LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP
Khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ có nguồn gốc từ các cuộc chiến tranh, nơi nó được hiểu là cách thức vận hành và tổ chức các nguồn lực, phương tiện để đạt được mục tiêu chiến thắng.
Chiến lược là một thuật ngữ có nguồn gốc từ Hy Lạp cổ đại, bắt nguồn từ "Strategos" với nghĩa là tổng thể Ban đầu, thuật ngữ này xuất hiện trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là "khoa học về xây dựng và điều khiển các hoạt động quân sự" Theo thời gian, chiến lược đã được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời
Trong tiếng Việt, "chiến lược" được hình thành từ hai từ: "chiến," liên quan đến chiến đấu và tranh giành, và "lược," có nghĩa là mưu tính Do đó, thuật ngữ "chiến lược" mang ý nghĩa về những kế hoạch và mưu tính nhằm mục đích chiến đấu và quan trọng hơn là để đạt được chiến thắng.
Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc áp dụng chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra một định nghĩa khái quát hơn về chiến lược.
Chiến lược là một mô hình tích hợp các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ, nhằm đảm bảo sự liên kết và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Theo Alfred D Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức và lựa chọn phương thức hành động cùng với phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Cùng quan điểm, William F Glueck (1976) định nghĩa chiến lược là một kế hoạch toàn diện, có tính thống nhất và phối hợp nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Theo James B Quinn (1980), chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và hành động của một đơn vị thành một tổng thể thống nhất và liên kết chặt chẽ.
Giáo sư Michael E Porter nhấn mạnh rằng chiến lược cạnh tranh gắn liền với sự khác biệt Điều này có nghĩa là việc lựa chọn một chuỗi hoạt động độc đáo nhằm tạo ra giá trị riêng biệt cho doanh nghiệp là rất quan trọng.
Ngày nay, chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với mọi tổ chức, bao gồm các mục tiêu, chủ đích và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần chú trọng không chỉ đến các kế hoạch ngắn hạn mà còn đến các vấn đề dài hạn Việc này giúp tận dụng cơ hội, giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp Những tư duy này được gọi là tư duy chiến lược.
Chiến lược là kế hoạch tương lai của doanh nghiệp, mô tả cách thức hoạt động và tạo ra viễn cảnh tươi sáng Nó giúp doanh nghiệp đối phó với những vấn đề không thể dự đoán và những thách thức không thể biết trước.
Chiến lược là tập hợp các hành động có kế hoạch nhằm đạt được tầm nhìn của công ty Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là đáp ứng nhu cầu thị trường và giải quyết các vấn đề xã hội thông qua việc sản xuất hàng hóa Các giải pháp chiến lược mang tính định hướng giúp công ty hướng tới mục tiêu dài hạn Chiến lược được xây dựng dựa trên nguồn lực nội tại, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài và được lựa chọn theo quy trình khoa học.
Theo Hoàng Đình Phi, chiến lược là tài liệu quan trọng cho bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn, thường kéo dài trong 5 năm Tài liệu này cũng xác định nguồn lực cần thiết và các giải pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong luận văn này, tác giả lựa chọn định nghĩa về chiến lược cùng với các công cụ xây dựng chiến lược được giảng dạy cho nhiều thế hệ học viên cao học Những nội dung này được hướng dẫn qua các tài liệu giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững, thuộc Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống.
1.1.2 Chiến lược phát triển của tổ chức
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều loại chiến lược khác nhau tùy thuộc vào quy mô và ngành nghề, bao gồm chiến lược phát triển tổng thể cho từng giai đoạn (thường từ 5 đến 10 năm), chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, sản xuất, marketing, bán hàng và văn hóa Mục tiêu chính của việc xây dựng và thực hiện các chiến lược này là đảm bảo sự tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mọi tổ chức hành chính, dù là công lập hay đơn vị sự nghiệp có thu, đều cần xây dựng các chiến lược phát triển theo từng giai đoạn Điều này không chỉ giúp định hướng mục tiêu mà còn tạo động lực phấn đấu cho tất cả các thành viên trong tổ chức.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ:
Theo Theo Anthony, xây dựng chiến lược là quá trình xác định mục tiêu doanh nghiệp, điều chỉnh mục tiêu khi cần thiết, và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Điều này bao gồm việc thiết lập các chính sách để quản lý thành quả hiện tại và tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
Theo Denning cho rằng việc xây dựng chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh tương lai, liên quan chặt chẽ đến trạng thái sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, cũng như mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên và công việc kinh doanh.
