ khách hàng và quy trình kinh doanh là rất quan trọng để xác định những yếu tố then chốt giúp tổ chức cạnh tranh thành công.
Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện những mục tiêu tham vọng ở ba khía cạnh khác Những mục tiêu này là động lực chính giúp đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm cân bằng.
Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng
Theo Kaplan và Norton (1996), chiến lược được định nghĩa là tập hợp các giả thuyết về mối quan hệ nguyên nhân - kết quả Để quản lý và xác nhận những giả thuyết này, hệ thống đo lường cần phải làm rõ các mối liên hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác nhau Điều này đảm bảo rằng chuỗi nguyên nhân và kết quả bao trùm đầy đủ bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.
Trong Thẻ điểm cân bằng, các mối quan hệ nhân quả được thể hiện thông qua chuỗi các mệnh đề "nếu – thì" Điều này cho thấy rằng khi một tổ chức chú trọng vào khía cạnh học hỏi, sẽ dẫn đến những kết quả tích cực trong các lĩnh vực khác.
Học tập và phát triển
Quy trình kinh doanh nội bộ tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng và phát triển tài chính sẽ dẫn đến hiệu quả kinh doanh tốt hơn Điều này không chỉ nâng cao giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm chất lượng hơn mà còn cải thiện hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm Cân bằng đã nhận được nhiều ý kiến trái chiều từ các tác giả như Norreklit (2000) và Brignall (2002) Norreklit cho rằng không có bằng chứng thực nghiệm nào chứng minh mối quan hệ này, đồng thời bác bỏ quan điểm coi Thẻ điểm Cân bằng là mô hình quản trị chiến lược do không giám sát đối thủ cạnh tranh và không xem xét rủi ro từ các chiến lược không chắc chắn Ngược lại, Bukh et al (2001) cho rằng mối quan hệ nhân quả không cần phải được chứng minh tổng quát mà chỉ cần hiệu quả cụ thể cho từng tổ chức Mối quan hệ này được xác định qua các tình huống thực tế và thời gian cụ thể, và dựa vào niềm tin cũng như giả định Do đó, quản lý của tổ chức cần điều chỉnh để phù hợp với hệ thống chiến lược và thiết lập các phép đo lường để đạt kết quả mong muốn.
Kaplan và Norton (1996) khẳng định rằng "Thẻ điểm Cân bằng cần phải là một phần trong chuỗi quan hệ nhân quả, phản ánh rõ ràng ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh cần thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức."
Bản đồ chiến lược là cấu trúc hình thành từ mối quan hệ nhân – quả giữa bốn yếu tố, giúp tổ chức làm rõ logic tạo ra giá trị Tổ chức cần xác định cách thức và đối tượng mà họ sẽ tạo giá trị cho, từ đó hiểu rõ hơn về Bản đồ chiến lược của mình.
Bản đồ chiến lược, được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 2003, giúp mô tả mối liên hệ giữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệ nhân quả trong tổ chức Nó cung cấp cái nhìn tổng quan về chiến lược của tổ chức trong từng khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng, từ đó hỗ trợ cải thiện hoạt động và hiệu quả của tổ chức.
Hình 1-7: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng
Nguồn: Bản đồ chiến lược (Robert S.Kaplan & Divid P Norton, 1996, trang 32)
Theo Kaplan và Norton (2004), Bản đồ chiến lược giúp tổ chức nhận diện bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng, bao gồm các quan hệ nhân quả và mối liên hệ giữa các mục tiêu Kết quả cuối cùng thường chỉ ra những lỗ hổng trong chiến lược, khi mục tiêu trong một khía cạnh không phải là nguyên nhân và không có mối liên hệ rõ ràng với các khía cạnh khác Do đó, việc đo lường chiến lược không chỉ dựa vào các chỉ số hiệu quả độc lập mà còn là một chuỗi nhân quả liên kết các mục tiêu theo bốn yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng Kaplan và Norton khẳng định rằng “Bản đồ chiến lược là mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị”.
Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng
Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank
Mục tiêu chiến lược Đo lường (Lag Indicator) Đo lường (Lead Indicator)
Cải thiện về lợi nhuận ROI (Return-on-
Mở rộng doanh thu Tăng trưởng doanh thu Doanh thu hỗn hợp
Thay đổi chi phí dịch vụ tiền gửi
Tăng sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng với những sản phẩm và nhân viên
Chia sẻ thị phần Giữ vững mối quan hệ với khách hàng
Tăng mức độ hài lòng của khách hàng “sau bán hàng” Định hướng khách hàng Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Khía cạnh quy trình nội bộ
Hiểu đƣợc khách hàng Đổi mới sản phẩm Doanh thu từ những sản phẩm mới
Vòng đời phát triển sản phẩm
Mở rộng sản phẩm và dịch vụ chéo tới khách hàng (cross-sell)
Tỉ lệ Cross - sell Từng giờ với khách hàng Định hướng khách hàng tới kênh tài chính hiệu quả
Thay đổi nhiều kênh tài chính
Tối thiểu các vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động
Tỉ lệ lỗi trong dịch vụ
Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Yêu cầu toàn thời gian
Phát triển kỹ năng về chiến lƣợc Thỏa mãn của nhân viên Tỉ lệ các công việc liên quan đến chiến lƣợc
Chiến lược tỉ lệ thông tin là một yếu tố quan trọng trong việc điều chỉnh mục tiêu cá nhân và doanh thu của từng cá nhân Việc phổ biến thông tin về chiến lược này giúp cá nhân hiểu rõ hơn về cách tối ưu hóa mục tiêu của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và đạt được doanh thu mong muốn.
Nguồn Kaplan and Norton, 1996a, trang 155
Khi bắt đầu xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, Kaplan và Norton đã khảo sát và phát triển Thẻ điểm cho ngân hàng Metro Bank, với các mục tiêu chiến lược cụ thể được trình bày trong bảng 1-1.
Kể từ khi ra đời, Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành công cụ quan trọng trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng, ngày càng được áp dụng rộng rãi Một cuộc khảo sát vào năm 1998 cho thấy 9 trong số 20 ngân hàng lớn nhất Vương quốc Anh đã sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, chứng tỏ sự phổ biến và hiệu quả của phương pháp này trong quản lý và đánh giá hiệu suất.
Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng
Tỉ lệ nợ (F2) là một chỉ số quan trọng giúp đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA - F3) phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận Lợi nhuận trên 1 cổ phiếu (EPS - F4) cho biết giá trị lợi nhuận mà mỗi cổ đông nhận được Hệ số biên lợi nhuận ròng (F5) thể hiện khả năng sinh lợi của doanh nghiệp sau khi trừ đi tất cả chi phí Cuối cùng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI - F6) giúp đo lường hiệu quả của các khoản đầu tư so với chi phí bỏ ra.
C: Khách hàng C1: Sự hài lòng của khách hàng
C2: Lợi nhuận trên khách hàng C3: Tỉ lệ chia sẻ thị trường C4: Tỉ lệ nắm giữ khách hàng C5: Tỉ lệ khách hàng tăng thêm
P: Quy trình nội bộ P1: Số lƣợng dịch vụ mới
P2: Hiệu quả của quản lý P3: Phản hồi của khách hàng P4: Tỉ lệ biểu mẫu và quy trình P5: Doanh thu bán hàng P6: Hiệu quả quản lý
L: Học tập và phát triển L1: Phản hồi từ dịch vụ khách hàng
L2: Đào tạo chuyên nghiệp L3: Ổn định của nhân viên L4: Sự hài lòng của nhân viên L5: Cạnh tranh của tổ chức
Nguồn: Wu, Tzeng and Chen, 2009
Nghiên cứu của Zhang và Ly (2009) cho rằng Thẻ điểm Cân bằng là công cụ quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại tại Trung Quốc Theo Wu, Tzeng và Chen (2009), Thẻ điểm Cân bằng được áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính, với các mục tiêu, thước đo và chỉ số đo lường cụ thể được trình bày trong bảng 1-2.
Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng đã trở nên quen thuộc trong cộng đồng doanh nghiệp và tư vấn tại Việt Nam, nhờ vào các khóa học và hội thảo Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã nỗ lực tìm hiểu và áp dụng phương pháp này, nhưng tỷ lệ thành công vẫn thấp, ngay cả khi họ có sự hỗ trợ từ các tư vấn quản lý bên ngoài Đây là một công cụ quản trị hiệu quả và phổ biến toàn cầu, đặc biệt trong việc thiết lập hệ thống quản lý để triển khai chiến lược Tuy nhiên, việc áp dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc về nó.
