Quản trị chiến lược 5

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 5 113 CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Mục tiêu học tập 1 Hiểu được giá trị của việc thiết lập các mục tiêu dài hạn 2 Nhận biết được các loại hình chiến lược kinh doanh 3 Nhận diện được các loại hình chiến lược mà các doanh nghiệp khác nhau theo đuổi thông qua các ví dụ 4 Thảo luận về các chiến lược thông dụng của Michael Porter 5 1 Các mục tiêu dài hạn (Long Term Objectives) Mục tiêu dài hạn đại diện cho các kết quả mong đợi từ việc theo đuổi các chiến.

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 113 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Mục tiêu học tập: Hiểu giá trị việc thiết lập mục tiêu dài hạn Nhận biết loại hình chiến lược kinh doanh Nhận diện loại hình chiến lược mà doanh nghiệp khác theo đuổi thơng qua ví dụ Thảo luận chiến lược thông dụng Michael Porter 5.1 Các mục tiêu dài hạn (Long-Term Objectives) Mục tiêu dài hạn đại diện cho kết mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược định Chiến lược đại diện cho hành động thực để đạt mục tiêu dài hạn Khung thời gian cho mục tiêu chiến lược cần phải quán, thường 2-5 năm 5.1.1 Bản chất mục tiêu dài hạn Các mục tiêu cần định lượng, đo lường được, thực te, dễ hiểu, thử thách, phân cấp, đạt được, phù hợp đon vị tổ chức Mỗi mục tiêu nên/phải kết hợp với mốc thời gian/lịch trình/tiến độ Mục tiêu ghi nhận/phát biểu phổ biến thuật ngữ như: tốc độ tăng trưởng tài sản, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, mức độ tính chất đa dạng, mức độ tính chất hội nhập theo chiều dọc, thu nhập cổ phiếu, trách nhiệm xã hội Các mục tiêu thiết lập rõ ràng cung cấp nhiều lợi ích Chúng cung cấp phương hướng, cho phép sức mạnh tổng hợp/sự hợp lực, hỗ trợ việc đánh giá, thiết lập ưu tiên, giảm không chắn, giảm thiểu xung đột, kích thích nỗ lực, hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực thiết kế công việc Mục tiêu cung cấp sở cho việc định phù hợp nhà quản lý người có giá trị thái độ khác Mục tiêu phục vụ tiêu chuấn mà theo cá nhân, nhóm, phận, đơn vị phịng ban, tồn tổ chức đánh giá Những mục tiêu dài hạn cần thiết cấp công ty, phòng ban, chức 114 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG tổ chức Chúng biện pháp quan trọng hoạt động quản lý Nhiều nhà quản lý thực hành học giả cho phần quan trọng suy giảm cạnh tranh ngành công nghiệp Hoa Kỳ với ngắn hạn, dài hạn, định hướng chiến lược nhà quản lý Hoa Kỳ Arthur D Little lập luận việc trả tiền thưởng khen thưởng cho nhà quản lý ngày phải dựa mức độ lớn mục tiêu chiến lược dài hạn Nếu mục tiêu dài hạn, tổ chức trơi dạt không định hướng đến kết cục vô định Thật khó tưởng tượng tổ chức cá nhân tồn thành công mà mục tiêu rõ ràng Thành cơng xảy ngẫu nhiên mà kết việc chăm hướng tới việc đạt mục tiêu định Các đặc điểm mong muốn mục tiêu: Định lượng Đo lường Thực tế Dễ hiếu Thách thức Có tính hệ thống (Hierarchical) Có thể đạt Hài hòa phận Bảng 5.1 Các lợi ích việc có mục tiêu rõ ràng Cung cấp phương hướng việc biểu lộ mong đợi Cho phép họp lực Hỗ trợ việc đánh giá cách phục vụ tiêu chuẩn Thiết lập ưu tiên Giảm không chắn Giảm thiểu xung đột Kích thích nỗ lực HỖ trợ việc phân bổ nguồn lực Hỗ trợ việc thiết kế công việc 10 Cung cấp sở cho việc định phù hợp 5.1.2 Các mục tiêu tài mục tiêu chiến lược Có nhiều lĩnh vực chủ chốt khác quan trọng hiệu suất hoạt động QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 115 tổ chức Các học giả quản lý chiến lược trí hầu hết lĩnh vực quan trọng doanh nghiệp phân loại thành lĩnh vực hoạt động tài chiến lược Một doanh nghiệp cần phải thực hoạt động tài trả nợ, trả cổ tức cho cổ đông Đồng thời, doanh nghiệp phải đạt mức hoạt động chiến lược định khả cạnh tranh vị lâu dài thị trường Bảng 5.2 sau mơ tả số mục tiêu tài chiến lược doanh nghiệp Bảng 5.2 Các mục tiêu tài mục tiêu chiến lược phả biến • • • • • • • • • Mục tiêu tài Doanh thu hàng nãm tăng x% • Lợi nhuận hàng năm sau thuế • tăng x% Thu nhập hàng năm mổi • cổ phần tăng x% Cổ tức hàng năm tăng x% Biên lợi nhuận x% • Đạt mức x% thu nhập vốn sử dụng (ROCE) thu nhập vốn cổ đơng (ROE)* • Giá trị đơng gia tăng hình thức giá cổ phiếu có • khuynh hướng tăng • Tỷ lệ trái phiếu tín dụng mức X • Các dòng tiền nội đạt X USD để tài trợ cho đầu tư • Mục tiêu chiến lược Chiếm x% thị phần Đạt mức tổng chi phí thấp đối thu Vượt qua đối thủ chủ chốt hiệu suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng Thu x% doanh thu từ việc tiêu thụ sản phẩm giới thiệu vịng năm qua Có lực cơng nghệ rộng sâu đối thủ Dòng sản phẩm rộng đối thủ Tên thương hiệu phổ biến mạnh đối thủ Khả phân phối bán hàng nước toàn cầu mạnh đối thủ Luôn đưa sản phẩm cải tiến thị trường trước đối thủ Nguồn: Thompson Strickland (2015) Strategic Management: Concepts and Cases, Ớ1' edition McGraw Hill Irwin: Boston, USA.: 28 Nhìn chung tổ chức muốn đạt mục tiêu tài lẫn mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, thực tế, tồ chức phải đánh đối mục tiêu tài mục tiêu chiến lược Đôi khi, tổ chức phải xem xét đặt lợi nhuận ngắn hạn (mục tiêu tài chính) lên vị cạnh tranh lâu dài (mục tiêu chiến lược), đôi khi, phải đặt lợi 116 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG nhuận ngán hạn lên trước việc đầu tư vào vị cạnh tranh dài hạn Đây tình khó mà doanh nghiệp phải đối mặt Tuy nhiên, nhiều học giả quản lý chiến lược cho rằng, doanh