Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management): Phần 1

Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management) được biên soạn nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trường kinh doanh hiện nay. Giáo trình được kết cấu thành 8 chương và chia thành 2 phần, phần 1 trình bày những nội dung về: tổng quan quản trị chiến lược toàn cầu; chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu; các loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu; hoạch định chiến lược toàn cầu;... Mời các bạn cùng tham khảo!

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt - TS Đỗ Thị Bình GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2017 LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta chứng kiến q trình tồn cầu hóa làm thay đổi chất kinh tế giới: từ quốc gia chỉnh thể tương đối khép kín, tự lập với rào cản thương mại đầu tư, không gian, thời gian, ngôn ngữ khác biệt luật pháp, văn hóa hệ thống kinh doanh; sang giới mà rào cản thương mại đầu tư dỡ bỏ, khoảng cách quốc gia thu hẹp tiến công nghệ thông tin, viễn thông giao thơng vận tải, văn hóa ngày đồng đặc biệt kinh tế quốc gia hội nhập vào hệ thống kinh tế toàn cầu phụ thuộc lẫn Hãy thử tưởng tượng, bạn lái xe làm ô tô thiết kế Mỹ lắp ráp Việt Nam Toyota với linh kiện chế tạo Nhật Bản, Trung Quốc Đài Loan Vừa lái xe bạn nghe điện thoại iPhone thiết kế Mỹ, lắp ráp Trung Quốc, sử dụng chip sản xuất Đài Loan Đây giới mà quy mô sản xuất kinh doanh hàng hóa, dịch vụ hoạt động đầu tư xuyên biên giới mở rộng nhanh quy mô tăng trưởng sản lượng sản xuất toàn cầu Trong năm 2016, ngàn tỷ USD giao dịch trao đổi xuyên quốc gia, 20 ngàn tỷ USD hàng hóa 4,7 ngàn tỷ USD dịch vụ trao đổi Đó giới mà biểu tượng văn hóa đại chúng hữu hình ngày gia tăng toàn cầu: từ nước Coca-Cola, cà phê Starbucks, đến thời trang Zara, điện thoại di động iPhone, chương trình MTV, chuỗi cửa hàng IKEA Đối với doanh nghiệp, q trình tồn cầu hóa mang lại nhiều hội Các cơng ty tăng doanh thu cách bán hàng toàn cầu /hoặc cắt giảm chi phí thơng qua sản xuất quốc gia có yếu tố đầu vào thấp, kể lao động Tồn cầu hóa ngày trở thành xu PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH hướng phổ biến kinh doanh quốc tế mơi trường kinh doanh tồn cầu giúp cơng ty đạt lợi cạnh tranh thơng qua tính kinh tế theo quy mô Các rào cản pháp lý hành hoạt động kinh doanh nước ngồi dỡ bỏ, với tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, bãi bỏ quy định giới hạn thị trường, tăng cường cạnh tranh thu hút đầu tư nước Tất yếu tố cho phép công ty dù lớn hay nhỏ, dù đến từ quốc gia phát triển hay phát triển, có động lực hội mở rộng kinh doanh quốc tế Quản trị chiến lược toàn cầu học phần cốt lõi ngành kinh doanh quốc tế, học phần ngành bắt buộc chương trình khung đào tạo bậc đại học ngành trường đại học khối kinh tế quản trị kinh doanh Việt Nam nói chung trường Đại học Thương Mại nói riêng Học phần quản trị chiến lược tồn cầu có đối tượng nghiên cứu yếu tố có liên quan đến q trình quản trị chiến lược thân hoạt động trình này; đồng thời nghiên cứu đặc điểm môi trường, thị trường toàn cầu đặc điểm đơn vị doanh nghiệp, từ hình thành luận cho việc đưa chiến lược kinh doanh hợp lý Lợi ích quản trị chiến lược toàn cầu tạo lập cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh đặc biệt để giành chiến thắng quan hệ thích ứng cách chủ động với biến động không ngừng mơi trường kinh doanh tồn cầu Giáo trình kết cấu thành chương Chương trình bày vấn đề tồn cầu hóa, xác định khái niệm chiến lược quản trị chiến lược tồn cầu Nhóm biên soạn đưa cách tiếp cận khác chiến lược điều kiện “bán tồn cầu hóa” với rào cản khơng thể xóa nhịa khác biệt quy định pháp lý, giá trị văn hóa, ngơn ngữ quốc gia Chương đưa cách thức tạo lập chuỗi giá trị lợi cạnh tranh toàn cầu qua sử dụng thẻ giá trị ADDING giúp người đọc có nhìn tổng quan chuỗi giá trị toàn cầu Chương tập trung vào xây dựng chiến lược toàn cầu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU với nội dung lựa chọn loại hình chiến lược, xác định hệ thống kinh doanh nguồn lực cạnh tranh toàn cầu Các chương 5, 6, cung cấp cho người học mơ hình, cơng cụ triển khai chiến lược toàn cầu sáp nhập & mua lại (M&A), sản xuất logistics, nhân marketing toàn cầu Nhằm mục đích cung cấp kiến thức có tính cập nhật chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp