Quản trị chiến lược 3

46 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG 3 CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Mục tiêu học tập 1 Xác định các yếu tố cơ bản của môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường tổng quát và môi trường ngành hay mồi trường tác nghiệp 2 Tìm hiểu sự tương tác giữa các yếu tố của môi trường bên ngoài 3 Tìm hiểu cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp 4 Đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và xác định các thời cơ và nguy cơ đôi với các hoạt động của doanh.

46 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Mục tiêu học tập: Xác định yếu tố môi trường bên ngồi, bao gồm mơi trường tổng qt mơi trường ngành hay mồi trường tác nghiệp Tìm hiểu tương tác yếu tố môi trường bên ngồi Tìm hiểu chế ảnh hưởng yếu tố mơi trường bên ngồi hoạt động doanh nghiệp Đánh giá môi trường bên doanh nghiệp xác định thời nguy đôi với hoạt động doanh nghiệp 3.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (Industrial Organization View) Cách tiếp cận tổ chức công nghiệp (I/O) đặt yếu tố bên ngồi (mơi trường ngành) vị trí cao yếu tố bên doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh Người đề xuất quan điểm I/o, Michael Porter, cho hiệu hoạt động tồ chức xác định chủ yếu áp lực ngành Mơ hình tác lực cạnh tranh Porter nêu phần sau chương ví dụ sinh động quan điểm I/o I/o tập trung phân tích áp lực bên biến số ngành để tìm trì lợi cạnh tranh Các thuyết gia I/o cho yếu tố bên yếu tố ngành mà doanh nghiệp cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh đen hiệu hoạt động vấn đề xảy nội phòng ban doanh nghiệp tiếp thị, tài Theo họ, hiệu hoạt động phụ thuộc nhiều vào tính chất ngành quy mơ kinh tế, rào cản thâm nhập, khác biệt sản phẩm, kinh tế mức độ cạnh tranh nguồn lực nội bộ, lực, cấu trúc tác nghiệp, suy thối kinh tế tồn cầu gần tác động tiêu cực lên doanh nghiệp yếu lẫn mạnh, củng cố quan điểm cho yếu tố bên quan trọng yếu tố bên doanh nghiệp 3.2 Môi trường tổng quát (vĩ mô) Môi trường tổng quát môi trường bao trùm lên hoạt động tất tổ chức, QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 47 có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động tất tổ chức Nó xác lập yếu tố vĩ mô như: điều kiện kinh tế, trị, xã hội, văn hố, tự nhiên, dân số kỹ thuật công nghệ Khi nghiên cứu môi trường tổng quát nhà quản trị cần ý đặc điểm sau đây: Môi trường tổng quát có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp Doanh nghiệp khó ảnh hưởng kiểm sốt - khó có thề điều chỉnh nó, trái lại phụ thuộc vào Mức độ tác động tính chất tác động loại mơi trường khác theo ngành, theo doanh nghiệp, chí khác hoạt động doanh nghiệp Sự thay đồi mơi trường tổng qt có tác động làm thay đối cục diện môi trường ngành môi trường nội Mỗi yếu tố môi trường tổng quát ảnh hưởng đến tổ chức cách độc lập mốỉ liên kết với yếu tố khác Dưới đề cập đến thành phần chủ yếu môi trường tổng quát 3.2.1 Môi trường kinh tế Đây yếu tố quan trọng thu hút quan tâm tất nhà quản trị Sự tác động yếu tố mơi trường có tính chất trực tiếp, động so với yếu tố khác ($ja môi trường tổng quát Những diễn biến môi trường kinh tế vĩ mô chứa đựng hội đe doạ khác doanh nghiệp ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược doanh nghiệp Có nhiều yếu tố mơi trường kinh tế vĩ mô Tuy nhiên, sau đề cập yếu tố thường quan tâm nhất: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội, tống sản phấm quốc dân: số liệu tốc độ tăng trưởng GDP GNP hàng năm cho biết tốc độ tăng trưởng kinh tế tốc độ tăng thu nhập tính bình qn đầu người Từ cho phép dự đốn dung lượng thị trường ngành thị phần doanh nghiệp GDP Việt Nam năm (1995 - 2005) tăng trưởng bình quân từ - 10%, mức tăng trưởng cao Chính điều tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng thị trường Việt Nam năm qua cao Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế có ảnh hưởng tới xu tiết kiệm, tiêu dùng đầu tư, ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời doanh nghiệp Ngoài lãi suất tăng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống Cán cân toán quốc tế quan hệ xuất nhập khấu định Những 48 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG bệnh kinh tế nảy sinh thâm thủng mậu dịch chừng mực làm thay đổi mơi trường kinh tế nói chung Xu hướng tỷ giá hổi đoái: biến động tỷ giá làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo hội đe doạ khác doanh nghiệp, đặc biệt có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khâu Thơng thường, phủ sử dụng cơng cụ để điều chỉnh quan hệ xuất nhập theo hướng có lợi cho kinh tế Sự thay đối tỷ giá hối đối ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất nhập khấu ảnh hưởng tới hoạt động kinh tế Xu hướng tăng giảm thu nhập thực tế tính bình qn đầu người yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mơ tính chất thị trường tương lai Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào kinh tế Khi lạm phát cao không khuyến khích tiết kiệm tạo rủi ro lớn cho đầu tư doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút làm cho kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát làm cho kinh tế bị trì trệ Việc trì tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng* Hệ thống thuế mức thuế: un tiên hay hạn chế phủ với ngành cụ thể hố thơng qua luật thuế Sự thay đổi hệ thống thuế mức thuế tạo hội nguy doanh nghiệp làm cho mức chi phí thu nhập doanh nghiệp thay đổi