Quản trị chiến lược 7

170 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 7 CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập 1 Kiểm tra tính phù hợp giữa mục tiêu, chiến lược và nguồn lực trước khi đưa vào thực hiện 2 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược 3 Giải quyết mâu thuẫn và các cản trở trong quá trình thay đổi 4 Thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong quá trình triến khai chiến lược 7 1 Rà soát lại các mục tiêu và chiến lưọc Trước khi đưa các kế hoạch vào thực hiện cần phải tiến hành rà soát lại các kết quả phân tích đ.

170 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG CHƯƠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập: Kiểm tra tính phù hợp mục tiêu, chiến lược nguồn lực trước đưa vào thực Điều chỉnh cấu tổ chức phù hợp với chiến lược Giải mâu thuẫn cản trở trình thay đổi Thực điều chỉnh cần thiết trình triến khai chiến lược 7.1 Rà soát lại mục tiêu chiến lưọc Trước đưa kế hoạch vào thực cần phải tiến hành rà sốt lại kết phân tích thu từ trước định liên quan đến mục tiêu, điều kiện môi trường chiến lược Mục đích quan trọng bước đảm bảo ràng người chịu trách nhiệm triển khai thực kế hoạch nắm bắt xác nội dung chiến lược; lý theo đuổi mục tiêu tương ứng Việc rà soát lại bước đánh giá cuối mục tiêu chiến lược đặt Các mục tiêu dài hạn cần phải cụ the hóa mục tiêu hàng năm mục tiêu hàng năm cần cụ thể hóa kết số thực cụ thể Tiếp theo cần đảm bảo mục tiêu có chiến lược tương ứng chiến lược có nguồn lực cần thiết để thực Hơn nữa, tất phân tích, mục tiêu chiến lược cần phải soạn thảo thành vãn chiến lược rõ ràng Neu kế hoạch chiến lược viết điều kiện môi trường không xảy thay đồi đáng kể cơng việc rà sốt nói tiến hành tương đối nhanh chóng dễ dàng Tuy nhiên, phải điều chỉnh kế hoạch chiến lược thấy cần thiết Sự thông hiếu thu QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 171 qua việc rà soát tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiệu mục tiêu chiến lược Các câu hỏi đặt là: Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng tầm nhìn khơng? Các mục tiêu có đáp ứng tiêu chuẩn SMART khơng? Các mục tiêu có phân thành kết số thực cụ thể không? Các mục tiêu có chiến lược để thực chưa? Các chiến lược tập hợp tổ chức thành chirơng trinh hành động hoạt động cụ thể chưa? Các hoạt động bố trí nguồn lực thích hợp chưa? Thơng tin phản hoi Xây dựng chiến lược Thực chi én lược Đánh giá I chiến lược I Hình 7.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategie Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 287 7.2 Các chương trình, ngân sách thủ tục Mục đích chủ yếu bước đề chương trình, ngân sách thủ tục thích hợp cho việc triển khaỉ chiến lược Chương trình cơng tác 172 QN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG đề nội dung cụ thể biện pháp bước cần thiết để thực cơng việc Ví dụ, đơn vị cấp doanh nghiệp đề chương trình đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, đại hóa nhà máy phát triển sản phẩm Ngân sách đề chi phí cho hoạt động chương trình cơng tác Các thủ tục hệ thống bước, lộ trình triển khai phương pháp đề để thực nhiệm vụ hay cơng việc cụ Thủ tục quy định hướng dẫn cho nhân viên lĩnh vực giải khiếu nại, đề ghị tăng lương, thăng chức, khen thưởng, mua bán tín dụng 7.3 Điều chỉnh cấu tổ chức Khi nhà quản trị đề nghị mô tả tổ chức họ họ thường vẽ sơ đồ tổ chức nỗ lực thể tính cấu trúc hệ thống tổ chức họ Các cấu trúc xác định dạng tổ chức, tạo giới hạn số hoạt động Sau xem xét dạng cấu trúc tổ chức ưu nhược điểm chúng 7.3.1 Cấu trúc đơn giản Cấu trúc đơn giản dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, thường thấy tổ chức sản xuất kinh doanh chủng loại sản phẩm đơn giản, hẹp dạng tổ chức nhà quản trị - người chủ hầu hết định Nhà quản trị cố gắng giám sát hoạt động, việc họp tác thành viên chủ yểu phi thức giám sát đạo trực tiếp nhà quản trị