thực tiễn môi trường kinh doanh nay, Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương Mại sau thời gian đủ dài giảng dạy nghiên cứu khoa học tổ chức biên soạn xuất giáo trình “Quản trị chiến lược tồn cầu” đáp ứng u cầu “Cơ - Hệ thống - Hiện đại” để làm tài liệu học tập thức cho sinh viên trường Giáo trình biên soạn chủ biên PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt TS Đỗ Thị Bình tham gia biên soạn chương thành viên sau: l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt Ths Lưu Thị Thùy Dương - biên soạn Chương l TS Đỗ Thị Bình Ths Nguyễn Thị Vân - biên soạn Chương l TS Đỗ Thị Bình Ths Vũ Thị Thùy Linh - biên soạn Chương l TS Đỗ Thị Bình Ths Nguyễn Phương Linh - biên soạn Chương l PGS.TS Nguyễn Hồng Việt Ths Phan Đình Quyết - biên soạn Chương l PGS.TS Nguyễn Hoàng Long Ths Đào Lê Đức - biên soạn Chương l PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt Ths Nguyễn Hoàng Nam - biên soạn Chương l TS Nguyễn Đức Nhuận Ths Phùng Mạnh Hùng - biên soạn Chương l Sửa chỉnh tồn giáo trình: PGS.TS Nguyễn Hồng Việt TS Đỗ Thị Bình Mặc dù nhóm biên soạn có nhiều cố gắng để đảm bảo chất lượng giáo trình tốt có thể, nhiên học phần có nhiều góc độ PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH quan điểm tiếp cận khác nhau, vận dụng thực tiễn loại hình doanh nghiệp khác nên giáo trình khơng khỏi có thiếu sót Rất mong nhận góp ý nhà nghiên cứu, nhà quản trị doanh nghiệp thực tiễn người đọc để tạo tiền đề cho việc hồn thiện giáo trình lần tái Nhóm biên soạn xin bày tỏ lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lý khoa học với giúp đỡ, nhận xét động viên trình biên soạn xuất Đồng Chủ biên giáo trình PGS.TS NGUYỄN HỒNG VIỆT TS ĐỖ THỊ BÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MỤC LỤC LỜI NĨI ĐẦU DANH MỤC HÌNH VẼ 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 14 DANH MỤC HỘP 15 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 16 Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1 Một số khái niệm 22 1.1.1 Tồn cầu hóa 22 1.1.2 Ngành toàn cầu 29 1.1.3 Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, cơng ty tồn cầu 31 1.1.4 Chiến lược 33 1.1.5 Đơn vị kinh doanh chiến lược 35 1.1.6 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 36 1.2 Chiến lược toàn cầu quản trị chiến lược toàn cầu 38 1.2.1 Chiến lược toàn cầu 38 1.2.2 Quản trị chiến lược toàn cầu 40 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tồn cầu hóa 43 1.3.1 Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa 43 1.3.2 Các yếu tố cản trở tồn cầu hóa 55 1.4 Quan điểm bán toàn cầu hóa 61 1.4.1 Thế giới bán tồn cầu hóa 61 1.4.2 Quan điểm chiến lược giới bán tồn cầu hóa 63 Chương CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TỒN CẦU 2.1 Chuỗi giá trị tồn cầu 72 2.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị 72 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH 2.1.2 Cơ sở hình thành khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu 76 2.1.3 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu 77 2.1.4 Các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu 78 2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu 80 2.2 Tạo lập lợi cạnh tranh toàn cầu 82 2.2.1 Lợi cạnh tranh phương thức chuyển giao giá trị 82 2.2.2 Xây dựng lợi cạnh tranh kinh doanh toàn cầu 85 Chương CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH TỒN CẦU 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu 107 3.1.1 Khung tích hợp tồn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR) 107 3.1.2 Mơ hình rào cản khác biệt - CAGE 114 3.2 Các loại hình chiến lược từ khung hội nhập tồn cầu - thích ứng địa phương 123 3.2.1 Chiến lược quốc tế (xuất khẩu) 125 3.2.2 Chiến lược đa quốc gia 127 3.2.3 Chiến lược toàn cầu 130 3.