Xây dựng chiến lược phát triển là quá trình tư duy nhằm tạo ra các chiến lược dựa trên nghiên cứu và dự báo các nguồn lực nội tại cũng như yếu tố ngoại tại tác động đến doanh nghiệp Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, mục đích chung của việc xây dựng chiến lược vẫn giữ nguyên Theo đó, xây dựng chiến lược phát triển được hiểu đơn giản là xác định các mục tiêu của tổ chức và đưa ra các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó.
Xây dựng chiến lược mang lại cho doanh nghiệp cái nhìn cụ thể để hành động hiệu quả Nó giúp tổ chức trả lời các câu hỏi quan trọng như: Làm cái gì? Làm như thế nào? Làm khi nào và ai sẽ thực hiện? Nhờ đó, tổ chức có thể hình dung rõ ràng phương hướng và cách thức thực hiện chiến lược.
1.2.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược phát triển
Xây dựng chiến lược phát triển là bước quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi tương lai thông qua việc cụ thể hóa các chiến lược và chính sách thành các mục tiêu hành động trong một khoảng thời gian nhất định Những mục tiêu này sẽ được thể hiện rõ trong các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị và ngân sách, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận.
Xây dựng chiến lược phát triển giúp giảm thiểu sự chồng chéo và lãng phí trong hoạt động, từ đó tạo cơ sở phân bổ và tối ưu hóa nguồn lực Qua việc lập kế hoạch phân bổ nguồn lực dựa trên giá trị sử dụng và khả năng hiệu quả, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa vốn đầu tư Thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tránh lãng phí tài nguyên, đồng thời thiết lập các mục tiêu tiến bộ và khả thi.
Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi từ các yếu tố bên ngoài là cần thiết để định hướng tổ chức một cách hiệu quả Những biến động của môi trường và các yếu tố nội bộ có thể cản trở việc thực hiện kế hoạch, do đó, việc thích nghi với những thay đổi này là rất quan trọng.
Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển
Xây dựng chiến lược phát triển là nền tảng quan trọng giúp nhà quản trị định hướng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Trong quá trình này, doanh nghiệp cần đánh giá các yếu tố nội bộ như nhân sự, tài chính và sản xuất Nếu không xác định rõ bản thân, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu tương lai Bên cạnh đó, việc phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô và ngành cũng rất cần thiết, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về tình hình và vị thế của mình.
Một chiến lược phát triển hiệu quả giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường Trong bối cảnh hiện nay, sự thay đổi là điều tất yếu và việc không nắm bắt xu hướng có thể dẫn đến sự phá sản nhanh chóng Tuy nhiên, quyết định thay đổi hay kiên định với những lựa chọn trước đó là một thách thức lớn cho các nhà lãnh đạo Nếu doanh nghiệp xác định được mục tiêu rõ ràng và xây dựng chiến lược hợp lý, mọi quyết định sẽ trở nên dễ dàng hơn, giúp doanh nghiệp đi đúng hướng.
Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quy trình phức tạp với nhiều bước thực hiện Các doanh nghiệp có thể áp dụng từ 4 đến 9 bước khác nhau, nhưng tất cả đều tuân theo 5 bước cơ bản Những bước này giúp đảm bảo tính hiệu quả và khả năng thực thi của chiến lược.
Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Phương Đông,
2013) 1.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược phát triển là quá trình thiết lập một kế hoạch toàn diện cho hoạt động doanh nghiệp, bắt đầu từ sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu cụ thể Chiến lược này bao gồm việc đưa ra quyết định cho các mục tiêu và chiến lược dài hạn, nhằm tạo ra bức tranh rõ ràng về tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Mục tiêu là những cột mốc quan trọng giúp hướng đến thành công thông qua các hành động cụ thể mà các nhà quản trị viên mong muốn đạt được trong tương lai Để hoàn thành mục tiêu và quản lý thời gian hiệu quả, việc thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART là cần thiết Nguyên tắc này được xây dựng dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể.
- S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
- A - Achievable: Có thể đạt đƣợc bằng chính khả năng của mình
- R - Realistic: Thực tế, không viển vông
- T - Time bound: Thời hạn để đạt đƣợc mục tiêu đã vạch ra
Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố lý do tồn tại, mô tả giá trị và lợi ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Nó không chỉ xác định mục tiêu mà còn tạo động lực cho các thành viên trong doanh nghiệp suy nghĩ và hành động theo hướng chung mỗi ngày Bản tuyên bố sứ mệnh cần được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và chiến lược để phát huy hiệu quả tối đa.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của nó, và việc phân tích môi trường này giúp đánh giá tiềm năng, thế mạnh và điểm yếu Các yếu tố cần được xem xét bao gồm nguồn lực con người, tài chính, lợi thế cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp, bằng sáng chế, bí mật và năng lực cốt lõi Ma trận SWOT là một công cụ hữu ích để đánh giá tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, giúp nhà quản trị hiểu rõ nguồn lực và khả năng nội tại, đồng thời nhận diện cơ hội từ môi trường bên ngoài để xây dựng chiến lược và phòng ngừa rủi ro.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, như chính sách kinh tế - xã hội, xu hướng phát triển và văn hóa xã hội Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và mối nguy hiểm chiến lược trong kinh doanh Các nhà quản trị cần đánh giá cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, cũng như những thách thức cần đối mặt Cơ hội là những yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát, có thể mang lại tiềm năng thành công, trong khi thách thức là những yếu tố tiêu cực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, phụ thuộc vào biến động thị trường và khả năng ngăn ngừa tổn thất.
1.3.3 Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược là thiết lập các mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược thay thế, từ đó lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất Phân tích chiến lược giúp xác định các hành động cần thiết để công ty đạt được sứ mệnh và mục tiêu đã đề ra.
- Một số những yêu cầu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài trong kinh doanh, cần chú trọng vào việc khai thác các cơ hội và nguồn lực hiện có, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ những hạn chế và khắc phục các điểm yếu có thể xuất hiện Việc này sẽ giúp xác định các giải pháp chiến lược phù hợp trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Để đảm bảo tính liên tục và kế thừa trong chiến lược, các doanh nghiệp cần duy trì sự liên kết giữa các chiến lược mà không có gián đoạn nào Điều này giúp họ theo đuổi các mục tiêu dài hạn một cách hiệu quả Đồng thời, tính kế thừa yêu cầu các giải pháp chiến lược mới phải kế thừa những giá trị tốt đẹp từ các giải pháp trước đó Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp phát huy thế mạnh trong hoạch định chiến lược mà còn giảm thiểu thời gian tìm tòi và đảm bảo khả năng thành công của chiến lược.
Chiến lược cần phải toàn diện và rõ ràng, với tính toàn diện thể hiện qua các vấn đề mà chiến lược đề cập Sự rõ ràng của chiến lược yêu cầu làm nổi bật các vấn đề then chốt như thực trạng doanh nghiệp, bao gồm cơ hội, đe dọa, thế mạnh và điểm yếu Ngoài ra, cần xác định mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ chiến lược và phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
Khi lựa chọn chiến lược, điều quan trọng là phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi Tính nhất quán yêu cầu sự thống nhất giữa các mục tiêu và giải pháp chiến lược, đòi hỏi một tư duy logic trong quá trình xây dựng chiến lược Đồng thời, tính khả thi là yêu cầu cao nhất, cần đảm bảo tất cả các yếu tố phải rõ ràng, toàn diện và nhất quán để chiến lược có thể trở thành hiện thực.