Hiện tại, chưa có báo cáo tổng quan về việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp Việt Nam, ngoại trừ khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm năm 2009 trong Báo cáo thường kỳ TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam Theo báo cáo này, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất, chỉ có 7% đang áp dụng BSC, trong khi 36% doanh nghiệp có kế hoạch tích cực triển khai BSC trong chiến lược phát triển của họ.
Theo nghiên cứu của David Parmenter (2009), để doanh nghiệp triển khai và áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng chỉ số đo lường hiệu suất KPI thành công, cần có một số điều kiện cơ bản Bài báo của Tiến sĩ Bùi Thị Thanh (Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh) vào tháng 10/2011 đã trình bày ứng dụng phương pháp này trong việc đánh giá nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham gia của các chuyên gia trong quá trình này.
Theo bài viết trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số KPI trong đánh giá nhân viên tại công ty Liksin cần dựa trên bốn nhóm điều kiện chính.
Để triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần chú trọng đến nguồn nhân lực, bao gồm sự cam kết và hiểu biết của cán bộ quản lý và nhân viên Việc tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích và lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng là rất quan trọng Doanh nghiệp cũng nên huấn luyện nhân viên về cách đánh giá theo Thẻ điểm Cân bằng và thành lập nhóm nòng cốt để triển khai Hơn nữa, cán bộ quản lý cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và hỗ trợ giải quyết các khó khăn trong quá trình áp dụng.
Quy trình hoạt động của doanh nghiệp cần được chuẩn hóa, đảm bảo rằng tất cả các hoạt động chính đều tuân theo quy trình thống nhất Nhân viên phải thực hiện đúng theo quy trình đã ban hành và sẵn sàng điều chỉnh khi có sự thay đổi để thích ứng với hệ thống đánh giá mới.
Hệ thống cơ sở dữ liệu đánh giá cần phải đầy đủ và thống nhất, yêu cầu doanh nghiệp xây dựng chỉ tiêu đo lường đồng bộ từ cấp tổ chức đến cá nhân Ngoài ra, hệ thống đo lường và kết quả đánh giá phải được lưu trữ một cách khoa học, nhằm đảm bảo dễ dàng truy cập, truy xuất và điều chỉnh khi cần thiết.
- Bốn là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, trong đó nhấn mạnh vai trò của Thẻ điểm Cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý giúp tổ chức theo dõi và cải thiện hiệu suất thông qua việc đo lường các chỉ số quan trọng.
Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ
Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển Hệ thống này không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc trao đổi thông tin trong tổ chức.
Nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính cho thấy đây là một công cụ hiệu quả trong quản trị chiến lược Bài viết cũng tham khảo các thước đo và mục tiêu chiến lược cụ thể của các ngân hàng thương mại bán lẻ, cung cấp nguồn tư liệu quý giá cho luận văn.
Cuối chương, nghiên cứu tổng hợp điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng.
ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN
Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) được thành lập vào ngày 5 tháng 5 năm 2008 theo Giấy cấp phép số 123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Trụ sở chính của TPBank tọa lạc tại 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
TPBank được thành lập với sự đầu tư từ 05 cổ đông lớn trong các lĩnh vực Tài chính, Công nghệ thông tin và Dịch vụ viễn thông, bao gồm Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji, Công ty cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore Ngân hàng cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và đơn giản, dựa trên nền tảng công nghệ cao.
Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổ đông liên quan sở hữu 20% cổ phần của TPBank DOJI hiện đang nằm trong top 3 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, với doanh thu vượt 30.000 tỷ đồng vào năm 2011.
Công ty cổ phần FPT, với vai trò cổ đông sáng lập, đóng góp quan trọng trong việc cung cấp công nghệ và kinh nghiệm cho TPBank trong việc triển khai các giải pháp công nghệ ngân hàng Khách hàng của TPBank được hưởng nhiều ưu đãi thông qua các gói dịch vụ liên kết với các đơn vị thành viên của FPT.
Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) cung cấp sự hỗ trợ mạnh mẽ cho TPBank thông qua tiềm lực tài chính vững chắc, mạng lưới đối tác rộng lớn, cũng như kinh nghiệm và chuyên môn trong quản trị tài chính.
Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các giải pháp ngân hàng qua điện thoại di động (Mobile Banking), đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất cho người dùng.
Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd, có trụ sở tại Singapore, là một thành viên của SBI Group, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản Công ty hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính, quản lý tài sản và bất động sản SBI Ven Holding Pte.Ltd cũng sở hữu SoftBank, ngân hàng điện tử hàng đầu tại Nhật Bản.
TPBank cam kết tiên phong trong việc áp dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong lĩnh vực ngân hàng, nhằm cung cấp các giải pháp tài chính hiện đại và nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng không ngừng đổi mới mô hình hoạt động và quản trị, góp phần tích cực vào sự phát triển của ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TPBank đƣợc trình bày nhƣ hình 2-1 ĐẠI HÔI CỔ ĐÔNG (AGM)
HÔI ĐỒNG QUẢN TRỊ (BOD)
Ban Kiểm soát và các Ủy ban điều hành như EXCO, NORCO, ARCO, ALCO, CRCO, và INCO đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và giám sát các hoạt động của tổ chức Các ủy ban này bao gồm Ủy ban nhân sự, Ủy ban quản trị rủi ro, Ủy ban tài sản Có-Nợ, Ủy ban tín dụng và Ủy ban đầu tư, mỗi ủy ban có nhiệm vụ riêng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của tổ chức.
Trung tâm kiểm toán nội bộ
Khối quản trị nguồn nhân lực
Trung tâm truyền thông QLTH và Market ing
Khối pháp chế, giám sát và xử lý nợ
Khối ngân hàng buôn bán
Khối ngân hàng cá nhân
Khối ngân hàng doanh nghiệp
Khối nguồn vốn và thị trường tài chính
Khối đầu tư và ngân hàng lưu ký
KHỐI HỖ TRỢ VẬN HÀNH KHỐI HỖ TRỢ QUẢN TRỊ KHỐI KINH DOANH
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank
(Nguồn: Báo cáo thường niên của TPBank)
2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: a) Cơ cấu tổ chức:
Ngân hàng TMCP Tiên Phong Chi nhánh Sài Gòn (TPBank – Chi nhánh Sài Gòn) được khai trương vào ngày 09/09/2010 tại địa chỉ 164-166B Lê Hồng Phong, Phường 3, Quận 5, TP.HCM Đây là chi nhánh thứ hai của TPBank tại thành phố Hồ Chí Minh và là điểm giao dịch thứ 24 trên toàn quốc Với vị trí tại Quận 5, một trong những khu vực sầm uất nhất TP.HCM, chi nhánh sẽ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng, đáp ứng nhu cầu của cư dân và doanh nghiệp địa phương Khu vực hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn chủ yếu nằm ở phía Tây thành phố, nơi có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và đông dân cư, tạo điều kiện thuận lợi cho lượng khách hàng tiềm năng lớn.
Tại trụ sở 11 phòng giao dịch
- Phòng khách hàng doanh nghiệp
- Phòng khách hàng cá nhân
- Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng
- Phòng hỗ trợ tín dụng
- Phòng tổng hợp hành chính
Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015 của Chi nhánh) b) Tình hình hoạt động kinh doanh
- Hoạt động huy động vốn
TPBank – Chi nhánh Sài Gòn liên tục gia tăng vốn chủ sở hữu, góp phần vào sự phát triển bền vững Tổng tài sản của chi nhánh này cũng không ngừng tăng trưởng, phản ánh sức mạnh và tiềm năng của ngân hàng trong thị trường tài chính.
TPBank và chi nhánh TPBank Sài Gòn luôn duy trì nguồn vốn huy động ổn định và tăng trưởng bền vững, bất chấp những lo ngại về thanh khoản trong ngành ngân hàng Ngân hàng chú trọng đến hoạt động huy động vốn, với nguồn vốn liên tục gia tăng qua các năm, đáp ứng nhu cầu thanh khoản Thành công này đến từ việc TPBank đa dạng hóa các kênh huy động vốn, không chỉ dựa vào các sản phẩm truyền thống như tiết kiệm dự thưởng hay phát hành giấy tờ có giá ngắn hạn, mà còn mở rộng mạng lưới huy động vốn từ năm 2012, nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán và phát triển hệ thống ATM, mang đến cho khách hàng nhiều sản phẩm đa dạng và chất lượng cao.
Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn Năm
(Nguồn b/c Kết quả kinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
Trước tình hình tài chính ngày càng khó khăn, các ngân hàng cần tập trung nguồn lực để huy động và phát triển hoạt động tín dụng hiệu quả Để thực hiện điều này, các ngân hàng thường thiết lập hạn mức tín dụng cụ thể cho từng chi nhánh và phòng giao dịch, đồng thời yêu cầu các đơn vị này thực hiện theo đúng chính sách đã đề ra.
Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tƣợng của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
Chỉ tiêu Ngắn hạn Trung hạn
Khách hàng cá nhân (tỷ đồng) 360 390 197
Khách hàng doanh nghiệp (tỷ đồng) 260 238 185
(Nguồn báo cáo Kết quả kinh doanh Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
TPBank – Chi nhánh Sài Gòn sẽ định hướng tín dụng khách hàng cá nhân với tỷ lệ ngắn hạn 30%, trung hạn 55% và dài hạn 15.6% Đối với khách hàng doanh nghiệp, tỷ lệ tín dụng ngắn hạn là 60%, trung hạn 26% và dài hạn 14.4%.
TPBank - Chi nhánh Sài Gòn đã tích cực triển khai hoạt động tín dụng dựa trên hạn mức được cấp, nhằm thực hiện chính sách kích cầu và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đồng thời góp phần ổn định kinh tế vĩ mô.
Bảng 2-3: Dƣ nợ cho vay các tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn
(Nguồn b/c Kết quả kinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Tại cuộc họp giao ban tháng 08/2015, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã công bố chiến lược phát triển của ngân hàng cho giai đoạn 2015-2020, nêu rõ tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và tiên tiến, nhằm góp phần xây dựng một đất nước giàu mạnh.
Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng và đối tác những sản phẩm và dịch vụ tài chính hoàn hảo, được xây dựng trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả cao.
Cổ đông là những tổ chức kinh tế hoạt động với tiêu chí minh bạch, an toàn và hiệu quả, nhằm đảm bảo lợi ích tối ưu cho các Cổ đông trong một môi trường bền vững.
Đối với cán bộ công nhân viên, việc tạo điều kiện tối ưu là rất quan trọng để họ có cuộc sống kinh tế đầy đủ, từ đó phát huy tối đa năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp cá nhân.
Cộng đồng và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạt động vì lợi ích Con người và sự Hưng thịnh của Quốc gia.
Các giá trị cốt lõi là nền tảng quan trọng giúp TPBank xây dựng thương hiệu vững mạnh, xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng và cổ đông, đồng thời là điều kiện thiết yếu để TPBank đạt được các mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai.
- Liêm chính: Liêm khiết, chính trực là đạo đức nghề nghiệp và phẩm giá hàng đầu với mỗi cán bộ ngân hàng
Mỗi cá nhân cần đổi mới tư duy, sáng tạo và tìm ra giải pháp đột phá, đồng thời thực hiện quyết liệt để mang lại giá trị thực sự cho Ngân hàng và Khách hàng.
Cầu tiến là quá trình mà mỗi cá nhân nỗ lực hoàn thiện bản thân, phát huy năng lực và tiềm năng của mình Ngân hàng cam kết tạo ra môi trường thuận lợi nhất để hỗ trợ mỗi cá nhân đạt được sự hoàn hảo trong công việc và phát triển bản thân.