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia 132 3.3 Các loại hình chiến lược khai thác khác biệt 137 3.3.1 Các chiến lược khai thác khác biệt 137 3.3.2 Các chiến lược kết hợp khai thác khác biệt 139 Chương HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 4.1 Mơ hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát 153 4.2 Tham vọng toàn cầu 158 4.2.1 Xác định mức độ quan trọng tương đối khu vực thị trường 158 4.2.2 Các số xác định mức độ toàn cầu hóa 160 4.3 Định vị toàn cầu 164 10 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU lợi nhuận lớn C thấp nhiều so với P Sự khác biệt V với P nằm phần định áp lực cạnh tranh thị trường; áp lực cạnh tranh thấp, giá cao so với V Nhìn chung, lợi nhuận đơn vị bán doanh nghiệp cao, khả sinh lời lớn Giá trị mà doanh nghiệp tạo lập đo khác biệt V C (V-C); công ty tạo giá trị cách chuyển đổi đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà người tiêu dùng đặt vào giá trị V Một cơng ty tạo nhiều giá trị (V-C) cách giảm chi phí sản xuất C thơng qua việc áp dụng tính kinh tế theo quy mơ, tiếp cận nguồn ngun liệu giá rẻ, có nhân công giá rẻ, tạo công nghệ quy trình sản xuất có hiệu suất cao, quản trị sản xuất quản trị thời gian hiệu Bên cạnh đó, (VC) tăng lên cơng ty làm cho sản phẩm hấp dẫn thông qua việc sử dụng công nghệ vượt trội, chất lượng vượt trội, thiết kế cao cấp, kiểu dáng, chức năng, tính năng, độ tin cậy, tiện ích mua sắm, xây dựng hình ảnh thương hiệu, dịch vụ hậu để người tiêu dùng đặt giá trị lớn vào (V tăng) đó, họ sẵn sàng trả mức giá cao (P tăng) Điều cho thấy doanh nghiệp có lợi nhuận cao tạo nhiều giá trị cho khách hàng lại có thêm lợi chi phí thấp M.Porter doanh nghiệp mà có khả kiểm sốt cấu trúc chi phí tối ưu doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh chi phí thấp Ngược lại doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào việc tăng sức hấp dẫn sản phẩm có lợi cạnh tranh khác biệt hóa Toyota coi hãng xe có lợi cạnh tranh chi phí thấp với khả giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ vào việc ứng dụng mơ hình sản xuất tinh gọn (lean production) thơng qua hệ thống sản xuất mang lại chi phí thấp hơn, thời gian nhanh hơn, giảm thiểu sản phẩm lỗi tốt - mơ hình TPS - Toyota Production System Trong đó, đối thủ khác ngành tơ BMW có lợi khác biệt hóa, dịng xe có kiểu dáng thiết kế đẹp mắt, dễ điều khiển có nhiều chức thơng minh (K Liker, 2006) 4.3.3.2 Lợi cạnh tranh bền vững Để đảm bảo tính giá trị lợi cạnh tranh phải lợi dài hạn Từ quan điểm kinh tế cho thấy, lợi cạnh tranh tương tự 173 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH độc quyền mà doanh nghiệp tạo dựng sử dụng để tìm kiếm gia tăng lợi nhuận Điều xảy độc quyền doanh nghiệp không bị phá hủy sớm chiều doanh nghiệp bắt chước Để đảm bảo doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh bền vững, đòi hỏi: (1)- trung thành khách hàng; (2)- phản hồi tích cực; (3)- có lực tiên phong (1)- Sự trung thành khách hàng tạo nên lợi bền vững khách hàng lựa chọn doanh nghiệp để quay lại tiếp tục mua hàng lẽ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có tính có giá trị đối thủ cạnh tranh Điều có đơi doanh nghiệp xây dựng phát triển thương hiệu gắn liền với tính độc vơ nhị sản phẩm dịch vụ tâm trí khách hàng Hoặc đơi xuất phát từ chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao, trường hợp coi khách hàng bị khóa lại với doanh nghiệp Coca Cola hay Louis Vuitton có đặc điểm bật góp phần tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững đến từ việc xây dựng phát triển thương hiệu mạnh Ví dụ vấn đề chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao Microsoft, hệ thống vận hành hãng gần thống trị toàn cầu đến mức khách hàng muốn chuyển sang đối thủ khác Linux hay Apple vấp phí lớn cho việc thích ứng ứng dụng phần mềm (2)- Sự phản hồi tích cực khách hàng lợi giúp doanh nghiệp theo đuổi tư logic “thành công mang lại thành công” giúp nhanh chóng gia tăng lợi nhuận Có hai kiểu phản hồi tích cực là: “phản hồi từ bên ngồi” “hiệu ứng kinh nghiệm” - Phản hồi từ bên ngồi có phản hồi khách hàng sản phẩm dịch vụ định doanh nghiệp thừa nhận coi thành tố cần phải đạt định đề xuất giá trị Tiếp đó, sản phẩm dịch vụ thay làm tăng giá trị cho khách hàng so với việc sử dụng sản phẩm dịch vụ cũ Chu trình thay đổi tốt mang đến phản hồi tốt xảy từ giai đoạn đến giai đoạn khác góp phần tạo vịng lặp tích cực giúp tăng cường vị trí cạnh tranh doanh nghiệp Microsoft DOS Windows hay gọi Microsoft Office theo đường tương tự vậy: nhiều phần mềm Windows có mặt thị trường hay nhiều người sử dụng Microsoft Office gây hấp 174 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU dẫn với nhiều khách hàng khác định mua loại máy tính cá nhân có sử dụng Windows từ trở thành người sử dụng phần mềm Microsoft Office; dẫn đến thị trường phần mềm sử dụng tảng Windows ngày lớn mạnh, lại kéo theo việc thu hút nhiều khách hàng Tóm lại, việc tạo sử dụng