Quản trị chiến lược 6

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 6 139 CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH VÀ LựA CHỌN CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập 1 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp 2 Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có 3 Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng 4 Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lư.

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 139 CHƯƠNG PHÂN TÍCH VÀ LựA CHỌN CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập: Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược doanh nghiệp Đánh giá hoạt động kinh doanh chiến lược doanh nghiệp, xác định hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp tiếp tục trì, thiết lập loại bỏ có Xác định vị cạnh tranh mục tiêu mà hoạt động kinh doanh khác phải đạt thị trường tương ứng Xác định đánh giá lựa chọn chiến lược phương thức cần thiết để trì hay mở rộng hoạt động kinh doanh chiến lược 6.1 Quá trình phân tích lựa chọn chiến lược Phân tích lựa chọn chiến lược nhằm xác định phương hướng hành động tốt giúp doanh nghiệp đạt nhiệm vụ mục tiêu Những chiến lược, mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp, kết họp với thơng tin bên ngồi bên trong, cung cấp tảng cho việc xây dựng đánh giá chiến lược thay khả thi Trừ doanh nghiệp phải đương đầu với tình khó khăn, phương án chiến lược bước để đưa doanh nghiệp từ vị đến vị mong muốn tương lai Các phương án chiến lược khác bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, thơng tin thu thập từ bên nội doanh nghiệp Chúng phải quán xây dựng dựa chiến lược khứ mà doanh nghiệp thực thành cơng Quy trình xây dựng lựa chọn chiến lưực Các chiến lược gia không xem xét tất phương án khả thi có vơ 140 QUẢN TRI CHIẾN Lược I CHƯƠNG số hành động cách thực hành động Vì thiết phải phát triển hệ thống quản lý phương án chiến lược hấp dẫn Những ưu, nhược, đánh đổi, chi phí, lợi ích chiến lược cần xác định Xác định đánh giá chiến lược liên quan đến nhiều cấp quản lý nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố tầm nhìn sứ mạng trước đây, thực đánh giá bên bên Đại diên phân đơn vị doanh nghiệp nên đưa vào quy trình Tất thành viên tham gia hoạt động phân tích lựa chọn chiến lược cần có sẳn thơng tin đánh giá bên ngồi bên Các thơng tin với tuyên bố sứ mạng giúp thành viên hình dung chiến lược cụ thể mà họ tin có lợi cho doanh nghiệp Sự sáng tạo nên khuyến khích q trình tư Các phương án chiến lược đề xuất từ thành viên nên liệt kê văn xem xét, thảo luận nhiều buổi họp Sau thảo luận, tất thành viên tham gia xếp hạng chiến lược đề xuất theo mức độ hấp dẫn Ví dụ = khơng thực hiện, = thực hiện, = nên thực hiện, = phải thực Quy trình đưa danh sách ưu tiên chiến lược tốt phản ánh trí tuệ tập thể thành viên 6.2 Mơ hình xây dựng chiến lược tồn diện Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng hợp thành mơ hình giai đoạn định hình 6.1 Các cơng cụ trình bày mơ hình ứng dụng cho tất tổ chức với quy mô loại hình khác giúp chiến lược gia xác định, đánh giá, lựa chọn chiến lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 141 GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO MatrậnEFE Ma trận CPM Ma trận IFE I GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận GS GIAI ĐOẠN GIAI ĐOẠN QUYẼTĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (QSPM) Hình 6.1 Mơ hình phân tích xây dựng chiến lược Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, Ỉ6th global edition Pearson Education.: 250 6.3 Giai đoạn đầu vào Các bước phát triển ma trận EFE, IFE CPM trình bày Chương Chương Thông tin thu từ ba ma trận thông tin đầu vào cho ma trận giai đoạn kết hợp giai đoạn định mô tả chương 6.4 Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp bao gồm kỹ thuật sử dụng trường hợp nào: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trậh BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược (GS) Những cơng cụ dựa thông tin thu từ giai đoạn đầu vào để kết hợp hội thách thức bên với điểm mạnh điểm yếu bên Làm cho yếu tố thành công then chốt bên bên ngồi phù hợp với thành chìa khóa để xây dựng hiệu phương án chiến lược khả thi 6.4.