Vào thứ năm, cần xác định rõ mục tiêu ưu tiên, đây là những mục tiêu quan trọng nhất trong các giai đoạn chiến lược Mục tiêu ưu tiên có thể thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm và tình hình từng thời kỳ, bao gồm việc mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hoặc nâng cao tiềm lực nội bộ.
Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kì chiến lƣợc
- Quy trình lựa chọn chiến lƣợc
Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại
Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng nhƣ làm rõ các chiến lƣợc mà doanh nghiệp đang theo đuổi
Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư là giai đoạn quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần xem xét và phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau Điều này giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược phù hợp với từng đơn vị kinh doanh và từng tình huống cạnh tranh cụ thể, từ đó hình thành nên chiến lược kinh doanh tổng thể hiệu quả.
Bước 3: Sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lược của doanh nghiệp trong thời kì xác định
Bước 4: Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn:
Mục đích là đảm bảo chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định là có cơ sở khoa học và khả thi
Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động quan trọng trong tổ chức, nơi mà các thành viên được động viên để chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể Ba công việc chính trong quá trình này bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Bảng 1.1 Các bước thực thi chiến lược THỰC THI CHIẾN LƢỢC
Quyết định quản trị bao gồm việc đề ra mục tiêu thường niên, xây dựng chính sách, phân bổ nguồn lực hợp lý, điều chỉnh cấu trúc tổ chức và phát triển văn hóa công ty.
Triển khai chiến lƣợc trong công tác
Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển
Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin
(Nguồn: Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Phương Đông,2013)
1.3.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Các công cụ hỗ trợ đánh giá và đề ra chiến lƣợc kinh doanh
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng giúp đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, bao gồm điểm mạnh và điểm yếu trong các bộ phận chức năng Công cụ này không chỉ hỗ trợ trong việc hình thành chiến lược mà còn cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các thành tố nội bộ.
- Các bước để phân tích ma trận:
Bước đầu tiên trong việc đánh giá sự thành công của doanh nghiệp là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng, vì chúng có thể ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3 trong quy trình đánh giá là xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh mức độ phản ứng của các công ty đối với chúng, với 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu, 3 là điểm mạnh, và 4 là điểm mạnh lớn nhất trong ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá ma trận cho thấy tổng số điểm không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và điểm thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng điểm đạt 1, điều này cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với các cơ hội và nguy cơ Việc xác định các yếu tố trong ma trận IFE mang tính chủ quan và phán đoán trực giác, mặc dù việc gán trọng số và xếp hạng có phần thực nghiệm.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE (External Factor Evaluation) là công cụ quản trị chiến lược giúp đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, đồng thời thể hiện trực quan và thiết lập mức độ ưu tiên cho các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị trong việc đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài, giúp xác định chúng là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Khác với ma trận IFE, EFE tập trung vào các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
- Các bước để phân tích ma trận:
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng, vì chúng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2 trong quy trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của nó đối với lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3 trong quá trình đánh giá là xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, với 4 đại diện cho phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên tốt, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Tổng số điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng các yếu tố trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và điểm thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Ma trận SWOT, viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp phân tích chiến lược, đánh giá rủi ro và định hướng phát triển.