tiêu chuẩn phản hồi từ bên phù hợp với doanh nghiệp ngành công nghiệp nổi; sở sử dụng phương tiện truyền thông không dây, Internet, doanh nghiệp tạo nhóm khách hàng quen thuộc tìm cách khóa chặt khách hàng lại với doanh nghiệp việc tạo chi phí chuyển đổi cao - Các hiệu ứng kinh nghiệm tồn doanh nghiệp có chi phí giảm nhờ tăng khối lượng tích lũy tăng lợi ích khách hàng Các doanh nghiệp doanh nghiệp đứng đầu tổng khối lượng sản phẩm tích lũy ngành Doanh nghiệp sử dụng tảng chi phí thấp sử dụng lợi giá trị khách hàng để loại trừ đối thủ cạnh tranh yếu hơn, thơng qua lại giúp doanh nghiệp tích lũy khối lượng lớn nữa, từ lại góp phần loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh Nhóm tư vấn Boston - BCG (1970) đưa lý thuyết “Đường cong kinh nghiệm” dựa tảng lý thuyết “Đường cong học tập” kỹ sư ngành hàng khơng (1930) Theo đó, chi phí sản xuất sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn hóa giảm tỷ lệ định tổng sản lượng tích lũy trình sản xuất tăng lên gấp đôi Lý thuyết cho thấy: sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiến lược cạnh tranh nên dựa việc chạy đua tổng khối lượng tích lũy sản xuất, góp phần gia tăng quy mô doanh nghiệp nhằm đạt tới vị cạnh tranh bền vững Mặc dù lý thuyết đường cong kinh nghiệm bị đánh giá lý thuyết xây dựng sở điều kiện đơn giản hóa mức (lý thuyết ứng dụng chủ yếu cho sản phẩm tiêu chuẩn hóa thị trường nhạy cảm giá) thực tế, lý thuyết cho thấy lợi cạnh tranh quan trọng nhiều ngành công nghiệp dịch vụ khác sản phẩm dược phẩm, thiết bị linh kiện điện tử thiết bị linh kiện ô tô Hiệu ứng kinh nghiệm trở nên mạnh mẽ việc tăng khối lượng tích lũy góp phần tạo giá trị cho khách hàng Trong ngành dịch vụ, nhiều khách hàng trải nghiệm sử dụng dịch vụ khách hàng cảm nhận 175 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH nhiều tiện ích điều tuyệt vời mà dịch vụ mang lại, khách hàng lại chia sẻ cho nhiều khách hàng khác để trải nghiệm dịch vụ (3)- Có lực tiên phong dạng thức lợi cạnh tranh dựa việc doanh nghiệp có nguồn lực tài sản quan trọng mà đối thủ cạnh tranh khó để có được, dựa việc phát triển lực khó bắt chước Các nguồn lực hay giá trị tài sản đặc biệt mà doanh nghiệp có thơng qua việc đặc quyền sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên định vị trí địa lý hay quyền đặc lợi khai thác quặng, mỏ Đôi lực giúp tạo nên quyền lợi định kinh doanh có giấy phép kinh doanh ngành viễn thơng, hay có quyền lợi mặt đất ngành hàng không Việc cấp sáng chế coi dạng thức việc tạo lực tiên phong giúp doanh nghiệp bảo vệ phát minh, sáng chế cho sản phẩm quy trình kinh doanh định, suốt khoảng thời gian doanh nghiệp có quyền ưu tiên để sử dụng sáng chế Việc tạo lực khó bắt chước yếu tố then chốt để tạo lực tiên phong cho doanh nghiệp, theo đối thủ cạnh tranh muốn có lực phải thời gian dài để sử dụng, thử nghiệm nghiên cứu Toyota ví dụ điển hình Hãng tạo lợi cạnh tranh bền vững thơng qua việc ứng dụng mơ hình Just-In-Time (JIT) Để ứng dụng thành cơng mơ hình này, Toyota phải nhiều thời gian, đưa vào chạy thử thất bại Khi nhà sản xuất ô tô Tây Âu nhận thấy lợi đặc biệt mà mơ hình mang lại vào năm 1980, họ định đầu tư phát triển Just-In-Time doanh nghiệp sau doanh nghiệp nhận thấy việc bắt chước mơ hình JIT hiệu quả, linh hoạt Toyota điều khơng dễ tính phức tạp nhiều mối quan hệ xã hội tham gia vào mô hình Chính vậy, doanh nghiệp tơ Tây Âu phải lại theo đường mà Toyota đi, phải thử nghiệm, mắc sai lầm, thay đổi thích ứng để tạo JIT hồn hảo cho (K.Liker, 2006) 4.3.3.3 Xây dựng lợi cạnh tranh bền vững Một thành tố quan trọng chiến lược phải đảm bảo khả sáng tạo khai thác lợi cạnh tranh bền 176 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU vững Đối với doanh nghiệp tồn cầu vấn đề trọng tâm doanh nghiệp phải đảm bảo khả khai thác lợi cạnh tranh có sẵn nhiều quốc gia khác nhau, thơng qua đảm bảo khả cạnh tranh thành công với doanh nghiệp địa phương với đối thủ toàn cầu khác Có hai cách thức để làm việc này: (1)- Trở thành người xâm nhập vào thị trường cụ thể: lợi người đầu (2)- Khai thác sử dụng lực tạo lập từ thị trường quốc gia khác để cạnh tranh lấn át đối thủ cạnh tranh tại: lợi đòn bẩy Dù sử dụng cách thức để tạo lập lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp cần đưa định việc sử dụng cách thức tạo nên bền vững dài hạn Bốn loại dạng thức tạo nên lợi cạnh tranh bền