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT cơng cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trị phát triển loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - hội (SO), (2) Chiến lược điểm yếu - hội (WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy Cơ (ST), Chiến lược điểm yếu - nguy (W0) Hình 6.2 thể ma trận SWOT kết hợp chiến lược ữ1 11 •ta g Điểm yếu - w 10 ị •° ’ -wM-$1 142 QUẢN TRI CHIẾN Lược I CHƯƠNG Cơ hội - o 10 Thách thức - T 10 so wo Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội Hạn che điểm yếu để tận dụng hội ST WT Sử dụng điểm mạnh Cải thiện điểm yếu để giảm thiểu rủi ro tránh rủi ro 'ị Hình 6.2 Ma trận SWOT a Chiến lược so Là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên Tất nhà quản trị mong muốn tổ chức họ vào vị trí mà điểm mạnh bên sử dụng để lợi dụng xu hướng biến cố môi trường bên ngồi Thơng thường tổ chức theo đuổi chiến lược wo, ST hay WT để vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược so Khi doanh nghiệp có điểm yếu lớn cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức phải đối đầu với mối đe doạ quan trọng tìm cách tránh chúng để tập trung vào hội b Chiến lược wo Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đơi hội lớn bên ngồi tồn tại, doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội c Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên Điều khơng có nghĩa tổ chức QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 143 hùng mạnh gặp phải mối đe doạ từ bên d Chiến lược WT Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe doạ từ bên Một tổ chức đối đầu với vơ số mối đe doạ bên ngồii điểm yếu bên khiến cho lâm vào hồn cảnh khơng an tồn chút Trong thực tế, tổ chức vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ Các bước thiết lập ma trận SWOT: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên tổ chức Liệt kê điểm yếu chủ yếu bên tổ chức Liệt kê hội chủ yếu bên tổ chức Liệt kê đe doạ chủ yếu bên tố chức Ket hop điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược so vào ô thích họp Kết họp điểm yếu bên với hội béri ghi kết chiến lược wo vào thích hợp Kết họp điểm mạnh bên với mối đe doạ bên ghi kết chiến lược ST vào thích họp Kết họp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết họp bước cuối để đề chiến lược khả thi chọn lựa khơng phải lựa chọn hay định chĩên lược tốt Do đó, tất chiến lược phát triển ma trận SWOT lựa chọn để thực Một số khía cạnh quan trọng cùa ma trận SWOT thể Hình 6.3 Lưu ý hai yếu tố bên bên chiến lược SO, ST, WO, WT nêu dạng định lượng Việc ghi “Sl, 02” sau chiến lược ma trận SWOT quan trọng Ghi cho thấy sở cho phương án chiến lược Mục đích cơng cụ kết hợp giai đoạn xây dựng phương án chiến lược khả thi lựa chọn định chiến lược tốt Do đó, khơng phải tất chiến lược phát triển từ ma trận SWOT lựa chọn để thực Mặc dù ma trận SWOT sử dụng rộng rãi có hạn chế định: 144 QUẢN TRI CHIẾN Lược I CHƯƠNG - Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm để đạt lợi cạnh tranh Ma trận nên coi công cụ cho việc thảo luận làm để triển khai chiến lược hình thành - Thứ hai, SWOT đánh giá tĩnh (hiện trạng) thời gian Khi yếu tố điểm mạnh, yếu, hội, nguy thay đổi, ma trận SWOT khồng thể vận động - Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT dẫn tới việc nhấn mạnh thái vào một vài điểm mạnh, yếu, hội nguy Thực tế, có mối liên hệ yếu tố bên bên mà ma trận SWOT ị Điểm mạnh - s Điểm yếu - w Vòng quay