nghiệp đạt nhiều lợi ích xây dựng vị lâu dài mạnh so với cải thiện lợi nhuậh trước mắt 5.2 Các loại hình chiến lược Các chiến lược mà doanh nghiệp theo đuối có the phân thành 11 hoạt động: hội nhập phía trước (forward integration), hội nhập phía sau (backward integration), hội nhập ngang (horizontal integration), thâm nhập thị trường (market penetration), phát triển thị trường (market development), phát triển sản phâm (product development), đa dạng hóa có liên quan (related diversification), đa dạng hóa khơng liên quan (unrelated diversification), thu hẹp quy mô (retrenchment), loại bo (diversiture), lý (liquidation) Mỗi chiến lược lại có nhiều biến thể đa dạng Chẳng hạn thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng thêm số lượng nhân viên bán hàng, tăng cường chi phí quảng cáo, phát hành phiếu giảm giá, sử dụng hoạt động tương tự nhằm làm tăng thị phần thị trường địạ lý cụ thể Rất nhiều doanh nghiệp đồng thời theo đuổi tập hợp bao gồm hai hay nhiều chiến lược, tập hợp chiến lược đặc biệt rủi ro q xa Khơng có doanh nghiệp theo đuổi hết chiến lược mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Các định khó khăn phải cân nhắc để thực Ưu tiên cần phải thiết lập Do bị giới hạn nguồn lực, tổ chức cá nhân cần phải lực chọn chiến lược để thực đế tránh tình trạng công nợ bị đội lên QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 117 Các cấp độ chiến lưực Tùy theo cấu trúc tổ chức doanh nghiệp mà có cấp độ chiến lược khác Các doanh nghiệp qui mô nhỏ, đơn ngành thường xây dựng triển khai chiến lược hai cấp độ, doanh nghiệp qui mô lớn thường thực ba cấp độ: - Chiến lược tổng thể cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBƯ) Chiến lược cấp phận hay chức Chiến lược xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh đảm bảo tồn doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ lại phát triển cấp độ đơn vị kinh doanh Vai trò doanh nghiệp quản lý đơn vị kinh doanh phát triển sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh có khả đóng góp vào việc thực mục tiêu tổng thể doanh nghiệp a Chiến lược cấp cơng ty Tiến trình tăng trưởng phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước lựa chọn lĩnh vực kinh doanh thị trường Quá trình tăng trưởng doanh nghiệp tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đó, sau thực việc phát triển thị trường tiến hành đa dạng hoá Một định quan trọng doanh nghiệp lớn lên có đa dạng hố hay không? Khi doanh nghiệp kinh doanh loại sản phẩm mà khơng tiến hành đa dạng hố chiến lược cấp cơng ty chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá hoạt động doanh nghiệp diễn hội nhập dọc (về phía trước phái sau) hội nhập ngang (đa dạng hoá liên quan đa dạng hố khơng liên quan) Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hố việc sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đưa gợi ý tốt cho định hướng hoạt động đơn vị kinh doanh chiến lược Có thể sử dụng ba phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh phương pháp BCG, phương pháp Me Kinsey phương pháp dựa phát triến ngành Chiến lược cấp cơng ty có đặc điểm: - Định hướng mục tiêư chung nhiệm vụ doanh nghiệp: Bao gồm 118 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG việc xác định mục tiêu, dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành cách thức quản lý phối kết hợp hoạt động - Định hướng cạnh tranh: Đó việc xác định thị trường đoạn thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh - Quản lý hoạt động kinh doanh độc lập mối quan hệ chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển khai thác tính cộng hưởng (synergy) hoạt động thông qua việc phân chia phối kết hợp nguồn lực đơn vị độc lập hoạt động riêng rẽ - Thực hành quản trị: Chiến lược cấp cồng ty cho phép xác định cách thức quản lý đơn vị kinh doanh nhóm hoạt động Doanh nghiệp thực cơng tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp tạo tự chủ quản lý cho đơn vị kinh doanh sở tin tưởng b Chiến lược cấp đơn vị kỉnh doanh (SBƯ) Để cạnh tranh cách hiệu quả, doanh nghiệp cần nhận dạng hội đe doạ môi trường kinh doanh ngành xây dựng phát triển lực phân biệt nhằm đạt lợi cạnh tranh Đe chọn chiến lược cạnh tranh sở lực phân biệt lợi cạnh tranh, nhà quản trị cần hiểu tảng chiến lược cạnh tranh, nguồn lợi cạnh tranh, từ gắn với chiến lược đầu tư bối cảnh phát triển ngành Năng lực phân biệt lợi cạnh tranh phát huy phát triển chức tạo cộng hưởng chức nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách hàng Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến: - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh Dự đoán thay đổi nhu cầu, tiến khoa học công nghệ điều chỉnh chiến lược để thích nghi đáp ứng thay đồi Tác động làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua hoạt động chiến lược gia nhập theo chiều dọc thông qua hoạt động trị c Chiến lược cấp chức - QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 119 Chiến lược cạnh tranh hỗ trợ bảo đảm chiến lược cấp chức Việc hình thành phát triển chiến lược cấp chức phải tạo cộng hưởng chức nhằm phát huy phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp Các chiến lược Marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực phải thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh chọn, nhằm đạt tới mục tiêu chiến lược cạnh tranh công ty Như chiến lược phận chức tổ chức phụ thuộc vào chiến lược cấp cao hon Đồng thời