vững nói phần bao gồm: lịng trung thành khách hàng, nhân tố phản hồi từ bên ngồi, khối lượng sản phẩm tích lũy lực tiên phong Bảng 4.3 Xây dựng lợi cạnh tranh bền vững toàn cầu Các dạng thức tạo nên bền vững Cách thức xây dựng Lòng trung thành Phản hồi từ Khối lượng sản lợi khách hàng bên ngồi phẩm tích lũy Lợi người đầu - Giới thiệu quan điểm hay sản phẩm - Tạo thương hiệu Lợi địn bẩy - Sử dụng nhãn hiệu tồn cầu - Tận dụng tác động đòn bẩy R&D để đổi mới, cải tiến tạo khác biệt hóa Năng lực tiên phong - Sớm giành - Xây dựng mở - Tạo lợi rộng khối lượng sản tiêu chuẩn địa điểm, phân cho sản phẩm phẩm nhanh chóng phối, có từ giai - Tận dụng hiệu nhân tài đoạn đầu ứng kinh nghiệm từ máy nhân chu kỳ sống hoạt động toàn sự, liên kết tốt quốc gia cầu để giành với đối trọng yếu lợi chi phí thấp tác Nguồn: P Lasserre (2012) 177 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH 4.4 HỆ THỐNG KINH DOANH TỒN CẦU Nội dung thứ ba hoạch định chiến lược toàn cầu liên quan đến định tạo lập hệ thống kinh doanh toàn cầu cho doanh nghiệp Từ việc xác định quy mô mức độ phát triển thị trường tham vọng toàn cầu với định định vị toàn cầu bao gồm xác định khu vực thị trường trọng điểm, phân đoạn khách hàng trọng điểm tạo lập phát huy lợi cạnh tranh để đáp ứng cho khu vực thị trường mục tiêu; nhà quản trị tiếp tục việc đưa hành động định nhằm phân bổ hoạt động kinh doanh thị trường toàn cầu cho vừa tận dụng tối đa lợi quốc gia/khu vực, vừa phát huy tốt lợi cạnh tranh nhằm chinh phục đạt mục tiêu, tham vọng mong muốn Hệ thống kinh doanh hiểu “một loạt hoạt động tạo giá trị khác mà doanh nghiệp thực hiện” (W.L.Hill, 2014) Như vậy, hệ thống kinh doanh hiểu chuỗi giá trị bao gồm loạt hoạt động tạo giá trị khác biệt gồm có sản xuất, tiếp thị bán hàng, quản trị thu mua, phát triển kỹ công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hậu cần sở hạ tầng doanh nghiệp (Xem chương 2) Các hoạt động tạo giá trị phân loại thành hai nhóm: nhóm hoạt động nhóm hoạt động bổ trợ Như đề cập phần trên, doanh nghiệp đưa tham vọng toàn cầu định vị toàn cầu hợp lý phải quản lý hoạt động cách hiệu theo cách thức phù hợp với chiến lược doanh nghiệp Trong suốt trình tồn cầu hóa, doanh nghiệp thực chia nhỏ chuỗi giá trị cách mở rộng hoạt động kinh doanh phạm vi toàn cầu Hình 4.4 mơ tả q trình tồn cầu hóa điển hình cách thức thiết lập số hệ thống kinh doanh quan trọng toàn cầu Giai đoạn giai đoạn xuất khẩu; có hoạt động bán hàng chuỗi giá trị thiết lập thị trường nước ngồi, đơi hoạt động công ty đầu tư trực tiếp mà thông qua nhà phân phối, nhà đại diện thị trường địa phương thông qua cấp phép kinh doanh Trường hợp quy mô thị trường nước 178 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU Hình 4.4 Q trình tồn cầu hóa điển hình Nguồn: P Lasserre (2012) tương đồng nhau, hình thức đầu tư trực tiếp thực giai đoạn thiết lập văn phòng đại diện quốc gia cụ thể khu vực cụ thể để điều chỉnh kinh doanh nhóm quốc gia khu vực Nhiệm vụ văn phịng đại diện nắm bắt nhanh chóng kịp thời hội thị trường, nhận dạng tìm kiếm nhà phân phối, đại diện, tổ chức dòng vận động thương mại chuẩn bị chuỗi hoạt động cho việc đầu tư lâu dài bền vững tương lai Giai đoạn thứ hai đầu tư vào xây dựng chi nhánh marketing, đảm trách có hiệu việc vận hành hoạt động marketing hỗn hợp Các chi nhánh thiết lập thông qua việc sử dụng thuyên chuyển nhân lực có kinh nghiệm từ thị trường cũ sang khu vực thị trường cộng thêm nguồn nhân lực từ thị trường địa phương; phối hợp hoạt động phân phối, tổ chức hoạt động xúc tiến, thiết lập hệ thống hậu cần trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng, số trường hợp thiết lập sở vận hành định xây dựng phòng thí nghiệm thử nghiệm hay thành lập sở lắp ráp để hỗ trợ bán hàng Điểm cuối giai đoạn này, 179 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH chi nhánh marketing cịn có chức rộng với nhà phân phối địa phương Khi thị trường trở nên đồng phủ thị trường địa phương yêu cầu hoạt động giá trị gia tăng phải địa phương hóa cao hơn, doanh nghiệp thực đầu tư vào sản xuất hay thiết lập sở vận hành định Chức R&D địa phương hóa để thích ứng với sản phẩm, dịch vụ đặc thù địa phương Các hình thức đầu tư nước ngồi giai đoạn cơng ty đầu tư 100% vốn vào thị trường thơng qua hình thức liên doanh mua lại doanh nghiệp địa phương Trong giai đoạn này, số lượng đầu tư nước ngồi