Quản trị chiến lược 4

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 4 79 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Mục tiêu học tập 1 Xác định những tiềm lực thành công của doanh nghiệp vị thế thị trường, các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực 2 Phân tích mạnh yếu liên quan những tiềm lực thành công của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh 3 Tìm hiểu và đánh giá những nguồn lực và năng lực đặc thù của doanh nghiệp 4 1 uan ềiểm dựa trên nguồn lực (RBV) Các nguồn lực quý cũng có th.

QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 79 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG Mục tiêu học tập: Xác định tiềm lực thành công doanh nghiệp: vị thị trường, lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị trường nguồn lực Phân tích mạnh - yếu liên quan tiềm lực thành công doanh nghiệp mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh Tìm hiểu đánh giá nguồn lực lực đặc thù doanh nghiệp 4.1 ^uan ềiểm dựa nguồn lực (RBV) Các nguồn lực quý vơ hình, tên thương hiệu bí cơng nghệ Cơng ty Walt Disney điển hình thành công nhiều hoạt động kinh doanh, nhờ sở hữu quyền cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng ” Bài báo thuyết phục đăng năm 1995 (với tựa đề ban đầu Competing on Resources: Strategy in the 1990s), đưa quan niệm dựa nguồn lực đến với giới kinh doanh mong mỏi có cách tiếp cận xây dựng chiến lược Cho đến nay, báo giữ nguyên sức mạnh tính thời giá trị giới kinh doanh Phương pháp tiếp cận RBV (Resources-Based View) lợi cạnh tranh cho nguồn lực bên quan trọng yếu tố bên doanh nghiệp việc giành trì lợi cạnh tranh Đối nghịch với lý thuyết I/o trình bày chương trước, quan điểm RBV cho hiệu thực tổ chức chủ yếu xác định nguồn lực bên gồm ba nhóm: - Nguồn lực vật chat (physical resources): nhà máy, thiết bị, địa điểm, công nghệ, ngun liệu thơ máy móc - Nguồn lực người (human resources): nhân viên có kinh nghiệm, thơng minh, có kiến thức, có kỹ năng, lực - Nguồn ỉực tố chức (organizational resources): cấu doanh nghiệp, 80 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG qui trình hoạch định, hệ thống thơng tin, sáng chế, nhãn hiệu, quyền, sở liệu Lý thuyết RBV nhấn mạnh nguồn lực thứ thật giúp doanh nghiệp khai thác hội giải tỏa nguy Tiền đề RBV kết hợp, chủng loại, số lượng chất nguồn lực bên doanh nghiệp nên xem xét trước xây dựng chiến lược có thê dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Quản trị chiến lược theo RBV liên quan đến phát triến khai thác nguồn lực khả độc dáo nhất, khơng ngừng trì tăng cường nguồn lực RBV cho doanh nghiệp có lợi theo đuổi chiến lược mà chưa có đối thủ cạnh tranh áp dụng Khi doanh nghiệp khác chép chiến lược cụ thể doanh nghiệp có lợi cạnh tranh bền vững Để nguồn lực có giá trị phải (1) hiếm, (2) khó chép, (3) khơng dễ thay Thường gọi chí số thực nghiệm (empirical indicators), ba tính chất nguồn lực cho phép doanh nghiệp thực chiến lược cải thiện hiệu hiệu đế giành lợi cạnh tranh bền vững 4.2 Các tiềm lực thành công doanh nghiệp Bảng 4.1 Đánh giá tiềm lực thành công Đánh giá Các tiềm lực thành công Vị thị trường Thị phần Thay đổi thị phẩn Hình ảnh doanh nghiệp Tỷ suất lợi nhuận Lọi cạnh tranh phối thức thị trường QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 81 Chât lượng sản phâm Phạm vi chủng loại sản phẩm Sự phong phú nhóm sản phấm Các sản phẩm dịch vụ bổ sung