tồn kho tăng Doanh thu từ mảng phần từ 5.8 lên đến 6.7 mềm cửa hàng Mức mua trung binh cùa giảm 12% khách hàng tăng từ $97 Vị trí cửa hàng bị lên $128 tác động bất lợi cao Tinh thần nhân viên tốc 34 tốt Thảm sơn cửa Sự xúc tiến cửa hàng hàng có phần xuống làm tăng 20% doanh cấp thu Nhà vệ sinh cửa Chi phí quảng cáo hàng cần tân trang lại báo tăng 10% Doanh thu từ kinh Doanh thu từ mảng sửa doanh giàm 8% chữa/dịch vụ cửa Cửa hàng khơng có hàng tăng 16% website Nhân hỗ trợ kỹ thuật Việc giao hàng cửa hàng có cử hạn cùa nhà cung cấp nhân MIS tăng 2.4 ngày Chì số nợ tổng Khách hàng thường QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG tài sản cửa hàng giảm 34% Doanh thu nhân viên tăng 19% Co' hội - o Dân số thành phố tăng 10% Cửa hàng vi tính đối thủ mở cách dặm Lưu lượng xe qua cửa hàng tăng 12% Bình quân, nhà cung cấp cho sáu sản phẩm mới/năm Người dân cao tuổi sử dụng máy tính tăng 8% Tăng trưởng doanh nghiệp nhỏ khu vực len đen 10% Người mơi giới nhà đất muốn có website tăng 18% ; Các doanh nghiệp nhỏ muốn có website tăng 12% Thách thức - T Best Buy mở cừa hàng không xa năm Đại học địa phương chào dịch vụ sửa chữa máy tính Đường vòng cho Cao tốc 34 năm tới làm trệch hướng lưu thông Trung tâm thương mại xây dựng không xa Giá xăng dầu tăng 14% Các nhà cung cấp tăng giá 8% SO Hàng tháng bổ sung bốn chương trình xúc tiến cửa hàng (S4, 03) Bổ sung thêm hai nhân sửa chữa dịch vụ (Số, 05) Gởi tờ bướm quảng cáo tới tất người 55 tuổi (S5, 05) ST Thuê thêm hai nhân sửa chữa tiếp thị dịch vụ này(S6, S7.T1) Mua đất để xây cửa hàng (S8, T3) Nâng giá gọi dịch vụ cửa hàng từ $60 lên $80 (S6, T5) 145 phải đợi lâu cho việc toán wo Mua đất để xây cửa hàng (W2, 02) Làm thảm, sơn, nhà vệ sinh (W3, W4, 01) Tăng dịch vụ website 50% (W6, 07, 08) Gởi thư cho tất nhà môi giới bất động sản thành phố (W5, 07) ị WT Thuê thêm hai nhân viên thu ngân (W8, T1,T4) Làm thảm, sơn, nhà vệ sinh (W3, W4, Tl) Hình 6.3 Ví dụ vê ma trận SWOT cho cửa hàng bán lẻ máy tính Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 253 146 QUẢN TRI CHIẾN Lược I CHƯƠNG 6.4.2 Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận SPACE công cụ kết hợp quan trọng khác giai đoạn 2, nêu hình 6.4 Bốn góc phần tư ma trận chiến lược cơng (aggressive), thận trọng (conservative), phịng thủ (defensive), hay cạnh tranh (competitive) thích hợp cho tổ chức cụ thể Ị-ị’ Tấn công Thận trọng • • • • • • • • • Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa liên quan Hội nhập sau, trước, ngang Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa (có khơng liên quan) _l I I_ I I _ I _ I IP + +2 + -4 4.5 r(> CP—1 _ I _I i 1—1 : -7 -6 -5 -4 -3 -2-1 Cạnh tranh -I Phịng thủ • Thu hẹp quy mơ • Loại bở • Thanh lý -2 -3 • • • • Hội nhập sau, trước, ngang Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm ♦ Hình 6.4 Ma trận SPACE Các trục ma trận SPACE đại diện cho yếu tố bên tổ chức (sức mạnh tài chính: FS “ Financial Strength lợi cạnh tranh: CA - Competitive Advantage) yếu tố bên ngồi (sự ổn định mơi trường: ES - Environmetal Stability sức mạnh ngành: IS - Industrial Strength) Bốn yếu tố yếu tố quan trọng, định vị trí chiến lược chung doanh nghiệp Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có nhiều biến số nằm yếu tố đại diện cho trục ma trận SPACE Một số biến số thường sử dụng cho bảng 6.1 như: doanh lợi đầu tư, địn cân nợ, khả tốn, vốn ln chuyển lưu thông tiền mặt QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 147 thường xem yếu tố định sức mạnh tài tổ chức Bảng 6.1 Ví dụ yếu tố nằm trục ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIÉN LƯỢC BÊN TRONG Sức mạnh tài (FP) Doanh lợi đầu tư Địn cân nợ Khả tốn Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro kinh doanh Lợi cạnh tranh (CP) Thị phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống sản