Quyền định tập trung hóa cách cao độ Có chun mơn hóa nhiệm vụ nghĩa có quy định thù tục Điều có nghĩa mức độ thức hóa thấp hệ thống thơng tin khồng phức tạp Nhà quẳn trị cấp cao ln ln có mức độ tham gia cao tất hoạt động tổ chức, đó, nhà quản trị cấp sử dụng để hỗ trợ việc đạo hoạt động hàng ngày ƯU điểm bật cấu trúc đơn giản thể động Vì nhỏ tập trung hóa cao độ nên doanh nghiệp hoạt động theo cấu trúc đơn giản nhanh chóng tận dụng hội thị trường Cấu trúc với tầng nấc trung gian cho phép thơng tin trực tiếp nhanh, chiến lược sản phẩm thực cách nhanh chóng Sự đơn giản cấu trúc cho phép loại trừ rắc rối hợp tác QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 173 phận cá nhân - điều thường thấy tổ chức phức tạp Nhược điểm bật cấu trúc đơn giản có mức độ thức hóa thấp nên cá nhân khơng hiểu biết cách rõ ràng trách nhiệm nghĩa vụ họ Điều thường dẫn tới xung đột nhầm lẫn tổ chức Do thiếu quy định nên cá nhân tổ chức hành động quyền lợi cá nhân họ, từ dẫn tới việc sử dụng khơng có hiệu nguồn lực tố chức Hơn nữa, cấu trúc đơn giản tầng nấc trung gian tạo hội thăng tiến cho thành viên tổ chức, điều gây khó khăn tuyển mộ trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức 7.3.2 Cấu trúc theo chức Khi doanh nghiệp bắt đầu lớn lên, chúng thường có xu hướng mở rộng phạm vi hoạt động việc xâm nhập sâu vào thị trường hữu, mở rộng vào thị trường mới, tiến hành hội nhập dọc cấu trúc theo chức phù hợp với doanh nghiệp có sản lượng lớn, có chủng loại sản phẩm dịch vụ hẹp có liên hệ với Mặc dù tăng trưởng dẫn tới việc tăng lên phức tạp tổ chức, cấu trúc chúc nấng tạo mức độ tập trung hóa cao, giúp tri hội nhập kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn liền hoạt động thị trường - sản phẩm hoạt động khác dây chuyền giá trị Cấu trúc theo chức tạo ưu điểm sau: Thứ nhất, việc định tập trung liên chức hướng tới tầm nhìn tổ chức Thứ hai, việc nhóm hoạt động chun mơn hóa theo chức cho phép sử dụng phát huy có hiệu tài chuyên môn quản lý Thứ ba, chun gia chun mơn bố trí vào phận tạo hợp tác cộng hưởng chức Thứ tư, cấu trúc chức cho phép xác định rõ ràng đường dẫn nghiệp chuyên gia điều cho phép dễ dàng tuyển dụng trì tài chuyên môn tổ chức Nhược điểm thường có cấu trúc theo chức là: Thứ nhất, phận chức có chun mơn giá trị khác nên tạo khó khăn cho việc hợp tác thơng tin phận chức Thứ hai, xung đột phận chức ln địi hỏi quan tâm giải lãnh đạo cấp cao điều gây nên tốn thời gian làm cho lãnh đạo cấp cao khơng cịn thời gian cho vấn đề quan trọng, 174 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG cốt yếu Thứ ba, chức khác nên gây vấn đề phức tạp việc điều động người lao động tổ chức CEO Kỳ Thuật R&D Hình 7.2 Cấu trúc theo chức nhiệm vụ Nguồn: Charles W.L Hill & Gareth R Jones (2011) Essentials of Strategic Management, 3nd edition Cengage Learning.: 235 7.3.3 Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lưực Cấu trúc theo đon vị kinh doanh chiến lược việc hình thành cấu trúc tổ chức sở đơn vị kinh doanh chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược phận tổ chức Như trình bày chương trước, đơn vị kinh doanh chiến lược tổ chức hình thành sở nhóm hoạt động gần nhau, có liên quan tương tự - theo địa lý, theo khách hàng, theo sản phẩm Thực tiễn phát triển cuả doanh nghiệp doanh nghiệp có tăng trưởng mạnh đa dạng hóa sang khu vực sản phâm thị trường mới, cấu trúc theo chức quản lý hoạt động phức tạp Việc định vận hành tổ chức lớn tạo tải cho nhà quản trị cấp cao Nếu nhà quản trị cấp cao muốn tập trung thời gian sức lực vào giải vấn đề dài hạn, to lớn quan trọng tổ chức họ phải tiến hành uỷ quyền định vận hành cho quản lý thấp Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược khuyến khích đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung vào hoạt động cụ thể đơn vị kinh doanh chiến lược Các doanh nghiệp có mức độ da dạng hóa cao