Tính độc đáo sản phẩm Tính đối sáng tạo sản phẩm Dịch vụ hỗ trợ trước, sau bán hàng Tốc độ xử lý đơn đặt hàng Gia Lẹi cạnh tranh nguần lực Đất nhà Tài sản Các mối quan hệ Sức mạnh tài Văn hố doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức Các quy trình trình Quyền sáng chế giấy phép Tên doanh nghiệp nhãn hiệu Nghiên cứu phát triển Kỹ quản lý Nguồn nguyên liệu Năng lực sản xuất vận hành Năng lực tiếp thị bán hàng Sự linh hoạt khả thay đối Hệ thống kiểm soát chi phí chất lượng Ghi chú: = Rất yếu; = Rất mạnh 4.2.1 Vị thị trưòng VỊ thị trường phản ánh vị trí mạnh thị trường doanh nghiệp hoạt động mà doanh nghiệp tham gia thị trường định 82 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Vị thị trường xác định tiêu thị phần (dẫn đầu thị trường), khả thay đổi thị phần, uy tín hình ảnh doanh nghiệp người tiêu dùng bên liên đới, khả thu lợi Việc xây dựng vị mạnh thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp phục vụ nhiệm vụ mục tiêu quan trọng chiến lược cấp công ty 4.2.2 Lọi cạnh tranh cấp độ phối thức thị trường Để có lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị trường, doanh nghiệp cần phải phấn đấu có chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, hoacjà cần phải khác biệíhơá sản phẩm củạ để đáp ứng / nhu cầu khách hàng, đạt hai điều-kiện nầy Sự khác biệt hố theo nhiều khía cạnh khác nhau: - Khác biệt chất lượng sản phẩm; Khác biệt tính đa dạng phong phú; Khác biệt hình thức tính sử dụng; Khác biệt phân phối; Khác biệt sách hỗ trợ Lợi cạnh tranh cấp độ phối thức xây dựng dựa bốn yếu tố chủ yếu sau: - Chất lượng tốt hơn; Hiệu suất hiệu cao hơn; Đổi hơn; sẵn sàng đáp ứng khách hàng Chắt lượng Sản phẩm chất lượng hàng hố dịch vụ có độ tin cậy cao q trình sử dụng thực tốt chức mà thiết kế chế tạo Như vậy, chất lượng hiểu phù hợp với mục đích sử dụng hay nhu cầu khách hàng Tác động chất lượng sản phẩm đến lợi cạnh tranh mang tính hai mặt Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 83 tín cho thương hiệu sản phẩm doanh nghiệp Điều cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá cao Chẳng hạn ngành chế tạo ô-tô, doanh nghiệp Nhật Bản Toyota khơng có lợi cạnh tranh chi phí so với đối thủ cạnh tranh Âu - Mỹ, mà họ cịn có khả có mức giá cao sản phẩm họ có chất lượng cao Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi khuyết điểm sản phẩm gỉảm dịch vụ phụ thêm Điều dẫn đến việc giảm tiêu hao nhân lực tăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Chất lượng cao LỢi cạnh tranh Hiệu suất & hiệu cao Chi phí thấp Khác biệt hóa sẵn sàng ◄— đáp ứng khách hàng Đổi Hình 4.1 Các yếu tố lợi cạnh tranh Nguồn: Charles W.L Hill Gareth R Jones (2011) Essentials of Strategic Management, 3rdedition Cengage Learning.: 87 - Hiệu suất hiệu Hiệu suất đo lường mức độ hao tổn đầu vào cần thiết để sản xuất sản phẩm dịch vụ định Doanh nghiệp có hiệu suất cao, mức độ hao phí đầu vào cần thiết để sản xuất đơn vị đầu thấp Do đó, hiệu suất giúp doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh chi phí Việc đạt hiệu suất cao, đồng nghĩa với việc sử dụng tốt đầu vào trình sản xuất Khi đầu vào nhân cơng, có khái niệm quan trọng phản ánh hiệu suất sử dụng lao động, xuất lao động, thường đo mức sản lượng nhân công khoảng thời gian lao động định Năng 84 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG suất lao động cao đồng nghĩa với giảm bớt hao tổn thời gian lao động