Các biến động thị trường chứng khoán: biến động số thị trường chứng khốn tác động, làm thay đổi giá trị cổ phiếu Qua làm ảnh hưởng chung đến kinh tế tạo hội rủi ro hoạt động tài doanh nghiệp 3.2.2 Mơi trirịng trị pháp luật Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách Chính phủ, hệ thống pháp luật hành, xu hướng trị ngoại giao phủ, diễn biến trị nước, khu vực toàn giới Có thể hình dung tác động mơi trường trị pháp luật doanh nghiệp sau: - Luật pháp: đưa quy định cho phép không cho phép, ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ vấn đề đặt doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần cùa pháp luật chấp hành tốt quy định pháp luật QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 49 - Chính phủ: quan giám sát, trì, thực pháp luật bảo vệ lợi ích cua quốc gia Chính phù có vai trị to lớn điều tiết vĩ mơ kinh tế thơng qua sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, chương trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, phủ vừa đóng vai trị người kiểm sốt, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trị khách hàng quan trọng doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu phủ), sau phủ đóng vai trị nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp thông tin vĩ mô, dịch vụ công cộng khác Như vậy, để tận dụng hội giảm thiếu nguy doanh nghiệp phải nắm bắt cho quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu phủ phải thiết lập quan hệ tốt đẹp, chí thực vận động hành lang cần thiết nhằm tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp Các xu hướng trị đối ngoại: chứa đựng tín hiệu mầm mống cho thay đổi môi trường kinh doanh Do nhà quản trị cần phải nhạy cảm với thay đổi Những biến động phức tạp mơi trường trị pháp luật tạo hội rủi ro doanh nghiệp, ví dụ quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy liên miên, đường lối sách khơng qn trở ngại lớn doanh nghiệp Xu hồ bình, hợp tác, tơn trọng quyền tự dân tộc xu chủ đạo Việc nhà nước ta thực sách ổn định mơi trường trị “Việt Nam muốn bạn tất nước” điều kiện thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp 3.2.3 Mơi trưịiìg văn hố ~ xã hội Bao gồm chuẩn mực giá trị mà chuẩn mực giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hoá cụ thể Sự thay đổi yếu tố văn hoá xã hội phần hệ tác động lâu dài yếu tố vi mô khác, thường xảy chậm so với yếu tố khác Một số đặc điểm mà nhà quản trị cần ý tác động yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn tinh tế so với yếu tố khác, chí nhiều lúc khó mà nhận biết Mặc khác, phạm vi tác động yếu tố văn hoá —xã hội thường rộng: “nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản ất tiêu thụ sản phẩm dịch vụ” Như hiểu biết mặt văn hoá - xã hội sở quan trọng cho nhà quản trị trình quản trị chiến lược tố chức Các doanh nghiệp hoạt động nhiều quốc gia khác bị tác động ảnh hưởng rõ rệt yếu tố văn 50 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG hoấ- xã hội buộc phải thực chiến lược thích ứng với quốc gia Các khía cạnh hình thành mơi trường vãn hố - xã hội có ảnh hưởng mạnh, mẽ tới hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm ưu tiên xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội Trên thực tế, khái niệm văn hố - xã hội cịn tồn khái niệm vãn hoá vùng, văn hoá làng xã Chính phạm trù định thị hiếu, phong cách tiêu dùng khu vực khác Như phân tích trên, mơi trường văn hố - xã hội thực té có biến động, thay đổi Do vậy, vấn đề đặt nhà quản trị không chỉenhận thấy diện văn hoá - xã hội mà cịn cần phải dụ' đốn xu hướng thay đổi nó, từ chủ động hình thành chiến lược thích ứng Ngày việc sử dụng lao động nữ ngày tăng, tượng hai vợ chồng làm việc trở nên phổ biến xã hội chấp nhận Mặt khác, người dân quan tâm đến vấn đề môi trường sức khoẻ nhiều Điều tạo nhiều hội cho doanh nghiệp hoạt động ngành liên quan đến vấn đề môi trường sức khoẻ, ví dụ tổ chức y tế, cửa hàng bán trái cây, sản phẩm từ sữa, trung tâm thể hình Mặt khác, quan tâm đặt yêu cầu vệ sinh, an tồn giữ gìn mơi trường khắt khe sản phẩm diện nhà máy 3.2.4 Môi trường dân số Môi trường dân số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường tảng quát, đặc biệt yếu tố xã hội yếu tố kinh tế Những thay đổi môi trường dân số tác động trực tiếp đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Những thông tin môi trường dân số cung cấp liệu quan trọng cho nhà quản trị việc xây dựng chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm mơi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân xã hội, tỷ lệ tăng dân số; (2) Ket cấu xu hướng thay đổi dân số tuoi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số vùng 3.2.5 Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài ngun khống sản lịng đất, tài ngun rừng biển, môi trường nước khơng khí QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 51 Có thể nói điều kiện tự nhiên ln yếu tố quan trọng sống người (đặc biệt yếu tố mơi trường sinh thái), mặt khác yếu tố đầu vào quan trọng nhiều ngành kinh tế như: Nơng nghiệp, cơng nghiệp khai khống, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Tuy nhiên, thập niên gần đây, nhân loại chứng kiến xuông cấp nghiêm trọng điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày tăng; cạn kiệt khan nguồn tài nguyên lượng; cân môi trường sinh thái Những người phải trả xuống cấp môi trường tự nhiên vô to lớn, khó mà tính hết Ngày dư luận cộng đồng lên tiếng tổ chức quốc tế bảo vệ mơi trường địi hỏi luật pháp nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo trì điều kiện môi trường tự nhiên Trong bối cảnh vậy, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải đáp ứng yêu cầu sau: Một là, ưu tiên phát triển hoạt động sản xuất điều kiện dịch vụ nhằm khai thác tốt điều kiện lợi môi trường tự nhiên sở bảo đảm tri, tái tạo, đặc biệt có thể, góp phần tăng cường điều kiện tự nhiên Hai là, phải có ý thức tiết kiệm sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho nhà quản trị có ý thức việc chuyển dần từ việc sử dụng nguồn tài nguyên không thề tái sinh tự nhiên sang sử dụng vật liệu nhân tạo Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển cơng nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ mơi trường, mồi sinh, giảm thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm môi trường hoạt động doanh nghiệp gây 3.2.6 Môi trường công nghệ Đây yếu tố động, chứa dựng nhiều hội đe doạ dối với doanh nghiệp Những áp lực đe doạ từ môi'trường công nghệ là: (1) Sự đời cơng nghệ làm xuất tăng cường ưu cạnh tranh sản phấm thay thế, đe doạ sản phâm truyền thống ngành hữu (2) Sự bùng nổ công nghệ làm cho công nghệ hữu bị lỗi thời tạo áp lực địi hởi doanh nghiệp phải đổi mói cơng nghệ đế tăng cường khả cạnh tranh (3) Sự đời công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập làm tăng thêm áp lực đe doạ doanh nghiệp hữu ngành (4) Sự bùng nổ công nghệ làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều làm tăi^g thêm 52 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước Bên cạnh đe doạ hội đến từ mồi trường công nghệ doanh nghiệp là: (1) Cơng nghệ tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ với chất luợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả cạnh tranh tốt Thường doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu để tận dụng hội doanh nghiệp hữu ngành (2) Sự đời công nghệ khả nàng chuyển giao công nghệ vào ngành khác tạo hội quan trọng đe phát triển sản xuất hoàn thiện sản phẩm ngành (3) Sự đời cơng nghệ làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt có nhiều tính qua tạo thị trường cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Trên dây số khía cạnh cho thấy hội đe doạ đến từ thay đối mơi trường cơng nghệ Ngồi khía cạnh số điếm mà nhà quản trị cần luu ý thêm đề cập đến môi trường công nghệ là: (1) Áp lực tác động phát triến công nghệ mức chi tiêu cho phát triển công nghệ khác theo ngành Các ngành truyền thống, điện tử, hàng khơng dược phẩm ln có tốc độ đổi mói cơng nghệ cao, mức chi tiêu cho phát triển công nghệ thường cao so với ngành dệt, lâm nghiệp công nghiệp kim loại Đối với nhà quản trị ngành bị ảnh hưởng thay đổi kỹ thuật nhanh trình đánh giá hội đe doạ mang tính cơng nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng việc kiêm soát yếu tố bên ngồi (2) Một số ngành định nhận khuyến khích tài trợ Chính phú cho việc nghiên cứu phát triển - có phù hợp với phương hướng ưu tiên phủ Neu doanh nghiệp biết tranh thủ hội từ trợ giúp gặp thuận lợi q trình hoạt động 3.3 Mơi trng ngành (vi mơ) Nghiên cúu mơi trưịng ngành nội dung quan trọng trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi, thu hút quan tâm nhiều nhà quản trị Đây loại môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp phần lón hoạt động cạnh tranh doanh nghiệp xảy trực tiếp Michael Porter, giáo sư tiếng chiến lược kinh doanh trường kinh doanh Harvard, đưa mơ hình áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cánh cạnh QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 53 tranh ngành kinh doanh: (1) Đe dọa người nhập ngành; (2) Sức mạnh đàm phán người cung cấp; (3) Sức mạnh đàm phán người mua; (4) Đe doạ sản phẩm thay thế; (5) Cường độ cạnh tranh doanh nghiệp hữu ngành (Hình 3.1) Sức mạnh áp lực cạnh tranh ngành quy định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh mức độ lợi nhuận ngành Khi áp lực cạnh tranh mạnh khả sinh lời tăng giá hàng doanh nghiệp ngành bị hạn chế, ngược lại áp lực cạnh tranh yếu hội cho doanh nghiệp ngành thu lợi nhuận cao Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu trạng xu hướng áp lực cạnh tranh, vào điều kiện bên để định chọn vị trí thích hợp ngành nhằm đối phó với lực lượng cạnh tranh cách tốt tác động đến chúng theo cách có lợi cho j T, H Các đối thủ tiềm ẩn Những người cung cấp SSK tifa - ị % u ĩ Các đối thủ cạnh tranh ngành Những người mua Các sản phẩm I thay Hình 3.1 Mơ hình Năm tác lực cạnh tranh Michael Porter Tính chất tác động áp lực cạnh tranh có thay đổi theo thời gian bị ảnh hưởng đặc điểm kinh tế, kỹ thuật ngành Chúng ta xem xét áp lực 54 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG 3.3.1 Nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm Mức độ cạnh tranh tưong lai bị chi phối nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy xâm nhập vào ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể qua phản ứng đối thủ cạnh tranh thời mà đối thủ dự đốn Nếu rào cản cao hay đối thủ dự đoán trả đũa liệt nhà cạnh tranh hữu tâm phịng thủ khả xâm nhập cùa đối thủ thấp Theo Joe Bain có ba nguồn rào cản ngăn chặn xâm nhập là: (1) Sự trung thành khách hàng sản phẩm doanh nghiệp; (2) Lợi tuyệt đối chi phí; (3) Lợi kinh té theo quy mô Michael Porter cho có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: a Lợi kỉnh tế theo quy mô (Economies of Scales) Lợi kinh tế theo quy mô coi giảm xuống chi phí cho đơn vị sản phẩm