SWOT Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) Điểm mạnh (Strength) Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST Điểm yếu (Weakness) Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
( Nguồn: Giáo trình “ Quản trị học”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội)
Từ việc kết hợp yếu tố trong 4 ô thành phần sẽ giúp các nhà quản trị có thể phát triển đƣợc 4 loại chiến lƣợc
- Chiến lƣợc SO: là chiến lƣợc sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng
- Chiến lƣợc ST: là chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh để tránh khỏi hoặc giảm bớt trở ngại và thách thức từ bên ngoài
- Chiến lƣợc WO: là chiến lƣợc hạn chế điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài
Chiến lược WT nhằm giảm thiểu điểm yếu nội bộ và ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài, giúp doanh nghiệp duy trì an toàn và ổn định Những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm sự phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, khả năng thích ứng của doanh nghiệp, cũng như các nguồn lực hiện có.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS
Tổng quan về Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS
2.1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS (ALSW) được thành lập vào tháng 5 năm 2014, là công ty con 100% vốn của ALS, với vốn điều lệ 30 tỷ đồng ALSW chuyên cung cấp dịch vụ kho vận tại ba địa bàn chính, bao gồm hệ thống kho ở Mỹ Đình, Gia Lâm và Nội Bài.
Công ty cổ phần Giao nhận Kho vận Hàng không (ALS) được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0102355611, do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, với lần thay đổi thứ 6 vào ngày 17/05/2012.
Các cổ đông sáng lập:
- Tổng công ty hàng không việt nam (VNA)
- Công ty TNHH một thành viên Đầu tư thương mại và Dịch vụ quốc tế (interserco)
Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa nội bài (NCTS) hướng đến việc chuyên nghiệp hóa hệ thống kho vận và dịch vụ hàng không thông qua Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS Công ty sở hữu hệ thống kho tiêu chuẩn với đường nội bộ thuận tiện cho việc ra vào của container, cùng với các loại xe nâng từ 2.5 đến 5 tấn, xe tải từ 1.25 đến 15 tấn, và xe chuyên dụng để chuyển ULD Bên cạnh đó, công ty còn trang bị các thiết bị và công nghệ thông tin quản lý kho, đảm bảo khả năng khai thác lên đến 2.500 tấn mỗi ngày.
Các thông tin cơ bản:
- Tên công ty (tiếng việt): Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS
- Tên công ty (Tiếng Anh): ALS warehouse services company
- Địa chỉ: số 17 đường Phạm Hùng, Phường Mỹ Đình 2, Quận Nam
Từ Niêm, Thành Phố Hà Nội
- Số điện thoại liên hệ: 04.3768.5858
- Email liên hệ: contact.alsw.com.vn
- Diện tích kho bãi và các khu vự kho (Kho nhập, Kho xuất…): tại ICD Mỹ Đình: 7500m2; tại Nội Bài: 43.000m2; tại Gia Lâm: 3.700m2
- Các dịch vụ cung cấp: dịch vụ kho vận, phục vụ hàng hóa hàng không tại kho hàng không kéo dài; thương mại và dịch vụ logistics khác
ALSW cung cấp ba sản phẩm chính: dịch vụ kho vận, dịch vụ hàng hóa hàng không tại kho hàng không kéo dài, và các dịch vụ logistics thương mại khác Trong số đó, dịch vụ kho vận được xem là sản phẩm nổi bật nhất và là chiến lược phát triển bền vững của công ty.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty
Sơ đồ 2.1: Mô hình quản lí của công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS
Nguồn: Công ty TNHH Dịch Vụ Kho Vận ALS (ALSW)
Phó giám đốc Kinh Doanh
Phó giám đốc Khai thác
Trung tâm Logicstics NB Giám đốc
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kho vận và logistics hàng không, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế.
Sứ mệnh của ALS là phát triển các giải pháp logistics hàng không quốc tế được tùy chỉnh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho khách hàng.
Giá trị cốt lõi của chúng tôi bao gồm năm yếu tố quan trọng Đầu tiên, đổi mới là chìa khóa giúp chúng tôi thích nghi và thành công trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi Thứ hai, tinh thần tận tâm với trách nhiệm cao sẽ giúp vượt qua mọi khó khăn để đạt được mục tiêu Thứ ba, tôn trọng khách hàng, đối tác và đồng nghiệp là nguyên tắc hàng đầu, đồng thời chúng tôi cũng tôn trọng các quy định và chuẩn mực đạo đức Thứ tư, sự tin cậy là nền tảng cho các mối quan hệ bền vững, và chúng tôi luôn nỗ lực xây dựng uy tín để nhận được sự tin tưởng từ khách hàng và đối tác Cuối cùng, chuyên nghiệp thể hiện qua sự nhanh nhạy, hiệu quả và am hiểu trong lĩnh vực chuyên môn, đồng thời tuân thủ quy trình và đổi mới liên tục.