có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược tạo thành nhiều phận có tính độc lập (tương đối) nhạt định vận hành chúng Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược khắc phục nhiều nhược điểm cấu trúc theo chức năng, Thứ nhất, nhà quản trị QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 175 cấu trúc tập trung vào sản phẩm thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu tới nguồn lực tài chuyên môn Thứ hai, việc uỳ quyền định vận hành cho cấp quản lý thấp tạo điều kiện cho việc định nhanh người thực hiểu biết thị trường khách hàng Điều cho phép doanh nghiệp thích ứng thay đổi nhanh với thay đồi thị trường khách hàng Thứ ba, việc phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có liên quan với đơn vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn nhiều chức khác nhau, hội tốt cho việc huấn luyện phát triến nhà quản trị cấp cao Cuối nhà quản trị đơn vị kinh doanh chiến lược uỷ quyền định vận hành, họ phải tham gia vào việc hình thành thực chiến lược cấp kinh doanh họ phải chịu trách nhiệm rõ ràng với kết hoạt động phận Điều cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian sức lực vào vấn đề quan trọng, chiến lược dài hạn tổ chức Tuy vậy, cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược có nhược điểm Thứ nhất, cấu trúc làm tăng chi phí quản lý cố định chi phí nhân viên việc trùng lắp chức quản lý phận Thứ hai, với nhiều cấp bậc quản lý hơn, thông tin bị chậm lại bị bóp méo nhà quản trị cấp cao xa phận chức từ dẫn tới khả nhà quản trị cấp cao khơng nắm thực diễn doanh nghiệp Thứ ba, phải chịu trách nhiệm kết hoạt động phận phụ trách nên nhà quản trị có xu huớng trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới hoạt động đầu tu có ý nghĩa dài hạn cho tổ chức nhu nghiên cứu phát triển hay nghiên cứu marketing Xu hướng trọng vào lợi nhuận ngắn hạn dẫn nhà quản trị không quan tâm tới cạnh tranh với đối thủ thị trường mà lại quan tâm tới tranh giành nguồn lực quý tổ chức với phận khác điều làm giảm hiệu toàn tổ chức Cuoi cùng, việc trì phát triển hình ảnh quán doanh nghiệp, việc sử dụng chung nhãn hiệu khó khăn cho tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược 176 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Hình 7.3 Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược - cấu trúc tổ chức Sonoco Nguồn: Fred R David (2011) Strategie Management: Concept and Cases, 13th edition Pearson Education.: 226 7.3.4 Cấu trúc theo ma trận Hiện nhiều tổ chức phải đối mặt với tình đơn vị thành viên cần tài chuyên môn chức lẫn hợp tác chức khác nhau, cấu trúc tổ chức theo ma trận phù họp với tình cho phép kết họp ưu điểm cấu trúc theo chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược Cấu trúc theo ma trận kết họp hai tuyến quyền lực tổ chức: theo chiều dọc từ nhà quản trị theo chức theo chiều ngang từ nhà quản trị chương trình, dự án Các phận chức đóng góp chun gia cho chương trình, dự án chường trình, dự án thiết lập dẫn lịch trình, ngân sách, quản lý chung cùa chương trình, dự án QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG CEO eoo CFO cso ao HRM : Chief Executive Officer : Chief Operating Officer : Chief Finance Officer : Chief Strategy Officer : Chief Information Officer : Human Resources Manager CLO RẨD CMO CTO MO 177 : Chief Legal Officer : Reaseach & Development Officer : Chief Marketing Officer : Chief Technology Officer : Maintenance Officer Hình 7.4 Cấu trúc ma trận Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, 16th global edition Pearson Education.: 336 Cấu trúc kết hợp hai tuyến quyền lực tổ chức nên có ưu điểm sau: Thứ nhất, cho phép phản ứng nhanh thời gian với thay đổi thị trường, động tạo quan hệ hợp tác chức tốt Thứ hai, cấu trúc theo ma trận cho phép sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức tất chuyên gia máy móc thiết bị dùng chung cho tất dự án sản phẩm Thứ ba, cấu trúc