đóng vai trò yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đon vị kinh doanh chiến lược tổng thể doanh nghiệp Ví dụ việc cung cấp thơng tin nguồn lực lực mà chiến lược cấp cao cần phải dựa vào; thông tin khách hàng, sản phẩm cạnh tranh Một chiến lược cấp cao hon thiết lập, phận chức triển khai đường lối thành kế hoạch hành động cụ thể thực đảm bảo thành công chiến lược tổng thể 53 Các chiến lược hội nhập (Integration Strategies) Các chiến lược hội nhập phía trước, hội nhập vào phía sau cịn gọi chung hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tăng quyền kiểm soát nhà phân phối, nhà cung ứng, khí hội nhập ngang ám việc giành quyền sở hữu kiểm soát đối thủ 53.1 Hội nhập phía trước (Forward Integration) Liên quan đến việc giành quyền sở hữu tăng cường kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ Apple Ine gần bắt đầu bán sản phẩm iPad iPhone thông qua 2000 cửa hàng mạng không dây Verizon 2200 cửa hàng mạng AT&T Chiến lược Hội nhập phía trước mà Apple áp dụng nhằm tăng lợi dẫn đầu họ dịng sản phẩm điện thoại thơng minh máy tính bảng trước sản phấm hai đối thủ Blackberry Motorola tung thị trường Một công cụ hiệu việc áp dụng hội nhập phía trước nhượng quyền thương mại (franchising) Các doanh nghiệp có thê mở rộng nhanh chóng thơng qua nhượng quyền thưong mại chi phí hội trải cho cá nhân Tuy nhiên có rạn nút gia tăng nhà 120 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG nhượng quyền người nhận quyền hoạt động nhà nhận quyền hiệu hoạt động từ chủ doanh nghiệp Chẳng hạn ngày nay, McDonald’s sở hữu 20% tổng số 32.800 cửa hàng họ chịu sức ép ngày tăng việc giảm bớt tỷ lệ sở hữu cửa hàng họ 1.1.2 Hội nhập phía sau (Backward Integration) Liên quan đến việc giành quyền sở hữu tăng cường kiểm soát nhà cung cấp Chiến lược đặc biệt phù họp nhà cung ứng doanh nghiệp không đáng tin cậy, đưa mức chi phí cao khơng thể đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp Starbucks gần mua nông trại cà phê rộng gần 243 hecta Costa Rica Chiến lược hội nhập phía sau sử dụng chủ yếu nhằm phát triển giống cà phê thử nghiệm phương pháp chống lại bệnh nấm gọi bệnh gi sắt cà phê thường gây dịch họa ngành Một số ngành cơng nghiệp có nguồn cung ứng tồn cầu tơ khai thác quặng nhơm giảm bớt việc hội nhập phía sau so với khuynh hướng trước Ford Chysler mua phân nửa số phụ tùng họ từ nhà cung ứng bên TRW, Eaton, General Electric (GE), Johnson Controls Sự cạnh tranh toàn cầu thúc doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp yêu cầu mức dịch vụ chất lượng cao từ nhà cung ứng giữ lại 1.1.3 Hội nhập ngang (Horizontal Integration) Hội nhập ngang chiến lược nhằm giành quyên sở hữu tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh Một xu hướng quan trọng quản trị chiến lược ngày việc gia tăng sử dụng hội nhập ngang chiến lược tăng trưởng Sáp nhập (Mergers), mua lại (Acquisitions) thâu tóm (takeovers) đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế nhờ quy mơ tăng cuờng việc chuyển giao nguồn lực lực Hội nhập ngang trở thành chiến lược lựa chọn nhiều ngành cơng nghiệp nhằm đạt tính kinh tế nhờ quy mơ tính hiệu Trong ngành thuốc lá, Reynolds American gần thu mua Lorillard với mức giá 25 tỷ USD Việc sáp nhập nhãn hàng Pall Mall Camel Reynolds (với 8,1% thị phần nhãn hàng) với Newport Lorillard (với 12.2% thị phần) nhằm chống lại nhãn hàng dẫn đầu ngành Marlboro Altria chiếm QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 121 40.2% thị phần Hoa Kỳ 5.4 Các chiến lược tập trung (Intensive Strategies) Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm gọi chiến lược tập trung chúng địi hởi nỗ lực mạnh mẽ để cải thiện vị trí cạnh tranh cho sản phẩm doanh nghiệp 5.4.1 Thâm nhập thị trường (Market Penetration) Chiến lược nhằm tìm kiếm tăng trưởng thị phần cho sản phẩm hay dịch vụ thị trường thông qua nỗ lực marketing mạnh Chiến lược sử dụng rộng rãi theo cách riêng biệt kết hợp với chiến lược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, đưa nhiều vật phẩm khuyến mại tăng cường nỗ lực quảng bá Ví dụ, Anheuser hàng năm chi 4,5 triệu USD mua thời lượng quảng cáo 30 giây khung phát sóng giải Super Bowl 5.4.2 Phát triển thị trưòng (Market Development) Liên quan tới việc giới thiệu sản phấm dịch vụ vào thị trường địa lý Chẳng hạn Whirlpool gần thu mua Indesit, công ty Ý bán thiết bị gia dụng, nhằm tăng gấp đôi quy mô Whirlpool Châu Âu, nơi mà công ty phải vật lộn để chống lại Electrolux AB Thụy Điển, LG Electronics Ine Hàn Quốc Haier Group Trung Quốc Indesit sở hữu 13% thị phần thiết bị điện gia dụng Tây Âu Whirlpool có 5%, 18% thiết bị điện gia dụng tiêu thụ Tây Âu thuộc Whirlpool 5.4.3 Phát triển sản phẩm (Product Development) Phát triển sản phẩm chiến lược nhằm tăng doanh số tiêu thụ cách cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi hoạt động nghiên cứu chi phí phát triển qui mơ lớn Walt Disney gần phát triển dòng sản phẩm dịch vụ Disney Baby kỳ vọng trở thành nhãn hàng mạnh cho khách hàng từ - tuổi Sản phẩm đồng hồ Apple thật máy tính đeo tay, cạnh tranh với nhiều thiết bị Androit khác xừ Motorola Samsung Electronics, “máy tính đeo tay” giúp người dễ dàng theo dõi tình trạng sức khỏe bận bịu với vô số thứ khác Công ty Sensoria làm trang phục thông minh kế vớ thông minh, tất 122 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG giặt Với thay đổi nhanh chóng, diễn hàng ngày công nghệ, hôi cho chiến