tăng lên tuyệt đối thời kỳ khối lượng sản phẩm Điều có nghĩa với tồ chức có quy mơ lớn thu khoản lợi tức tăng thêm nhờ tiết kiệm việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn Nói cách khác, lợi kinh tế theo quy mơ bao gồm hiệu giảm chi phí sản xuất đại trà sản phẩm tiêu chuẩn hoá, giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, nguyên liệu đầu vào sản xuất quảng cáo đại trà giúp hạ thấp, chi phí quảng cáo sản phẩm Neu tổng gộp thuận lợi giảm phí với doanh nghiệp thành danh thương trường yếu tố tạo rào cản cao đối thủ Yeu tố ngăn cản xâm nhập đối thủ buộc phải xâm nhập với quy mô lớn phải mạo hiểm với phản ứng mạnh mẽ từ đối thủ cạnh tranh ngành, xâm nhập với ' quy mơ nhỏ phải chịu bất lợi chi phí - hai điều đối thủ không muốn Lợi kinh tế theo quy mô liên quan đến nhiều lĩnh vực khác chức phận hoạt động nội tổ chức Các phận khác đơn vị kinh doanh đa dạng thu lợi ích kinh tế theo quy mơ họ có khả chia xẻ hoạt động hay chức với phận khác doanh nghiệp (ví dụ: sản xuất thiết bị, linh kiện sử dụng chung cho nhiều trình sản xuất, sử dụng hệ thống phân phối, quảng cáo, vận chuyển lực lượng bán hàng chung) QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 55 Các rào cản xâm nhập theo kiểu lợi kinh tế theo qui mơ cịn xuất nơi hoạt động kinh tế diễn theo kiểu liên kết dọc.'Tại đối thủ xâm nhập phải xâm nhập dạng liên kết buộc phải chịu bất lợi chi phí khả gây khó dễ yếu tố nguyên liệu đầu vào thị trường đầu cho sản phẩm đối thủ thực liên kết Do đó, doanh nghiệp độc lập khó khăn để nhận mức giá tương đương Việc đòi hỏi xâm nhập dạng liên kết làm tăng mức độ mạo hiểm mối liên hệ làm nâng cao rào cản xâm nhập Tuy nhiên, theo Aivin Toffler, giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá sản xuất đại trà chiếm khoảng 5% tống sản lượng hàng hoá Thay sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm trước đây, kinh tế phát triển có xu hướng quay sản xuất với quy mô nhở theo định hướng khách hàng Điều khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mơ khơng cịn rào cản cao ngăn chặn đối thủ tiềm Cụ thể Nhật, Đức, Mỹ lĩnh vực sản xuất đồ điện tử, hoá chất, kỹ thuật không gian, xe ô tô vận dụng tiến xu hướng phi đại chúng hoá sản xuất Tại công ty Hewllet Packard, IBM, GE người ta thấy rõ dịch chuyển chiều hướng sản xuất số lượng nhằm đáp ứng thị hiếu đặc thù khách hàng b Sự khác biệt sản phẩm {Differentiations) Sự khác biệt sản phẩm nhấn mạnh đến trung thành khách hàng sản phẩm doanh nghiệp có tiếng tăm thị trường Yeu tố xuất phát từ sản phẩm có tính khác biệt - khác biệt chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, doanh nghiệp người tiên phong ngành Tính khác biệt tạo nên rào cản xâm nhập, buộc đối thủ phải làm nhiều để vượt qua trung thành khách hàng Các nỗ lực V nhằm vượt qua thường tạo nên khoản lỗ thời gian đầu Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thường mạo hiểm xâm nhập thất bại c Các đòi hỏi vốn Sự cần thiết phải đầu tu nguồn tài lớn để cạnh tranh tạo nên rào cản xâm nhập, đặc biệt trường hợp vốn dành cho đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn chi phí quảng cáo khơng bù đắp được, cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm Đôi vốn cần để tài trợ cho nợ khách hàng, 62 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG phẩm khơng sơi động, khơng hấp dẫn Xấu phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thấp mà rào cản rút lui cao Trong trường họp này, việc xâm nhập dễ bị cám dỗ mức tăng trưởng cao kết có chiều hướng xấu lực sản xuất ngành cịn ngun vẹn từ tạo tình trạng dồn ứ mức lợi nhuận ngành giảm sút nhanh chóng 3.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay Xét diện rộng, doanh nghiệp ngành phải cạnh tranh với doanh nghiệp ngành khác có sản phẩm thay sản phẩm ngành Các sản phẩm thay hạn chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức doanh nghiệp ngành kinh doanh có lãi Điều thể rõ qua độ co giãn cầu theo giá chéo nghĩa tỷ lệ phần trăm thay đổi lượng cầu loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá loại hàng thay Do loại hàng có tính thay cho nên dẫn đến cạnh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm sản phấm thay mang tính tưong đối Khả lựa chọn giá sản phẩm thay hấp dẫn ngưỡng chặn lợi nhuận cúa ngành vững Các sản phàm thay không hạn chế mức lợi nhuận ngành điều kiện bình thường mầ thời kỳ phát triển bùng nổ ngành Xác định sản phẩm thay việc tìm kiếm sản phẩm có công sản phẩm ngành Nhiều cơng việc tinh vi, đẩy người phân tích vào lĩnh vực kinh doanh dường xa lạ với ngành Các sản phẩm thay đáng quan tâm là: (1) Các sản phẩm thuộc xu đánh đổi giá rẻ chúng lấy sản phẩm ngành; (2) Do ngành có lợi nhuận cao: trường hợp sản phẩm thay ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc sản phẩm ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng Sự phân tích quan trọng việc định nên cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay xây dựng chiến lược có tính đến sản phẩm lực lượng quan trọng gạt bỏ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 63 3.3.4 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng địi hỏi giảm giá mặc để có chất lượng phục vụ tốt Chính điều làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại Tất điều làm tổn hao mức lợi nhuận ngành Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ điều kiện sau: a Khi so lượng người mua nhỏ Khi có vài người mua đe doạ người bán lớn Những