Giáo trình Quản trị chiến lược (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Giáo trình Quản trị chiến lược cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, đáp ứng được yêu cầu của sinh viên trong học tập, nghiên cứu và quản lý thực tiễn ở các doanh nghiệp. Trong giáo trình ngoài phần lý thuyết, tác giả đưa vào các ví dụ và bài tập thảo luận mang tính thực tế để giúp sinh viên vận dụng lý thuyết vào thực tiễn một cách cụ thể. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 giáo trình!

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Ban hành kèm theo Quyết định Số:185/QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 22 tháng năm 2017 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, 2017 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU  Những tiến khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, tồn cầu hóa, địi hỏi ngày cao chất lượng sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất đặt doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, nhà quản trị, vào môi trường động Trong môi trường ấy, người ta tự hỏi, doanh nghiệp thành cơng cịn doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách để tăng hội thành cơng? Phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững? Đó vài số câu hỏi phức tạp mà nhà quản trị ngày phải tìm cách trả lời Khơng có chiến lược, tổ chức giống thuyền khơng người lái lịng vịng Nó giống tàu khơng có hải trình cố định, khơng có nơi để tới Trên giới, có nhiều doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa nhỏ, start-up, không quan tâm đầy đủ đến công tác quản trị chiến lược mà hoạt động bình thường Nhưng thực tế doanh nghiệp phát triển động hiệu quả, cơng ty có q trình vươn lên tầm vóc kinh doanh tồn cầu nhanh chóng, Microsoft hay Apple chẳng hạn, cơng tác quản trị chiến lược toàn diện coi trọng từ khởi nghiệp Vậy điểm khác biệt doanh nghiệp có khơng có áp dụng cơng cụ quản trị chiến lược gì? lợi ích mà công tác quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp bao gồm gì? Hay nói ngắn gọn hơn: vai trị lợi ích quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp, mà môi trường kinh doanh ngày phức tạp Bất kỳ ai, dù nhà quản trị hay muốn trở thành nhà quản trị cần thiết phải hiểu biết thấu đáo quản trị chiến lược Vai trò chiến lược quản trị chiến lược ngày có ý nghĩa định thành công hầu hết doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị kinh doanh có tư phương pháp luận chuyên nghiệp việc hoạch định định kinh doanh đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp i Trên giới thực tiễn kinh doanh Việt Nam, đổi trường phái quản trị chiến lược ngày phong phú đa dạng Quản trị chiến lược xác định nội dung quan trọng mô đun bắt buộc chương trình đào tạo quản trị kinh doanh Trường Với mục đích cung cấp kiến thức quản trị chiến lược theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, đáp ứng yêu cầu sinh viên học tập, nghiên cứu quản lý thực tiễn doanh nghiệp Trong giáo trình ngồi phần lý thuyết, tác giả đưa vào ví dụ tập thảo luận mang tính thực tế để giúp sinh viên vận dụng lý thuyết vào thực tiễn cách cụ thể Nội dung “Giáo trình quản trị chiến lược” gồm bài, sau:  Bài 1: Tổng quan quản trị chiến lược  Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp  Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp  Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược  Bài 6: Thực thi đánh giá chiến lược Tác giả có nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức bổ ích, nhiên cịn nhiều thiếu sót, mong cám ơn đóng góp chân thành bạn đọc, để giáo trình ngày hồn thiện Đồng Tháp, ngày 19 tháng năm 2017 Chủ biên Th.s Nguyễn Thị Kim Hương ii MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU i BÀI 1: KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Chiến lược chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Vai trò chiến lược Mục đích vai trò chiến lược 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 3 Quản trị chiến lược 3.1 Tầm nhìn 3.2 Tuyên bố sứ mạng 10 3.3 Giá trị cốt lõi 12 3.4 Mục tiêu 14 3.5 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 16 BÀI 2:SỰ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 20 Nhận dạng cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 20 1.1 Khái niệm môi trường bên 20 1.2 Mơ hình cấu trúc mơi trường bên doanh nghiệp 24 Phân tích mơi trường vĩ mơ 24 2.1 Mục đích 24 2.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ 25 Phân tích môi trường ngành 32 3.1 Khái niệm ngành kinh doanh 32 3.2 Mơ hình phân tích cạnh tranh ngành 33 BÀI 3:NHỮNG CHIẾN LƯỢC CHỦ YẾU Ở CẤP DOANH NGHIỆP 45 Bản chất cách tiếp cận phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 45 Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 46 2.1 Khái niệm phân loại nguồn lực 46 2.2 Khái niệm nhận dạng lực 48 2.3 Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 49 i 2.4 Lợi cạnh tranh 52 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 52 3.