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dịch vụ kho vận ALS giai đoạn 2015 - 2017 Đơn vị tính: nghìn đồng
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Trong ba năm qua, hoạt động kinh doanh của công ty đã diễn ra tương đối khả quan với lợi nhuận liên tục tăng trưởng Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc duy trì nguồn ngân quỹ ổn định, từ đó triển khai các chính sách khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên.
2.1.5 Tình hình nhân lực của Công ty Dịch vụ Kho vận ALS
Tổng số lao động của công ty hiện nay là 136 người và được thống kê như sau:
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo phòng ban trong Công ty
STT CHỈ TIÊU Số người Tỷ lệ ( % )
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Bảng số liệu cho thấy Công ty có số lượng lao động đông đảo với sự chênh lệch rõ rệt giữa lao động nam và nữ, trong đó lao động nam chiếm 79,44% và lao động nữ chiếm 21,6% Đặc biệt, bộ phận quản lý chỉ chiếm 21,6% tổng số lao động, trong khi lao động trực tiếp chiếm 79,4% Điều này cho thấy ban lãnh đạo Công ty đã sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế Phần lớn lao động nữ đảm nhận các công việc nhẹ nhàng và khéo léo, trong khi lao động nam được phân công vào các công việc như lái xe và đóng hàng, yêu cầu sức mạnh và sự nhanh nhạy, thể hiện sự sắp xếp hợp lý của ban lãnh đạo.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ trong Công ty
STT Trình độ theo lao động Số người Tỷ lệ (%)
1 Đại học và trên đại học 30 22,1
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Theo bảng thống kê, lao động có trình độ dưới đại học chiếm 77,9% tổng số lao động trong Công ty, trong khi lao động có trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm 22,1% Sự chênh lệch này cho thấy cơ cấu lao động của Công ty đang nghiêng về nhóm lao động chưa đạt trình độ đại học.
79,4% lao động của công ty là lao động trực tiếp, vì vậy trình độ bằng cấp dưới đại học là phù hợp Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, công ty nên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ phấn đấu trong công việc.
Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS nhận thức rõ tầm quan trọng của môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh Mặc dù không thể kiểm soát hoàn toàn các yếu tố này, công ty luôn theo dõi và cập nhật thông tin thường xuyên về các yếu tố vĩ mô Nhờ đó, ALS kịp thời xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp.
2.2.1.1 Các nhân tố kinh tế
Tốc độ phát triển kinh tế thế giới và Việt Nam trong những năm gần đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dịch vụ kho vận và logistics tại Việt Nam GDP của Việt Nam tăng trưởng ổn định, đạt 5.25% vào năm 2012 và 5.42% vào năm 2013, với dự báo năm 2014 duy trì mức khoảng 5.98% Sự phát triển này làm tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ kho vận, đặc biệt tại Hà Nội, nơi có thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao Mặc dù mức lạm phát khoảng 5% có xu hướng giảm trong năm 2015, nhưng chi phí cho dịch vụ kho vận vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp, không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu Thêm vào đó, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong ngành dịch vụ diễn ra nhanh chóng, hứa hẹn mang lại cơ hội phát triển lớn cho dịch vụ kho vận tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hà Nội.
Nền kinh tế toàn cầu đang phục hồi, với Việt Nam nổi bật trong khu vực nhờ phát triển bền vững Trong suốt 20 năm qua, tổng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam không chỉ được duy trì mà còn gia tăng, biến nước này thành điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư quốc tế Điều này đã dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ kho vận ngày càng cao.