người bán phải phụ thuộc vào vài người mua họ cấu kết với để ép người bán b Khi ngườỉ mua mua sản lượng lớn tập trung Khi người mua mua sản lượng lớn điều có nghĩa tồn phát triển người bán bị chi phối mạnh người mua, dẫn đến tăng sức mạnh đàm phán cho người mua c Khỉ người mua chiếm tỷ trọng lớn sản lượng người Sức đàm phán, trả giá người mua tăng lên lớn họ mua hầu Ịiết sản lượng người bán Trong trường hợp tồn người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua người mua thao túng ép giá người bán Những học bao tiêu sản phẩm doanh nghiệp nước ta trình mở cửa thể rõ điều d Các sản phẩm khơng có tỉnh khác biệt sản phấm (Commondity Products) Khi sản phẩm khơng có tính khác biệt sản phẩm khách hàng dễ dàng có sản phẩm từ nguồn cung ứng khác Điều đẩy người bán vào tình cạnh tranh giành khách hàng, thị trường dẫn tới chiến giá e Khách hàng đe doạ hội nhập phía sau Khi khách hàng bị ép họ cách hội nhập phía sau Khách hàng đe doạ hội nhập phía sau cách mua đứt người bán, hay tự đầu tư khép kín q trình sản xuất Sự hội nhập phía sau nhằm cung cấp sản phẩm có chất lượng, an tồn hơn, chủ động Điều tạo lợi cho khách hàng q trình đàm phán, tạo áp lực doanh nghiệp ngành Tuy nhiên doanh nghiệp ngành đưa đề xuất liên kết mở rộng vào lĩnh vực hoạt động người mua phần có 64 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG thể vơ hiệu hố quyền lực người mua f Sản phẩm ngành không quan trọng chất lượng sản phấm người mua Điều có nghĩa sản phẩm doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến chất lửợng sản phẩm khách hàng họ thường nhạy cảm với giá, ngược lại tạo sức ép ngành đe doạ làm giảm lợi nhuận ngành g Người mua có đầy đủ thơng tin Khi người mua có hiểu biết thông tin nhu cầu, giá thực tế thị trường, chí giá thành người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng mạnh để mặc Với thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận mức giá dễ chịu, phủ nhận đe doạ người cung ứng tồn họ Như vậy, để hạn chế áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn nhóm khách hàng định tối quan trọng Doanh nghiệp cải thiện vị trí cách chọn lựa khách hàng có quyền lực họ Nói cách khác, việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng 3.3.5 Áp lực người cung ứng Người cung ứng khẳng định quyền lực họ cách đe doạ tăng giá giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ chèn ép lợi nhuận ngành ngành khơng có khả bù đắp chi phí tăng lên giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực nhà cung ứng có xu hướng ngược với điều kiện làm tăng quyền lực người mua Một nhóm cung ứng xem mạnh nếu: a Chỉ có so nhà cung ứng Khi số nhà cung cấp nắm quyền thống trị tồn hoạt động nhóm nhóm có mức độ tập trung cao so với ngành tiêu thụ hàng hố nhóm Trong trường hợp nhà cung ứng tạo áp lực giá cả, chất lượng phương thức tốn b Khi sản phấm thay khơng có sẵn Khi bị người cung ứng ép, khách hàng chọn giải pháp khác cách sử dụng sản phấm thay Nhưng sản phàm thay khơng có sẵn người mua khơng có lựa chọn khác sản phẩm người cung ứng Trong trường hợp áp lực nhà cung ứng tăng lên QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 65 c Khi người mua thê tỷ trọng nhỏ sản lượng nhà cung cap Trong trường hợp ảnh hưởng người mua tới nhà cung cấp N?ỏ bé nói khơng có tiếng nói Vì vậy, khả mặc òười mua giảm áp lực nhà cung ứng tăng lên d Khi sản phấm nhà cung ứng ỉà yếu tố đầu vào quan trọng hoạt động khách hàng Khi sản phẩm nhà cung ứng yếu tố đầu vào quan trọng hoạt động khách hàng, Các yếu tố đầu vào định đến thành công hay thất bại cùa khách hàng trình sản xuất - kinh doanh trì chất lượng sản phẩm Đặc biệt, trường hợp loại vật tư khơng thể cất giữ có nghĩa không cho phép doanh nghiệp ngành dự trữ quyền lực nhà cung ứng mạnh hết e Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác hiệt đánh giá cao hởi khách hàng người mua Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt đánh giá cao khách hàng người mua Yếu tố có tác dụng ngăn cản hay đe doạ người mua lựa chọn nguồn cung ứng đầu vào khác, làm cho khách hàng người mua tin tưởng vào sản phẩm họ f Khỉ người mua phải gánh chịu phỉ cao thay đồi nhà cung cấp Khi người mua phải gánh chịu chi phí cao thay đổi nhà cung cấp chi phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân viên, chi phí đặt hàng, tồn kho Trong trường hợp này, áp lực nhà cung cấp tăng lên người mua khó từ bỏ họ g Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập phía trước Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập phía trước nghĩa kiểm sốt ln phía đầu họ thơng qua đầu tư mở rộng mua đứt người mua Trong trường hợp làm cho doanh nghiệp ngành gặp khó khăn việc cải thiện điều khoản mua bán Yeu tố nhà cung cấp mà đề cập hiểu không giới hạn nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà kể người cung cấp sức lao động, cung cấp tài cho hoạt động doanh nghiệp Trên phần phân tích áp lực hình thành lên mơi trường ngành doanh nghiệp Việc phân tích cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận hội đe doạ, qua cho doanh nghiệp nên đứng vị trí để đối phó cách có hiệu với năm lực lượng cạnh tranh ngành Một chiến lược cạnh tranh có hiệu dùng phương sách cơng phịng 66 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG thủ nhằm tạo vị trí bảo toàn xử lý thoả đáng ảnh hưởng năm lực lượng cạnh tranh Cũng cần nói thêm năm áp lực cạnh tranh khơng phải yếu tố tĩnh mà trái lại động thay đổi với giai đoạn