lược phát triển sản phẩm vô tận 5.5 Các chiến lưọc đa dạng hóa (Diversification Strategies) Hai loại hình phổ qt chiến lược đa dạng hóa đa dạng hóa có liên quan đa dạng hóa khơng liên quan Các lĩnh vực kinh doanh gọi có liên quan chuỗi giá trị chúng sở hữu tương đồng chiến lược liên ngành mang giá trị cạnh tranh; Các lĩnh vực kinh doanh gọi không liên quan chuỗi giá trị chúng khác đến mức không tồn mối quan hệ liên ngành mang giá trị cạnh tranh Phần lớn doanh nghiệp ưa chuộng chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm lợi dụng tính hiệp lực sau: - Chuyển giao lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí cơng nghệ, lực khác từ hoạt động kinh doanh đến hoạt động kinh doanh khác - Kết hợp hoạt động có liên quan hoạt động kinh doanh riêng rẽ thành nghiệp vụ để cắt giảm chi phí Khai thác chung thương hiệu tiếng sẳn - Sự họp tác liên lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo sức mạnh lực từ nguồn lực có giá trị cạnh tranh Các chiến lược đa dạng hóa ngày phổ biến doanh nghiệp thấy việc quản lý hoạt động đa dạng ngày trở nên khó khăn Tuy nhiên kinh doanh ngành rủi ro lớn “bỏ tất trứng vào giỏ” Mặc dù nhiều doanh nghiệp hoạt động thành công ngành đơn lẻ, công nghệ mới, sản phẩm dịch chuyển nhanh chóng nhu cầu khách hàng hủy hoại doanh nghiệp - 5.1 Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification) PepsiCo năm 2011 thực đa dạng hóa cách xâm nhập vào thị trường sản phẩm từ sữa cách mua lại công ty Wimm- Bill Dann Nga với số tiền 5,4 tỷ USD Thương vụ mua lại đưa PepsiCo trở thành công ty lớn ngành thực phẩm thức uống Nga, quốc gia trở thành thị trường bên nước Mỹ mang lại doanh thu lớn cho PepsiCo Thương vụ xảy sau thương vụ trị giá tỷ USD, PepsiCo 124 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG triệu USD năm Công ty 160 năm tuổi đặt trụ sở San Francisco gặp nhiều khó khãn vật lộn ngành thời trang bán lẻ cạnh tranh, đánh dấu trào lưu thời trang “ăn liền” (fleeting fashion) mua hàng giảm giá (“sale only” shoppers) 5.6.2 Loại bỏ (Divestiture) Loại bỏ chiến lược bán.đí doli vi kinh doanh phần doanh nghiep Loại bỏ phần chiến lược thu hẹp quy mồ bao gồm loại bỏ hoạt động kinh doanh khơng có lợi nhuận địi hỏi nguồn vốn lớn, khơng phù họp với hoạt động chung lại doanh nghiệp Chiến lược loại bỏ thưòng sử dụng cần nguồn tiền cho hoạt động thâu tóm chiến lược để đầu tư Sara Lee Corp, trụ sở Downers Grove, Illinois vào năm 2010 bán dơn vị kinh doanh bánh mì Bắc Mỹ cho Grupo Bimbo, người khổng lồ lĩnh vực làm bánh Mexico với giá gần tỷ USD Sera Lee sau tiếp tục loại bỏ đơn vị ngành thực phẩm có lợi nhuận thấp để tập trung vào thương hiệu hàng đầu Jimmy Dean, xúc xích Ballpark Hillshire Farm Sara Lee sử dụng nhiều tiền từ thương vụ để mua lại 2,5 triệu cổ phần họ (bởi doanh nghiệp tập trung, có quy mơ nhỏ dễ dàng trở thành mục tiêu vụ thâu tóm) 5.6.3 Thanh lý (Liquidation) Thanh lý việc bán tất tài sản doanh nghiệp phần đế thu hồi lại giá trị hữu hình chúng Thanh lý chiến lược sử dụng doanh nghiệp theo đuối hai chiến lược thu hẹp quy mô loại bở không thành công Thanh lý phương pháp giúp thu hồi khoản tiền lớn từ tài sản doanh nghiệp cách có kế hoạch trật tự đồng thời giúp cố đơng doanh nghiệp giảm thiểu thua lỗ Cuối thập niên 1990, Daewoo lên kế hoạch trở thành hãng sản xuất ô tô có quy mơ tồn cẩu Chiến lược họ nhằm vào thị trường nối lên, nơi có tiềm phát triển, lại đối thủ cạnh tranh Daewoo xây dựng nhà máy ô tô nước Ba Lan, Ukraine, Iran, Việt Nam, Ấn Độ Daewoo dự định cho xuất xưởng triệu tô vào năm 2000 Kế QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 125 hoạch tiến triển thuận lợi Tập đoàn vay 20 tỷ USD để đầu tư cho chiến lược bành trướng sản xuất ô tô Nhưng khủng hoảng tài châu Á năm 1997-1998 ập đến Daewoo chưa thể thu lợi nhuận từ nhà máy ôtô xây dựng Việc bán bớt tài sản Daewoo khơng thể thực được, hầu hết tài sản Daewoo Hàn Quốc Các nhà máy lớn dự án liên doanh với nước Các dự án triển khai không ngừng lại Năm 1999, hãng phá sản với khoản nợ 82 tỳ USD Tập đồn phải bán khoảng 50 cơng ty, phận kinh doanh ôtô bán cho General Motors Tata Motors (An Độ) 5.7 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Michael Porter Theo Michael Porter, cấp kinh doanh, doanh nghiệp theo đuổi ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp nhất, (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, (3) chiến lược tập trung Các chiến lược gọi tổng quát tất doanh nghiệp ngành sử dụng, không kể ngành sản xuất, dịch vụ hay tổ chức phi lợi nhuận Kết hợp chiến lược cạnh tranh tổng quát với phạm vi chiến lược có phưong án chiến lược khác Bảng 5.3 biểu thị kết hợp Bảng 5.3 Kết hợp sản phẩm, thị trường, địa lý lực phân biệt với chiến lược cạnh tranh tổng quát Chi phí thấp Khác biệt hóa Tập trung Phạm vi sản phẩm (khác biệt héa) HẹỊ) Phạm vi thị • • trường (phân khúc) Rệng (thị trường Hẹp (nhiều phân Hẹp phân đại trà) đoạn) khúc (một vài phân khúc) Rệng Hẹp đến rộng Phạm vi địa lý (phân vùng) Rộng Hẹp (nhiều vùng) Hẹp đến rộng 126 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Phạm vi lực (năng lực phân biệt) Sản xuất Nghiên cứu Bất kỳ lực quản trị vật tư; phát triển; tiếp thị phân biệt kiểm sốt chi phí bán hàng 5.7.1 Chiến lược chi phí thấp (Cost-Leadership Strategy) Mục tiêu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược vượt trội đối thủ cạnh tranh cách tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp Chiến lược có ưu điểm: Thứ nhất, chi phí thấp, doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp đối thủ cạnh tranh mà giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm mức giá rõ ràng doanh nghiệp có chi phí thấp hon đạt mức lợi nhuận cao hon Thứ hai, xảy chiến tranh giá doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu khía cạnh giá ngành kinh doanh vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hon chịu đựng cạnh tranh tốt hon Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá nhà cung cấp Do vậy, doanh nghiệp với chi phí thấp có khả đạt đựơc tỷ suất lợi nhuận trung bình, vấn đề đặt làm để doanh nghiệp sản xuất với chi phí thấp nhất? Bảng 5.3 cho thấy kết hợp định sản phẩm, thị trường lực phân biệt Với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại mức độ thấp, chấp nhận mức chi phí thấp Doanh nghiệp không tiên phong lĩnh vực nghiên cứu, đưa tính sản phẩm mà thường chờ khách hàng thực mong muốn Ví dụ, sản xuất TV, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khơng phải người giới thiệu kỹ thuật âm đa chiều Tính đưa vào sản phẩm rõ ràng người tiêu dùng ưa chuộng Cùng với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp thường khơng phân nhóm khách hàng mà nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình Như vậy, góc độ sản phẩm thị trường, nói doanh nghiệp với mục tiêu chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm mức độ nhằm thu hút “khách hàng trung bình” Thậm chí, khơng có khách hàng hài lịng hồn tồn với sản phẩm yếu tố giá thấp lợi cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm lựa chọn khách hàng QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 127 Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp việc xây dựng phát triển phận sản xuất quản lý vật tư, nguyên liệu quan trọng nhất, với phận khác hình thành lực phân biệt doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp Ví dụ, phận bán hàng cố gắng cho nhận đon đặt hàng với số lượng lớn, ồn định, tạo điều kiện cho phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô nhờ giảm thiểu chi phí sản xuất Bộ phận nghiên cứu hoạt động nhằm hoàn thiện trình sản xuất, cải tiến sản phẩm mục tiêu cuối hạ thấp chi phí sản xuất Với giá thành sản phẩm thấp, doanh nghiệp có khả tiếu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điều kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm (hiệu ứng đường cong kinh nghiệm) Mặt khác, góc độ thực chiến lược, việc cắt giảm chi phí cịn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tồ chức doanh nghiệp cấu trúc doanh nghiệp yếu tố tác động đến chi phí doanh nghiệp Chiến lược chi phí thấp điều khiển q trình sản xuất thơng qua việc giám sát sản xuất chặt chẽ sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt Ưu, nhưực điểm Thuận lợi chiến lược cạnh tranh tống quát rút thông qua việc phân tích mơ hình năm áp lực cạnh tranh Micheal Porter Với chi phí thấp doanh nghiệp có ưu đối thủ cạnh tranh tiềm Cũng lợi chi phí, doanh nghiệp bị ảnh hưởng so với đối thủ cạnh tranh trường hợp giá nguyên vật liệu tăng sản phẩm bị giảm giá doanh nghiệp vị yếu quan hệ với người cung cấp với người mua Mặt khác, đế đáp ứng quy mơ sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu nguyên vật liệu với số lượng lớn, khả đàm phán với người cung cấp tăng cường Nếu xuất sản phẩm thay thế, doanh nghiệp giảm giá sản phàm để cạnh tranh giữ nguyên thị phần Cuối cùng, ưu chi phí rào cản ngăn khơng cho doanh nghiệp xâm nhập thị trường Do doanh nghiệp cịn an tồn chừng cịn giữ ưu chi phí Bên cạnh đó, mối đe dọa doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nằm khả tìm phương pháp sản xuất thấp đối thủ cạnh tranh Khi đó, doanh nghiệp bị ưu cạnh tranh bị “đánh” vũ khí Ví dụ, thay đối công nghệ làm cho công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trở nên lạc hậu, đối thủ cạnh tranh sử dụng công 128 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG nghệ chiếm lợi cạnh tranh việc sản xuất sản phẩm với giá thành rẻ Đối thủ cạnh tranh có khả đạt ưu chi phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao động Các doanh nghiệp nước phát triển có khuynh hướng chuyển sang sản xuất sản phấm nước ngoài, nước thuộc giới thứ ba thường có giá lao động rỏ Đây phần chiến lược chi phí, hạ thấp giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm QUẦN TRỊ CHIẾN Lược CHƯƠNG 129 Mặt khác, khả đối thủ cạnh tranh bát chước dễ dàng phương pháp sản xuất doanh nghiệp đe dọa khác Cuối cùng, mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp bỏ qua khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng, vấn đề đặt giảm chi phí đến mức thấp phải khác biệt hóa sản phẩm mức độ định không làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm, phải giữ vững thị phần Mặc dù doanh nghiệp quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song doanh nghiệp có chi phí thấp - với ưu hiển nhiên - đóng vai trị quan trọng, người định giá sản phẩm Tuy vậy, việc thực chiến lược chi phí thấp ngày trở nên khó khăn phải đối đầu với cạnh tranh mạnh mẽ Các doanh nghiệp Nhật ví dụ Vị trí hàng đầu chi phí thấp họ bị thay doanh nghiệp Đài Loan Hàn Quốc, Lucky Gold Star Sam Sung Các doanh nghiệp Nhật dần chuyển sang khác biệt hóa sản phẩm 5.7.2 Chiến lược khác biệt héa sản phẩm (Differentiation Strategy) Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đatđược