tăng cường động viên người lao động tổ chức tổ chức chương trình, dự án (làm việc theo đội) tức khuyến khích tham gia người lao động nhiều Với cách làm tạo phát triển nghề nghiệp cho người lao động tốt hơn, giúp người lao động có nhiều kinh nghiệm hơn, hiểu biết rộng nhiều kiến thức từ chuyên gia nhiều lĩnh vực khác Tuy có ưu điểm nêu song cấu trúc theo ma trận khó thực cách đầy đủ tất ưu thực tế Thứ nhất, hai tuyến quyền lực không xác định cách rõ ràng cụ thể tổ chức quan hệ phi thức phát triển từ nhiệm vụ quan 178 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG trọng thực thông qua quan hệ này, điều làm cho người lao động mơ hồ nghĩa vụ họ nhà quản trị Thứ hai, bất đồng nhà quản trị theo dự án nhà quản trị theo chức sử dụng chung nguồn lực dẫn tới đấu tranh giành quyền lực tổ chức đùn đẩy việc giải vấn đề lên cấp cao hợp tác giải vấn đề Thứ ba, hai tuyến quyền lực tổ chức làm cho hiệu suất bị giảm có nhiều nhà quản trị 7.3.5 Cấu trúc theo chiều ngang Trong nằm gần đây, doanh nghiệp toàn giới thay đổi để phản ứng với thay đổi to lớn nhanh chóng mơi trường kinh doanh Với dạng cấu trúc nhiều tầng nấc trung gian truyền thống, nhân viên doanh nghiệp thường quan tâm tới việc thoả mãn làm hài lòng người lãnh đạo họ quan tâm tới thoả mãn đáp ứng nhu cầu khách hàng, người lao động thường quan tâm tới việc trung thành với chức nhiệm vụ cụ thể họ với mục tiêu chung tổ chức Một dạng cấu trúc tổ chức áp dụng nhằm phục vụ tốt khách hàng, phản ứng nhanh nhạy với thay đổi môi trường hướng tới mục tiêu chung tổ chức tốt cấu trúc theo chiều ngang hay cấu trúc dẹp Cấu trúc theo chiều ngang có nhũng đặc điểm sau: - Tổ chức dựa q trình khơng phải dựa nhiệm vụ: thay cấu trúc dựa phòng ban hay phận, doanh nghiệp xây dựng cấu trúc dựa "q trình chủ yếu" với mục tiêu hoạt động cụ thể giao trách nhiệm cho người quản lý làm chủ trình - Giảm tầng nấc trung gian quản lý: để giảm tầng nấc trung gian quản lý, kết họp nhiệm vụ riêng lẻ lại với nhau, loại trừ công việc không tạo giá trị gia tăng cắt giảm hoạt động trình đến mức tối thiểu Đe thực q trình tại, sử dụng đội tốt - Sử dụng đội để quản lỷ tất thứ: biến đội làm việc thành đơn vị tổ chức Giảm vai trò nhà quản trị cách để đội tự quản Tạo cho đội mục đích chung Làm cho đội chịu trách nhiệm với mục tiêu thực đo lường QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 179 - Đế cho khách hàng dẫn việc thực nhiệm vụ: biến thoả mãn khách hàng - lợi nhuận tăng giá cổ phiếu - thành động lực chủ yếu tiêu chuẩn đo lường hoạt động Lợi nhuận đạt giá trị cổ phiếu gia tăng khách hàng thoả mãn - Thưởng cho việc thực nhiệm vụ theo đội: thay đôi hệ thống đánh giá việc thực nhiệm vụ hệ thống đãi ngộ (trả công) không dựa việc thực cá nhân Khuyến khích người lao động phát triến kỹ khác chun mơn hóa lĩnh vực chun mơn hẹp Thưởng cho người lao động học tập hiểu biết nhiều kỹ đa dạng - Mở rộng tối đa quan hệ với nhà cung cấp khách hàng: làm cho người lao động quan hệ trực tiếp với nhà cung cấp khách hàng Đối xử với nhà cung cấp biến họ thành thành viên đầy đủ tổ chức - Thông tin huấn luyện lất người lao động: không đối xử với người lao động dựa nguyên tắc ‘'nhu cầu biết”, tức biết thơng tin cần thiết để hồn thành nhiệm vụ họ mà thôi, nhiều Tin tưởng người lao động với liệu thô huấn luyện họ cách sử dụng thơng tin để thực việc phân tích riêng họ để họ tự định Đe tạo môt cấu trúc tổ chức với đặc điểm trình bày cần thực bước sau: - Xác định mục tiêu chiến lược, phân tích lợi cạnh tranh chủ yếu để đạt tới mục tiêu - Xác định trình chủ yếu, trọng vào điều cốt yếu để đạt tới mục tiêu - Tổ chức dựa vào q trình khơng dựa vào chức Mỗi q trình nên liên kết nhiệm vụ có liên quan để đạt tới sản phẩm dịch vụ cho khách hàng - Loại bỏ tất hoạt động khơng tạo giá trị gia tăng khơng đóng góp vào việc đạt tới mục tiêu chủ yếu - Giảm tối đa cán phận chức năng, giữ lại phải giữ cho tài chủ yếu quan trọng - Bố trí nhà quản trị thành đội người chủ thực trình Phát triển đội đa chức để thực trình 180 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Xác định mục tiêu thực cụ thể cho q trình - Mở rộng quyền thơng tin cho người lao động để đạt tới mục tiêu - Thay đồi hệ thống huấn luyện, đánh giá việc thực hiẹn nhiệm vụ, trả công, lập ngân sách để hỗ trợ cấu trúc gắn chặt chúng với thoả mãn khách hàng 7.4 Đưa thay đổi Việc triển khai thực chiến lược, đặc biệt chiến lược thường với thay đổi Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ đề thay đổi lộ trình thực để xử lý nhũng tình xảy trình thực Các doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian, nỗ lực nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược sau lại để chiến lược bị thất bại triển khai thực khồng Ví dụ, sau nhiều làm việc với cố vấn mà doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đến định cần có cấu tổ chức Và sau họ đưa cấu mà suy nghĩ khơng nghĩ đến phản đối xảy từ phía cơng nhân viên người phải vận hành cấu Phương cách đưa thay đổi quan trọng nội dung điều thay đổi Ví dụ, hãng Xerox phải hai năm để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên cồng nghệ họ Muốn đề sửa đổi đắn nói chung phải thực bốn bước tổng quát sau: ■ị- Bước 1: Dự báo phản đối xảy Bước 2: Làm giảm bớt phản đối tiềm ẩn ị- Bước 3: Làm giảm phản đối thực tế 4- Bước 4: Thiết lập lại nguyên trạng 7.4.1 Dự báo phản đối xảy Một điều quan trọng sống trước đưa thay đồi, ban lãnh đạo phải dự đoán phản đối xảy thay đổi Có phản đối người ta nghĩ thay đổi dẫn đến đe doạ việc làm, địa vị quyền lực họ, đơn giản họ không muốn đảo lộn nguyên trạng Nguyên trạng tình hình cân bằng, lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại thay đổi QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 181 Có thể xảy phản ứng rõ rệt Một phản ứng dễ thấy chấp thuận thay đổi Những hình thức thơng thường khác thuộc hai hình thức phản dối Thứ nhất, phản đối mặt cùa công nhân viên Trong trường hợp này, công nhân viên tỏ thái độ khơng hài lịng với thay đổi chống lại cách thẳng thừng Thứ hai, phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận Sự phản đối tiêu cực xảy công nhân viên phản đối thay đổi, song bề họ tỏ chấp thuận thay đổi Những người phản đối tiêu cực thường xử cách khôn khéo để ngăn ngừa vơ hiệu hóa thay đổi < Mặc dù việc xác định xác mức độ phản ứng đề xuất thay đổi gợi mở nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có suy xét điều xảy Vì thay đổi lớn thường khiến doanh nghiệp cố gắng xa so với tình hình nguyên trạng chúng thường gặp phải phản đối nhiều Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực việc theo cách thức định lâu dài khả gặp phải phản đối lớn Ban lãnh đạo trù tính mức độ phản đối thay đổi đó, nhờ sử dụng phương pháp dự báo thu thập liệu khác Ví dụ, tiến hành điều tra phiếu thăm dò, vấn quan sát Có thể cảm nhận mức độ phản đối cách đơn giản trao đổi lắng nghe ý kiến công nhân viên Có số cách mà ban lãnh đạo sử dụng để giảm bớt phản đối trước đưa thay đổi trình thực thay đổi 7.4.2 Làm giảm bớt phản đối tiềm ẩn Một cách tốt giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước định thay đối giải thích trước thực định thay đổi cho cồng nhân viên hiểu làm cần thiết có lợi Nói chung, nguyên trạng xác lập lực tác động xung quanh tình hình thời Một số lực thiên thay đổi, số lực khác cản trở thay đổi Điều tạo trạng thái cân hay gọi nguyên trạng Sự chuyển dịch theo hướng tạo thay đổi xảy lực nói điều chỉnh Nói cách khác, ban lãnh đạo giảm lực cản trở khả việc thay đồi chấp nhận tăng lên 182 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Một phương pháp khác để làm giảm bớt phản đổi tiềm ẩn kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều vào việc đưa thực thay đổi cụ Phương pháp thường gọi “chia sẻ quyền lực” “chung sức thay đối” Ngược lại, việc đưa định thay