phẩm Lòng trung thành khách hàng Việc sử dụng cơng suất Bí cơng nghệ Sự kiểm soát nhà cung cấp phân phối VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGỒI Sự ổn định môi trường (SP) Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biển đổi nhu cầu Mức giá sản phẩm cạnh tranh Rào cản thâm nhập thị trường Áp lực cạnh tranh Sự co dãn nhu cầu theo giá Sức mạnh ngành (ỈP) Mức tăng trưởng tiềm Mức lợi nhuận tiềm Sự ồn định tài Sự sử dụng nguồn lực Sự dễ dàng thâm nhập vào thị trường Sự sử dụng suất, công suất bước phát triển ma trận SPACE: Bước Chọn nhóm biến số thể sức mạnh tài (FS), lợi cạnh tranh (CA), ổn định môi trường (ES) sức mạnh ngành (IS) Bước Ấn định giá trị số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho biến số thuộc nhóm yếu to FS IS An định giá trị số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho biến số thuộc nhóm yếu tố ES CA Bước Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA cách cộng giá trị ấn định cho nhũng biến số nhóm yếu tố chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tưong ứng Bước Đánh dấu số điểm trung bình FS, IS, ES CA trục thích hợp ma trận SPACE Bước Cộng số điểm trục X đánh dấu điểm kết trục X 148 QUÁN TRỊ CHIEN Lược I CHƯƠNG Cộng số điểm trục Y đánh dấu điểm kết trục Y Đánh dấu giao điểm điểm trục X, Y Bước Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Véc tơ biều thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: cơng, cạnh tranh, phịng thủ hay thận trọng SP Doanh nghiệp mạnh tài yếu tố chi phối ngành SP Doanh nghiệp mạnh tài đạt nhiều lợi cạnh tranh ngành tăng trưởng ổn định \ĩ (-2,.4) \ ; Chiến lưực thận trọng \ CP - *-< 4 I— IP t Ị ầ Doanh nghiệp có sức mạnh tài ngành ổn định khơng tăng trưởng Doanh nghiệp khơng có lợi SP Doanh nghiệp bị bất lợi cạnh tranh ngành có cơng nghệ ổn định doanh số giàm canh tranh lớn FT P FP Chiến lược cạnh tranh CP - ' 1 ' II IP CP - I * I - IP Ị (+5.-1) f SP Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh lớn ngành có mức tăng trưởng cao ■ \ (11,-4) SP \ Doanh nghiệp cạnh tranh tốt ngành không ổn định QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 155 THỊ PHẪN TƯƠNG ĐỔI Cao TE Thãp 1.Ữ 50 0.0 ■ Hội nhập sau, tniức, ngang • Thâm nhập thị trường • Phát triển thị trvừng • Phát triển sa n phấm Stars II - Pháttriẽnsán phầm Đa ng hóa căt giâm Loại tó Cash Cows III • Thâm nhậ p thị trvỏng • Phát triềnithì tRÀíng ’ Phát triển sán pham • Loại tó Question Marks I - cătgám * Loại bỏ • Thanh lý Dogs IV Hình 6.8 Các chiến lược chuẩn tổ hợp kinh doanh BCG Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategie Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 260 Theo thời gian, phận nhiều doanh nghiệp phát triển theo trình tự: Dogs trở thành Question Marks, Stars thành Cash Cows Cash Cows thành Dogs tiếp tục, chuyển động theo nghịch chiều kim đồng hồ Nhưng hãn hữu, xảy trường hợp ngược lại Hình 6.9 ví dụ cụ thể ma trận BCG, biểu thị tổ chức bao gồm phân ngành có doanh số hàng năm từ 5.000 USD đến 60.000 USD Phân ngành có doanh số bán hàng lớn nhất, vịng trịn đại diện cho phân ngành lớn ma trận Vòng tròn phân ngành nhở tương ứng với doanh số thấp (5.000 USD) so với phân ngành khác Các phần đậm màu hình trịn biểu thị phần lới nhuận đống góp phân ngành Theo hình vẽ, phân ngành có lợi nhuận cao - 39%, phân ngành có lợi nhuận thấp - 2% Hình 6.9 cho thấy phân ngành Stars, phân ngành Question Marks, phân ngành Cash Cows phân ngành Dogs 156 QUẢN TRI CHIẾN Lược I CHƯƠNG Phân Doanh số ngành (USD) Tổng $60.000 40.000 40.000 20.000 5.000 Tỷ lệ doanh sổ ““37 24' 24 12 Lợi nhuận (USD) $10.000 5.000 2.000 8.000 500 Tỷ lệ lợi nhuận (%) 39 20 31 100 $25.000 100 $165.000 tygf M&.’i&l' ifa ỉ;s Thị phần 80 40 10 60 05 Tốc độ tăng trưởng (%) +15? +10 +1 -20 -10 THỊ PHÂN TƯƠNG ĐÔI Cao TB- Tháp Hình 6.9 Ví dụ tổ hợp kinh