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị 52 3.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 54 BÀI 4: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 61 Chiến lược cấp doanh nghiệp 61 1.1 Vai trò, chất định hướng 61 1.2 Các loại chiến lược 64 Chiến lược cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh 78 2.1 Phân đoạn chiến lược 78 2.2 Chiến lược cạnh tranh 80 2.3 Các chiến lược cạnh tranh M.Porter 82 2.4 Các chiến lược kinh doanh vào vị cạnh tranh 93 Chiến lược cấp chức 98 3.1 Quan niệm vai trò 98 3.2 Các chiến lược chức 99 BÀI 5: NHỮNG KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 106 Bản chất, vai trò 106 1.1 Bản chất 106 1.2 Vai trò 106 1.3 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược 107 Các mô hình phân tích chiến lược 108 2.1 Ma trận SWOT 108 2.2 Ma trận BCG 110 2.3 Ma trận SPACE 113 2.4 Ma trận Mc Kinsey 116 Mơ hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM 119 BÀI 6: TRIỂN KHAI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC 123 Thực thi chiến lược 123 1.1 Bản chất ý nghĩa 123 1.2 Nội dung thực thi chiến lược 126 ii Kiểm soát đánh giá chiến lược 133 2.1 Bản chất 133 2.2 Quy trình 134 Điều chỉnh chiến lược 136 3.1 Bản chất 136 3.2 Nội dung 136 TÀI LIỆU THAM KHẢO 140 iii GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN Tên Mô đun: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã Mô đun: CKT408 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơ đun: - Vị trí: Quản trị chiến lược thuộc nhóm mơ đun chun mơn ngành bắt buộc bố trí giảng dạy sau học xong học kỳ III - Tính chất: Mơ đun chun ngành bắt buộc cho sinh viên học ngành cao đẳng quản trị kinh doanh - Ý nghĩa vai trò mô đun: Quản trị chiến lược giúp sinh viên hiểu vận dụng kiến thức kỹ giải tình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, giúp hoàn thiện kiến thức chuyên ngành quản trị kinh doanh Mục tiêu mơ đun: - Về kiến thức:  Trình bày nội dung có hệ thống Quản trị chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến lược;  Chỉ quy trình cách tiếp cận quản trị chiến lược;  Tiến hành bước cần thiết để thiết lập chiến lược tổ chức, doanh nghiệp;  Nhận biết thuật ngữ quản trị chiến lược;  Phân tích, đánh giá đưa giải pháp cho vấn đề chiến lược doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp  Giải thích ý nghĩa, vai trị ứng dụng tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp;  Phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích nội doanh nghiệp, lợi cạnh tranh để từ xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp;  Vận dụng tổ chức triển khai thực chiến lược nhằm đạt hiệu cao quản trị;  Thực kiểm tra quản trị, nội dung cần kiểm tra hoạt động điều chỉnh sau kiểm tra; iv  Khám phá lực thân để sẵn sàng cho việc trở thành nhà quản trị chiến lược thành công tương lai;  Hoạch định, tổ chức thực kiểm tra chiến lược tổ chức, doanh nghiệp - Về kỹ năng:  Nhận dạng phát vấn đề sản xuất, kinh doanh;  Thực đánh giá, phân tích, tổng hợp đưa giải pháp;  Tổ chức thực thi, đánh giá phương án, dự án, sách kinh doanh;  Sắp xếp xác định yếu tố trọng tâm giải vấn đề;  Xây dựng, phân tích ma trận chọn giải pháp hợp lý quản trị;  Tìm kiếm, cập nhật thơng tin thị trường nắm bắt hội kinh doanh;  Quản lý nguồn lực thời gian;  Chủ động tổ chức hoạt động nhóm đạt mục tiêu - Về lực tự chủ trách nhiệm:  Phát huy tính tích cực tự học, hình thành tư vận dụng sáng tạo kiến thức học;  Nhận thức vai trò trách nhiệm nhà quản trị trước cộng đồng;  Nhận thức lợi ích kinh doanh mang lại cho xã hội;  Hình thành kiến thức khả tư hệ thống giải vấn đề quản trị tổ chức v vi - Phân tích nội doanh nghiệp tiếp cận theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như: lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân sự, tài chính, cơng nghệ ) - Phân tích nội doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động hoạt động hỗ trợ) - Phân tích nội doanh nghiệp theo cách tiếp cận lực cốt lõi lợi cạnh tranh doanh nghiệp Việc phân tích doanh nghiệp cơng việc thường xuyên nhà quản trị cấp Nhưng yêu cầu việc phân tích nội doanh nghiệp mức độ cao phải mạnh, điểm yếu lợi doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp, làm sở cho việc hoạch định chiến lược Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 2.1.Khái niệm phân loại nguồn lực Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân vật chất, tài cơng ty Nguồn lực (resources) hiểu tài sản mà doanh nghiệp sở hữu khai thác mục đích kinh tế (F David, 1998) Nguồn lực doanh nghiệp thường phân biệt thành loại chính: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình: Nguồn lực hữu hình tài sản doanh nghiệp mà ta nhìn thấy định lượng được, bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn nhân lực, văn phòng, Các nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, điều kiện vật chất, cơng nghệ Nguồn lực vơ hình tài sản vơ hình, bao gồm: kiến thức kỹ cá nhân doanh nghiệp, mối quan hệ với đối tác nhà bán lẻ, nhận thức người khác doanh nghiệp sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao đối thủ cạnh tranh) Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả cải tiến danh tiếng Các nguồn lực vơ hình nguồn có tác dụng hữu hiệu trội so với nguồn hữu hình việc tạo lực cốt lõi Với kinh tế toàn cầu thành cơng cơng ty phụ thuộc vào trí tuệ nguồn lực có tính hệ thống nhiều tài sản vật chất Hơn nữa, khả để quản trị trí tuệ người chuyển thành sản phẩm/dịch vụ cách thành cơng, nhanh chóng trở thành kỹ điều hành thời đại 46 Có nhiều chứng cho thấy tỷ trọng nguồn vơ hình có khuynh hướng tăng lên nhanh chiếm ưu so với nguồn hữu hình Danh tiếng nguồn lực vơ hình quan trọng tạo lợi cạnh tranh Hình thành chủ yếu từ hoạt động, sản phẩm, dịch vụ truyền thông với bên hữu quan, danh tiếng kết lực thị trường bên hữu quan đánh giá vượt trội nhiều năm Một nhãn hiệu tiếng có giá trị ứng dụng danh tiếng vào hình thành lợi cạnh tranh Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời nguồn lực hữu hình vơ hình sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định thực thi chiến lược Ví dụ: Amazon.com trang web bán sách trực tuyến tiếng trước Tuy nhiên, Amazon đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến với đủ chủng loại sản phẩm tiêu dùng liên tục đa dạng hóa quần áo, đồ chơi, hoa phần mềm, Theo đuổi mục đích đòi hỏi Amazon phải xây dựng phát triển nhiều loại nguồn lực, bao gồm: sản phẩm hoàn chỉnh sách, đĩa DVD, video, đồ chơi, hàng điện tử, ; nguồn nhân lực để tìm kiếm, tiếp thị, phân phối, bán phục vụ chủng loại sản phẩm tăng nhanh; hệ thống kho chứa hàng, phân loại đóng gói sản phẩm nhằm đáp ứng số lượng đơn đặt hàng tăng lên ngày; danh tiếng để khách hàng biết đến sẵn lòng hợp tác với công ty; quan hệ bền vững với đối tác nhà cung cấp sản phẩm tài sản tài khơng ngừng lớn mạnh Sử dụng quản lý nguồn lực đòi hỏi nhà quản trị phải phân nhóm phân loại nguồn lực doanh nghiệp Các doanh nghiệp khác có cách thức khác để tiến hành phân loại nguồn lực Câu hỏi đặt cho nhà quản trị doanh nghiệp nhóm tài sản có vai trò quan trọng cho hoạt động kinh doanh Trong trường hợp Amazon, nguồn lực thuộc tri giác kỳ vọng khách hàng công ty sản phẩm công ty (dịch vụ nhanh chóng, tin cậy) cảm nhận nhà cung cấp cơng ty (ví dụ Amazon có trung thành với nhà cung cấp hay khơng) nhóm tài sản quan trọng Việc nhận dạng loại tài sản liên quan đến nhóm tài sản địi hỏi nhà quản trị phải có phân tích cụ thể Ví dụ: nhận dạng loại nguồn lực tri thức, nhà quản trị xem xét đến kiến thức doanh nghiệp đối tượng bên khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, đối thủ, quan nhà nước tổ chức cộng đồng Doanh nghiệp đánh giá đến kiến thức xu hướng bên ngồi nhân học, giải trí, cơng nghệ, 47 Cuối cùng, phân tích kiểu tài sản cung cấp yếu tố đầu vào thiết yếu cho q trình định chiến lược Ví dụ Amazon tập trung nguồn lực lớn vào việc khai thác thêm kiến thức tường tận, cụ thể hoạt động mua sắm trước khách hàng, sở thích mua hàng nhu cầu tiềm 2.2 Khái niệm nhận dạng lực Các nguồn lực hữu hình vơ hình kết hợp đưa vào triển khai thơng qua quy trình hoạt động nghiên cứu & phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng, quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất, để tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp gọi lực Năng lực khả sử dụng nguồn lực kết hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn Các lực tạo thông qua liên kết chặt chẽ tương tác nguồn lực hữu hình vơ hình Các lực tập trung vào hoạt động hàng ngày doanh nghiệp, thực chất khả quản trị quy trình hoạt động bên để đạt mục tiêu doanh nghiệp Năng lực thước đo đánh giá doanh nghiệp thực quy trình hoạt động tốt Nói cách khác đánh giá khả làm việc hay việc khác doanh nghiệp Ví dụ Amazon cố gắng nâng cao lực xử lý đơn hàng cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ ngày xuống cịn ngày Phân tích nguồn lực lực cho phép xác định nguồn gốc sản sinh lực tạo khác biệt hay lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ Một doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo tài sản không sử dụng cách hiệu khơng thể tạo trì lợi bền