lợi cgnh tranh thong qua việc tao sàn phẩm xem nhạt, doc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể Chính khả cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình Giá “vượt trội” thường cao nhiều so với giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khách hàng chấp nhận họ tin sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm định giá sở thị trường mức mà thị trường chấp nhận Deanh nghiệp thực chiến lược khác biệt hóa ln cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy bị cạnh tranh thấp, khả thu hút khách hàng lớn Thị trường phân thành nhiều phân khúc khác Deanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường sản phẩm thiết kế phù hợp với phân khúc chọn phân khúc mà doanh nghiệp có lợi khác biệt hóa Cần hiểu ràng, doanh nghiệp thực khác biệt hóa, khơng phải vấn đề chi phí khâu quan trọng Moi doanh nghiệp quan tâm đến chi phí sản 130 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG xuất khơng muốn tăng chi phí cách khơng cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng phát triển lực phân biệt nhằm tạo lợi khác biệt hóa thường tốn kém, địi hỏi chi phí lớn Do vậy, doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa thường Cữ chi phí cao hon doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất, vấn đề đặt phải giảm khoản chi phí để giá sản xuất không vượt mức mà người tiêu dùng chấp nhận Tất nhiên, giám sát tốt chi phí cịn đường để tăng lợi nhuận, nhung khơng mà cắt giảm đến mức thực khác biệt hóa Ưu, nhược điểm Tài sản quý giá mà chiến lược khác biệt hóa tạo trung thành với nhãn hiêụ khách hàng (Brand Loyalty) Đây yểu tố giúp doanh nghiệp đổi đầu với cạnh tranh “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía Ưu người cung cấp (Powerful Supplier) khách hàng mạnh (Powerful Buyer) vấn đề lớn, lẽ chiến lược ''ác biệt hóa, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm khách nang chấp nhận mức giá là vấn đề chi phí sản xuất Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp “chịu đựng” với tăng giá nguyên vật liệu tốt so với doanh nghiệp có chi phí thấp Khách hàng người phụ thuộc lẽ doanh nghiệp người cung cấp sản phấm khách hàng “trung thành với nhãn hiệu” Chính khác biệt hóa trung thành với nhãn hiệu rào cản doanh nghiệp khác muon xâm nhập vào thị trường Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh phải tạo mạnh riêng, khác biệt đặc trưng mình, điều tốn kém, chi phí lớn vế sản phẩm thay the, mối đe dọa phụ thuộc vào khả đối thủ cạnh tranh tạo sản phẩm cạnh tranh làm trung thành với nhãn hiệu cũ Trong trường họp xuất sản phẩm thay thế, vấn đề quan trọng định giá sản phẩm, phải xác định thị trường chấp nhận Vấn đề đặt doanh nghiệp thực khác biệt hóa khả trì tính khác biệt, độc đáo sản phẩm Nguy lớn khả bắt chước nhanh chóng đối thủ cạnh tranh, tính độc đáo, đa dạng sản phẩm bắt nguồn từ thiết kế kiểu dáng đặc tính vật lý Điều xảy năm gần nhiều ngành công nghiệp: máy tính, tơ, điện tử Mặt khác, điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung khơng ngừng cải thiện khách hàng có đầy đủ thơng tin sản phẩm cạnh tranh, trung thành với nhãn hiệu dễ bị đánh Do vậy, QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 131 doanh nghiệp phải người trước “một bước” đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, theo đuổi khác biệt nên doanh nghiệp dễ đưa vào sản phẩm đặc tính tốn doanh nghiệp khách hàng không cần không xem trọng Điều đòi hỏi phải hiểu biết nhu cầu cụ thể khách hàng điều mà họ xem trọng để có sản phẩm phù hợp Môt đe dọa khác chiến lược khác biệt hóa thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Vì thế, doanh nghiệp phải nhạy bén, phát huy mạnh mình, đáp ứng thay đổi thị trường cách tốt Tóm lại, ưu cùa chiến lược khác biệt hóa tính độc đáo, sản phẩm Chính yếu tố cho phép sản phẩm định giá “vượt trội” Tuy vậy, vấn đề trì ưu ý đến mức thị trường chấp nhận Đánh giá mức giá phần cốt yếu, quan trọng lẽ điều xác đinh lợi nhuận doanh nghiệp dài hạn 5.7.3 Chiến lược tập trung (Focus Strategy) Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho phân khúc thị trường đó, xác định thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng tính chất sản phẩm Doanh nghiệp thực chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: chi phí thấp khác biệt hóa Nói cách khác, doanh nghiệp thực chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa phân khúc thị trường chọn, nhằm đạt lợi cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.' Ưu, nhược điểm Lợi cạnh tranh doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ lực cạnh tranh doanh nghiệp - khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc biệt đối thủ cạnh tranh khác khơng thể làm Điều cho phép doanh nghiệp có ưu quan hệ với khách hàng lẽ doanh nghiệp việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng khơng thể tìm đối thủ cạnh tranh khác Tuy vậy, quy mô nhỏ, quan hệ với nhà cung cấp doanh nghiệp khơng có ưu thế, thường không chủ động giá nguyên liệu cung cấp Song vấn đề lớn doanh nghiệp tạo uy tín nhãn hiệu 132 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG vậy, giá sản phẩm, dịch vụ khách hàng chấp nhận Cũng uy tín nhãn hiệu, trung thành với nhãn hiệu khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phấm thay rào cản đối thủ cạnh tranh tiềm (những người muốn xâm nhập vào thị trường) Hơn chất chiến lược tập trung, doanh nghiệp có