doanh dựa phương pháp BCG Nguồn: Fred R David and Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 261 ưu, nhược điểm phương pháp tổ họp kinh doanh BCG ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư SBƯ khác nhau, cách thức sử dụng cách tốt nguồn lực tài (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh doanh nghiệp 158 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG điểm trọng số đo từ phân ngành giúp xây dựng ma trận IE cấp công ty Trên trục X ma trận IE, tổng điểm trọng số IFE từ 1.0- 1.99 thể vị nội yếu kém, từ 2.0 - 2.99 coi trung bình, từ 3.0 - 4.0 mạnh Tưong tự trục y, tồng điểm trọng số EFE từ 1.0 - 1.99 xem thấp, từ 2.0 - 2.99 coi trung binh, từ 3.0 - 4.0 cao Hình 6.10 ví dụ cụ thề ma trận IE Doanh % Doanh Lợi % Lợi Điểm Điểm sổ số nhuận nhuận số IFE số EFE $100 25.0 10 50 3.6 3.2 200 50.0 ■5 25 2.1 3.5 50 12.5 20 3.1 2.1 50 12.5 1.8 2.5 400 100.0 20 100 Hình 6.10 Ví dụ tổ họp kinh doanh dựa phưong pháp IE Phân ngành Tổng Nguồn: Fred R David Forest R David (2017) Strategie Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 263 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 159 6.4.5 Ma trận chiến lược (GS) Ma trận GS cơng cụ phổ biến để hình thành chiến lược có khả lựa chọn Mọi tổ chức định vị góc phần tư ma trận Các phận doanh nghiệp định vị tương tự Như trình bày hình 6.11, ma trận GS dựa yếu tố bản: — Vị cạnh tranh - Mức tăng trưởng thị trường (ngành) Bất kỳ ngành kinh doanh có tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt 5% xem tăng trưởng nhanh Các chiến lược thích họp liệt kê theo mức độ hấp dẫn góc phần tư ma trận Các doanh nghiệp góc phần tư I có vị trí chiến lược tuyệt vời Đối với doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường (thâm nhập phát triển thị trường) sản phẩm (phát triển sản phẩm) chiến lược phù hợp Sẽ không khôn ngoan doanh nghiệp dịch chuyển đáng kể khỏi lợi cạnh tranh thiết lập Khi doanh nghiệp góc phần tư thặng dư nguồn lực hội nhập dọc ngang chiến lược hiệu Trường hợp doanh nghiệp góc phần tư I gắn kết chặt với sản phẩm cụ thể đa dạng hóa có liên quan làm giảm rủi ro gắn liền với dịng sản phẩm hẹp Các doanh nghiệp góc phần tư I có đủ khả để tận dụng hội bên ngồi nhiều lĩnh vực Họ mạo hiểm chấp nhận rủi ro lớn cần thiết Các doanh nghiệp góc phần tư II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận họ với thị trường Mặc dù lĩnh vực kinh doanh phát triển họ cạnh tranh hiệu quả, cần phải xác định cách tiếp cận không hiệu cách doanh nghiệp thay đổi tốt để cải thiện lực cạnh tranh Các doanh nghiệp góc phần tư II ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh, chiến lược tập trung (ngược với hội nhập đa dạng hóa) thường lựa chọn để cân nhắc Tuy nhiên doanh nghiệp thiếu lực phân biệt lợi cạnh tranh hội nhập ngang thường lựa chọn họp lý Phương án cuối để cân nhắc 160 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG loại bỏ lý Loại bỏ cung cấp khoản tài để mua lại doanh nghiệp khác phần TÃNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH VỊ THẺ CẠNH TRANH THÁP Góc II Gócl Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường ị Phát triển sản phẩm Hội nhập ngang Loại bỏ Thanh lý Ị ' Góc III Phát triển thị trường ‘ị Thâm nhập thị trường J Phát triển sản phẩm ị Hội nhập phía trước Ị Hội nhập phía sau j Hội nhập ngang Đa dạng hóa có liên quan Góc IV ị Cắt giảm chi tiêu Đa dạng hóa có liên quan Đa dạng hóa khơng liên * quan ị Loại bỏ i Thanh lý Đa dạng hóa có liên quan Đa dạng hóa không liên quan ị Liên doanh TÃNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM Hình 6.11 Ma trận GS Các doanh nghiệp góc phần tu III cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng chậm có vị cạnh tranh thấp Những doanh nghiệp phải sớm thay đổi mạnh mẽ để tránh suy giảm hon khả phải lý cắt giảm chi phí phát sinh cắt giảm tài