đơn vị sản phẩm, mang lại lợi the cạnh tranh chi phí cho doanh nghiệp Hiệu suất (efficiency) hiệu (effectiveness) yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp Theo Peter Drucker, hiệu việc giải công việc hiệu suất giải công việc cách (Effectiveness is doing the right things and efficiency is doing the things right) Như vậy, hiệu suất phản ánh nỗ lực phận chức việc triển khai hoạt động riêng biệt Trong hoạt động thường ngày, nhà trị có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động đơn vị họ Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu suất hoạt động phận tổ chức lúc dẫn đến việc đạt tới mục tiêu chung tổ chức Khi điều xảy gây nên lãng phí lớn Vì vậy, xác định đắn mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho người hiểu mục tiêu đó, qua hướng nguồn lực hoạt động tổ chức vào việc đạt tới mục tiêu chung với hiệu suất hiệu cao điều kiện quan trọng việc xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp - Đổi (Innovation) Đổi hiểu mới, cách thức vận hành doanh nghiệp hay sản phẩm mà sản xuất Như vậy, đổi bao gồm nhũng tiến việc phát triển sản phẩm mới, quy trình sản xuất, hệ thống quản lý, đổi cấu tổ chức, kể chiến lược doanh nghiệp Đổi coi yếu tố quan trong việc xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp Mặc dù tất đối thành công, thành công, trở thành động lực chủ yếu lợi cạnh tranh Đó đối thành cơng tạo cho doanh nghiệp yếu tố độc nhất, thứ mà đối thủ cạnh tranh khơng có (cho đến thứ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước) Sự độc làm cho doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bán sản phấm cúa với giá cao - sẵn sàng đáp ứng khách hàng (Customer Responsiveness) Để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần phải cung cấp cho khách hàng họ muốn Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải làm điều để nhận biết thoả mãn nhu cầu khách QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 85 hàng Như vậy, nỗ lực để có chất lượng, hiệu suất đổi yếu tố giúp đạt khả sẵn sàng đáp ứng khách hàng Một yếu tố khác giúp doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh khả làm theo yêu cầu khách hàng (customize) Những khách hàng riêng biệt doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ theo yêu cầu riêng họ Doanh nghiệp nâng cao lợí cạnh tranh cách tập trung vào việc giảm thiểu thời gian đáp ứng khách hàng (customer response time), tức thời gian trình phân phối tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, chẳng hạn tốc độ xử lý đơn đặt hàng Ngoài chất lượng, làm theo yêu cầu khách hàng thời giam đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nâng cao khả sẵn sàng đáp ứng khách hàng dịch vụ trước, sau bán hàng tốt hơn, thiết kế mẫu mà hàng hoá tốt Tất yếu tố cho phép doanh nghiệp khác biệt hoá so với đối thủ cạnh tranh, từ xây dựng uy tín lịng trung thành khách hàng thương hiệu doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có mức giá tốt so với đối thủ cạnh tranh 4.2.3 Lọi cạnh tranh cấp độ nguồn lực Tất yếu tố dẫn đến tiềm lực thành cơng lâu dài doanh nghiệp coi nguồn lực Nguồn lực tổ chức phân thành cấp độ: lực phân biệt; tài nguyên khả a Năng ỉực phân biệt (Distinctive Competency) điểm mạnh cho phép doanh nghiệp có chất lượng, hiệu quả, khả đổi đáp ứng khách hàng tốt so với đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp xây dựng cho lực phân biệt lĩnh vực khác