vững cho doanh nghiệp Điều cho thấy doanh nghiệp không thiết phải có nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi cạnh tranh miễn doanh nghiệp có lực mà đối thủ khơng có không hiệu Các lực doanh nghiệp hình thành dựa vào phát triển, thu thập, trao đổi thơng tin kiến thức thơng qua tồn nguồn nhân lực Trong thực tế, tảng kiến thức tạo dựng cho hoạt động cụ thể doanh nghiệp khơng tất nhân viên hiểu rõ ràng mà thực hành đặc biệt lặp lại kiến thức làm tăng dần giá trị lực doanh nghiệp Nói cách khác, tảng sở lực nằm kiến thức kỹ lực 48 lượng lao động, thường chuyên gia lĩnh vực chức doanh nghiệp 2.3 Năng lực cốt lõi doanh nghiệp a) Khái niệm Thuật ngữ lực cốt lõi (core competencies) sử dụng để thành thạo chuyên môn hay kỹ doanh nghiệp lĩnh vực trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với đối thủ cạnh tranh Năng lực cốt lõi thể khả cạnh tranh phẩm chất khác biệt riêng doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hình thành theo thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy cách hệ thống có tổ chức cách thức khai thác nguồn lực lực khác Chẳng hạn, lực cốt lõi Sony khả kết hợp công nghệ vi điện tử với thiết kế đầy sáng tạo loạt sản phẩm tiêu dùng hữu ích hay Cơng ty Corning (Corning Incorporated công ty công nghệ đa quốc gia Hoa Kỳ, chuyên thủy tinh, gốm sứ, vật liệu công nghệ liên quan bao gồm quang học tiên tiến, chủ yếu cho ứng dụng công nghiệp khoa học.) tạo dòng sản phẩm thành cơng, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng lị nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh gốm sứ Năng lực cốt lõi (năng lực tạo khác biệt) sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng, tạo giá trị vượt trội đạt ưu cạnh tranh Cơng ty có lực cốt lõi tạo khác biệt cho sản phẩm đạt chi phí thấp so với đối thủ Với thành tích tạo nhiều giá trị đối thủ nhận tỷ lệ lợi nhuận cao trung bình ngành Năng lực cốt lõi (Core Competencies) Là lực mà doanh nghiệp thực tốt lực khác nội cơng ty, lực mang tính trung tâm khả cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hợp nhất, gom tụ tất công nghệ chuyên môn công ty vào thành trọng điểm, mũi nhọn quán Nhiều gợi ý cho công ty nên xác định tập trung vào lực cốt lõi Các lực cốt lõi phải khác biệt b) Các tiêu chí xác định lực cốt lõi doanh nghiệp Như trình bày trên, lực cốt lõi coi nguồn gốc xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp, tất nguồn lực 49 lực doanh nghiệp trở thành lực lõi Nhiệm vụ nhà chiến lược tìm kiếm nguồn lực lực phù hợp kết hợp chúng để tạo hiệu giá trị gia tăng lớn đặc biệt bền vững Trong mục này, nghiên cứu tiêu chuẩn mà doanh nghiệp sử dụng để xác định nguồn lực lực có tiềm trở thành lực cốt lõi Các lực cốt lõi doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời tiêu chuẩn: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước thay Như vậy, lực cốt lõi lực lực trở thành lực cốt lõi Tóm lại, lực trở thành lực lõi có giá trị khơng thể thay góc độ khách hàng độc đáo, khó bắt chước góc độ đối thủ cạnh tranh Có giá trị: lực doanh nghiệp muốn tạo lập lợi cạnh tranh bắt buộc phải mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Việc cung ứng giá trị cho khách hàng trở thành điều hiển nhiên lúc doanh nghiệp tính đến Doanh nghiệp thường bị vào mối quan tâm hiệu hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đơng Sẽ thật sai lầm nhà chiến lược khẳng định lực doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ mà khơng lực có đánh giá cao từ phía khách hàng hay khơng? Khả đem lại lợi ích cho khách hàng? Có tính hiếm: lực lực mà đối thủ có Một câu hỏi trọng tâm nhà chiến lược đặt đánh giá tiêu chuẩn là: “Có đối thủ doanh nghiệp thị trường sở hữu lực này?” Những lực mà có nhiều doanh nghiệp sở hữu khơng xem lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thay vào đó, nguồn lực lực đáng giá không sở cho cạnh tranh hồn hảo Khi lợi cạnh tranh có việc phát triển khai thác lực mà doanh nghiệp khác khơng có Khó bị bắt chước: tiêu chuẩn để đánh giá lực có phải lực cốt lõi hay khơng việc lực dàng bị bắt chước đối thủ hay khơng? Khả đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh ta bắt chước có bắt chước tốn tài chính, nhiều thời gian Ngược lại, lực không coi lực cốt lõi doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép Cần nhấn mạnh lực dựa việc kết hợp chủ yếu nguồn lực hữu 50 hình có sẵn dễ dàng bị bắt chước lực dựa việc kết hợp hiệu nguồn lực vơ hình Khơng thể thay thế: Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực có giá trị chiến lược tương đương doanh nghiệp Hai nguồn lực có giá trị doanh nghiệp (hay nhóm nguồn lực doanh nghiệp) đánh giá tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng riêng