phát triển ngành Vì thế, xem xét áp lực lên đặt vào bối cảnh cụ thể giai đoạn phát triển ngành 3.4 Mêi trưèĩig kinh d«anh quẮc tế Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không đặt với doanh nghiệp hoạt động thương trường nước mà đặt doanh nghiệp gắn với thị trường nước Có nói xu hướng tồn cầu hố hội nhập ngày khơng thể có quốc gia lại khơng có mối quan hệ với kinh tế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc quốc gia cộng đồng kinh tế giới ngày tăng Trong bối cảnh chắn biến động môi trường kinh doanh quốc tế có tác động đến mơi trường kinh doanh doanh nghiệp hoạt động nước Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế đặt khác tuỳ theo loại doanh nghiệp 3.4.1 Đối vói doanh nghiệp hoạt động thị trường nước Mặc dù đề cập đến doanh nghiệp hoạt động thị trường nước, có nghĩa sản phẩm doanh nghiệp tiêu thụ thị trường nội địa Tuy nhiên có hai lý cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế: Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhiều mặt quốc gia cộng đồng giới ngày rõ rệt Vì vậy, thay đổi mơi trường kinh doanh quốc tế chắn tác động làm thay đổi điều kiện môi trường tổng quát cạnh tranh nước Điều cho thấy muốn dự báo môi trường kinh doanh nước cách xác, nhà quản trị cịn phải xem xét mức độ định thay đổi mơi trường quốc tế có ảnh hưởng đến mơi trường kinh doanh nước Ví dụ, kinh tế Mỹ chịu ảnh hưởng yếu tố kinh tế toàn cầu cán cân toán, sức mạnh tương đối đồng ỉa, tượng lạm phát tồn giới, hay kiện vùng vịnh làm cho giá xăng dầu nước tăng lên, vụ mùa cà phê Brazil cho giá cà phê Việt Nam tăng lên làm cho nhiều người sản xuất cà phê nước ta gặp thuận lợi Thứ hai, nhiều trường họp doanh nghiệp không trực tiếp quan hệ với thương trường quốc tế, có quan hệ gián tiếp phía đầu vào phía đầu thông qua việc mua, bán loại vật tư thiết bị qua doanh nghiệp khác nước Ví dụ, doanh nghiệp bán thiết bị sản xuất QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 67 cho doanh nghiệp mà sản phẩm họ chủ yếu xuất nước ngoài, nhu cầu loại sản phẩm giảm xuống yếu tố xã hội nước sở thân doanh nghiệp người sản xuất thiết bị bị ảnh hưởng Ngoài doanh nghiệp hoạt động nước không quan tâm tác động môi trường quốc tế đến điều kiện môi trường tổng qt nước mà cịn phải tính đến tác động mơi trường ngành Điều có nghĩa yếu tố môi trường ngành khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh sản phẩm thay cần phải mở rộng phạm vi quốc tế, không nên giới hạn điều kiện nước Có thể nước khồng xuất sản phấm thay đe doạ sống sản phẩm doanh nghiệp, xem xét phạm vi quốc tế ta lại thấy xuất sản phẩm thay thế, sản phẩm không sản xuất nước nhập vào đe doạ sản phẩm Việt Nam giai đoạn hội nhập với kinh tế giới, mở rộng giao lưu bình thường hố quan hệ với nước, khuyến khích nhà đầu tư nước ngồi hẳn tác động ảnh hưởng môi trường kinh doanh quốc tế rõ rệt hết địi hỏi doanh nghiệp nước ta phải dành quan tâm thỏa đáng 3.4.2 Đối vói doanh nghiệp hoạt động thưong trường quôc tê Các doanh nghiệp hoạt động thương trường nước ngồi hình thức nào, xây dựng sở sản xuất nước ngoài, quan hệ với doanh nghiệp cung ứng ngoại quốc hay xuất hàng hố nước ngồi, cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường nước sở Việc phân tích mơi trường quốc tế có logic giống mơi trường bên ngồi song xem xét bối cảnh toàn cầu phải đặc biệt ý tới môi trường nước sở “ nơi doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh Khi phân tích mơi trường nước sở mơi trường trị - pháp luật mơi trường văn hố cần có quan tâm thích đáng vỉ có điểm khác biệt so với mơi trường nước chủ nhà Tùy theo mức độ tính chất quốc tế hố, vấn đề nghiên cứu mơi trường kinh doanh quốc tế đặt doanh nghiệp có yêu cầu khác Đối với doanh nghiệp thực việc sản xuất nước tiêu thụ sản phẩm thị trường nước ngồi mặt doanh nghiệp phảỉ chịu tác động ảnh hưởng điều kiện môi trường kinh doanh nước, mặt khác điều kiện môi trường tổng qt mơi trường tác nghiệp nước ngồi, nơi mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến để tiêu thụ có ảnh hưởng quan trọng đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tiến 68 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG hành phân tích yếu tố vĩ mơ chẳng hạn yếu tố kinh tế, trị pháp lý, dân số, vãn hố xã hội, có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm thị trường nước ngồi Bên cạnh cần phân tích nhận dạng áp lực mơi trường ngành mà doanh nghiệp phải đối mặt thị trường nước ngoài, chẳng hạn khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế, Đối với doanh nghiệp hoạt động thưong trường nội địa có quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngồi, phải tính đến yếu tố mơi trường tổng quát môi trường ngành nước sở Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động mơi trường tổng quát môi trường tác nghiệp doanh nghiệp cung cấp nước ngồi mà tạo thuận lợi khó khăn nguồn cung cấp đầu vào doanh nghiệp Ví dụ tình hình lạm phát, biến động trị nước ngồi có thề làm cho giá vật tư nhập tăng lên, việc nhập thực Đối với doanh nghiệp tìm cách thành lập với sở sản xuất nước ngồi phải quan tâm yếu tố môi trường tổng qt mơi trường ngành nước ngồi Ví dụ, yếu tố môi trường tổng quát chẳng hạn mức tiền cơng trung bình, luật thuế, quy định thuê mướn địa phương, quan điểm chung công ăn việc làm mức sống, điều kiện tài nguyên thiên nhiên làm ảnh hưởng trục tiếp đến doanh nghiệp Trên cấp độ mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp phải