đổi cách đơn phương thường gây thái độ phản đối mạnh mẽ Ngồi cịn có phương pháp khác giúp giảm bớt phản đổi tiềm ẩn Ví dụ phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu nhóm, vịng trịn địa vị Phần lớn phương pháp sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu cần thiết phải thay đổi tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực thay đổi nhằm giảm thiểu phản đối họ 7.4.3 Giảm bót phản đối thực tế Neu ban lãnh đạo nhận diện mức độ, chất nguồn gốc phản đối tiềm ẩn làm việc để giảm bớt phản đối mức độ phản đối giảm đến mức thấp Tuy vậy, có khả xảy phản đối Ban lãnh đạo cần xử lý phản đối bước chấp thuận Điều quan trọng ban lãnh đạo phải nhận thức thái độ phản đối cơng nhân viên đương nhiên nói chung khồng tránh khỏi Một cách xử lý phản đối diễn cách tự nhiên Sau thời gian ngắn, phản đối qua Khi mức độ phản đối không đáng kể dự kiến thời, ban lãnh đạo mắc phải sai lầm nghiêm trọng họ điều chỉnh lại thay đổi có số người lúc đầu có thái độ chống đối Có cách để ban lãnh đạo vượt qua phản đối công nhân viên đưa thay đồi phải đảm bảo cho thay đổi đưa cách vững tin Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa thay đổi giải pháp cho tình có vấn đề vướng mắc Sự vững tin ban lãnh đạo trước định thay đổi làm cho cơng nhân viên n tâm Thậm chí sau đưa định thay đổi làm giảm phản đối cùa công nhân viên cách tạo điều kiện cho họ tham gia thâm nhập vào tình giải vấn đề Mục đích việc kêu gọi cơng nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi có tham gia việc thực định thay đổi Để giảm bớt phản đối thực QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 183 tế cần ý sổ điểm sau: a Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để đề định thay đổi gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đổi thực tế Phong cách lãnh đạo tích cực mà tiêư cực Khi làm giảm phản đối bàng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn để ép buộc cơng nhân viên chấp nhận định thay đổi (phong cách độc đốn) Mặc dù nói chung phong cách nên sử dụng nhất, song thích hợp đề thay đổi lớn đáng kể Ví dụ, cần phải có thay đổi quan trọng thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, vấn đề nhân nói chung Các chiến lược biến chuyển thường gây phản đối mạnh mẽ thường cần phải có bàn tay đạo cán quản trị chuyên trách lĩnh vực thay đồi Những cán thường phải đoán biết cách sử dụng quyền hành cần thiết Để triển khai thực định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo cho thu hút tham gia nhiều người Sự tự nguyện tham gia cơng nhân viên thường có giá trị ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành cách miễn cưỡng b Giải mâu thuẫn Thái độ phản đối thực định thay đổi biểu hình thức mâu thuẫn gay gắt Sự mâu thuẫn biểu thái độ phản đổi tích cực mang tính thẳng thừng có chuẩn bị Nguồn gốc mục đích tổ chức cá nhân mục đích cá nhân khác nhau, có mâu thuẫn với Muốn khắc phục mâu thuẫn vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp Có năm kiểu phong cách tạo thành kết hợp mức độ hợp tác mức độ độc đoán cán quản trị, là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thỏa hiệp, người cộng tác Thứ nhất, người ganh đua người độc đốn cao có tinh thần cộng tác yếu Họ người thiên quyền lực có thái độ ăn thua cách giải mâu thuẫn Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, dọa nạt cưỡng Điều làm cho tranh giành thêm trầm trọng mà không mang lại giải pháp có tính xây dựng chấp nhận Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác mức độ độc đoán thấp Họ tỏ thái độ thờ khước từ đưa kiến Phong 184 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG cách thích hợp tình mâu thuẫn có tương đối ý nghĩa cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo triển vọng cần thu thập thêm thông tin Thứ ba, người hồ giải người có độc đốn thấp tinh thần cộng tác cao Đơi phương pháp giải êm xi cho thấy phải quan tâm đến mục đích cá