khả tạo sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà phục vụ Ngồi ra, tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực cải tiến, phát minh nhanh so với doanh nghiệp thực chiến lược khác biệt hóa diện rộng Do sản xuất với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Hon để củng cố vị cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển lực cạnh tranh Điều dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm Một khó khăn khác vị cạnh tranh doanh nghiệp bất ngờ bị thay đổi công nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa diện rộng, đặc điếm tập trung doanh nghiệp thay đổi cách dễ dàng nhanh chóng thị trường mục tiêu chọn Cuối cùng, tạo sản phấm đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa diện rộng trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm thị trường mục tiêu doanh nghiệp theo chiến lược tập trung Do đó, doanh nghiệp cần củng cố bảo vệ thị trường mục tiêu 5.7.4 Tình trạng tiến thối lưõng nan (Stuck in the middle) Để thực thành công chiến lược cạnh tranh tổng quát trên, xét đến cùng, doanh nghiệp cần tạo lợi cạnh tranh Điều địi hỏi trước hết doanh nghiệp phải có định đúng, tạo phù họp yếu tố tảng chiến lược sản phẩm, thị trường lực phân biệt Chẳng hạn, dốnh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp phân chia thị trường thành nhiều phân khúc khác có sản phẩm thích họp phục vụ phân khúc doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa, lẽ điều địi hỏi chi phí sản xuất lớn vậy, ưu chi phí bị Hoặc doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa mạnh cơng nghệ dịch vụ hậu lại cắt giảm đầu tư nghiên cứu phát triển lực lượng bán hàng nhằm hạ thấp chi phí rơi vào tình khó khăn, lẽ lực QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 133 phân biệt lợi cạnh tranh khơng cịn Rõ ràng, đế tạo lợi cạnh tranh phải có tương hợp yếu tố tảng Không thực điều này, doanh nghiệp rơi vào “tình trạng tiến thối lưỡng nan” Nói cách khác, tình trạng doanh nghiệp thực chiến lược hiển nhiên khơng có lợi cạnh tranh Hậu khả sình lời thấp bất lợi khó khăn cạnh tranh ngành trở nên dội, liệt, mà đối thủ cạnh tranh khác - doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung - vị cạnh tranh tốt tất phân khúc thị trường Những doanh nghiệp rơi vào tình khó khăn đầu thường theo đuổi chiến lược đó, có định sai lầm bị phụ thuộc vào thay đồi môi trường kinh doanh Ví dụ, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp định dùng phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào lĩnh vực mà doanh nghiệp von có kinh nghiệm đầu tư vào nghiên cứu phát triến để làm bật tên tuoi đơn vị Các hoạt động nhhư tốn chứa đựng yếu tố rủi ro cao Rồ ràng, định chiến lược sai lầm làm xói mịn nhanh chóng ưu doanh nghiệp Tương tự, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp thành công thị trường mục tiêu ban đầu phạm sai lầm trở nên tự tin vào mở rộng hoạt động doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa People Express, cơng ty hàng khơng, ví dụ Ban đầu, hoạt động giới hạn phân khúc thị trường hẹp, du lịch với giá thấp vùng ven biển phía đơng, công ty thành công mục tiêu Nhưng bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động vùng khác - môi trường cạnh tranh liệt hơn, khơng có lực phân biệt so với đối thủ - cơng ty ưu Hậu công ty gặp khó khăn tài chính, phải nhượng lại cho Texas Air hợp thành Continental Airlines Ngay doanh nghiệp khác biệt hóa thất bại rơi vào tình bất lợi bị đối thủ cạnh tranh cơng sản phẩm có tính độc đáo hoăc có chi phí thấp làm doanh nghiệp lợi cạnh tranh Điều xảy với IBM thị trường máy tính lớn Có thể nói khơng có doanh nghiệp an toàn tuyệt đối bối cảnh cạnh tranh Do vậy, tất phải không ngừng bảo vệ tăng cường lợi cạnh tranh minh 134 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Nói tóm lại, để thành cơng, chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm đến hai vấn đề chính: Thứ nhất, cần bảo đảm tương hợp yếu tố tảng chiến lược nhằm đạt lợi cạnh tranh Thứ hai, cần giám sát, theo dõi chặt chẽ thay đổi môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước hội đe dọa xuất 5.8 Các phương tiện để đạt tói chiến lược 5.8.1 Họp tác đối thủ Chiến lược hợp tác đối thủ ngày sử dụng phổ biến Bí để thành cơng chiến lược hai doanh nghiệp đóng góp đặc điểm khác biệt, vượt trội cơng nghệ, hệ thống phân phối, lực nghiên cứu lực sản xuất Tuy nhiên rủi ro phương thức chuyển giao ý muốn kỹ cơng nghệ trọng yếu xảy cấp độ phía tổ chức, nằm ngồi thỏa thuận trao đổi ký kết Thông tin khơng nằm thỏa thuận thức thường trao đổi hoạt động tương tác hàng ngày kỹ sư, nhà tiếp thị, nhà phát triển sản phẩm Ví dụ tốt việc đối thủ ngành hợp tác để hình thành liên minh nhằm cạnh tranh với ngành hàng khơng Ngày giới có liên minh chủ yếu Star, Skyteam, Oneworld, liên minh khác dần hình thành 5.8.2 Liên doanh Họp tác (Joint Venture and Partnering) Liên doanh chiến lược phổ biến thường áp dụng hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập công ty hợp tác liên kết với mục tiêu trọng vào số hội Thông thường hai hay nhiều bên góp vốn thành lập cơng ty độc lập sở hữu vốn cổ phần doanh nghiệp Các loại hình hợp tác khác bao gồm hợp tác nghiên cứu phát triển, thỏa thuận phân phối hàng hóa nhau, thỏa thuận cấp phép chéo, thỏa thuận sản xuất chéo liên doanh đấu thầu 5.8.3 Sáp nhập/Mua lại (Merger/Acquisition) Một vụ sáp nhập diễn doanh nghiệp quy mô