nghiên cứu trình quản trị chiến lược Một số điểm khác biệt rút hai cấp độ mơi trường tổng quát môi trường ngành mà nhà quản trị cần ý trình quản trị chiến lược thể qua Bảng 3.1 Bảng 3.1 Khác biệt môi trường tổng quát môi trường ngành STT Tiêu thức so sánh Phạm vi Tính chất tác động Tốc độ thay Mơi trường tổng qt Mơi trưịng ngành Gắn trực tiếp với Rất rộng, liên quan đến ngành, doanh điều kiện chung nghiệp phạm vi quốc gia Gián tiếp Trực tiếp Chậm, có tác dụng Rất nhanh, động QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 69 đỗi Mức độ phức tạp lâu dài hạn Rất phức tạp, phụ thuộc Có thể nhận biết nhiều biến số Khó kiếm sốt, trái Khả kiểm lại doanh nghiệp phải phụ Có thể kiểm sốt có soát doanh thuộc vào trạng thể điều chỉnh nghiệp yếu tố áp lực môi trường Chiến lược hình Các chiến lược phải bảo thành có tính dài hạn đảm tính động Chú trọng đến dự báo Các doanh nghiệp phải dài hạn làm sở cho xây thường xuyên kiểm sốt dựng chiến lược liên tục loại mơi trường Có ảnh hưởng lớn đến làm sở cho quản Nhận xét chung chiến lược cấp độ công trị chiến lược ~~ ty Ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược cấp độ kinh doanh 'Cấp chức 3.5 Các công cụ nghiên cửu môi trường bên ngồi Q trình nghiên cứu mơi trường bên ngồi thực qua bước: 3.5.1 Thu thập xử lý thông tin; Dự báo môi trường kinh doanh; Lập bảng tổng họp thông tin môi trường bên ngồi; Phân tích yếu tố mơi trường bên ngoài, xác định hội nguy cơ; Lập ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE); Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE Matrix) Mơt cơng cụ thường sử dụng phân tích mơi trường bên ngồi ma trận EFE (External Factor Evaluation Matix) Ma trận EFE tong họp, tóm tắt danh giá hội nguy chủ yếu mơi trường bén ngồi ánb hưởng đến doanh nghiệp Malrận EFE giúp nhà quản tri chiến lược đánh giá mưc“dộ phản ứng doanh nghiệp hội nguy cơ, đua nhận định mơi trường bên ngồi tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp 70 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG bưóc xây dựng ma trận EFE: Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố hội nguy chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến thành bại doanh nhiệp ngành kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến thành bại doanh nghiệp ngành kinh doanh Thơng thường, hội có mức phân loại quan trọng cao nguy cơ, nhiên, số nguy nhận mức phân loại cao đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại xác định sở so sánh với đối thủ cạnh tranh phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm (focus groups); kết đạt sở trí nhóm Tổng số mức phân loại ấn định cho tất yếu tố phải 1.0 Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ — cho yếu tố, hệ số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố đó, đó: - phản ứng tốt; - phản ứng trung bình; - phản ứng trung bình; - phản ứng yếu Gác hệ số xác định phương pháp chuyên gia, dựa kết hoạt động (hiệu chiến lược tại) doanh nghiệp Như vậy, phân loại mức độ quan trọng bước dựa theo ngành, hệ số phân loại bước dựa thực trạng mức độ phản ứng doanh nghiệp Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với hệ số đế xác định số điểm tầm quan trọng Bước 5: Cộng tổng số điểm tầm quan trọng tất yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng doanh nghiệp Bất luận tổng số hội nguy chủ yếu xác định tổng số điểm cao mà doanh nghiệp đạt dược 4.0 thấp 1.0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2.5 Tống số điểm quan trọng cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với hội nguy từ môi trường bên ngồi; có nghĩa chiến lược hành doanh nghiệp tận dụng cách hiệu hội từ môi trường bên né tránh, giảm thiểu cách hiệu thiệt hại nguy từ môi trường bên gây Ngược lại, tổng số điểm 1.0 cho thấy doanh QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 71 nghiệp phản ứng lại tác động mơi trường bên ngồi cách yếu kém; chiến lược mà doanh nghiệp đề không tận dụng hội không né tránh nguy từ mơi trường bên ngồi Đe hiểu rõ thêm ma trận EFE, xem số ví dụ minh họa đây: Bảng 3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên Local Ten-Theatre Cinema Complex Yếu tố bên chủ yếu Các CO' hội Dân số hạt Rowan tăng 8% năm Đại học TDB mở rộng 6% năm Đối thủ thành phố vừa ngừng hoạt động Nhu cầu xem phim tăng 10% năm Hai khu vực lân cận phát triển phạm vi km Thu nhập khả dụng công dân tăng 5% năm trước Tỷ lệ thất nghiệp hạt Rowan giảm 3.1% Trọng / Phân Điểm số / hạng trọng số 0.05 0.08 0.15 0.32 0.08 0.24 0.07 0.14 0.09 0.09 0.06 0.18 0.03 0.06 0.48 0.12 0.18 0.12 0.16 0.12 0.16 0.06 2.58 Các nguy Khuynh hướng ăn kiêng làm xói mịn 0.12 doanh số Nhu cầu xem phim trực tuyến DVD 0.06 tăng 10% năm 10 Tài sản thương mại liền kề rạp hát 0.06 chào bán 11 Đại học TDB thiết lập rạp hát 0.04 khuôn viên trường 12 Thuế Hạt thuế tài sản tăng 25% 0.08 năm 13 Các nhóm tơn giáo địa phương phản đối 0.04 phim R-rated trình chiếu 14 Phim cửa hàng Blockbuster địa 0.08 phương thuê lên tới 12% 15 Phim Time Warner thuê lên tới 15% 0.06 Tổng số điểm 1.00 72 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG Nguồn: Fred R David (2011) Strategic Management: Concepts and Cases, Ỉ3th edition Pearson Education.: 80 Chú ý yếu tố quan trọng dẫn đến thành công ngành “Khuynh hướng ăn kiêng làm xói mịn doanh số” nhận mức độ quan trọng 0.12 Cũng lưu ý công ty xuất sắc xử lý hai yếu tố “Đại học TDB mở rộng 6% năm” “Khuynh hướng ăn kiêng làm xói mòn doanh số” Tọng số điểm ma trận EFE Local Ten-Theatre Cinema Complex Z5&cho thấy công ty mức trung bình vấn đề chiến lược họ ứng phó có hiệu với yếu tố bên ngồi Dù vậy, chắn cịn nhiều chổ cần cải thiện 3.