biệt tạo chiến lược Các lực khó nhận thấy khó tìm cách thức thay Tri thức mối quan hệ tin cậy lẫn phận điều hành phận thực thi kiểu nguồn lực vơ hình khó nhận khó thay doanh nghiệp Có thể vận dụng khả để mở rộng cho nhiều sản phẩm thị trường khác Năng lực cốt lõi cơng nghệ, bí kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo nên lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh Như vậy, lực cốt lõi khả năng, khả trở thành lực cốt lõi Trên phương diện điều hành, khả năng lực cốt lõi, phải bảo đảm "đáng giá khơng thể thay đứng quan điểm khách hàng, độc đáo, bắt chước đứng quan điểm đối thủ" Trong thực tế, doanh nghiệp cần phải nhận thức lực cốt lõi cuối bị đối thủ bắt chước Vấn đề thời gian mà Thời gian để đối thủ chép lực lõi lâu có hội để doanh nghiệp tạo lập vị cạnh tranh mạnh thương hiệu với khách hàng gây khó khăn cho đối thủ Hơn nữa, thời gian bắt chước lâu cho phép doanh nghiệp có đủ thời gian tăng cường nguồn lực lực để đảm bảo vị đứng đầu so với đối thủ Chính doanh nghiệp phải nhận dạng đâu lực cốt lõi Năng lực cốt lõi làm cho cơng ty có tính cạnh tranh phẩm chất riêng có Năng lực cốt lõi trì phát triển theo thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy cách có tổ chức cách thức khai thác nguồn lực khả khác Như khả hành động, lực cốt lõi động lực sức sống trường tồn doanh nghiệp, hoạt động mà công ty thực tốt so với đối thủ cạnh tranh thơng qua làm tăng giá trị cho hàng hóa dịch vụ suốt thời gian dài 51 2.4 Lợi cạnh tranh Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, việc đấu tranh giành giật từ số đối thủ khách hàng, thị phần hay nguồn lực doanh nghiệp Tuy nhiên, chất cạnh tranh ngày tiêu diệt đối thủ mà doanh nghiệp phải tạo mang lại cho khách hàng giá trị gia tăng cao lạ đối thủ để họ lựa chọn mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh Trong trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta sử dụng khái niệm lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp toàn khả năng, lực mà doanh nghiệp trì vị trí thị trường cạnh tranh cách lâu dài Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thể thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh việc thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng để thu lợi ngày cao Muốn tạo nên lực cạnh tranh, địi hỏi doanh nghiệp phải tạo có lợi cạnh tranh cho riêng Năng lực cốt lõi nguồn lực khả công ty sử dụng nguồn tạo lợi cạnh tranh Nhờ lợi này, doanh nghiệp thoả mãn tốt địi hỏi khách hàng mục tiêu lôi kéo khách hàng đối tác cạnh tranh Lợi cạnh tranh giá trị mà doanh nghiệp mang ñến cho khách hàng, giá trị vượt q chi phí dùng để tạo Giá trị mà khách hàng sẵn sàng ñể trả, ngăn trở việc ñề nghị mức giá thấp đối thủ cho lợi ích tương đương hay cung cấp lợi ích độc phát sinh giá cao Khi doanh nghiệp có lợi cạnh tranh, doanh nghiệp có mà đối thủ khác khơng có, nghĩa doanh nghiệp hoạt động tốt đối thủ, làm việc mà đối thủ khác làm Lợi cạnh tranh nhân tố cần thiết cho thành công tồn lâu dài doanh nghiệp Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 3.1.Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị Để có cách nhìn tổng thể tồn diện, bên cạnh việc phân tích mơi trường bên nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện hội yếu tố đe dọa từ bên ngồi nhà chiến lược cần phải tìm hiểu mơi trường bên để biết tức biết điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Việc có ý nghĩa quan trọng mạnh điểm yếu doanh nghiệp cần phải tính đến định lựa chọn chiến lược kinh doanh 52 a) Khái niệm: Mỗi doanh nghiệp tập hợp hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng hỗ trợ dịch vụ khách hàng tất hoạt động liên kết thành chuỗi Khái niệm chuỗi giá trị lần M.Porter đưa sách Competitive Advantage – lợi cạnh tranh vào năm 1985 Chuỗi giá trị hiểu chuỗi hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập gia tăng giá trị cho khách hàng Một chuỗi giá trị bao gồm hoạt động mà công ty hoạt động ngành công nghiệp cụ thể Các sản phẩm thông qua tất hoạt động chuỗi giá trị theo trật tự, hoạt động, sản phẩm lại tăng thêm giá trị Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho sản phẩm tập hợp giá trị gia tăng tất hoạt động Việc không nhầm lẫn khái niệm chuỗi giá trị với chi phí phát sinh thơng qua hoạt động quan trọng Có thể lấy máy cắt kim cương làm ví dụ cho khác biệt Hoạt động cắt có chi phí thấp hoạt động cắt tạo thêm giá trị cho sản phẩm giai đoạn cuối viên kim cương thơ giá trị viên kim cương chế tác Chuỗi giá trị phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra phát triển lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị bao gồm loạt hoạt động tạo dựng giá trị Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà tổ chức tạo “Lợi nhuận” hình miêu tả giá trị gia tăng Sản phẩm doanh nghiệp qua tất hoạt động chuỗi theo thứ tự hoạt động sản phẩm lại cộng thêm số giá trị Trong kinh doanh, giá trị mức tiền mà người mua sẵn lịng tốn cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Doanh nghiệp có lãi giá trị cung cấp cho thị trường vượt chi phí liên quan đến việc tạo sản phẩm Theo chuỗi giá trị giá trị doanh nghiệp tạo đo giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi giá trị tạo lớn chi phí Để đạt lợi cạnh tranh, phận chức doanh nghiệp phải tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, phải làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhằm tạo mức bán cao thị trường Và có nghĩa doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chuỗi giá trị mang tới cho tranh tổng thể hoạt động hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp, từ cho phép thấy điểm yếu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp 53 b) Vai trị phân tích chuỗi giá trị: Lợi cạnh tranh (điểm mạnh) doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, Mỗi hoạt động số đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối doanh nghiệp tạo sở cho việc khác biệt hóa, từ tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Ví dụ: Lợi từ chi phí bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp từ quy trình lắp ráp hiệu cao có lực lượng bán hàng giỏi Lợi từ khác biệt hóa đến từ việc thu mua nguyên liệu thô với chất lượng cao thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm Chuỗi giá trị công cụ phổ biến cho phép khảo sát cách hệ thống tất hoạt động doanh nghiệp tương tác chúng để xác định mặt mạnh, nguồn lợi cạnh tranh Như khái niệm trên, chuỗi giá trị phân chia doanh nghiệp thành hoạt động có tính chiến lược có liên quan với nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, tồn tiềm nguồn lực để thực khác biệt hóa Bằng cách thực hoạt động chiến lược với chi phí thấp đạt hiệu cao đối thủ, doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh 3.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị Thơng thường sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: - Nhận diện yếu tố liên quan việc sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị nội doanh nghiệp - Mô tả mà doanh nghiệp làm hoạt động; - Nhận diện cách thức gia tăng giá trị hoạt động mặt lý thuyết phân loại chúng; - Đánh giá hoạt động việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt đối thủ, ngành hay mơ hình lý thuyết Thuật ngữ chuỗi giá trị với quan điểm coi doanh nghiệp chuỗi hoạt động chuyển hoá đầu vào thành đầu tạo giá trị cho khách hàng Q trình chuyển hố đầu vào thành đầu ra, hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Các hoạt động doanh nghiệp chia thành “hoạt động bản” “các hoạt động hỗ trợ” Chuỗi giá trị phân loại hoạt động tạo giá trị nói chung tổ chức - “Các hoạt động bản” hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp 54 đến việc tạo sản phẩm, bán hàng công tác hỗ trợ sau bán hàng; bao gồm điều vận nhập hàng, sản xuất, điều vận hàng xuất, marketing bán hàng (nhu cầu) dịch vụ (duy trì); logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng dịch vụ - Hoạt động “hỗ trợ” bao gồm: quản lý hạ tầng sở, quản lý nhân sự, công nghệ (nghiên cứu phát triển) mua bán Các nhân tố giá giá trị xác định cho hoạt động giá trị Các hoạt động bổ trợ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp tự chúng hỗ trợ lẫn thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực chức khác toàn doanh nghiệp a) Các hoạt động bản: Các hoạt động hoạt động trực tiếp tạo giá trị gia tăng sản phẩm dịch vụ Những hoạt động thực với việc thiết kế, tạo giao sản phẩm hoạt động marketing dịch vụ hậu hỗ trợ Khi phân tích chuỗi giá trị, phân tích khả tạo giá trị hoạt động bao gồm: Hoạt động hậu cần cho đầu vào: Bao gồm khâu chuẩn bị, hậu cần yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, liên quan đến hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối đầu vào sản phẩm, chẳng hạn quản lý nguyên vật liệu, lưu kho quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho phương tiện hoàn trả nhà cung cấp; Nghiên cứu phát triển(R&D) liên quan đến việc thiết kế sản phẩm thiết kế qui trình sản xuất Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D tăng tính sản phẩm làm cho thêm hấp dẫn với khách hàng Logistics đầu vào: Những hoạt động liên quan đến xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kê, thực để chuyển đầu vào thành sản phẩm Vận hành sản xuất: liên quan đến hoạt động chuyển hóa đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ gia cơng khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn Hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo sản phẩm hay dịch vụ, bao gồm hoạt động cần thiết để chuyển đầu vào thành sản phẩm cuối Chức sản xuất công ty tạo giá trị việc thực hoạt động cách hiệu quả, hạ thấp chi phí Sản xuất tạo giá trị việc thực hoạt động theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, điều dẫn đến khác biệt chi phí thấp mà hai tạo giá trị cho công ty Hoạt động hậu cần cho đầu ra: liên quan đến hoạt động thu gom, lưu trữ phân phối thực tế sản phẩm đến người mua, chẳng hạn tồn kho thành phẩm, quản lý vật liệu, vận hành với phương tiện phân phối, quy trình đặt 55 hàng xây dựng lịch làm việc Logistics đầu ra: Bao gồm hoạt động liên quan đến thu thập, lưu trữ vận chuyển sản phẩm cuối Marketing bán hàng: Hoạt động marketing bán hàng công ty giúp tạo giá trị số hoạt động Thông qua định vị nhãn hiệu quảng cáo chức marketing tăng giá trị mà khách hàng nhận thức sản phẩm công ty Hơn nữa, hoạt động giúp tạo ấn tượng dễ chịu sản phẩm cơng ty tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị Marketing bán hàng: bao gồm hoạt động nhằm bảo đảm việc thực trao đổi hàng hóa dịch vụ thị trường cách hiệu Những công việc tập trung chủ yếu vào công đoạn tổ hợp marketing-mix: Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, hoạch định sách giá cả, thiết lập kênh phân phối xúc tiến hỗ trợ bán hàng; hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá Hoạt động dịch vụ sau bán: Vai trò dịch vụ khách hàng công ty cung cấp dịch vụ hậu hỗ trợ Chức tạo nhận thức giá trị vượt trội tâm trí khách hàng việc giải vấn đề khách hàng hỗ trợ khách hàng sau họ mua sản phẩm Dịch vụ: bao gồm hoạt động thiết kế để nâng cao trì giá trị sản phẩm; hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường trì tốt giá trị sản phẩm, ví dụ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng điều chỉnh sản phẩm Tùy theo ngành hoạt động mang đến hàm lượng giá trị gia tăng định đến lợi cạnh tranh Đối với doanh nghiệp phân phối bán lẻ, logistics đầu vào đầu phải khâu quan trọng nhất, doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng logistics đầu khơng mang lại giá trị gia tăng nhiều hoạt động vận hành Đối với ngân hàng thương mại marketing bán hàng khâu tạo lập lợi cạnh tranh thông qua hiệu làm việc chuyên viên phương thức tiến hành, giá khoản vay Trên hoạt động góp phần tạo nên chuỗi giá trị tổng thể doanh nghiệp Mỗi hoạt động nên xem xét mối tương quan với lực đối thủ Theo cơng ty phải đánh giá xem hoạt động mức vượt trội hay tương đương hay thấp b) Các hoạt động hỗ trợ: Cũng hoạt động bản, hoạt động hỗ trợ bao gồm nhiều hoạt động mang lại giá trị khác tùy theo đặc thù ngành 56 Ví dụ, phát triển cơng nghệ bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế, quy trình khoa học lựa chọn công nghệ Các hoạt động hỗ trợ mang lại giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ cho hoạt động phân chia thành nhóm tổng quát sau: Các hoạt động hỗ trợ cung cấp đầu vào cho phép hoạt động xảy Chức quản trị vật liệu (logistic) làm dịch chuyển vật chất qua toàn chuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất phân phối Hiệu gắn với hoạt động làm hạ thấp đáng kể chi phí tạo nhiều giá trị Mua sắm, thu mua: gồm hoạt động để mua nguyên liệu đầu vào cần thiết cho sản phẩm công ty Ngoài nguyên vật liệu cần phải kể đến công cụ phương tiện sản xuất nhà xưởng, máy móc thiết bị, phịng thí nghiệm, vật dụng cần thiết cho văn phòng điều kiện phục vụ sản xuất khác Cho dù hoạt động thu mua thường xuất liên kết với hoạt động bản, chúng xuất hoạt động tạo lập giá trị hoạt động hổ trợ Các hoạt động nhiều phận khác doanh nghiệp thực hiện, tham gia tích cực vào q trình tạo giá trị cho sản phẩm kết hoạt động doanh nghiệp Ví dụ nguồn cung ứng cho thí nghiệm dịch vụ thử nghiệm đầu vào cho phát triển cơng nghệ, cịn kế tốn đầu vào thu mua cho sở hạ tầng doanh nghiệp Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động tạo giá trị có đóng góp cơng nghệ, bí quyết, quy trình cơng nghệ thân thiết bị quy trình Nó bao gồm hoạt động cần thiết để nâng cao giá trị sản phẩm quy trình sử dụng để sản xuất sản phẩm Khái niệm công nghệ hiểu theo nghĩa rộng bao gồm công nghệ sản xuất cơng nghệ quản lý, có mối quan hệ chặt chẽ với tạo nên giá trị chung cho doanh nghiệp Công nghệ triển khai rộng khắp nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng khâu vận chuyển hàng hóa đến cơng nghệ chứa đựng sản phẩm Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động tập hợp lại diện rộng thành nỗ lực để cải tiến sản phẩm quy trình, bao gồm việc nghiên cứu phát triển (R&D), hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị cho sản phẩm đóng góp vào chuỗi giá trị sản phẩm hay doanh