nhân Tuy vậy, hồ giải thích hợp nhiều tình cần thiết phải giữ vững hồ đồng Thứ tư, người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác mức độ độc đoán mức trung bình Phong cách dẫn đến dung hồ mức độ thắng, thua người tham gia Mặc dù dẫn đến giải pháp chưa thật hồn hảo, song phương pháp thực tế có khả mang lại kết khoảng thời gian cho phép Thứ năm, người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác mức độ đoán cao Họp tác phương pháp giải vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hóa mục đích, quan niệm, thái độ tình cảm người khác nhìn nhận mâu thuẫn hội để đóng góp xây dựng Bất kỳ phương cách phong cách nêu áp dụng để giải mâu thuẫn Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải mâu thuẫn cho đúng, phù họp với tình mâu thuẫn cụ thể Mâu thuẫn nội tổ chức mang tích chất phá hoại xây dựng vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng Nếu khơng xử lý mâu thuẫn gây tác động phá hoại công nhân viên làm việc không hiệu bỏ việc Ảnh hưởng tích cực mâu thuẫn gồm: - Mâu thuẫn làm cho người có thêm nghị lực Thậm chí khơng phải kết mâu thuẫn có tính xây dựng thức tỉnh người làm cho họ động não - Mâu thuẫn thường khiến người phải tìm tịi giải pháp Sự tìm tịi dẫn đến việc làm rõ thực thay đổi cần thiết tổ chức - Vì mâu thuẫn hình thức giao tiếp nên việc giải mâu thuẫn mở kênh giao tiếp mới, lâu dài QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 185 - Mâu thuẫn thường cho phép giải tỏa căng thẳng bị kiềm chế làm cho cá nhân tập trung vào việc thực bổn phận hàng đầu họ - Mâu thuẫn tạo kinh nghiệm giáo dục thực chỗ người can dự nhận thức thông hiểu nhiều chức nhiệm vụ “đối phương” 7.4.4 Thiết lập nguyên trạng Bất luận phương pháp sử dụng để xử lý phản đối thay đổi phương pháp cuối ban lãnh đạo phải tạo hoà đồng thiết lập lại nguyên trạng Nguyên trạng cũ đổi khác với thay đổi đề ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng nguyên trạng chấp nhận Neu Ban lãnh đạo phải ép buộc cơng nhân viên chấp nhận thay đổi có lẽ cần phải củng cố thêm lập trường Ví dụ, cán quản trị thuê để thực chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang quan khác (theo nguyện vọng họ định hãng), sau thực xong định thay đổi, cán quản trị có hội tốt để tạo nguyên trạng hài hồ Ngay phản đối khơng đáng kể ban lãnh đạo cần thiết lập lại ổn định nguyên trạng chấp nhận Việc giải tốt mâu thuẫn tạo điều kiện để đề thực thay đổi khác tương lai Tuy nhiên, ban lãnh đạo lúc thành công việc đưa thay đổi giải mâu thuẫn Nếu thay đổi đột ngột thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả thành công hay khả tồn hãng ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi chiến lược 7.5 Đánh giá điều chỉnh chiến lược trình triển khai Xây dựng chiến lược q trình động Nó phải tạo điều kiện để phát triển chiến lược hữu hỉệu Ngay đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức phải có sửa đổi chiến lược theo định kỳ cần tránh sửa đổi lớn mang tính chất ạt Nhưng cần phải xem xét cần thịết phải làm tình bắt buộc Giai đoạn thực chiến lược hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược Nhiều kế hoạch chiến lược tỏ hoàn toàn logic phù hợp chúng thực cách hiệu nguyên nhân khơng đủ nguồn lực nguồn lực khơng 186 QN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG thích hợp, chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với kế hoạch cũ nhiệm vụ đề trước đấy, phản đối công nhân viên hệ thống thông tin yếu Khi thời gian, công sức chi phí bỏ để thực chiến lược gần đạt tới kết kỳ vọng ban lãnh đạo cần đánh giá lại cách cặn kẽ kế hoạch chiến lược Cần kiểm tra vấn đề cụ thể xem xét phù hợp mục tiêu đề ra, thay đổi bối cảnh môi trường chiến lược Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược phát sinh vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau đánh giá cặn kẽ nhận thấy chiến lược mang lại nhiều lợi ích so với chiến lược