Hợp lực là sự cộng tác và gắn bó chặt chẽ giữa các cá nhân trong công việc, đồng thời nhận thức rõ giá trị của mỗi thành viên nằm trong giá trị chung của Ngân hàng Sự chia sẻ và hợp tác này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo nên một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
- Bền bỉ: Là kiên định, vững chí vƣợt qua mọi khó khăn, thách thức để đi đến thành công
2.2.2 Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank
Chiến lược phát triển của TPBank giai đoạn 2015-2020 được xây dựng dựa trên việc phân tích và so sánh với các ngân hàng TMCP khác, đồng thời điều chỉnh để phù hợp với thực trạng và định hướng tương lai Trong 5 năm tới, TPBank sẽ tập trung củng cố nguồn lực nhằm bước vào giai đoạn phát triển nhanh và mạnh mẽ Với những chiến lược kinh doanh rõ ràng, TPBank cam kết huy động vốn tăng nhanh, chủ động thanh khoản và khẳng định uy tín trên thị trường.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng, ngân hàng cần phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng phân khúc khách hàng Đồng thời, cải tiến các dịch vụ tiện ích và gia tăng giá trị dịch vụ là rất quan trọng Chính sách linh hoạt và các chương trình khuyến mãi hiệu quả sẽ giúp tăng cường khả năng huy động vốn từ khách hàng, đảm bảo tính thanh khoản cho ngân hàng Cuối cùng, việc sử dụng vốn một cách hiệu quả và an toàn cũng là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển.
TPBank phát triển đa dạng và đầy đủ các sản phẩm tín dụng, hướng đến đối tượng khách hàng chính là doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với cá nhân có thu nhập trung bình khá trở lên Ngân hàng ứng dụng công nghệ tiên tiến để cập nhật, lưu trữ và xử lý hồ sơ khách hàng, hỗ trợ trong việc xét duyệt tín dụng, theo dõi tình hình tài chính và kiểm soát khả năng trả nợ Đồng thời, TPBank cũng chú trọng kiểm soát rủi ro tín dụng dựa trên đặc tính rủi ro của từng phân nhóm khách hàng.
TPBank tập trung vào các hoạt động nguồn vốn như đầu tư, quản lý vốn khả dụng, và kinh doanh ngoại tệ cùng vàng Danh mục đầu tư của ngân hàng được quản lý nhằm đảm bảo sinh lời, duy trì khả năng thanh khoản, và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Ngân hàng Nhà nước Đồng thời, TPBank cũng chú trọng đến việc đảm bảo tính tuân thủ trong quản lý rủi ro.
TPBank cam kết phát triển bền vững bằng cách củng cố năng lực quản trị rủi ro toàn ngân hàng Ngân hàng đặc biệt chú trọng đến việc cảnh báo sớm rủi ro tín dụng, giám sát hoạt động tín dụng và áp dụng các công nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản Nợ - Có cũng như quản lý rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường.
Phân tích hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại
Ngày 21/9/2011, TPBank bắt đầu xây dựng hệ thống chỉ số KPI nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động ngân hàng Đây là một phần trong nỗ lực hiện đại hóa quản lý, giúp TPBank hướng tới mục tiêu trở thành một trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam Tuy nhiên, quá trình áp dụng tại Chi nhánh Sài Gòn gặp một số hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả của công cụ đo lường trong quản lý chiến lược.
2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Hiện nay, tại TPBank - chi nhánh Sài Gòn, chỉ số KPI được hiểu như một kế hoạch kinh doanh cho từng bộ phận và cá nhân, nhưng điều này đã dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong toàn chi nhánh Các nhân viên thường chỉ tập trung vào chỉ tiêu cá nhân mà bỏ qua những mục tiêu cốt yếu của chi nhánh, gây ra tình trạng rối loạn Mặc dù KPI nên tập trung vào các mục tiêu chiến lược quan trọng, kế hoạch kinh doanh cần bao gồm cả các mục tiêu vận hành và lộ trình thực hiện để đạt được những mục tiêu đó Do đó, hệ thống KPI và các sáng kiến chiến lược cần được coi là trung tâm của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác.
TPBank - chi nhánh Sài Gòn đã áp dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI để triển khai chiến lược một cách nhất quán và cụ thể, phù hợp với thời gian và không gian.
2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đang triển khai hệ thống KPI một cách chưa hiệu quả Tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn, các mục tiêu chỉ được truyền đạt đến đội ngũ quản lý cấp trung, trong khi nhân viên thừa hành vẫn sử dụng các chỉ tiêu chung, không phù hợp với từng vị trí công việc và không liên quan đến mục tiêu chung của chi nhánh.
Việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng kết hợp với chỉ số KPI cung cấp cái nhìn tổng quát và chi tiết về hiệu suất, giúp hiển thị rõ ràng mọi vấn đề một cách trực quan và thuyết phục.
2.3.3 Nhiều chỉ số đo lường hiệu suất KPI định tính
Chỉ số KPI là công cụ quản trị chiến lược giúp đo lường hiệu suất tổ chức Thông thường, người ta chỉ chú trọng vào kết quả cuối cùng mà không nhận ra rằng việc áp dụng KPI cần phải xem xét toàn bộ hệ thống chỉ tiêu để đạt hiệu quả mong muốn Ưu điểm lớn nhất của KPI là khả năng định lượng các công việc định tính, từ đó tạo điều kiện cho việc giám sát thường xuyên quá trình hoạt động, giúp điều chỉnh và thúc đẩy tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu đã đề ra.
Hiện nay, tại một số chi nhánh, các chỉ tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng chưa được định lượng cụ thể, và việc đánh giá diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau (từ chi nhánh đến hội sở, qua nhiều phòng/ban) dẫn đến kết quả không khách quan và thiếu chính xác Điều này không phản ánh đúng năng lực của nhân viên.
Hệ thống chỉ tiêu lƣợng hóa giúp đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, cung cấp nhiều số liệu hữu ích cho nhà quản lý trong việc ra quyết định Nhân viên cũng có thể theo dõi tiến độ và chất lượng công việc của mình thông qua hệ thống theo dõi định kỳ, từ đó cảm nhận được sự công bằng trong quá trình đánh giá.
Việc giao quá nhiều chỉ tiêu KPI cùng lúc làm cho nhân viên khó tập trung và dễ quên các mục tiêu cần đạt Chẳng hạn, nhân viên bán hàng cá nhân có tới 14 chỉ tiêu, trong khi nhân viên bán hàng doanh nghiệp có 8 chỉ tiêu Điều này dẫn đến việc nhiều chuyên viên không nhớ rõ các chỉ tiêu sau vài tuần Đối với ngân hàng bán lẻ như TPBank, nhóm chuyên viên bán hàng nên được giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản và khách hàng vay mới, để đảm bảo hiệu quả làm việc.
2.3.5 Một số mặt chưa có chỉ số đo lường hiệu suất KPI
Ngân hàng TPBank với chiến lược "Tiếp tục khẳng định thương hiệu Ngân hàng Công nghệ" cần thường xuyên đánh giá và đo lường hiệu suất ứng dụng CNTT để phát triển bền vững Việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản và rủi ro sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, hiện tại, TPBank - chi nhánh Sài Gòn chưa xây dựng các chỉ số KPI liên quan đến ứng dụng CNTT trong quản lý và vận hành kinh doanh.
TPBank hiện đang triển khai các dự án trung và dài hạn nhằm mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, bao gồm Ngân hàng số, Dự án m-Pos khai thác tệp tin khách hàng tiềm năng từ các đối tác, Dự án số hóa quy trình tín dụng DCP và Ngân hàng sáng tạo số IDB Tuy nhiên, việc thiếu các chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang là một thách thức lớn trong quá trình thực hiện các dự án này.
KPI về việc triển khai các dự án nêu trên là một hạn chế trong việc đánh giá, đo lường chiến lƣợc kinh doanh của chi nhánh.
Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn
Dựa trên các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng được nêu trong mục 1.5 của chương 1, nghiên cứu này sẽ tiến hành đánh giá tính khả thi của việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn.
2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh
Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược nhằm kết nối quy trình quản lý hiệu quả với chiến lược kinh doanh của tổ chức Việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng sẽ không có ý nghĩa nếu thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về mục tiêu, phạm vi hoạt động, lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động cần thiết để thực hiện chiến lược đó.
Các mục tiêu chiến lược của chi nhánh Sài Gòn được thiết lập dựa trên các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, đảm bảo tính phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động của chi nhánh.