nghiệp Ngồi R&D, trình độ cơng nghệ sản xuất có vai trị quan trọng Đối với nhiều lĩnh 57 vực, trình độ phát triển cơng nghệ sản xuất có ý nghĩa định lớn đến giá trị cuối chuỗi giá trị Phát triển cơng nghệ hỗ trợ loại cơng nghệ có hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, cơng nghệ tự động hóa cho phận kế tốn Phát triển cơng nghệ khơng áp dụng cho cơng nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau mà cịn xuất nhiều hình thức khác nghiên cứu thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thơng, thiết kế quy trình thiết bị Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực tài sản chiến lược mang tính sống doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển vấn đề thu nhập tất loại nhân Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ hoạt động bổ trợ, xuất nhiều khâu khác chuỗi giá trị Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp thơng qua vai trị việc định kỹ năng, động lực nhân viên chi phí tuyển dụng, đào tạo Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cơng ty có kỹ phù hợp để thực nhiệm vụ làm tăng giá trị cách hiệu Chức quản trị nguồn nhân lực thực công việc nhằm bảo đảm người đào tạo, huấn luyện, động viên thù lao cách đầy đủ để thực nhiệm vụ làm tăng giá trị họ Quản trị nhân sự: bao gồm hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê mướn, đào tạo, phát triển trả công cho nhân viên Quản trị nhân hoạt động quan trọng có mặt mắt xích q trình tạo giá trị Thực tế cho thấy, doanh nghiệp thực quan tâm đầu tư cho vấn đề phát triển quản lý người, doanh nghiệp tạo khác biệt thị trường chiếm lợi cạnh tranh lâu dài Hệ thống thông tin dùng để hệ thống điện tử cho quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng yêu cầu dịch vụ khách hàng… Hệ thống thơng tin kết hợp với đặc tính truyền thông Internet hứa hẹn khả biến đổi cách thức quản lý có hiệu hữu hiệu hoạt động khác nhằm tạo giá trị Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm hoạt động quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, quan hệ với quan nhà nước quản trị chất lượng Cơ sở hạ tầng nghĩa bối cảnh diễn hoạt động tạo giá trị khác Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát văn hố cơng ty Khơng giống 58 hoạt động bổ trợ khác, sở hạ tầng hỗ trợ tồn chuỗi giá trị khơng cho hoạt động riêng lẻ Cũng giống hoạt động bản, hoạt động hỗ trợ xem xét mối tương quan với lực doanh nghiệp đối thủ Theo đó, doanh nghiệp phải đánh giá xem hoạt động mức vượt trội, tương đương hay thấp Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Hoạt động hỗ trợ Giá trị Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (Ví dụ: thiết kế SP, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, NC thị trường) Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, máy móc, Dịch vụ quảng cáo, dịch vụ khác) Hậu cần đầu vào (Ví dụ: Lưu trữ NVL đầu vào, thu thập liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng…) Vận hành (Ví dụ: lắp ráp, sản xuất, vận hành chi nhánh ) Hậu cần đầu (Ví dụ: thực đơn hàng, lưu kho hàng hóa, chuẩn bị báo cáo…) Marketing & bán hàng (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Hoạt động 59 GIÁ TRỊ GIA Dịch vụ hậu TĂNG (Ví dụ: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải khiếu nại, sửa chữa ) Điều mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để có CÂU HỎI THẢO LUẬN BÀI Câu 1: Thực chất ý nghĩa việc phân tích mơi trường nội doanh nghiệp hoạch định chiến lược? Câu 2: Việc phân tích mơi trường tác nghiệp có vai trị việc xây dựng chiến lược? Câu 3: Nêu rõ mục đích phân tích nội quản trị chiến lược? Câu 4: Nêu nội dung cần phân tích mơi trường nội doanh nghiệp? Câu 5: Thế lực lực lõi doanh nghiệp? Có thể nhận dạng lực lõi doanh nghiệp cơng cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn lực công ty kinh doanh mà anh/chị biết? Câu 6: Khái niệm vai trò chuỗi giá trị doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm hoạt động nhóm hoạt động bổ trợ chuỗi giá trị công ty kinh doanh mà anh/chị biết? Câu 7: Tại ngày người ta dần biến nguồn lực vơ hình trở thành lực cạnh tranh doanh nghiệp? Câu 8: Tại chất lượng sản phẩm lại ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp? 60 ... phẩm Quản trị chiến lược quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp 2 .1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến. .. lược quản trị chiến lược; - Chỉ rõ quy trình cách tiếp cận quản trị chiến lược; - Giải thích thuật ngữ quản trị chiến lược Khái niệm vai trò chiến lược doanh nghiệp 1. 1 Khái niệm chiến lược Chiến. .. 1 Chiến lược chiến lược kinh doanh 1. 1 Khái niệm chiến lược 1. 2 Vai trò chiến lược Mục đích vai trò chiến lược 2 .1 Khái niệm quản trị chiến lược