ban đầu thực QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 187 TÓM TẮT CHƯƠNG Trước thực chiến lược định, cần rà soát lại số yếu tố: (1) mục tiêu chiến lược Mục đích quan trọng bước đảm bảo người chịu trách nhiệm triển khai thực kế hoạch nắm bắt xác nội dung chiến lược, lý theo đuổi mục tiêu tương ứng gì; (2) chương trình, ngân sách thủ tục: có thích hợp cho việc triển khai chiến lược; (3) điều chỉnh cấu tồ chức: cấu trúc xác định dạng tổ chức, tạo giới hạn số hoạt động Cấu trúc đơn giản: thường thấy tổ chức sản xuất kinh doanh chủng loại sản phẩm đơn giản, hẹp dạng tổ chức quyền định tập trung hóa cách cao độ Có chun mơn hóa nhiệm vụ Cấu trúc theo chức năng: phù hợp với doanh nghiệp có sản lượng lớn, có chủng loại sản phẩm dịch vụ hẹp có liên hệ với Đặc điểm cấu trúc nhóm hoạt động chun mơn hóa theo chức Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược việc hình thành cấu trúc tổ chức sở đơn vị kinh doanh chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược phận tổ chức Cấu trúc theo ma trận kết hợp hai tuyến quyền lực tổ chức: theo chiều dọc từ nhà quản trị theo chức theo chiều ngang từ nhà quản trị chương trình, dự án Cấu trúc theo chiều ngang có đặc điểm sau: (1) Tổ chức dựa trình khơng phải dựa nhiệm vụ, (2) giảm tầng nấc trung gian quản lý, (3) sử dụng đội để quản lý tất thứ (4) khách hàng dẫn việc thực nhiệm vụ, (5) thưởng cho việc thực nhiệm vụ theo đội, (6) mở rộng tối đa quan hệ với nhà cung cấp khách hàng, (7) Thông tin huấn luyện tất người lao động 188 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 7 Một điều quan trọng sống trước đưa thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đoán phản đoi xảy thay đổi Một cách tốt giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước định thay đổi giải thích trước thực định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm cần thiết có lợi Một phương pháp khác để làm giảm bớt phản đối tiềm ẩn kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều vào việc đưa thực thay đổi cụ thể Để giảm bớt phản đối thực tế cần ý số điểm sau: (1) Nên sử dụng phong cách lãnh đạo cho thu hút tham gia nhiều người Sự tự nguyện tham gia cơng nhân viên thường có giá trị ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành cách miễn cưỡng; (2) Cách giải mâu thuẫn phù hợp Có năm kiểu phong cách tạo thành kết hợp mức độ hợp tác mức độ độc đốn cán quản trị, là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thỏa hiệp, người cộng tác 10 Nguyên trạng cũ đổi khác với thay đổi đề ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng nguyên trạng chấp nhận 11 Ngay đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức ràng phải có sửa đồi chiến lược theo định kỳ Cần tránh sửa đổi lớn mang tính chất ạt Nhưng cần phải xem xét cần thiết phải làm tình bắt buộc Giai đoạn thực chiến lược hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 189 ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Giải thích mối quan hệ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng thành công việc triển khai chiến lược? Liên hệ với doanh nghiệp anh/chị Vấn đề giải mâu thuẫn trình triển khai chiến lược Liên hệ với doanh nghiệp anh/chị Tại cần phải điều chỉnh chiến lược trình thực hiện? ... thay đổi chiến lược 7. 5 Đánh giá điều chỉnh chiến lược trình triển khai Xây dựng chiến lược trình động Nó phải tạo điều kiện để phát triển chiến lược hữu hỉệu Ngay đề xuất kế hoạch chiến lược ban... vụ quan 178 QUÂN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG trọng thực thông qua quan hệ này, điều làm cho người lao động mơ hồ nghĩa vụ họ nhà quản trị Thứ hai, bất đồng nhà quản trị theo dự án nhà quản trị theo... doanh chiến lược địi hỏi nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn nhiều chức khác nhau, hội tốt cho việc huấn luyện phát triến nhà quản trị cấp cao Cuối nhà quản trị đơn vị kinh doanh chiến lược uỷ