sản (cắt giảm chi tiêu) nên thực trước tiên Một chiến lược khác chuyển nguồn lực từ lĩnh vực kinh doanh sang lĩnh vực khác (đa dạng hóa) Neu tất giải pháp thất bại lựa chọn cuối cho doanh nghiệp góc phần tư III loại bỏ lý Cuối cùng, doanh nghiệp góc phần tu IV có vị cạnh tranh cao nhung ngành tăng trưởng chậm Những doanh nghiệp mạnh để triển QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 161 khai chương trình đa dạng hóa vào lĩnh vực hứa hẹn mức tăng trưởng cao hơn: doanh nghiệp góc phần tư IV có đặc điểm mức độ lưu chuyển tiền mặt cao, nhu cầu tăng trưởng nội hạn chế thường theo đuổi thành cơng đa dạng hóa có khơng liên quan Những doanh nghiệp góc phần tư IV theo đuổi hình thức liên doanh 6.5 Giai đoạn định Phân tích trực giác cung cấp sở cho việc định xây dựng chiến lược Các kỹ thuật kết hợp cho thấy phương án chiến lược khả thi Nhiều chiến lược số đề xuất Chúng đánh giá theo thang từ đến để chọn danh sách ưu tiên chiến lược tốt đạt 6.5.1 Ma trận hoạch định chiến lưực CO’ sỏ’ định lượng (QSPM) Sau sử dụng ma trận giai đoạn để xây dựng chiến lược phù hợp, nhà quản trị liệt kê danh sách chiến lược khả thi mà doanh nghiệp thực thời gian tới Trong giai đoạn này, công cụ dùng để lựa chọn chiến lược ma trận hoạch định chỉến lược sở định lượng (Quantitative Strategie Planning Matrix - QSPM), Kỹ thuật khách quan phương án chiến lược tốt Bảng 6.3 Ma trận QSPM CAC YỂU TÓ CHỦ YÉU Trọng (yếu tố thành công chủ yếu) số CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THẾ LựA _ CHỌN Chiến lược Chiến lược Chiến lược Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ phủ Xã hội/ vãn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Các yếu tố bên Quản trị Marketing Tài chính/ Kê tốn Sản xuất/ thực Nghiên cứu phát triển Các hệ thống thông tin Ma trận QSPM sử dụng liệu đầu vào từ phân tích giai đoạn kết 162 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG hợp với kết từ phân tích giai đoạn để giúp chiến lược gia định khách quan chiến lược số chiến lược có khả thay hấp dẫn đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực thành công mục tiêu Định dạng ma trận QSPM minh họa Bảng 6.3 Lưu ý cột bên trái QSPM bao gồm yếu tố chủ yếu bên bên (từ giai đoạn ), hàng bao gồm phương án chiến lược khả thi (từ giai đoạn 2) Cụ thể cột bên trái ma trận bao gồm thông tin thu trực tiếp từ ma trận EFE ma trận IFE Trong cột tiếp giáp với yếu tố chủ yếu, ghi lại trọng số tương ứng cho yếu tố ma trận EFE ĨFE Tiến trình phát triến ma trận QSPM gồm bước: Bước 1: Liệt kê yếu tố chủ yếu hội, đe dọa bên diêm mạnh, điểm yếu bên vào cột (1) ma trận Các yếu tố lấy trực tiếp từ ma trận EFE IFE Bước 2: Trong cột (2) phân trọng số cho yếu tố chủ yếu bên bên giống với trọng số ma trận EFE IFE Bước 3: Nghiên cứu ma trận sử dụng giai đoạn xác định phương án chiến lược khả thi mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại chiến lược vào hàng ma trận QSPM Các chiến lược xếp thành nhóm riêng biệt (nếu có) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: = không hấp dẫn, = hấp dẫn, = hấp dẫn, = hấp dẫn Các trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác nhóm chiến lược thay Bước 5: Tính tống số điểm hấp dẫn chiến lược xét riêng yếu tố chủ yếu cách nhân trọng số với số điểm hấp dẫn hàng Bước 6: Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng sổ điểm hấp dẫn chiến lược (xét đến tất yếu tố bên bên ngồi thích hợp ảnh hưởng tới định chiến lược) Tổng số điểm cao chiến lược thích hợp đáng lựa chọn để thực Bảng 6.4 QSPM cho cửa hàng bán lẻ máy tính CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Mua đất xây cửa hàng lớn hon Điểm Tồng HĐ điểm HD Các yếu tố chủ chốt số Các hội Dân số thành phố tăng 10% 163 Đổi mói hồn tồn cửa hàng Điểm HD điểm HD 0.10 0.40 0.20 Cửa hàng vi tính cùa đối thủ mở cách dặm 0.10 0.20 0.40 Lưu