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) CPM (Competitive Profile Matrix) xác djnh đôi thủ cạnh tranh ^hinh doanh nghiệp điêm manh diêm~ yếu (chính) doanh nghịêp tương quan với vị thê chiên lược đôi thùcặnh tranh Trọng số điểm theo trọng số CPM EFE có ý nghĩa Tuy nhiên yếu tố thành công chủ yếu ma trận CPM bao gồm cà yếu tố bên bên 3.5.3 bước xây dựng CPM: Bước ỉ: Lập danh mục khoảng 10-20 yếu tố có ảnh hưởng quan họng dến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành; Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (khồng quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tổng mức tầm quan trọng cho tất yếu tố phải 1.0 Bước 3: Xác định điểm phân loại từ đến cho yếu tố Điểm yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu té Trong đó: (phản ứng tốt); (phản ứng trung bình); (phản ứng trung bình); (phản ứng yếu) Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với điểm phân loại để xác định điểm theo trọng số Bước 5: Cộng tổng số điểm theo trọng số tất yếu tố để xác định tổng điểm CPM cho doanh nghiệp đua vào so sánh Ví dụ CPM Bảng 3.3, hai yếu tố quan trọng để thành công ngành “quảng cáo” “mở rộng tồn cầu” có trọng số 0.20; cơng ty mạnh “chất lượng sản phẩm”, điểm mạnh cơng ty “quảng cáo” Nhìn chung, công ty mạnh nhất, tổng số điểm theo trọng số 3.15, công ty yếu với 2.20 Bảng 3.3 Một ví dụ CPM QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG Công ty _ Công ty _ Điểm Điểm theo theo trọng số trọng số Các yếu tố thành Trọng công chủ yếu số Điểm Điểm Quảng cáo 0.20 K 0.20 0.80 0.10 X 0.40 0.30 Chất lưởng sản phẩm 0.10 0.30 0.20 Cạnh tranh giá Quản lý 0.10 0.40 0.30 VỊ tài 0.15 0.60 0.30 Lòng tin khách hàng Mở rộng tồn cầu Thị phần Tổng 73 Cơng ty Điểm theo trọng số Điểm 0.60 0.20 0.10 0.10 0.45 0.10 0.40 0.30 0.20 0.20 0.80 0.20 0.40 0.05 1.00 0.05 3.15 0.20 2.50 0.15 2.20 Nguồn: Fred R David (2014) Quản Trị Chiến Lược: Khái Luận & Các Tĩnh Huống, ĩ4th edition NXB Kinh Te: 94 74 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG TÓM TẮT CHƯƠNG Cách tiếp cận tổ chức công nghiệp (I/O) đặt yếu tố bên ngồi (mơi trường ngành) vị trí cao yếu tố bên doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh Mơi truờng bên ngồi có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động định chiến lược doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu việc phân tích mơi trường bên ngồi xác định thời nguy hoạt động doanh nghiệp, sở đưa phương án chiến lược phù hợp, thích ứng với mơi trường kinh doanh Kỹ thuật chủ yếu để phân tích mơi trường ngành mơ hình năm tác lực cạnh tranh Năm tác lực là: (1) Nguy đối thủ cạnh tranh tiềm nhập ngành; (2) Cường độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành; (3) Sức mạnh đàm phán người mua; (4) Sức mạnh đàm phán người cung cấp; (5) Đe doạ sản phẩm thay Nguy đối thủ cạnh tranh tiềm phụ thuộc vào rào cản nhập ngành Các rào cản cao, nguy thấp mức lợi nhuận (hấp dẫn) ngành cao Cường độ cạnh tranh doanh nghiệp thiết lập ngành phụ thuộc chủ yếu vào cấu trúc cạnh tranh ngành, mức cầu thị trường rào cản rút lui Mức cầu cao; cường độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành thấp tạo hội cho doanh nghiệp mở rộng lực hoạt động Khi mức cầu giảm, cạnh tranh khốc liệt hon, đặc biệt ngành với doanh nghiệp lớn rào cản rút lui cao Những người mua có khả làm giá mạnh doanh nghiệp phải phụ thuộc vào họ, họ không phụ thuộc vào doanh nghiệp Trong trường hợp này, người mua mối đe dọa Những người cung ứng mạnh doanh nghiệp phải phụ thuộc vào họ, họ không phụ thuộc vào doanh nghiệp Trong trường hợp này, người cung cấp mối đe dọa QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 75 Sản phẩm thay sản phẩm mà doanh nghiệp ngành công nghiệp khác phục vụ nhu cầu người tiêu 77ung tưong tự sản phẩm dịch vụ cùa doanh nghiệp ngành phân tích Các sản phẩm thay giống sản phẩm ngành, mức giá ngành giảm, doanh nghiệp ngành không muốn khách hàng 76 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Facebook, Twitter Instagram cố thể tạo mối đe dọa lớn hội lớn cho cơng ty? Hãy giải thích Thảo luận mơ hình năm tác lực cạnh tranh Michael Porter ngành công nghiệp Việt Nam Nhiều Chính phủ giới xoay theo hướng “chủ nghĩa bảo hộ” để đối phó với vấn đề kinh tế nước cách trợ giá hàng nội, áp đặt quan thuế lên hàng ngoại đưa hạn chế/khuyến khích cơng ty nhằm giữ lại cơng việc nước Hàm ý chiến lược khuynh hướng hoạt động thương mại quốc tế gì? Nếu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) bạn có ba cơng ty chúng có tổng điểm trọng số nhau, việc phân tích có cịn hữu ích? Tại sao? ... nghiên cứu trình quản trị chiến lược Một số điểm khác biệt rút hai cấp độ mơi trường tổng quát môi trường ngành mà nhà quản trị cần ý trình quản trị chiến lược thể qua Bảng 3. 1 Bảng 3. 1 Khác biệt... nhà quản trị trình quản trị chiến lược tố chức Các doanh nghiệp hoạt động nhiều quốc gia khác bị tác động ảnh hưởng rõ rệt yếu tố văn 50 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược ị CHƯƠNG hoấ- xã hội buộc phải thực chiến. .. tranh doanh nghiệp ngành nhiên nhà QUẢN TRỊ CHIẾN Lược Ị CHƯƠNG 61 quản trị cần lưu ý thêm phân tích yếu tố phân tích cạnh tranh nhóm chiến lược Nhóm chiến lược nhóm doanh nghiệp hoạt động ngành