Trong bối cảnh tài chính, chi nhánh cần lựa chọn chiến lược tăng trưởng doanh thu bằng cách mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, gia tăng ứng dụng mới và thu hút khách hàng cũng như thị trường mới Để phục vụ khách hàng hiệu quả, chi nhánh xác định rõ giá trị khách hàng, tập trung vào cán bộ nhân viên và khách hàng của các doanh nghiệp lớn, cũng như các công ty cổ đông của TPBank, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp nhỏ và vừa Chi nhánh cần xác định rõ năng lực cốt lõi nào sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, đồng thời đặt ra các mục tiêu và chỉ tiêu trong quy trình nội bộ, với sự chú trọng vào việc đo lường sự thay đổi của các quy trình nhằm phát triển năng lực cốt lõi.
Một chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ giúp các mục tiêu trong Thẻ điểm Cân bằng duy trì sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu của chi nhánh.
2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng
Sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo và cán bộ quản lý là yếu tố then chốt cho việc triển khai thành công Dự án Thẻ điểm Cân bằng Tất cả các bộ phận của chi nhánh cần tham gia tích cực, với ban lãnh đạo thể hiện quyết tâm trong việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI và Thẻ điểm Cân bằng Lãnh đạo chi nhánh cần có chung chí hướng và tầm nhìn, đồng thời sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi để đảm bảo sự phát triển bền vững Cam kết này còn thể hiện qua khả năng kiểm soát chi phí hoạt động và duy trì vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường.
Công tác truyền thông nội bộ tại chi nhánh đã được triển khai hiệu quả nhờ vào kinh nghiệm trong việc áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI Mục tiêu là lan tỏa lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng đến từng cán bộ, nhân viên qua các kênh như Bản tin nội bộ, mạng xã hội Facebook, và các sự kiện quan trọng Để đảm bảo mọi nhân viên hiểu và ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng một cách hiệu quả, chi nhánh tổ chức các buổi hội thảo, tập huấn và hướng dẫn liên quan đến hệ thống quản lý mới.
Nhóm nòng cốt trong việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng là rất quan trọng, vì họ nắm giữ kiến thức cần thiết để xây dựng một hệ thống phù hợp cho tổ chức Nhóm này có trách nhiệm thực thi, điều phối và theo dõi việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, đồng thời cung cấp thông tin chiến lược và phương pháp cho toàn bộ tổ chức Họ cũng mang đến những hiểu biết chuyên môn trong các lĩnh vực mà mỗi thành viên phụ trách Cuối cùng, nhóm sẽ lập kế hoạch chi tiết cho việc áp dụng và thực hiện Thẻ điểm Cân bằng tại các chi nhánh của doanh nghiệp.
2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa
Tất cả hoạt động kinh doanh tại TPBank - chi nhánh Sài Gòn đều được chuẩn hóa với quy trình thực hiện thống nhất, đã được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo phê duyệt Quy trình này áp dụng cho toàn bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, các quy trình cũng có khả năng thay đổi để phù hợp với hệ thống đánh giá mới Tuy nhiên, với việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI hiện tại, các quy trình sẽ không cần thay đổi nhiều.
2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu
Các mục tiêu theo phương pháp Thẻ điểm Cân bằng cần phải cụ thể và có thể đo lường được Cùng với đó, một hệ thống theo dõi và thống kê dữ liệu phản ánh kết quả hoạt động của từng bộ phận và toàn bộ chi nhánh là rất cần thiết Hệ thống này nên được xây dựng trên nền tảng công nghệ thông tin, với sự tham gia của đội ngũ quản lý chú trọng đến việc theo dõi và cập nhật dữ liệu.
Để triển khai thành công Thẻ điểm Cân bằng, TPBank - chi nhánh Sài Gòn đã chú trọng thiết lập mục tiêu cho các phòng ban và xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống này phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát Thẻ điểm Cân bằng, đồng thời hoàn thiện hệ thống thông tin trong quá trình áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho toàn bộ chi nhánh.
Trong phần đầu Chương 2, nghiên cứu đã giới thiệu sơ lược về sơ đồ và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMPC Tiên Phong cùng với TPBank – Chi nhánh Sài Gòn Bên cạnh đó, bài viết cũng trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013 đến nay.
Bài viết trình bày tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của TPBank trong giai đoạn 2015-2020, đồng thời tóm tắt các mục tiêu chiến lược cụ thể của TPBank và Chi nhánh Sài Gòn Ngoài ra, bài viết cũng phân tích thực trạng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn.
Cuối chương, nghiên cứu đánh giá các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn.