lượng xe qua cửa hàng tăng 12% 0.08 0.08 0.32 Các nhà cung cấp binh quân cho sấu sản phẩm mới/năm 0.05 — — Người dân cao tuổi sử dụng máy tính tăng 8% 0.05 — — Tăng trưởng doanh nghiệp nhỏ khu vực lên đến 10% 0.10 — — Người môi giới nhà đất muốn có website tăng 18% 0.06 — — Các doanh nghiệp nhỏ muốn có website tăng 12% 0.06 — — 0.15 Các thách thức Best Buy mở cừa hàng không xa năm 0.60 0.45 164 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Đại học địa phương chào dịch vụ sửa chữa máy tính 0.08 — Đường vịng cho Cao tốc 34 năm tới làm chệch hướng lưu thông 0.12 0.48 0.12 Trung tâm thương mại xây dựng không xa 0.08 0.16 0.32 Giá xăng dầu tăng 14% 0.04 — — Các nhà cung cấp tăng giá 8% Tổng 0.03 1.00 — — Các điêm mạnh Vòng quay tồn kho tăng từ 5.8 lên đến 6.7 0.05 — Mức mua trưng binh khách hàng tăng từ $97 lên $ 128 0.07 Tinh thần nhân viên xuất sắc 0.10 — — Sự xúc tiến cửa hàng làm tăng 20% doanh thu 0.05 — — Chi phí quảng cáo báo tăng 10% 0.02 — — Doanh thu từ mảng sửa chữa/dịch vụ cửa hàng tăng 16% 0.15 Nhân hỗ trợ kỹ thuật cửa hàng có cử nhân MIS 0.05 — Chỉ số nợ tổng tài sản cửa hàng giảm 34% 0.03 Doanh thu nhân viên tăng 19% 0.02 — — 0.10 — — VỊ trí cửa hàng bị tác động bất lợi cao tốc 34 0.15 0.60 0.15 Thảm sơn cửa hàng xuống cấp 0.02 0.02 0.08 Nhà vệ sinh cửa hàng cần tân trang lại Doanh thu từ kinh doanh giảm 8% 0.02 0.02 0.08 0.04 0.12 0.16 Các điếm yểu Doanh thu từ mảng phần mềm của hàng giảm 12% — — 0.14 0.60 0.28 0.45 — 0.12 0.06 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 6 Cửa hàng khơng có website 0.05 — — Việc giao hàng hạn nhà cung cấp tăng 2.4 ngày Khách hàng thường phải đợi lâu 0.03 — — 0.05 0.10 165 0.20 cho việc toán Tổng 1.00 3.64 3.27 Ghi chú: Điểm HD: Điểm hấp dẫn Tồng điểm HD: Tổng điểm hấp dẫn Nguồn: Fred R David and Forest R David (2017) Strategie Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16,h global edition Pearson Education.: 268 Trong Bảng 6.4, hai giải pháp chiến lược - (1) mua dất xây dựng cửa hàng lớn hon (2) đổi hoàn toàn cửa hàng - cửa hàng bán lẻ máy tính cân nhắc Lưu ý tống điểm hấp dẫn 3.64 so với 3.27 cho thấy doanh nghiệp nên chọn giải pháp (1) Cũng lưu ý việc sử dụng dấu gạch ngang để yếu tố không tác động đến việc lựa chọn chiến lược xem xét Neu yếu tố cụ the tác động đến chiến lược không tác động đến chiến lược khác, ảnh hưởng đến việc thực lựa chọn Do điểm HD cần phải ghi cho hai chiến lược Không cho điếm chiến lược không cho điểm chiến lược khác Cũng lưu ý Bảng 6.4 khơng có điểm 1,2,3 liên tục hàng ma trận QSPM; không cho điểm HD hàng Luôn thực QSPM theo hàng Nếu bạn có nhiều giải pháp chiến lược QSPM, thi thang điểm HD đến “con số chiến lược đánh giá” Điều cho phép bạn có điểm HD khác cho chiến lược 6.5.2 Điểm tích cực hạn chế ma trận QSPM Một điểm tích cực ma trận QSPM tập hợp chiến lược đánh giá đồng thời Ví dụ, chiến lược cấp doanh nghiệp đánh giá trước, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức Khơng có giới hạn số lượng chiến lược đánh giá hay số lượng tập hợp chiến lược xem xét đồng thời Một điểm tích cực khác QSPM yêu cầu chiến lược gia tích hợp yếu tố bên bên ngồi thích hợp vào trình định Phát triển ma trận QSPM làm cho yếu tố chủ yếu có khả bị bỏ qua đánh giá khồng trọng số 166 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Ma trận QSPM khơng phải khơng có hạn chế Đầu tiên ln địi hỏi phán đốn trực giác giả thuyết “sách vở” Các điềm xếp hạng điểm hấp dẫn đòi hỏi định dựa phán đoán mà lẽ nên dựa thông tin khách quan Việc thảo luận chiến lược gia, nhà quản trị, người lao động suốt trình xây dựng chiến lược, bao gồm phát triển ma trận QSPM cải thiện định chiến lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 167 TÓM TẮT CHƯƠNG Các phương án chiến lược khác bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, thơng tin thu