tăng lên đáng kể, doanh nghiệp đóng vai trị công ty đa quốc gia, thiết lập hệ thống quản trị kinh doanh tương đối độc lập với chi nhánh khác toàn cầu Trong suốt giai đoạn cuối tồn cầu hóa, cơng ty đa quốc gia nhận thấy cần phải phối hợp tích hợp sở vận hành tồn cầu nhằm tận dụng tính kinh tế theo quy mơ, chuyển giao tri thức tối ưu hóa nguồn lực doanh nghiệp Điều tạo nên mơ hình chuỗi giá trị tồn cầu với ba nhóm hoạt động chính: nhóm hoạt động mang tính tồn cầu hóa cao như: trung tâm nghiên cứu, xây dựng kế hoạch kinh doanh tồn cầu; nhóm hoạt động mang tính khu vực cao nhóm hoạt động địa phương hóa túy Trong q trình tồn cầu hóa, thơng thường doanh nghiệp cần bổ sung giành lực cụ thể cho riêng việc thiết lập đối tác kinh doanh (sẽ đề cập kỹ chương 5) Tạo đối tác kinh doanh quan trọng thị trường toàn cầu cần thiết giai đoạn này, giúp doanh nghiệp có mức độ diện tồn cầu tốt góp phần tạo dựng lợi cạnh tranh toàn cầu Ngay doanh nghiệp “dị ứng” với liên minh liên kết Michelin Pháp (hãng tự nỗ lực xây dựng mức độ diện toàn cầu) phải xâm nhập thị trường Mỹ phương thức mua lại Uniroyall thực phương thức liên doanh số quốc gia thị trường châu Á Nhật Bản, Hàn Quốc Thái Lan Các hoạt động liên minh chiến lược q trình tồn cầu hóa thực vài dạng thức sau: (1)- Liên minh toàn cầu: giúp doanh nghiệp hoàn thiện khả tiếp cận 180 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU thị trường tồn cầu có máy R&D khổng lồ hiệu Ví dụ điển hình thường thấy phương thức ngành công nghiệp hàng khơng, cơng nghiệp quốc phịng điện tử, khai thác dầu khí (2)- Thiết lập đối tác kinh doanh để gia nhập thị trường: thông qua liên doanh, nhượng quyền cấp phép kinh doanh, giúp doanh nghiệp thích ứng tuân thủ tốt quy định phủ thị trường địa phương (điển hình trường hợp xâm nhập thị trường Trung Quốc) giúp làm đơn giản hóa q trình xâm nhập giảm thiểu rủi ro thị trường quốc gia cụ thể (3)- Mua lại: xét từ quan điểm người chủ sở hữu doanh nghiệp mua lại dẫn đến việc bên lấn át bên cịn lại, xét từ quan điểm quản trị mua lại tương tự hình thức liên minh thích ứng tốt khác biệt văn hóa quốc gia văn hóa doanh nghiệp Mua lại thực phạm vi địa phương tồn cầu 4.5 TỔ CHỨC TỒN CẦU Nội dung cuối chiến lược toàn cầu thiết kế cấu trúc tổ chức cho vừa góp phần bổ trợ vừa góp phần thực thi hiệu tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu hệ thống kinh doanh toàn cầu doanh nghiệp Các chương đề cập cụ thể loại hình tổ chức tồn cầu ảnh hưởng chúng đến thực thi chiến lược toàn cầu Ở chương này, tổ chức toàn cầu đưa nhận định tổng quan nhân tố quan trọng mà q trình hoạch định chiến lược tồn cầu cần xem xét Khi đưa định tổ chức toàn cầu, nhà quản trị cần quan tâm tới cách thức thiết lập mơ hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp quy trình hoạt động Việc thiết lập cấu trúc tổ chức hiểu “chọn cách kết hợp cấu tổ chức hệ thống kiểm soát để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu - tạo lập giá trị lợi cạnh tranh bền vững” (W.L.Hill, 2014) Cấu trúc tổ chức xác định quan hệ báo cáo, thủ tục, hướng dẫn, hệ thống quyền lực trình định (H.O’Neil, 2001) Bất kỳ cấu trúc tổ chức cho thấy ba đặc điểm sau: Thứ nhất, phân chia thức tổ chức thành đơn vị theo phận sản 181 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH phẩm, hoạt động theo quốc gia chức năng; thứ hai, vị trí trách nhiệm định cấu (tập trung hay phân quyền); thứ ba, việc thành lập chế tích hợp để phối hợp hoạt động đơn vị bao gồm nhóm chức chéo và/hoặc ủy ban tồn khu vực “Quy trình cách thức định cách mà công việc thực tổ chức”, theo W.L.Hill, 2014, quy trình cho xây dựng chiến lược, định phân bổ nguồn lực doanh nghiệp đánh giá hiệu hoạt động quản lý đưa phản hồi Về mặt khái niệm, quy trình khác biệt với vị trí người có trách nhiệm định tổ chức hai liên quan đến định Trong nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cuối cho việc định chiến lược doanh nghiệp, quy trình mà nhà quản trị sử dụng để đưa định bao gồm việc trưng cầu ý kiến đánh giá từ cấp quản lý thấp Văn hóa tổ chức chuẩn mực hệ thống giá trị chia sẻ nhân viên tổ chức Cũng giống xã hội có văn hóa tổ chức Tổ chức xã hội cá nhân đến với để thực nghĩa vụ tập thể Họ có mơ hình văn hóa riêng biệt sắc văn hóa riêng họ (G.Morgan, 1986) Văn hóa có tác động sâu sắc đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Văn hóa vận hành loại kiểm