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS tập trung vào thị trường dịch vụ kho vận cho các tổ chức và doanh nghiệp trong và ngoài nước hoạt động tại Việt Nam Đối tượng khách hàng chính bao gồm các doanh nghiệp liên doanh, các bộ, sở ban ngành, và các tập đoàn kinh tế lớn của nhà nước, đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước và khối tư nhân tại miền Bắc.
2.2.1.2 Các nhân tố về công nghệ
Trong vài thập kỷ qua, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến các ngành kinh tế, đặc biệt là lĩnh vực dịch vụ và kỹ thuật công nghệ Sự tiến bộ này không chỉ tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế mà còn giảm thời gian làm việc, tạo điều kiện cho người lao động có thêm thời gian nghỉ ngơi và giải trí Internet và các công nghệ truyền thông phát triển đã giúp con người kết nối và hiểu biết lẫn nhau hơn, đồng thời nâng cấp hệ thống giao thông, tiện nghi khách sạn và môi trường sống Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các ngành dịch vụ trong việc tìm kiếm thông tin và khách hàng Cuối cùng, những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật đã dẫn đến sự gia tăng cầu và cung trong lĩnh vực du lịch, kết hợp với dịch vụ kho vận.
2.2.1.3 Các nhân tố văn hoá - xã hội Ở mỗi doanh nghiệp, hay các tổ chức đều có những văn hóa doanh nghiệp khác nhau Do người dân và các doanh nghiệp Viêt Nam chưa có hiểu biết sâu sắc & thói quen sử dụng các dịch vụ, trong đó có việc sử dụng dịch vụ kho vận để phát triển doanh nghiệp và tổ chức của mình dẫn đến Nhu cầu hiện tại chƣa nhiều, nhƣng nó chính là cơ hội lớn cho những năm tiếp theo Mặt khác, do phong tục tập quán của người Việt Nam có tính cộng đồng không cao Làm việc theo nhóm kém Nên muốn phát triển đƣợc doanh nghiệp luôn cần sự đoàn kết, phối hợp đồng đội giữa các cấp Muốn làm đƣợc điều đó thì Hoạt động dịch vụ kho vận chính là sự lựa chọn tối ƣu Dự báo loại hình này sẽ tăng đột biến, Đặc biệt là ở Miền Bắc
Các khu công nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, ngành nghề, địa phương và quốc gia Các yếu tố tự nhiên như địa hình, khí hậu và thời tiết ảnh hưởng đến hoạt động này Hiện nay, sự gia tăng các công ty liên doanh và đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đang thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ kho vận trong các doanh nghiệp và tổ chức.
Việt Nam có quy mô dân số khoảng 90 triệu người (năm 2014), đứng trong số các quốc gia đông dân nhất thế giới Cơ cấu dân số hiện tại cho thấy hơn 27% dân cư sống tại các thành phố và thị xã, và con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong tương lai.
30 tới 45% trong vòng 10 năm tới (15 triệu đến 45 triệu người) Độ tuổi lao động với dân số trẻ rất lớn: trên 55 triệu người
Chất lượng dân số Việt Nam vẫn còn thấp, nhưng nền giáo dục đang dần phát triển và cải tiến dựa trên nền tảng hiện có, trở thành trọng tâm của quốc gia Trong tương lai, Việt Nam sẽ sở hữu đội ngũ lao động hùng hậu với trình độ chuyên môn cao, tạo lợi thế cho sự phát triển kinh tế Đồng thời, kinh tế phát triển cũng thúc đẩy đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng quy mô và hiện đại hơn, trong bối cảnh xu hướng đô thị hóa tại Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng.
Xu hướng gia đình tại thành phố cho con đi du học nước ngoài đang gia tăng, với nhiều người trở về mang theo những mô hình dịch vụ mới, như dịch vụ kho vận ALSW nổi bật là một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ kho vận kết hợp logistics, nắm bắt cơ hội để phát triển khi số lượng và chất lượng khách hàng tiềm năng ngày càng tăng.