thập từ bên nội doanh nghiệp Chúng phải quán xây dựng dựa chiến lược khứ mà doanh nghiệp thực thành công Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng hợp thành mơ hình giai đoạn định: giai đoạn đầu vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn định Các bước phát triển ma trận EFE, IFE CPM trình bày Chương Chương Thông tin thu từ ba ma trận thông tin đầu vào cho ma trận giai đoạn kết hợp giai đoạn định Giai đoạn kết hợp bao gồm kỹ thuật sử dụng trường hợp nào: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược (GS) Những cơng cụ dựa thơng tin thu từ giai đoạn đầu vào để kết họp hội thách thức bên với điểm mạnh điểm yếu bên Ma trận SWOT cơng cụ kết họp quan trọng giúp cho nhà quản trị phát triển loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh — hội (SO), (2) Chiến lược điểm yếu - hội (WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy (ST), Chiến lược điểm yếu - nguy (WO) Ma trận SPACE công cụ kết họp quan trọng khác giai đoạn Bốn góc phần tư ma trận chiến lược công (aggressive), thận trọng (conservative), phịng thủ (defensive), hay cạnh tranh (competitive) thích hợp cho tổ chức cụ thể Mục tiêu phương pháp BCG xác định yêu cầu vốn đầu tư (dịng tiền) nơi tạo nguồn đầu tư lĩnh vực kinh doanh khác cấu trúc kinh doanh doanh nghiệp Ma trận BCG dựa hai khía cạnh thị phần tương đối trục X mức Tăng trưởng ngành trục y Ma trận IE tương tự ma trận BCG công cụ để minh họa phân ngành tổ chức sơ đồ Ma trận IE dựa hai khía cạnh tổng điểm trọng số yếu tố bên (tồng điểm IFE) trục 168 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG X tổng điểm trọng số yếu tố bên (tổng điểm EFE) trục y Ma trận GS công cụ phổ biến để hình thành chiến lược có khả lựa chọn Mọi tổ chức định vị góc phần tư ma trận Các phận doanh nghiệp định vị tương tự Ma trận GS dựa yếu tố bản: (1) Vị cạnh tranh, (2) mức tăng trưởng thị trường (ngành) 10 Sau sử dụng ma trận giai đoạn đế xây dựng chiến lược phù hợp, -nhà quản trị liệt kê danh sách chiến lược khả thi mà doanh nghiệp thực thời gian tới Trong giai đoạn này, cơng cụ dùng để lựa chọn chiến lược ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Kỹ thuật khách quan phương án chiến lược tốt 11 Mục tiêu việc phân tích tổ hợp kinh doanh đưa nhìn tổng thể triển vọng tương lai mạnh điểm yếu doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay khơng đề xuất tổ hợp kinh doanh mục tiêu QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 169 ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Với doanh nghiệp mà bạn biết tưong đối rõ, cho ví dụ chiến lược so, thể cách mà mạnh bên phối họp với hội bên ngồi để hình thành chiến lược Neu doanh nghiệp có vị tài yếu cạnh tranh ngành khơng ổn định véc-tơ ma trận SPACE nằm góc phần tư nào? Nhũng khác biệt chủ yếu ma trận BCG ma trận IE gì? Phân tích ưu nhược điểm phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh Trong việc phát triển QSPM, 10 giải pháp chiến lược so sánh với đồng thời, thang đo tốt sử dụng cho điểm hấp dẫn nào? Tại sao? Thay phát triển QSPM, quy trình thay cho việc xắp xếp ưu tiên mức độ hấp dẫn tương đối giải pháp chiến lược gì? ... Việc thảo luận chiến lược gia, nhà quản trị, người lao động suốt trình xây dựng chiến lược, bao gồm phát triển ma trận QSPM cải thiện định chiến lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 167 TÓM TẮT CHƯƠNG... CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THẾ LựA _ CHỌN Chiến lược Chiến lược Chiến lược Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ phủ Xã hội/ vãn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Các yếu tố bên Quản trị. .. vào từ phân tích giai đoạn kết 162 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG hợp với kết từ phân tích giai đoạn để giúp chiến lược gia định khách quan chiến lược số chiến lược có khả thay hấp dẫn đáng để