họp lại để hình thành cơng ty Một thương vụ mua lại diễn doanh nghiệp lớn mua (thâu tóm) doanh nghiệp nhỏ ngược lại Khi vụ mua lại sáp nhập không hai bên mong muốn gọi thâu tóm (takeover) thâu tóm mang tính thù địch (hostile takeover) Ngược lại, QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 135 việc mua lại đồng thuận từ hai phía gọi sáp nhập thân thiện (friendly merger) 5.8.4 Th ngồi (Outsourcing) Th ngồi quy trình kinh doanh (Business-process outsourcing — BPO) liên quan đến doanh nghiệp thực hoạt động chức nhân sự, kiểm tốn, hệ thống thơng tin, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường hay chí hoạt động marketing doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp lựa chọn thuê hoạt động chức họ ngày tăng nhiều lý do: (1) Rẻ hom, (2) Giúp doanh nghiệp tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi họ, (3) Giúp doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt Các ưu điểm khác chiến lược thuê (1) Giúp doanh nghiệp làm việc với nhà cung ứng “tốt giới” vốn tập trung vào việc thực nhiệm vụ chuyên biệt, (2) Tạo linh hoạt cho doanh nghiệp khách hàng thay đổi nhu cầu đột ngột, (3) Giúp doanh nghiệp tập trung vào hoạt động nội chuỗi giá trị, vốn quan trọng để trì lợi cạnh ttanh Visteon Corp có trụ sở Dearborn, Michgan J.P Morgan Chase & Co thực việc thuê hoạt động tin học họ từ IBM, doanh nghiệp cạnh tranh với Electronic Data Systems Computer Sciences Corp, lĩnh vực kinh doanh thuê TÓM TẮT CHƯƠNG Mục tiêu dài hạn đại diện cho kết mong đợi từ việc theo đuổi chiến lược định Khung thời gian cho mục tiêu chiến lược cần phải quán, thường 2-5 năm Các mục tiêu cần định lượng, đo lường được, thực tế, dễ hiểu, thử thách, phân cấp, đạt được, phù hợp đơn vị tổ chức Các chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi phân thành 11 hoạt động: hội nhập phía trước (forward integration), hội nhập phía sau (backward integration), hội nhập ngang (horizontal integration), thâm nhập thị trường (market penetration), phát triển thị trường (market development), phát triển sản phẩm (product development), đa dạng hóa có liên quan (related diversification), đa dạng hóa khơng liên quan (unrelated diversification), thu hẹp quy mô (retrenchment), loại bỏ (diversiture), 136 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG lý (liquidation) Các chiến lược hội nhập phía trước, hội nhập vào phía sau cịn gọi chung hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tăng quyền kiểm soát đổi với nhà phân phối, nhà cung ứng, khí hội nhập ngang ám việc giành quyền sở hữu kiểm soát đối thủ Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm cịn gọi chiến lược tập trung chúng đòi hỏi nỗ lực mạnh mẽ để cải thiện vị trí cạnh tranh cho sản phẩm doanh nghiệp Hai loại hình phổ quát chiến lược đa dạng hóa đa dạng hóa có liên quan đa dạng hóa khơng liên quan Các lĩnh vực kinh doanh gọi có liên quan chuỗi giá trị chúng sở hữu tương đồng chiến lược liên ngành mang giá trị cạnh tranh; Các lĩnh vực kinh doanh gọi không liên quan chuỗi giá trị chúng khác đến mức không tồn mối quan hệ liên ngành mang giá trị cạnh tranh Các tổ chức củng theo đuổi chiến lược phịng thủ thu hẹp quy mô, loại bỏ, lý Theo Michael Porter, cấp kinh doanh, doanh nghiệp theo đuổi ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp nhất, (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (3) chiến lược tập trung Chiến lược họp tác đối thủ ngày sử dụng phổ biến Bí để thành công chiến lược hai doanh nghiệp đóng góp đặc điểm khác biệt, vượt trội cơng nghệ, hệ thống phân phối, lực nghiên cứu lực sản xuất Liên doanh chiến lược phả biến thường áp dụng hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập công ty họp tác liên kết với mục tiêu trọng vào số hội 10 Một vụ sáp nhập diễn doanh nghiệp cùng' quy mô họp lại để hình thành doanh nghiệp Một thương vụ mua lại diễn doanh nghiệp lớn mua (thâu tóm) doanh nghiệp nhỏ ngược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 137 lại 11 Thuê ngồi quỵ trình kinh doanh (Business-process outsourcing — BPO) liên quan đến doanh nghiệp thực hoạt động chức nhân sự, kiểm tốn, hệ thống thơng tin, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường hay chí hoạt động marketing doanh nghiệp khác 138 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Liệt kê đặc điểm mục tiêu theo thứ tự quan trọng Liệt kê lợi ích mục tiêu theo thứ tự quan trọng Bạn tư vấn CEO công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát thắc mắc liệu nên hội nhập phía trước hay phía sau Các doanh nghiệp có xu hướng hội nhập phía sau Thảo luận lý Một doanh nghiệp đồng thời theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa tập trung? Thảo luận xem doanh nghiệp có nên thực điều khơng? ... thơng qua hoạt động chiến lược gia nhập theo chiều dọc thơng qua hoạt động trị c Chiến lược cấp chức - QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 119 Chiến lược cạnh tranh hỗ trợ bảo đảm chiến lược cấp chức Việc... định phù hợp 5. 1.2 Các mục tiêu tài mục tiêu chiến lược Có nhiều lĩnh vực chủ chốt khác quan trọng hiệu suất hoạt động QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 1 15 tổ chức Các học giả quản lý chiến lược trí... triển khai chiến lược hai cấp độ, doanh nghiệp qui mô lớn thường thực ba cấp độ: - Chiến lược tổng thể cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBƯ) Chiến lược cấp phận hay chức Chiến lược xây