sốt nhà quản trị chiến lược chi phối phần qua giá trị chuẩn mực phát triển tổ chức Các giá trị chuẩn mực xác định mức độ thích hợp hay không hành vi, định hướng chi phối cách thức mà thành viên doanh nghiệp giao tiếp với Các định khác tổ chức toàn cầu sơ đồ hóa Prahalad & Doz’s (1987) khung IR (Khung hội nhập/thích ứng), doanh nghiệp xác định loại hình cấu trúc tổ chức vào yêu cầu cạnh tranh hội nhập toàn cầu thích ứng địa phương Việc lựa chọn mơ hình tổ chức toàn cầu phụ thuộc vào nhân tố sau: Một là, chất bối cảnh cạnh tranh ngành Trong chương trước nhận định ngành có mức độ tồn cầu hóa cao địi hỏi nhiều hoạt động phối tích hợp cấu trúc tổ chức 182 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU phản ánh rõ nét tích hợp Các cấu trúc toàn cầu thường sử dụng cấu trúc chức toàn cầu, cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu hay cấu trúc ma trận toàn cầu Hai là, định định vị chiến lược Định vị chiến lược nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Một doanh nghiệp toàn cầu định vị theo tiêu thức tiêu chuẩn hóa sử dụng lợi cạnh tranh chi phí thấp để đảm bảo khả dẫn đạo chi phí địi hỏi cấu trúc tổ chức phải tích hợp chặt chẽ, cấu trúc chức toàn cầu cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu phù hợp với trường hợp Tùy thuộc vào đặc thù lĩnh vực kinh doanh quy mơ hoạt động khả tích hợp tồn cầu khác mà doanh nghiệp vào tham vọng, định vị hệ thống kinh doanh toàn cầu xác lập định thiết lập thay đổi loại hình cấu trúc tổ chức cho phù hợp Thơng thường, có số loại hình cấu trúc toàn cầu sau: cấu trúc toàn cầu theo chức năng, cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm, cấu trúc toàn cầu theo địa lý, cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh hay cấu trúc toàn cầu theo ma trận Mỗi loại hình cấu trúc tạo nên quy trình hoạt động tác động đến sắc văn hóa doanh nghiệp khác (1)- Cấu trúc toàn cầu theo chức năng: Cấu trúc chức cấu trúc đơn giản tốn chi phí Cấu trúc hình thành sở tập hợp và/hoặc phân tách theo chiều ngang chuỗi giá trị doanh nghiệp, tạo thành đơn vị, phận chức chun mơn hóa rõ ràng Loại hình cấu trúc thích hợp với doanh nghiệp toàn cầu hoạt động lĩnh vực định, chức quốc tế hóa độc lập với chức khác Các cơng ty toàn cầu kinh doanh lĩnh vực khai thác chế biến dầu mỏ thường theo đuổi cấu trúc Các doanh nghiệp thường cho phép số chức quan trọng mở rộng phát triển phạm vi đa quốc gia khai thác, R&D, hậu cần hay kinh doanh xuất Sẽ có CEO chuyên trách việc quản lý đồng thời vấn đề tài chính, nhân sự, kiểm sốt giai đoạn quy trình hoạt động Văn hóa doanh nghiệp thường theo tư tồn cầu, giá trị văn hóa doanh nghiệp chi phối quy trình hoạt động kinh doanh Điểm đặc biệt văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc tồn cầu theo chức 183 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH thường khơng bị tác động nhiều văn hóa quốc gia, vùng miền kể văn hóa quốc gia cơng ty mẹ (2)- Cấu trúc tồn cầu theo sản phẩm: Cấu trúc phận phù hợp với doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau, Sony với hàng trăm thiết bị nghe nhìn khác Theo đó, loại hình cấu trúc cho phép chia doanh nghiệp thành nhóm riêng biệt theo điểm tương đồng khác biệt nhằm kiểm soát sản phẩm hoạt động kinh doanh cách tốt Đặc biệt, điều kiện kinh doanh toàn cầu, phận tương ứng với lĩnh vực hoạt động cụ thể có xu hướng quốc tế hóa tùy theo chiến lược mà cơng ty theo đuổi Cấu trúc tồn Hình 4.5 Một số loại hình cấu trúc tổ chức tồn cầu Nguồn: Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015) 184 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU cầu theo sản phẩm nhiều công ty theo đuổi Philips, General Electric, Canon, Mitsubishi (3)- Cấu trúc toàn cầu theo địa lý: loại hình cấu trúc mà doanh nghiệp chia thành phận theo khu vực thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Theo đó, số chức thực thị trường quốc gia sở tại, số lại phân chia vào khu vực thị trường khác nơi mà mang lại lợi tốt cho chức Mỗi khu vực địa lý phụ trách việc hoạch định chiến lược kinh doanh thị trường chịu trách nhiệm lợi nhuận đạt thị trường Do vậy, cấu trúc tồn cầu theo địa lý loại hình cấu trúc tập trung cơng ty tồn cầu, địi hỏi nhà quản trị viên khu vực phải có chun mơn riêng Các tập đồn tồn cầu IBM, Ford, L’Oreal theo đuổi loại hình cấu trúc (4)- Cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: loại hình cấu trúc thích hợp với doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh đa ngành Lúc này, doanh nghiệp thực phân chia hoạt động kinh doanh thành đơn vị kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) theo tiêu chí khác (theo công dụng, chức năng, nhãn hiệu, phân loại khách hàng ) Unilever, P&G doanh nghiệp theo đuổi cấu trúc Mỗi đơn vị kinh doanh doanh nghiệp tích hợp theo hình thức trung tâm Các chi nhánh quốc gia đóng vai trị người thực thi chiến lược sách hoạch định chung Trách nhiệm đảm bảo lợi nhuận giao cho giám đốc đơn vị kinh doanh toàn cầu cụ thể - người trực tiếp quản lý đơn vị kinh doanh tồn cầu vào đặc thù điều kiện kinh doanh (5)- Cấu trúc toàn cầu theo ma trận: dạng cấu trúc hình thành hai dịng hoạt động - lĩnh vực kinh doanh chức với địa lý Từ ý nghĩa đó, cấu trúc hình thành hai hệ thống quản lý chiều dọc chiều ngang, tạo nên sơ đồ cấu trúc tổ chức quản lý phức tạp Cấu trúc ma trận ưu tiên sử dụng nhân lực thị trường toàn cầu với quy trình quản lý sử dụng thơng tin hai chiều Cấu trúc mang lại nguy xung đột mâu thuẫn cao tồn lúc nhiều cấp quản lý ngang Do nhiều sách hạn chế xung đột đưa ra; với văn hóa doanh nghiệp với đặc trưng thiên nhiều thương lượng đặt nặng khả 185 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH linh hoạt giải mâu thuẫn Với phức tạp cồng kềnh, cấu trúc không nhiều doanh nghiệp sử dụng Thế giới biết đến cấu trúc thành cơng tập đoàn máy bay Boeing với việc kết hợp phận phụ trách chun mơn (được chun mơn hóa theo phận máy bay: cánh máy bay, động máy bay ) dự án (được chun mơn hóa theo series máy bay: 727, 737, 767, 777 ) CÂU HỎI ƠN TẬP Vẽ mơ hình hoạch định chiến lược tồn cầu tổng qt? Từ phân tích có liên hệ thực tiễn nội dung tham vọng toàn cầu/định vị toàn cầu/hệ thống kinh doanh tồn cầu/tổ chức tồn cầu cơng ty kinh doanh mà anh (chị) biết? Nêu cách thức xác định tham vọng tồn cầu cơng ty? Vận dụng số GRI GCI để đánh giá mức độ tham vọng tồn cầu cơng ty ngành bán lẻ/ngân hàng/ơ tơ/ ? Phân tích định lựa chọn quốc gia định vị chiến lược tồn cầu? Với vai trị công ty ngành công nghiệp ô tô, anh(chị) đưa định lựa chọn quốc gia xâm nhập thị trường tồn cầu? Phân tích có liên hệ thực tế định đề xuất giá trị định vị chiến lược toàn cầu? Phân tích có liên hệ thực tế nhân tố ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh cơng ty tồn cầu cụ thể mà anh (chị) biết? Phân tích có liên hệ thực tế nội dung nhóm hoạt động “Tổ chức kinh doanh tồn cầu” cơng ty kinh doanh mà anh (chị) biết? TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Fred.R David (2008), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống Kê; [2] Philip Kotler (1999), Marketing bản, 2nd edition, NXB Thống Kê; [3] Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, NXB Thống Kê; [4] K Liker & Jeffrey (2006), Phương thức Toyota, NXB Tri Thức; 186 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU [5] Nguyễn Hồng Long & Nguyễn Hồng Việt (2015), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống Kê; Tiếng Anh [6] C Fill (2006), Marketing communication - engagement, strategies and practise, 4th edition, Prentice Hall; [7] G Morgan (1986), Images of organization, Beverly Hills, Sage Publications; [8] H O’Neil & B Keats (2001), Organization structure: looking through a strategy lens, Backwell; [9] Philippe Lasserre (2012), Global strategic management, Palrave Macmillan, USA; [10] Michael Porter (1980), Competitive Advantage: Techinques for Analysing industries and competitors, New York: Free Press; [11] Sony, (2013, March 31st), Sony’s annual report 2013, Trích từ www.sony.net: http: https://www.sony.net/SonyInfo/IR/library/ar/2013/ shr/pdf/AnnualReport_E.pdf [12] W.L Hill (2014), Global business today 8th, USA: McGraw Hill Education 187 ... Các cấp chiến lược doanh nghiệp 36 1. 2 Chiến lược toàn cầu quản trị chiến lược toàn cầu 38 1. 2 .1 Chiến lược toàn cầu 38 1. 2.2 Quản trị chiến lược toàn cầu 40 1. 3 Các yếu... chiến lược toàn cầu 19 3 5 .1. 3 Lợi liên minh chiến lược toàn cầu 19 4 5 .1. 4 Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu 19 7 5 .1. 5 Rủi ro liên minh chiến lược toàn cầu 200 5 .1. 6... tiêu chiến lược dài hạn thị trường toàn cầu Quản trị chiến lược toàn cầu trình chia thành giai đoạn: hoạch định chiến lược toàn cầu, thực thi chiến lược toàn cầu, đánh giá chiến lược tồn cầu trình