Tất cả những điều trên đều có ảnh hưởng tích cực làm tăng nhu cầu về loại hình dịch vụ kho vận này
Các nhân tố về môi trường quốc tế
Ngành dịch vụ là một trong những lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm nhất với các yếu tố quốc tế, do đặc thù cung cấp dịch vụ cả trong và ngoài nước Sự ổn định về an ninh và phát triển kinh tế tạo điều kiện cho ngành dịch vụ tăng trưởng mạnh mẽ, trong khi thiên tai có thể làm tê liệt hoạt động này Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã thúc đẩy đầu tư nước ngoài gia tăng, khiến các doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và hợp tác cùng có lợi Điều này dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao và yêu cầu chất lượng dịch vụ cũng ngày càng tăng.
2.2.1.4 Các nhân tố về chính trị và pháp luật Đất nước ta đang có 1 nền chính trị ổn định nhất trong khu vực và thế giới,với một chính sách mở cửa và hội nhập, muốn hợp tác và làm bạn với tất cả các nước trong khu vực và trên thế giới vì hòa bình, độc lập dân tộc và tiến bộ xã hội, Việt Nam đang chứng tỏ đƣợc mình là điểm đến an toàn, tin cậy và thân thiện nhờ chế độ chính trị ổn định Việt Nam cũng đang rất tích cực hoàn thiện thể chế pháp luật của mình cho phù hợp với xu hương phát triển của đất nước và hoà nhập quốc tế, đặc biệt là hệ thống pháp luật doanh nghiệp, thuế, các loại hình dịch vụ…
Cải cách thủ tục hành chính tại Việt Nam đang diễn ra theo hướng thoáng, mở và đơn giản hóa, nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế Gần đây, chính phủ đã triển khai các gói kích cầu để hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng kinh tế Những nỗ lực này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế và doanh nghiệp, đồng thời gia tăng cơ hội phát triển dịch vụ kho vận.
2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.2.1 Phân tích Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS và các công ty đối thủ cạnh tranh hiện có
Từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xác định rõ ràng tính chủ động trong cạnh tranh, đồng thời chú trọng học hỏi và phát triển để tìm ra những phương thức và thị phần phù hợp nhằm đảm bảo hiệu quả và thành công Hiện nay, theo thống kê, có khoảng 18 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch kết hợp với dịch vụ kho vận, trong đó Hà Nội có 6 công ty.
Bảng 2.4 Danh sách các công ty có dịch vụ kho vận tại Việt Nam
STT TÊN CÔNG TY ĐỊA ĐiỂM
2 Hitachi Việt Nam Hà Nội
3 Dịch vụ kho vận A+ Hà Nội
4 Kho vận quốc tế Vast Hà Nội
9 Đối tác chân thật TPHCM
11 Dịch vụ kho bãi cảng Hải Phòng
16 Hàng hải sài gòn TPHCM
18 Kho vận và dịch vụ thương mại TPHCM
(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty dịch vụ kho vận ALS)
Trong ngành logistics, chúng ta có thể phân chia thành hai nhóm chính Nhóm đầu tiên bao gồm các công ty như Interserco, Dịch vụ kho bãi cảng và Hàng hải Sài Gòn, là những doanh nghiệp có tỷ lệ cổ phần lớn từ nhà nước và được hưởng lợi từ nhiều cơ sở hạ tầng sẵn có, như hệ thống kho bãi tại các vị trí chiến lược Các công ty này chủ yếu tập trung vào dịch vụ logistics trong nước và quốc tế, nhưng chưa chú trọng nhiều đến lĩnh vực kho vận Nhóm thứ hai là những công ty chuyên biệt hoạt động trong lĩnh vực kho vận, cung cấp các dịch vụ đa dạng và chuyên sâu hơn.
Họ dồn toàn lực vào thị trường ngách này nhằm tối đa hoá lợi nhuận