Chẳng hạn lực phân biệt Caterpillar dịch vụ sau bán hàng hỗ trợ khách hàng Còn Toyota lại xây dựng lực phân biệt quy trình chế tạo phát triển sản phẩm thông qua hệ thống quản trị vật tư kịp thời (Just- In-Time), tổ tự quản (Self-Managing Teams), kỹ thuật cho phép giảm thiểu thời gian khởi động thiết bị phức tạp Những lực phân biệt giúp Toyota đạt hiệu chất lượng cao, làm tảng cho lợi cạnh tranh cơng ty thị trường ơ-tơ tồn cầu Năng lực phân biệt tổ chức xây dựng dựa hai yếu tố bổ trợ cho tài nguyên khả b Tài nguyên (Resources) hàm nguồn tài lực, vật lực, nhân lực tổ 86 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG chức doanh nghiệp Những nguồn lực phân thành nguồn lực vật chất phi vật chất Để nâng cao lực phân biệt, nguồn lực doanh nghiệp cần phải vừa có giá trị, vừa có tính độc Nguồn lực độc nguồn lực mà khơng có tồ chức khác có Nguồn lực coi có giá trị mà giúp tạo nhu cầu cao sản phẩm doanh nghiệp Nói cách khác, tức nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng Các tài nguyên vật chất: - Nhà máy thiết bị, trung tâm hậu cần, vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thơng; - Các nguồn lực tài tài sản lưu động cơng cụ tín dụng Các tài ngun phi vật chất: - Các cấu trúc, hệ thống quy trình hệ thống xây dựng kiểm sốt chiến lược, hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu tổ chức, quy trình sản xuất, hệ thống quy trình xử lý thơng tin - Thơng tin quyền có tính pháp lý sở liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bàng sáng chế, giấy phép, hợp'đồng Các tài nguyên phi vật chất bên ngồi: Sự cồng nhận hình ảnh doanh nghiệp nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng quy mơ sở khách hàng; Uy tín doanh nghiệp nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm bên hữu quan khác - Bảng 4.2 Phân loại nguồn tài nguyên Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân tập thể: - Kiến thức kỹ nhà quản lý nhân viên; Động lực nhà quản lý nhân viên Các đặc trưng văn hoá doanh nghiệp thái độ giá trị ban hành doanh nghiệp hay phận đặc thù doanh nghiệp c Khả (Capabilities) hàm kỹ tổ chức việc khai thác, sử dụng nguồn tài nguyên cách có hiệu Các kỹ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 87 thể trình quản lý tổ chức, trình định triển khai thực định nhằm đạt mục tiêu tổ chức Nói cách chung nhất, khả tồ chức sản phẩm cấu tổ chức hệ thống kiểm soát Các khả không hẳn thuộc cá nhân mà chủ yếu theo cách cá nhân tương tác, hợp tác với định hoàn cảnh bối cảnh tổ chức 4.3 Phân tích mơi trường bên dựa vào dây chuyền giá trị doanh nghiệp Việc nhận định điểm mạnh yếu khâu trọng tâm việc phân tích mơi trường bên trong, tạo sở cho q trình phân tích lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Tuy nhiên để đánh giá xác cần phải xem xét yếu tố môi trường bên với tư cách hoạt động dầy chuyên gíá trị doanh nghiệp Dây chuyền giá trị (value chain) tổng hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực có hiệu hoạt động dây chuyền giá trị định hiệu hoạt 88 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG động chung tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chính lẽ mà việc phân tích mơi trường bên để xác định điểm mạnh yếu gắn với q trình phân tích dây chuyền giá trị Micheal Porter chia hoạt động doanh nghiệp thành hai nhóm: hoạt động hoạt động hỗ trợ (hình 4.2) 4.3.1 Các hoạt động Gồm hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầu ra, marketing bán hàng, dịch vụ Mỗi nhóm hoạt động tiếp tục phân chia cho việc điều hành thơng qua phân tích nội a Các hoạt động đầu vào Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động nhận, tồn trữ, quản í lý yếu tố đầu vào quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng Những hoàn thiện hoạt động hoạt động dẫn tới giảm chi phí tăng suất Trong tổ chức hoạt động đầu vào phong phú đóng vai trị quan trọng Ví dụ, trường đại hộc việc thực công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu việc đào tạo, đơi với nhà máy việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu cho trình sản xuất I - — - Hoạt động hỗ trợ Cấu trúc hạ tầng cùa doanh nghiệp Hệ thống thông tin Quản trị vật tư Nguồn nhân lực R& D Sản xuất Marketing & Bán hàng Dịch vụ khách hàng >* C Hoạt động Hình 4.2 Chuỗi giá trị Nguồn: Phỏng theo Charles W.L Hill and Gareth R Jones (2011) Essentials of Strategic Management, 3rd edition Cengage Learning.: 91 b Sản xuất Sản xuất bao gồm tất hoạt động nhằm chuyền yếu tố đầu vào thành 98 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Các số ỉực ỉợỉ nhuận đưa thông tin biểu thị hiệu chung quản lý, cho thấy lợi nhuận doanh thu tiêu thụ đầu tư Bao gồm: • • • • • Lợi nhuận biên tế gộp Lợi nhuận biên tế hoạt động Lợi nhuận toàn vốn (ROA) Lợi nhuận cổ phần thường (ROE) Lợi nhuận cho cồ phần Các số tăng trưởng cho thấy khả trì vị trí kinh tế doanh nghiệp mức tăng trưởng kinh tế ngành, bao gồm: • • • • • Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận Tỷ lệ tăhg trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm Tỷ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần Chỉ số giá lợi nhuận cổ phần Bảng 4.5 Tóm tắt số tài chủ yếu Chỉ số Các số luân Cách tính chuyển Khả Tài sản ngán hạn toán Nợ ngắn hạn thời Đo lường Khả trả nợ ngắn hạn QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Khả toán nhanh Các sổ địn bẩy Chỉ số nợ tồn tài sản Chỉ số nợ vốn chủ sở hữu Chỉ số nợ dài hạn vốn chủ sở hữu Tài sản ngắn hạn-Tồn kho Nợ ngắn hạn 99 Khả trả *ríợmgẳnhạn loại trừ giá trị tồn kho _ Tỷ lệ % , 4oS’, W M i/ío s Tổng nợ khoản vay so với tồng tài Tổng tài sản J, Ế > ừộý z sản Tỷ lệ % Tổng nợ khoản vay so Tổng vốn chủ sở hữu ^3, 5,0\ ĩ,7 với vốn chủ sở ,'lĩT hữu Cán cân nơ vốn chủ sở hữu cấu trúc vốn dài hạn / ? G fOty , ự? Tổng nợ dài hạn Tổng vốn chủ sở hữu Mức lợi nhuận Chỉ số khả đảm bảo khả trả lãi Lợi nhuận trước thuế lãi vay Tổng chi phí tốn lãi vay lãi vay ^1 ỢỊJ_2 hàng năm Các số hoạt động Có tồn kho dư thừa hay Doanh số tiêu thụ Giá trị sản phẩm hoàn tất khơng?'Tốc độ tiêu thụ so với tồn kho bình quân ngành d ỉ dự Chỉ số số vòng quay tồn kho '■■ 100 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Chỉ số vịng quay tồn vốn Chỉ số vịng quay vốn cố định Kỳ thu tiền bình quân Doanh số tiêu thụ Tổng tài sản Doanh số tiêu thụ Tài sản cố định w'Ví, c- 'í AT? ; Các khoản phải thu •Ạ Tổng doanh số trả chậm/365 ngày Có tạo mức kinh doanh phù hợp với quy mô vốn? Năng suất tiêu thụ mức hiệu dụng nhà xưởng, thiết bị Khoản thời gian bình qn để thu hồi nợ bán chịu Các chí số lực lợi nhuận Lãi gộp để bù cho chi phí Lợi nhuận biên Doanh số tiêu thụ-Chi phí hàng bán Doanh hoạt động tế gộp số tiêu thụ tạo lợi nhuận Lợi nhuận Thu nhập trước thuế lãi vay (EBIT) Lợi nhuận biên chưa tính thuế tế hoạt động Doanh số tiêu thụ lãi vay Lợi nhuận tống tài sản (ROA) £ Ị ? í ? ■